Trabalho Final Estratégia Empresarial

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
 
JOAO VICENTE DE OLIVEIRA JUNIOR 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho da Disciplina Estratégia Empresarial, 
 Tutor: Prof. James Dantas Souza 
 
 
 
 
São Paulo 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
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FICHAMENTO 
 
TÍTULO: Estratégia Empresarial 
 
CASO: Embraer: A Líder Mundial em Jatos Regionais 
 
REFERÊNCIA: GHEMAWHAT, Pankaj. Embraer: A Líder Mundial em jatos Regionais, 
Boston: Havard Business School, 2000. 
 
A Embraer é uma empresa fundada em 1969 pelo Governo Brasileiro em São José dos 
Campos, cidade considerada o centro da indústria aeronáutica brasileira. A empresa idealizada 
por Ozires Silva era promissora e de grande sucesso. Não pagava impostos e tarifas 
aduaneiras sobre matérias-primas, peças e equipamentos no país, e com isso, levantou um 
capital estimado em USD 350 milhões. 
 
A empresa atendeu rapidamente três segmentos da aeronáutica, sendo eles a de aeronaves 
regionais de passageiros, aeronaves de defesa e aeronaves para fins específicos. Teve duas 
aeronaves lançadas até a sua primeira grande criação, o Bandeirante, uma aeronave turboélice 
de 19 assentos, fazendo com que a Embraer exportasse até o final de 1984 a aeronave 
Bandeirante para mais de 12 países. 
 
Iniciaram então a desenvolver uma nova aeronave, o Brasília, um turboélice com capacidade 
para 30 passageiros. Até o fim de 1999, a Embraer vendeu 350 unidades do Brasília. 
Porém, o fim da Guerra fria levou ao cancelamento de bilhões de dólares em programas 
militares, juntamente com um tratado assinado pelos presidentes da época do Brasil e 
 
Argentina, fizeram com que o novo projeto d a Embraer (CBA123) não obtivesse êxito, pois 
teve um custo muito alto, acumulando USD 280 milhões em dívidas para a empresa. 
 
A inflação no país disparou, e atingiu na época uma taxa anual de 37.00 0%, e só ficou sob 
controle após a mudança da moeda brasileira, porém, mesmo assim o Brasil continuou a 
apresentar um grau muito fraco de competitividade internacional. Todos esses aspectos 
fizeram com que as vendas da Embraer sofressem uma queda enorme, unindo um prejuízo 
médio de USD 200 milhões por ano. 
 
O Governo viu como saída a privatização da Embraer, então, em 1994, a companhia CBS 
adquiriu uma participação da empresa com suas dívidas e um acordo de não demitir nenhum 
funcionário no período de seis meses após a compra. A Empresa estava em seu pior momento, 
pagando taxas de juros a cima de 30%. Os novos administradores transformaram uma empresa 
focada em produção e desenvolvimento em uma empresa mais centrada no mercado. 
 
 
 
 
 
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Passados os seis meses do acordo, a Embraer teve de cortar mais de 40% da força de trabalho, 
e funcionários que tinham salário acima do nível de mercado, tiveram cortes nos salários. 
 
Apesar dos cortes, a Embraer sempre manteve bom relacionamento com seus empregados. 
Demorou cerca de 10 anos para que pudessem voltar a fazer novas contratações, e a empresa 
investiu em incentivos para energizar seu pessoal, distribuindo a eles 25% dos dividendos 
pagos aos acionistas, com base no desempenho diante das metas fixadas. Investiram também 
em terceirização e velocidade e qualidade da produção, reduzindo o tempo de produção da 
turboélice Brasília de 14 para 6 meses em um período de 2 anos. 
 
Os prejuízos operacionais foram estancados, porém, o lucro líquido permaneceu zerado. Ao 
final de 1977, a Embraer obteve mais dinheiro dos acionistas controladores, elevando a 
contribuição destes para USD 520 milhões, e também conseguiu fontes de financiamento mais 
baratas, reduzindo a taxa de juros d e 33% para 8%, em 1999. O que faltava a gora para a 
empresa era um produto de sucesso, e sua única perspectiva imediata era o ERJ 145, um jato 
de 50 assentos e dois motores que começou a ser desenvolvido em 1989 pela empresa. 
 
