pim IV

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA-
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM SEGURANÇA DO
TRABALHO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINA (PIM IV)
 
 
 
Água Boa/MT
2018
UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA-UNIP INTERATIVA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR (PIM III)
Nome: Alessandra Cristina Ferreira Gondim 
RA: 1865401
Nome: 
 Curso: Superior Tecnológico em Segurança 
Do Trabalho 
2º Bimestre 
 
 
 
 
 
 
Água Boa/MT
2018
Melhorar geralmente significa fazer algo que nunca fizemos antes. 
(Shigeo Shingo)
RESUMO
Muitos trabalhadores sentem fortes dores por serem obrigados a trabalhar com posturas inadequadas, por longos períodos, em bancadas desproporcionais, máquinas e/ou locais que foram mal projetados. O objetivo deste estudo científico é avaliar as condições de um setor de trabalho em uma indústria de laticínios com foco na organização do trabalho. A partir da coleta de dados fez-se análise ergonômica do trabalho, tendo como referência o método OWAS de análise postural. Realizaram-se várias observações in loco no setor de recepção de leite da empresa de estudo. A partir dos estudos realizados percebeu-se o quanto o uso da Ergonomia é importante para a realização de tarefas no trabalho, assim se torna necessário utilizar essa ferramenta no processo de organização das atividades. 
A Cooperativa de Laticínios Vale do Mucuri - COOLVAM foi fundada no dia 27 (vinte e sete) de julho de 1947, por um grupo de 29 (vinte e nove) cooperados que buscavam uma maneira mais rentável para o aproveitamento do leite produzido em suas fazendas.No início de suas atividades, a Cooperativa funcionava somente com venda de leite in natura para outras empresas, pois não tinha estrutura industrial montada para a produção de derivados lácteos.
A COOLVAM iniciou em 1986 a industrialização de produtos derivados do leite e hoje comercializa os seguintes produtos: manteiga, queijo mussarela, queijo prato, queijo prato light, queijo parmesão, queijo minas, leite longa vida integral e desnatado, achocolatado, doce de leite, requeijão cremoso, ricota e outros.
Coolvam está localizada no município de Carlos Chagas, na região nordeste do estado de Minas Gerais e foi uma das primeiras cooperativas agropecuárias a surgir nesta região. Sua área de atuação é em todo o Território Nacional. A COOLVAM consolidou sua marca MUCURI no mercado, devido à qualidade dos seus produtos, atendendo a um amplo mercado consumidor. A distribuição dos produtos atinge regiões dos Estados de Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia e Rio de Janeiro.
Palavras-chave: Ergonomia; Análise ergonômica do trabalho; 
Laticínios; Organização do Trabalho. 
Segurança no Trabalho, Riscos Ocupacionais, Indústrias de Laticínio.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................00 2 ERGONOMIA........................................................................................................00 2.1 XXXXXXXXXXXXXX .........................................................................................00 2.2 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX....................................................00 3 BIOLOGIA APLICADA……....................................................................................00 3.1 XXXXXXXXXXX..................................................................................................00 3.2 XXXXXXXXX.......................................................................................................00 4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL...............00 4.1 XXXXXXXXXXXXXXX.........................................................................................00 4.2 XXXXXXXXXX.................................................................................................... 00 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 00 6. REFERÊNCIAS…................................................................................................. 00 ANEXO.......................................................................................................................00
1.INTRODUÇÃO
As organizações possuem grande necessidade de se adequarem ao ritmo do mercado, pois os consumidores estão cada vez mais exigentes, com isso, as grandes empresas têm desembolsado grande parte de sua receita com instrumentos que produzam sucesso quanto à produtividade (SILVA et al., 2014). Segundo Takeda (2010), no contexto atual, as empresas querem cada vez mais buscar espaço no mercado, estão cada vez mais competitivas, buscam produzir grandes quantidades no menor espaço de tempo possível, produtos com boa qualidade e que satisfaçam seu consumidor, consequentemente, para que isso aconteça o trabalhador estará expondo sua saúde, uma vez que através dele as organizações alcançam os resultados esperados. 
Posto isto, entende-se que para alcançar o sucesso em uma organização é intrínseco investir no ser humano, assim se começou a desenvolver técnicas para proporcionar um ambiente de trabalho seguro, a fim de garantir a qualidade de vida do trabalhador (PAES, 2009).
