PIM 8- JOGOS

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Letícia da Silva
A ambiciosa empresa Everest, constituída pelos empreendedores como uma
Sociedade anônima (S/A), de médio porte e caracterizada pela atividade industrial e
comercial de eletroeletrônicos. Iniciou suas atividades no ano de 2021, com o capital
de $2.500.000,00, proveniente de um pesquisador como investimento. Foi proposto
a produção e a venda do produto RPB (Refrigerador Portátil de Bebidas), um
protótipo de um cientista, criado a partir de pesquisas de mercado e concedido aos
investidores para fins de exploração. Uma inovação dada apenas a quatro
empresas do ramo com características de bem de consumo duráveis e nosso único
produto fabricado e vendido.
2-
Com base em estudos e pesquisas das regiões no ano anterior, foi definido na
etapa de planejamento uma capacidade de 14.000 unidades produzidas para o
segundo período, com expansão de mais 14.000 no período seguinte, onde se
iniciaria as vendas. Para isso foi realizada a compra de 28 módulos, baseando-se
na ideia de que cada módulo produz 500 unidades e aquisição de 84.000 unidades
de matéria prima. Em relação a pessoas, contratamos 43 vendedores, que entraram
em treinamento logo no primeiro período, com 6 supervisores, e distribuídos 7 para
a Região 1, 12 para a Região 2 e 15 para a Região 3.
Também foram contratados 44 operários no segundo período e mais 44 para o
período seguinte, o que por um equívoco ocasionou ociosidade no início das
operações, porém foi resolvida nos períodos seguintes com o aumento de produção.
Esses cálculos foram feitos se guiando pela quantidade necessária exata de horas
para cada produto produzido, respectivamente para cada período. Já a equipe de
vendedores foi calculada baseada na quantidade de varejistas e o planejamento de
marketing para cada região. Esses números foram se alterando em cada período de
acordo com as estratégias de nossa empresa e as diferentes anomalias que
aparecem no decorrer dos trimestres.
Escolhemos manter a capacidade produtiva alta, para conseguirmos produzir tudo
que havia sido planejado, porém, ao longo dos períodos ocorreram ociosidade de
MOD e outros em que a produção não foi suficiente.
3-
Nosso RPB, também conhecido como SnowBox, algumas especificações padrões
iniciais: Consumo de energia de 0,37A a 3,25A (220 e 12V), voltagem de 220V
(12V), volume de 4 Litros, alça removível com ajuste, tomada convencional com
adaptador e idealizado inicialmente para bebidas pequenas, de rápido acesso. Ideal
para viagens e locais pequenos da casa. Após o início do período de vendas, foi
possível analisar as diferentes necessidades dos consumidores, e com isso investir
cada vez mais na evolução do nosso produto. Conseguimos identificar os valores
necessários para investir em P&D e conseguir evoluir nosso produto no mercado,
tendo assim mais chances de novas implementações, como por exemplo, aumentar
a capacidade de volume, melhorar a qualidade de refrigeração e controle de
temperatura, novas opções de cores e até mesmo alguns modelos com porta
transparente. Os custos no processo operacional não tiveram muito impacto em
nosso balanço final, pois estávamos sempre um passo à frente do mercado, a todo
momento analisando as notícias e nosso relatório para que os períodos seguintes
tivessem pouco prejuízo. Inicialmente contratamos um pequeno empréstimo para
que nosso fluxo de caixa ficasse estável, possibilitando assim futuras aplicações.
Houve uma boa variação no custo da matéria prima e na demanda, mas isso não
impactou no nosso lucro final. Analisando os relatórios, começamos limitados mas
fomos recuperando nosso lucro gradativamente a cada período, sempre pensando
em todas as métricas, tanto de produção quanto de marketing e propaganda.
4- A Everest atua na Região 1, após profundas análises dos períodos anteriores,
vimos como uma oportunidade de desafio maior, já que esta região apresenta
menor população e menor quantidade de varejistas, tornando a demanda a menor
de todas as regiões, possui também a questão de custo de transporte, onde é maior
que as outras regiões e consideramos o fato da necessidade de alto investimento
em P&D para que surtisse demanda em nosso produto.
Apesar das questões citadas, a Região 1 possui renda per capita, nível cultural e
acesso a tecnologia maior, o que nos possibilitou um grande retorno e chances
maiores de que nossa propaganda atingisse o público com mais eficiência.
Por estarmos em uma região com renda maior, nosso produto ganhou visibilidade
como um RPB de "alto padrão", esse foi um ponto crucial, que acarretou em uma
maior demanda nas outras regiões, principalmente na Região 3.