Apesar das dificuldades com o capital, a empresa finalizou a produção da primeira aeronave 
ERJ 145 em 1995, com o empréstimo do BNDES de USD 115 milhões, além de 
aproximadamente USD 100 milhões financiados por quatro parceiros estrangeiros, que foram 
pagos à medida em que as unidades eram vendidas. O jato ERJ 145 estava à frente dos 
concorrentes, causando incômodo a essas empresas, e foi responsável por 60% das receitas da 
Embraer em 1997, tirando a empresa do vermelho no ano seguinte, levando a empresa a 
lançar mais duas versões da mesma aeronave, porém, com grau ele ado de elementos 
comuns. São essas duas aeronaves o ERJ 135, com 37 assentos (entregue em 1999) e o ERJ 
140, com 44 assentos (entregue em 2001). 
 
Como a necessidade do mercado se voltava para a venda de aeronaves regionais com mais 
assentos, a Embraer assumiu o compromisso de completar sua linha, desenvolvendo jatos de 
70 a 110 assentos. Foi criado então, em 2002, o ERJ 170, uma aeronave diferenciada da s 
demais, superando as aeronaves de grandes empresas de fora do país, como a Bombardier e a 
Fairchild. Em seguida, foram lançadas novas aeronaves maiores, sendo a ERJ 190 -200 com 
108 assentos e a ERJ 190-100 com 98 assentos. 
Mesmo com os custos altos de produção dessas novas aeronaves, foi realizada uma análise de 
fluxos de caixa descontado e o resultado foi otimista, mostrando que a Embraer assumiria a 
liderança das vendas tanto no segmento de 61 a 80 passageiros, quanto no de 81 a 110 
passageiros. 
 
Para os parceiros, seria um passo de risco, pois a empresa propôs que os fornecedores se 
responsabilizassem por suas partes do projeto. “Os fornecedores selecionados receberam um 
montante fixo, previamente acordado, por unidade vendida, ajustado pela variação de índices 
de custos relacionados à indústria aeronáutica, mais a maior parte d as receitas da venda de 
componentes de reposição”, segundo o texto. Não havia nenhum compartilhamento de lucros 
ou receitas com os fornecedores. 
 
 
 
 
 
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Surgiu uma grande tensão entre a Embraer e a Bombardier, empresa Canadense fabricante de 
aeronaves. A Bombardier persuadiu o governo canadense a disparar procedimentos na OMC, 
alegando que o PROEX diminuí a os custos para exportação das aeronaves a juros subsidiados. 
A Embraer então entrou com recurso, alegando que o governo canadense subsidiava exportações 
das aeronaves da Bombardier. Após mais de um ano de conflitos, os governos brasileiro e 
canadense deram entrada com pedidos para que a OMC decidisse sobre o desrespeito às suas 
regras quando ao subsídio de exportação das aeronaves d as duas empresas. A comissão decidiu 
que ambas as em presas deveriam diminui r os financiamentos por parte do Governo Canadense e 
pela PROEX. 
Em outubro de 1999, a Embraer anunciou que venderia 20 % das ações
existentes para um 
grupo de companhias francesas. A empresa precisava conquistar maior escala para se 
desenvolver. Restaram para a CBS 69% das ações, e o valor da implicava valorar a Embraer 
em USD 2,4 bilhões. O governo brasileiro aproveitou para diminuir ainda mais sua participação na 
empresa. 
 
A Embraer se transformou de fabricante de aeronaves militares em fornecedora de sistemas de 
defesa inteligentes. Também investiu em transferência de software e tecnologias de sistemas 
para o setor de defesa, além de se envolver com outros sistemas para defesa naval e terrestre. 
O Brasil esteve em suas prioridades, pois estava analisando uma compra multibilionária em 
Dólares de novos caças para o país. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
GHEMAWHAT, Pankaj. Embraer: A Líder Mundial em Jatos Regionais, Boston: Harvard 
Business School, 2000.