 Corroborando esta ideia, Takeda (2010) postula que neste clima de exacerbada competição, é necessário também focar nas condições do local de trabalho e na saúde dos colaboradores, pois o ambiente de trabalho está passando por grandes transformações atingindo assim, as condições de saúde e segurança do trabalhador. 
Muitos trabalhadores sentem fortes dores por serem obrigados a trabalhar com posturas inadequadas, por longos períodos, em bancadas desproporcionais, máquinas e/ou locais que foram mal projetados. O nível de serviço e sua qualidade, em qualquer organização, está diretamente ligado aos locais de trabalho, estes devem estar ergonomicamente apropriados aos trabalhadores, assim eles realizarão suas tarefas de modo cômodo e seguro, logo seu trabalho se tornará eficiente e eficaz (PAES, 2009). 
Com isso, percebe-se que na indústria de alimentos deve-se ter um cuidado especial com a integridade dos produtos, e isso pode causar problemas psicológicos, físicos e mentais, devido à pressão constante na sistematização das atividades, consequentemente o ritmo de produção será em algum momento afetado pelo surgimento de enfermidades ocupacionais ou pela ocorrência de acidentes (RODRIGUES et al., 2008). A partir dos dados mencionados anteriormente, entende-se que o objetivo deste estudo científico é avaliar as condições de um setor de trabalho das indústrias. 
O artigo levou em conta a análise da Organização do Trabalho em todos os setores da empresa, uma vez que os trabalhos ainda são bem manuais. Deste modo, realizou-se a análise ergonômica do processo produtivo, objetivando a melhoria das atividades realizadas no setor da empresa. O artigo está estruturado em seis seções, sendo que a primeira consiste nesta introdução. Na seção 2 apresenta-se a Revisão da Literatura, contendo a Evolução do Trabalho, Ergonomia, Análise Ergonômica do Trabalho (AET) e o Sistema de Avaliação. Na seção 3, apresenta-se a metodologia utilizada. Na seção 4, a Unidade de Análise, que descreve a empresa e o local de trabalho em questão. Na seção 5, os Resultados e Discussões. E, por fim, a seção em que se encontram as Considerações Finais. 
 2. Revisão de Literatura 
2.1 Evolução do Trabalho
 Desde os primórdios da sociedade o homem fazia uso dos artifícios ergonômicos em suas atividades diárias para otimizar suas tarefas, melhorar suas ferramentas, buscando conforto quando estivessem utilizando-as. Com o tempo, novas técnicas surgiram e aumentou cada vez mais a utilidade dos meios que faziam a interação entre o trabalho e o homem (MORAES; MONT’ALVÃO, 2000). Como advento da Revolução Industrial, muitos trabalhadores passavam grande parte do seu tempo dentro de uma fábrica, realizando tarefas mecanizadas e repetitivas para conseguir alcançar o efetivo de produção determinado.
 De acordo com Vainfas et al. (2010), entre os séculos XVIII e XIX, as formas de trabalho mudaram completamente, vários trabalhadores, entre eles mulheres e crianças, empregavam-se nas indústrias, sob um regime árduo e rigoroso, sem uma legislação específica, a jornada de trabalho ultrapassava 12 horas diárias. Este autor diz que só a partir de 1847, surgiram legislações que restringiam a jornada para 10 horas diárias e em 1950 criaram outra regulamentação para que o trabalho semanal se encerrasse às duas horas da tarde de sábado, ficando o domingo para o descanso. 
Dentro deste cenário, surge a corrente Taylorista, que traz uma nova proposta para a Organização do Trabalho. “Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi um engenheiro norte-americano que iniciou, no final do século XIX, o movimento de administração científica” (IIDA, 2005, p. 8). 
Taylor postulou que o trabalho deveria ser cientificamente analisado de modo que, para cada atividade, fosse determinado o modo correto de executá-la, com um tempo estipulado, usando os instrumentos corretos (IIDA, 2005). Contudo, nada poderia ser deixado a cargo do trabalhador. 
Daí alia-se a engenharia de produção como importante instrumento usado para compreender as lógicas da organização do trabalho, bem como as possíveis consequências que os processos podem gerar nas condições de trabalho (LEITE,2000). 