A região 3 possui uma população elevada em comparação com outras regiões, uso
incipiente de tecnologia, mesmo tendo uma renda menor, gera grande demanda
quantitativa. Devido a menor renda da população, decidimos diminuir o preço do
produto para melhor atender os consumidores, mas apesar disto, não houve
prejuízo, mesmo com o custo do transporte maior, pois nosso planejamento foi
eficaz nessa parte, administrando corretamente todas as áreas.
A Região 2 se tornou uma prioridade menor que as outras, pelo fato de ser uma
região intermediária com altas chances de concorrência e grande oscilação nas
demandas. Percebemos isso após uma programação equivocada de prioridade de
demanda, onde a região 3 necessitava de mais produtos e não tínhamos pois
acabou sendo priorizada a região 2 primeiro. Esse problema foi consertado no
período seguinte e os lucros começaram a aumentar com a Região 1 e 3. Outro
ponto interessante foi que mesmo com a concorrência maior na região 2, nossa
parcela de mercado se manteve maior boa parte dos períodos.
5-
Somos 5 concorrentes no oligopólio, com acesso aos mesmos mercados,
competindo, Gelopar, Gelotec, Intercool, Brasil e a mais criativa, Everest. Na Região
1, junto com nossa empresa, se encontra a Intercool, que finalizou o primeiro ano
com uma capacidade bem abaixo da nossa. Na Região 2, há 2 empresas, a Brasil e
a Gelopar, enquanto na Região 3 se encontra apenas a Gelotec.
Estudando as condições finais do primeiro ano, notamos que foi necessário um
aumento no preço do produto por parte das empresas que mais se destacavam, o
que impactou consideravelmente no lucro final, mas sem afetar suas demandas, já
que era algo necessário por conta de uma falta de matéria prima que ocorreu em
um certo período.
Após ser revelado a localização da cada fábrica, ficou evidente a mudança na
estratégia das empresas, mas nem todas tiveram sucesso, pois a competição por
parcela de mercado aumentou drasticamente. A partir disso, conseguimos manter
nosso produto na média, com base no valor necessário para evoluir nosso produto
com o P&D (cerca de $200.000), junto com a Gelotec e Intercool, o que deixou
evidente quais seriam nossos maiores concorrentes.
Houveram vários eventos que atrapalharam um pouco o mercado, mas
conseguimos nos prevenir baseados nas notícias do E-news e em nosso
planejamento anterior.
Logo no primeiro período foi noticiado uma oscilação cambial que provavelmente
haveria uma alta no preço da matéria prima, com isso decidimos aumentar nossa
capacidade para mais 14.000 unidades e foi adquirido mais 4.000 unidades de MP.
Quando um grande fornecedor internacional ofereceu às empresas do setor, alguns
lotes de matéria prima, através de leilão, arrematamos sem competição, já que
nenhuma outra empresa entrou no jogo, o que nos ajudou a economizar no período
seguinte. Talvez se as outras empresas tivessem arriscado um pouco mais nessa
parte, teriam mais chances no futuro, por conta de vários altos e baixos que
aconteceram no valor da matéria prima e pelo apagão que ocorreu nos últimos
períodos.
No 4° período ocorreu uma negociação sindical, nos foi dada a proposta de reajuste
em alguns aspectos. Negociamos os valores de 180,00 em Plano Coletivo de
Seguro Saúde, 4% de Recomposição Salarial e 2% de Programa de Participação
nos Resultados. Nos foi dada uma nova proposta de 230,00 e respectivamente 5%
e 2%.
Fizemos uma contraproposta, aceitando as porcentagense alterando apenas o
Plano de Saúde para 200,00 e essa proposta foi aceita no final, onde nossa
empresa conseguiu assegurar de forma justa, se importando com nosso pessoal e
ao mesmo tempo cuidando dos valores da empresa.
Foi possível analisar que cada uma tinha um propósito diferente, mas nem todas
conseguiram alcançar seus objetivos, seja por falta de planejamento ou por
dificuldade na gestão. Mas a Everest deixou claro seus impactos no mercado a cada
período que se passou.
6-
A Everest obteve ótimos resultados, mesmo com alguns prejuízos iniciais. Antes de
iniciar, focamos muito no planejamento para que a empresa conseguisse se
recuperar de quaisquer que fossem as ameaças, isso nos ajudou, e também nos
ensinou que a análise é a ferramenta mais importante para atingir nossos objetivos.