2.2 ERGONOMIA
A Ergonomia é o estudo da adequação de tarefas realizadas pelo ser humano, neste, o trabalho não envolve situações que só diz respeito a máquinas e equipamentos utilizados para transformar a matéria prima, mas também toda a reciprocidade entre um indivíduo e uma atividade produtiva, portanto envolve tanto os aspectos físicos quanto os aspectos organizacionais (IIDA, 2005).
“A ergonomia surgiu com o objetivo de melhorar a qualidade de vida do homem moderno, despertando assim a atenção de todos” (SOARES et al., 2014). Ela tem grande abrangência, envolvendo atividades de planejamento e projeto, que podem anteceder o trabalho realizado, e aquelas de controle e avaliação que ocorrem no momento em que o trabalho está sendo realizado ou depois da realização deste (IIDA, 2005). Segundo a ABERGO (Associação Brasileira de Ergonomia), Ergonomia é o estudo de um conjunto de interações que o indivíduo faz com outros ambientes em que está inserido, e também a implantação de ensinamentos que visam melhorar a qualidade de vida do ser humano assim como o seu desempenho nas organizações. O Ergonomista coopera para a sistematização de tarefas, organizando-as de acordo com a capacidade de cada pessoa. A primeira associação científica de ergonomia, segundo Iida (2005) foi fundada na Inglaterra, em 1950. Portanto, pode-se dizer que não é algo novo. A partir desses períodos a Ergonomia expandiu-se ligeiramente por diversos países, principalmente no setor industrial. “Em 1974, foi realizado no Rio de Janeiro o I Seminário Brasileiro de Ergonomia, quando diversos pesquisadores brasileiros apresentaram seus trabalhos” (IIDA, 2005, p.7 apud MORAES; SOARES, 1989). Em 1983, foi criada a ABERGO (Associação Brasileira de Ergonomia) (IIDA, 2005).
2.3 Análise Ergonômica do Trabalho
 Através da metodologia AET (Análise Ergonômica do Trabalho) começa-se a nortear as posturas adotadas pelos colaboradores, assim esta ferramenta teve grande importância no desenvolvimento da pesquisa realizada. 
“A AET visa aplicar os conhecimentos da ergonomia para analisar, diagnosticar e corrigir uma situação real de trabalho. Ela foi desenvolvida por pesquisadores franceses e se constitui em um exemplo de ergonomia de correção” (IIDA, 2005, p. 60). Ela é um conjunto de procedimentos produtivos e totalmente interativos, usados para que um problema difícil seja resolvido, isso requer um conhecimento prévio da atividade que se deseja analisar, saber todas as dificuldades encontradas na realização das mesmas, para que se consiga atingir os objetivos esperados (BRASIL, 2002). 
Segundo Jackson Filho (2004), a AET é um modo de pensar e aproximar a realidade das tarefas e não um manual de técnicas ou procedimentos. É intrínseca para a verdadeira percepção de cada parte de adequação do trabalho ao ser humano, transformando assim os métodos de se realizar cada tarefa, por mais simples e corriqueira que pareça.
 De acordo com Wisner (1994), a AET constitui-se de cinco etapas, esta impõe diferentes condições tanto no que diz respeito ao grau de dificuldade quanto na sua importância, são elas: a Análise da demanda e proposta de contrato; Análise do ambiente técnico, econômico e social; Análise das atividades e da situação do trabalho e restituição dos resultados; Recomendações ergonômicas e Validação da intervenção, e eficiência das recomendações.
 O autor diz que a análise da demanda determina o bom entendimento da tarefa solicitada, no fim dessa fase faz-se o contrato, que é o acordo firmado com os colaboradores para que cumpram o que foi combinado no que diz respeito à postura no trabalho, prazos de implantação do projeto e o sucesso nas atividades. Corroborando a ideia de Wisner (1994), Guérin et al. (2001) diz que a demanda é o esclarecimento de determinadas falhas não expostas entre os trabalhadores, que muitas vezes, são controversas. Assim, independente dos problemas identificados, faz-se necessário ensinar, estabelecer novos conceitos para se obter uma análise de demanda eficaz. 
Na análise do ambiente técnico, econômico e social, o ergonomista familiarizar-se-á com pontos que estão fora de sua área de conhecimento, observará fatores internos e externos que interferem de forma geral na empresa, nesta etapa o ergonomista tentará entender de que forma esses fatores interferem em situações corriqueiras no interior da organização (WISNER, 1994).
 Segundo Wisner (1994) a Análise das atividades e da situação do trabalho estabelece o cerne do projeto dos ergonomistas, nessa etapa observam-se os procedimentos e faz-se a explicação de seus pontos, esta fase é observada não apenas os atos de ação, mas também os de comunicação e observação, estabelecendo-se um diagnóstico legítimo. De acordo com Guérin et al.(2001), essa fase refere-se aos múltiplos motivos, que levam em conta tanto as características dos funcionários quanto os da empresa, que podem interferir na atividade de trabalho. 
O quarto passo firma-se nas recomendações ergonômicas faz-se mister orientar, nortear, criar meios de aprendizagem na prática, para que exista uma inovação na conjuntura dos serviços, pode-se também adequar essa situação quando o propósito seja o desenvolvimento de um produto (WISNER, 1994). 
Por fim, é necessário ratificar a proposta, colocar de maneira efetiva as ações apresentadas no projeto, o que segundo Wisner (1994), nem sempre é possível, pois alguns só irão se concretizar em longo prazo e precisa ter a ajuda tanto dos projetistas quanto dos operários. 
 
 2.4 Sistema de Avaliação 
Para realização do estudo, utilizou-se o sistema OWAS (Ovaco Working Posture Analysing Sytem). Segundo Iida (2005) este sistema “foi desenvolvido por três pesquisadores finlandeses ( Karku, Kansi e Kuorinha,1977), que trabalham em uma empresa siderúrgica” (IIDA,2005).
Eles ilustraram através de fotografias as diversas posturas existentes na indústria pesada, conforme apresentado na Figura 1.
A Figura 2 mostra a pressão que a coluna suporta.
 A Figura 3 mostra a classificação das posturas pela combinação da variável (dorso, braços, pernas e cargas). 
FIGURA 1 – Sistema Owas para registro da postura
Fonte: Adaptado de Iida (2005)pela combinação de variáveis
Figura 2
Fonte: Unilever 2016
Figura 3
3. Metodologia 
A pesquisa é de caráter descritivo exploratório, de natureza qualitativa. A partir da coleta de dados fez-se análise ergonômica do trabalho, tendocomo referência o método OWAS de análise postural.
 Foi necessário um profundo conhecimento da empresa, realizaram-se várias observações in loco, em que passou a analisar os vários aspectos ergonômicos existentes, desde a chegada da matéria prima até o encaminhamento para as demais etapas do processo de produção.
 A coleta de dados para a realização da Análise Ergonômica do Trabalho foi feita através de observações da postura dos trabalhadores ao realizarem as tarefas, registros fotográficos, diálogos constantes com os colaboradores e relatórios ergonômicos.
A pesquisa foi realizada em uma busca feita na literatura Iida (2005) sendo a principal fonte de análise do estudo e outros autores especialistas no assunto trabalhado.
 4. Unidade de Análise 
A Empresa atua no ramo de laticínios há vários anos, possui um quadro de funcionários total de 136 funcionários (incluindo pessoal de escritório, motoristas, funcionário de postos de recebimento de leite etc.). A usina possui aproximadamente 50 funcionários.
 A Análise Ergonômica do Trabalho (AET) foi realizada em todos os setores principalmente no setor de produção. 
5. Resultados e Discussão
 De acordo com Slack “todas as operações produzem produtos e serviços através da transformação de entradas em saídas, o que é chamado de processo de transformação” (SLACK et al., 2009, p. 8). 
Slack et al. (2009) ratifica que dentro dos inputs (entradas) encontram-se tanto recursos transformados quanto os de transformação. Os transformados por sua vez, são os que sofrerão alguma mudança em determinado momento (materiais, informação e consumidores). 
Já os recursos de transformação são os que agirão para a conversão dos transformados (instalações, pessoal). Esses inputs passam pelo Processo de Transformação e dão origem aos outputs, que são os recursos de saída. 
Faz-se mister dizer que em todos esses processos encontra-se a inserção da mão de obra humana, tal afirmação leva-se a entender que esta, sofre as maiores consequências e que de fato, elas podem apresentar em algum momento danos irreparáveis. Assim, pensa-se que o melhor método para evitar problemas futuros, é usando os meios ergonômicos para sistematizar o trabalho de forma eficaz, fazendo com que o colaborador produza, gere lucro sem interferir em sua saúde ocupacional.