Conseguimos estabelecer uma boa posição principalmente ao que se refere a
parcela de mercado, no período 8 possuíamos 32,67%, da parcela total, vale
ressaltar também que neste período possuía 37,03% da parcela na região 1, onde
desde o início foi nossa prioridade, alcançamos também 31,18% na região 2 e 31,56
na região 3. Enquanto nossas concorrentes: Brasil obteve 25,23% de parcela de
mercado, Intercool 22,89% e Gelopar 9,81%.
Atingimos uma demanda bem eficaz por conta dos investimentos estratégicos em
Marketing e Propaganda, tivemos uma liderança em participação no mercado na
maioria dos períodos (algo que estava na missão da empresa) e após uma análise
que foi deixada para as empresas no E-news, percebemos que nosso empréstimo
inicial foi imprescindível, comparado às outras empresas, que tiveram alguns
prejuízos em certos período, necessitando até do empréstimo automático por falta
de fluxo no caixa. Nosso Balanço Patrimonial ficou quase o dobro ao final do
primeiro ano, comparado com as outras empresas, mais um ponto positivo em
nossa missão.
As concorrentes Gelotec e Intercool, que estavam evoluindo seu produto ao mesmo
nível que o nosso, rapidamente atualizamos nosso quadro de valores, para que
nosso produto ficasse mais atrativo, e ao mesmo tempo posicionando
estrategicamente nossos vendedores para uma maior visibilidade de nosso RPB
nas regiões com maior demanda. Ao final do Período 8 somente a Everest e
Intercool atingiram o nível 6 de qualidade, o restante alçaram no máximo o nível 4.
Ao final do período 8, no Balanço Patrimonial nossa empresa foi a que melhor se
destacou, tivemos alguns problemas no início por se basear muito no ano anterior, o
que fez que nossa programação de produção fosse um pouco abaixo do real obtido
no primeiro período de vendas, mas depois de analisar todos os dados gerenciais,
conseguimos restabelecer, colocando assim em prática nosso objetivo.
No penúltimo período, identificamos que perdemos uma porcentagem de liderança
na Região 1, isso ocorreu pois acabamos investindo muito na liderança da Região 3,
que estava com uma demanda maior de nossos produtos, saímos um pouco do
foco, mas isso não impactou em nosso objetivo de liderança, já que baseado nas
vendas totais das regiões, a Everest fica no topo de qualquer maneira. Trabalhamos
com bastante ousadia e ambição, algo que faz diferença no mercado atual, junto
com o mais importante, uma gestão analítica.
Segue abaixo nossos desempenhos financeiros no período final em relação a
nossas concorrentes:
Tabela 1 - Balanços e as Demonstrações de Resultados das empresas
7-
Nós, como Everest, buscamos desde o início a excelência no planejamento e em
nossos objetivos com clareza e eficácia, para um retorno certo no futuro.
Nossa missão era disponibilizar ao mercado um eletroeletrônico inovador de alta
qualidade, atendendo às expectativas dos acionistas, gerando oportunidades de
carreira e tornando-se uma empresa de referência por suas práticas e processos de
excelência, além de consolidar a imagem no mercado.
O maior peso em liderança sempre foi na Região 1, o que foi obtido em todos os
períodos, mesmo suprindo a demanda e se destacando na Região 3 também.
Todas as decisões ao longo dos 8 períodos foram com base na visão, colocamos
um peso maior na liderança em lucratividade e crescimento do Patrimônio Líquido, o
que acreditamos ter alcançado pois finalizamos o período 8 com um bom
desempenho nos balanços disponibilizados no E-news.
Nosso foco nos ajudou bastante a sobressair da concorrência, nossos investimentos
iniciais nos ajudaram bastante a manter a empresa firme no mercado e manter o
fluxo de caixa sempre ativo. Houveram alguns prejuízos nos primeiros períodos,
mas já eram esperados pois haveria retorno assim que a operação começasse a
fluir. A imagem da empresa se manteve muito boa, sendo referência forte nas
regiões de menor peso, o que fez a Everest investir um pouco mais nessa situação.
8-
Foi necessário algumas horas de compreensão do manual para chegar a algumas
decisões, no começo foi um pouco desafiador, mas lendo com calma o conteúdo e
listando as informações necessárias, ficou mais claro como tomar cada decisão.
Nos primeiro período de venda, nos baseamos muito no ano anterior, o que nos
prejudicou pois a demanda foi muito maior do que esperávamos, o que impactou em
17.425 perda de vendas por falta de estoque, trazendo alguns valores negativos,
mas depois de analisar nosso planejamento e nosso relatório, foi possível consertar
todos esses prejuízos. O Relatório Gerencial foi nosso maior aliado, com ele foi
possível projetar de forma exata todos os nossos lucros, e mesmo assim acabamos
sempre com mais do que o esperado. Tivemos um pouco de ociosidade, mas fazia
parte dos nossos cálculos, gastamos mais com pessoal, mas nada que impactasse
o resultado final, isso ficou de aprendizado, pois houve demissões no final.