 A partir dos diálogos descobriu-se que grande parte dos funcionários que trabalham no setor, especificamente os que trabalham na parte da produção de descarregamento de produtos, apresentam problemas crônicos de coluna, o que às vezes causa o afastamento do trabalho por alguns períodos. Outros, apesar de não apresentarem uma doença crônica no local, sentem as vezes, algum incômodo, tanto na coluna como nos braços e pernas.
 A seguir estão apresentados através de fotografias do local, os principais movimentos dos funcionários.
 Através das avaliações, as posturas foram classificadas em uma das seguintes categorias citadas abaixo (IIDA, 2005): 
a) Classe 1: postura que devemos adotar pra para ter um bom desempenho e qualidade;
 b) Classe 2: postura que deve ser verificada durante o descarregamento de cargas; 
c) Classe 3: postura que deve merecer atenção a curto prazo;
 d) Classe 4: postura que deve merecer atenção imediata ao agachar para pegar um peso. 
Essas classificações estão diretamente ligadas as Figuras 3, 4, 5, 6 e 7 das variáveis. 
FIGURA 1 –Vantagens da postura correta
FIGURA 2 – posturas certas e erradas
Figura 3- Cuidado com peso da carga
Figura 4- Postura correta ao levantar peso do chão
Ao carregar um peso do chão, procure agachar afastando as pernas, mantendo coluna ereta, use os músculos da perna e aproxime o peso da linha da cintura, nunca carregue um peso distante da linha da cintura, procura sempre aproximá-lo do corpo, assim você estará preservando a sua coluna.
De acordo com Norma Regulamentadora NR 17 (BRASIL, 2002) as condições de trabalho devem proporcionar segurança, conforto, sanidade física e mental para que o trabalhador desenvolva suas atividades de tal forma que não cause prejuízos a curto, médio ou longo prazo. Os postos de trabalho devem ser totalmente projetados para atender às necessidades de quem executa as tarefas, nos trabalhos que exijam sobrecarga deve haver intervalos para descanso, os níveis de ruído, temperatura e iluminação devem atender a todos os parâmetros estabelecidos na NR 17 (BRASIL, 2002).
 Segundo a NR 17 (BRASIL, 2002), na maioria das vezes, leva-se em conta a necessidade de se produzir em larga escala deixando de lado o conforto do trabalhador em suas devidas posturas nos locais de trabalho. Através das imagens pode-se observar que o colaborador fica em pé para a realização do trabalho. Diante disso, pensa-se que por mais correta que seja a postura nessa posição, a tendência é sempre apoiar o peso em um dos lados do corpo, esquerdo ou direito, quando esse apoio é feito com excesso de peso, torna-se ainda mais prejudicial aos membros, conforme NR 17 (BRASIL, 2002). Esta diz que a postura em pé causa a sensação de peso nas pernas e o surgimento de varizes, dores nas articulações onde o peso do corpo é sustentado, os músculos ficam tensos e vários outros incômodos. 
É notável que as posições e esforços realizados pelo colaborador em questão, levam a crer que com o passar do tempo poderá surgir também, uma doença muito comum para quem faz frequentes e repetitivos movimentos, a LER (Lesão por esforço repetitivo). 
A LER não é uma doença que apresenta rápido desenvolvimento, ela é gradativa e se manifesta durante o período profissional, os seus sintomas podem evoluir, se de antemão as condições de trabalho não forem alteradas, os agravos podem se multiplicar causando outros desconfortos (MUROFUSE; MARZIALE, 2001). Segundo Ribeiro (1997) e Barbosa et al. (1997), existem outros termos que são usados frequentemente para os mesmos sintomas, como LTC (Lesões por Traumas Cumulativos) e DORT (Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho), que são entendidas como desarranjo nos tecidos musculares ocasionados por intensa utilização da força e de constantes movimentos. Estes danos são ocasionados pela biomecânica incorreta dos músculos e nervos transformando-se em dor, cansaço, baixo rendimento nas atividades, comprometendo tanto as atividades profissionais quanto a vivência secular (OLIVEIRA, 2007). Desta forma, percebe-se que o emocional do trabalhador também será abalado, atingindo diretamente suas faculdades cognitivas, uma vez que vários fatores surgirão, tais como constrangimentos, incapacidade na realização de tarefas, desânimo e outros.