A estratégia era vender mais no meio do ano, onde historicamente era maior o
número de vendas, tendo enfoque na região 1. Quanto ao processo de produção,
ocorreu bem no decorrer dos demais períodos, foi produzido sem maiores
problemas, a quantidade de matéria prima, módulos e mão de obras estavam em
conformidade.
Como indicado no manual, nosso caixa não ficou parado em nenhum período, isso
foi importante para nosso resultado final pois estávamos sempre um período à
frente, e com um valor de emergência, caso fosse necessário, calculamos todos os
indicadores de forma exata.
Toda a matéria prima era comprada seguindo com o aumento sazonal da demanda,
nossa equipe de marketing foi pensada de forma ativa na quantidade de varejistas
disponíveis e nosso nível de propaganda no período e nossa demanda estava
sempre de acordo com as previsões estabelecidas e ajustadas por prioridade,
menos no primeiro período de venda, como foi dito no começo, onde estávamos
testando as variações do mercado, baseado no ano anterior.
9-
A simulação nos ajuda a ter uma ideia de como é toda a operação de gestão de
uma empresa, entrando no papel de várias áreas importantes, o que nos traz
amadurecimento profissional, uma visão mais ampla de um negócio, e também
entendendo melhor a parte financeira.
É imperioso afirmar que devemos levar a simulação como um jogo, onde você
precisa ter vontade de ganhar, outro ponto importante que foi possível observar, é
ter paciência e uma mente mais aberta para analisar claramente tudo o que é
necessário lidar naquele momento.
O jogo é de grande relevância como conclusão de curso, pois requer conhecimento
em várias áreas como logística, Mix de Marketing, planejamento, estratégia
competitiva, economia e mercado.
A Everest concentra seus esforços em fornecer produtos que minimizem o impacto
ambiental, sempre respeitando todas as diretrizes de uma empresa sustentável.
Para isto, investiu continuamente em P&D, promovendo a inovação e a eficiência
energética de seus produtos. Durante os processos de fabricação também são
desenvolvidas melhorias que tem como objetivo reduzir o consumo de energia e
água, diminuir os resíduos e as emissões de carbono, outro cuidado é minimizar o
uso de recursos em toda a cadeia de suprimentos, incluindo aquisições e logísticas.
10- Analisando a Everest no geral,o nosso maior erro foi no início onde nos
baseamos em informações do ano anterior para calcular nossa produção inicial, isso
impactou a nossa distribuição pois não havia produto suficiente para todas as
regiões, principalmente na Região 3, como foi citado anteriormente impactou em
17.425 perda de vendas por falta de estoque, trazendo alguns valores negativos.
Apesar disso, conseguimos recuperar as vendas na região com nossa estratégia de
marketing, outro ponto foi talvez um pouco de ganância, pela alta demanda da
região 3 fez com que nosso foco se voltasse para lá, esquecendo de nossa
liderança na Região 1. Com isso, nosso concorrente acabou tomando uma
porcentagem do nosso espaço de vendas, mas foi consertado no período final.
Esses erros nos ajudaram a entender o quão é importante o Marketing e
Propaganda no momento de realizar a previsão de vendas. Cada análise estratégica
feita nos períodos ajudaram muito no resultado final, e mesmo com esses erros a
empresa se manteve no topo.
11-
Foi um grande aprendizado vivenciar o ambiente competitivo das empresas e
entender como funcionam as estratégias que nós tomamos ao decorrer do jogo,
inclusive com o ganho de informações, experiências e conhecimento que obtivemos.
O planejamento estratégico é crucial para obter resultados concretos, a partir disso
conseguimos traçar caminhos e assim atingir a missão da nossa empresa, de nada
adianta uma missão, sem antes planejar como chegar até ela. Além disso,
aprendemos que os valores, visão e missão são de extrema importância para a
organização se manter no mercado.
A simulação foi uma valiosa ferramenta de ajuda para a direção de uma
organização, pois permite nortear as ações gerenciais de uma empresa,
dentro de um plano previamente determinado e metas, diminuindo
consideravelmente a possibilidade de tomadas de decisões equivocadas, em um
mercado extremamente competitivo.
Foi possível vivenciar várias decisões importantes que farão diferença em minha
vida profissional, e espero ter seguido no caminho certo.