 Mesmo que os avanços tenham sido alcançados, continua recorrente a difícil missão de confirmá-la como doença do trabalho e que o funcionário submetido a algum problema deve receber tratamento adequado e medidas concretas (MUROFUSE; MARZIALE, 2001). Para que o problema seja evitado, é de suma importância trabalhar com o sistema de revezamento de pessoal, uma vez que esta prática ajuda o trabalhador a prevenir certos riscos à saúde. Este revezamento é exatamente a variação constante de indivíduos entre os diversos setores da empresa, assim o indivíduo aumenta a flexibilidade e reduz a monotonia nas atividades (SLACK et al., 2009). Outra opção que pode ajudar na qualidade e segurança da tarefa realizada é o trabalho em conjunto. Utilizando essa metodologia, os trabalhadores do setor analisado poderão dividir a carga, fazendo com que esta seja menos prejudicial. Santos et al. (2013) apresentaram em seus resultados que após a análise dos postos de trabalho, sugestões foram apresentadas a empresa para que os mesmos sejam adequados aos colaboradores. Importante observar que após a realização deste estudo, que segue a mesma linha de pesquisa, os autores também apresentaram a empresa pesquisada um diagnóstico para que possíveis melhorias sejam inseridas nos setores principalmente de produção.
6. Estudo sobre Ginástica Laboral 
	As discussões sobre Ginástica Laboral, ainda que recentes, trazem novas possibilidadesquanto à prevenção de danos à saúde do trabalhador. Neste artigo, pretende-se discutir a percepção dos trabalhadores a respeito do impacto de um Programa de Ginástica Laboral em sua saúde. Baseado na literatura sobre organização do trabalho, saúde do trabalhador e Ginástica Laboral, foi construído um modelo que norteou o estudo de caso realizado laticínio, localizada em Vespasiano, Minas Gerais. 
Os dados foram levantados por meio de um questionário aplicado a 194 trabalhadores e a 14 gerentes; de entrevistas a uma amostra de trabalhadores selecionados e de análise de documentos da empresa. Os resultados demonstram que o PGL pode contribuir para melhorar a saúde e a qualidade de vida do trabalhador. Na percepção dos trabalhadores, a Ginástica Laboral ajuda a prevenir doenças, a melhorar o humor, a diminuir tensões e estresse, e consequentemente a aumentar a produtividade. 
Entretanto, observa-se que para que o PGL possa ser efetivo deveria ser associado à organização do trabalho, o que não ocorre nesta empresa. Observou-se também uma precariedade no registro de informações sobre o PGL, o que dificulta o realinhamento do programa às necessidades dos trabalhadores e da empresa.
Para o entendimento da questão saúde-trabalho, parte-se do pressuposto de que esse binômio constitua um processo social, estando direta ou indiretamente relacionado às condições de vida e de trabalho dos indivíduos. Autores como Oliveira et al (1998) e Lima et al (1998) ressaltam que é na situação do trabalho que se deve buscar as causas dos problemas de saúde física e mental dos trabalhadores. Essa realidade requer novas formas de pensar e agir no trabalho. Nesse sentido, os trabalhadores são sujeitos ativos no processo de investigação e de construção do conhecimento sobre saúde e principalmente sobre as diferentes formas de prevenção dos problemas relacionados ao trabalho, constituindo, portanto, fonte de informação valiosa. (Dejours, 1991; Laurell e Noriega, 1989).
 Estudos realizados apontam que o padrão de adoecimento dos trabalhadores está estreitamente relacionado ao modo de organização e de realização do seu trabalho. Está problemática se vê agravada no contexto das grandes e profundas transformações pelas quais passa a economia, implicando, para as empresas, reestruturação dos processos de trabalho, inovações de base tecnológica e novos modos de gestão organizacional. 
Se, no passado, as doenças estavam associadas ao modo de produção taylorista-fordista, que podia levar à alienação do trabalhador, na atualidade, as exigências de multi-qualificação do trabalhador do conhecimento têm sido causa de adoecimento nas organizações. (Oliveira et al, 1998; Chanlat, 1995; Dejours, 1991). No contexto da reestruturação produtiva em curso, a gestão dos recursos humanos assume importância cada vez maior para as empresas atingirem os objetivos de aumento de produtividade e qualidade, com redução de custos. 
Frente a essa constatação, têm-se buscado, dentre outras, abordagens terapêuticas e preventivas, incluindo-se aí os programas de ginástica laboral. (Scopinho, 2000; Dias, 1999). 
1 As discussões sobre Ginástica Laboral - GL - trazem novas possibilidades quanto à prevenção dos danos à saúde do trabalhador. Entretanto, ainda são poucas as contribuições, em termos de pesquisas científicas sobre como está se dando a implantação da GL nas empresas, como está sendo recebida por gerentes e trabalhadores e de que forma impacta a saúde do trabalhador. Diante desse cenário, surgiu o interesse por investigar essa situação. Foi, então, desenvolvido um estudo por Ladeira (2002), buscando: (a) Conhecer as percepções dos trabalhadores quanto à relação da organização do trabalho, sua saúde física e psíquica e ginástica laboral; e (b) verificar como um programa de ginástica laboral – PGL - impacta a saúde e contribui para a melhoria na qualidade de vida dos trabalhadores de uma empresa que implantou a ginástica como uma das medidas de prevenção de problemas de saúde relacionados ao trabalho. Para desenvolver esse estudo, optou-se pelo método de estudo de caso, realizado em uma empresa localizada na região metropolitana de Belo Horizonte, na cidade de Vespasiano, Minas Gerais, Brasil, no período de 2001-2002. 
6.1. REFERENCIAL TEÓRICO
 Saúde, doença e trabalho A relação saúde/trabalho vem sendo objeto de investigação sob múltiplas abordagens, tanto na medicina, fisioterapia, educação física como na psicologia ou na administração, interessando às empresas, sindicatos, governos, etc. Rio e Pires (1999) definem saúde do trabalhador como: “Bem-estar físico e psíquico, capacidade de interação construtiva com o mundo, capacidade de ação. 
A saúde não é apenas uma condição fundamental para a qualidade de vida, mas também sua expressão mais evidente”. Portanto, a saúde pode ser entendida como o bem-estar bio-psico-social do indivíduo, relacionado também à condição do trabalho. A quebra desse bem-estar pode resultar em doenças. Parsons, citado por Schneider (1977: 38) define a doença como a manifestação do indivíduo a qualquer desequilíbrio: “A doença, não importa como se manifeste, é uma oportunidade para o indivíduo expressar a sua não correspondência com as exigências sociais [...] a doença para o indivíduo em situação de impotência é oportunidade para reagir.
 É um sintoma do conflito entre o indivíduo e a sociedade, um conflito que se pode expressar psíquica, somática ou psicossomático”. Muitas vezes, a doença serve como demonstração da insatisfação do trabalhador, como protesto inconsciente ou consciente contra a fragmentação, a monotonia e, consequentemente, a falta de sentido do trabalho. De acordo com Gravina (2000), busca-se estabelecer a existência de nexo entre doença e trabalho desde 1700, com os estudos pioneiros de Bernardino Ramazzine, nos quais foram analisadas as principais causas do sofrimento e consequentemente da doença entre os trabalhadores que desempenhavam trabalhos repetitivos. Atualmente, diversos autores (Laurell e Noriega, 1989; Dejours, 1991; Chanlat, 1995; Sampaio, 1995; Gil, 1997; Lima et al, 1998; Oliveira et al, 1998) concordam que é na organização do trabalho que se encontram as principais causas dos problemas de saúde relacionados ao trabalho. 
Graus elevados de alienação, que degradam a condição humana do trabalhador e, por conseguinte a condição social do trabalho, podem levar ao adoecimento. Assim, uma das formas que o indivíduo tem para expressar que alguma coisa no trabalho não 2 anda bem e que provoca sofrimento é o adoecimento do seu corpo e da sua mente – a doença física ou mental. O que se produz, como se produz e para que se produz são fatores importantes quando se propõe verificar o nexo do trabalho com os problemas de saúde do trabalhador. 
A organização do trabalho pode ser entendida como o conjunto de ações realizadas pelo gestor para que a prescrição do trabalho (objetivos, planos e metas), ditada pela direção da empresa, seja cumprida. Organiza-se o trabalho por meio de tecnologia, máquinas, matéria prima, material, métodos, mão de obra e ambiente do trabalho. (Ladeira, 2002). 
A organização do trabalho, na sociedade industrial e pós-industrial, está fundada na divisão social do trabalho, entendida como o recorte de uma mesma atividade, tanto no sentido vertical quanto no horizontal. (Lima et al, 1998). A separação da atividade intelectual do trabalho manual, ou seja, isolar quem planeja de quem executa, caracteriza a divisão vertical do trabalho, enquanto que a divisão horizontal é a fragmentação do trabalho em tarefas simplificadas. Esse modo de organização do trabalho, caracterizado como taylorista fordista, traz resultados negativos para a saúde física e mental dos trabalhadores. (Braverman, 1987; Dejours, 1991; Buschinelli et al, 1994; Oliveira et al, 1998). Está problemática se vê agravada no contexto das grandes e profundas transformações, características da sociedade do conhecimento. 
Na atualidade, as crescentes exigências de qualificação, as novas formas de relações de trabalhoque substituem o trabalho assalariado, dentre outras, implicam sobrecarga diferenciada que pode levar o trabalhador ao adoecimento. Além disso, a política de gestão, apesar de ser aparentemente humanística e participativa, na prática não supera os mais tradicionais métodos de gestão do trabalho, não significando melhorias reais na qualidade de vida do trabalhador. (Oliveira et al, 1998; Lima et al, 1998). Chanlat (1995) identifica quatro modos de gestão, afirmando que o conjunto de práticas administrativas utilizadas pelas empresas pode afetar a saúde do trabalhador diferenciadamente:
 • Na gestão conhecida como administração científica, a empresa é considerada uma máquina e os trabalhadores como engrenagem dessa máquina de produção. É o universo por excelência do cálculo, da fragmentação e padronização das tarefas, com a finalidade de reduzir custos, aumentar os lucros e controlar o processo de trabalho. Através das pesquisas no campo da ergonomia, do estresse, da psicopatologia do trabalho e da epidemiologia, ficou estabelecido o nexo desse tipo de gestão com doenças físicas e mentais do trabalhador. A atual automação dos postos de serviços não reduz a tensão sobre o empregado que, sem autonomia, sob exploração e controle forçado, vê-se sem alternativas, e o corpo e a mente respondem adoecendo.
 • No modo de gestão técnico-burocrático, descrito por Marx Weber, o trabalhador se encontra submetido às normas e aos limites que a organização fixa para as suas atividades. A empresa é considerada como máquina submetida à racionalidade. Esse modo de gestão é regido pelo “fazer bem o que se tem que fazer, ainda que impedido de fazê-lo”. Nesse paradoxo está a origem de numerosos problemas de saúde do trabalhador como o esgotamento profissional, fadiga crônica, insônia, úlceras etc. O autor ainda alerta que “quando certas práticas tayloristas se somam ao universo da gestão técnico-burocrática, as consequências, em matéria de saúde, podem ser ainda mais acentuadas”. 
• No modo de gestão, baseado na excelência ou qualidade total, definido como práticas administrativas difundidas após o início dos anos 80, o trabalhador deve produzir e melhor que os concorrentes. Dá-se ênfase à polivalência da mão-de-obra e ao êxito; supervaloriza-se a ação, a obrigação de ser forte, a adaptabilidade e o desafio permanente. 3 A maior autonomia no trabalho vem associada ao aumento de responsabilidade; utilizam-se recompensas materiais, simbólicas. Este modo de gestão, apesar de apresentar aspectos muito positivos, como valorização, reconhecimento, individualização do desempenho entre outros, pode ser uma importante fonte de tensão. Os executivos, conforme observa Enriquez (1997), são “drogados” pela empresa. Isso pode levar ao esgotamento nervoso, problemas cardiovasculares, úlceras, insônia, enxaquecas, até mesmo suicídio. Além disso, este modo de gestão pode incentivar uma imagem de poder total e de invulnerabilidade, podendo desembocar numa negação dos riscos de acidentes.
 • Na gestão participativa, o trabalhador participa em diversos níveis da organização do trabalho, sendo responsabilizado pelos resultados e desfruta de autonomia necessária para realização da tarefa. Aqui, a consequência em relação à saúde do trabalhador é um pouco mais salutar, apesar de não ser possível eliminar muitos problemas e riscos. Mais enfaticamente, Chanlat (1995:58) afirma que “... as grandes catástrofes não são unicamente um produto do achado do destino ou do erro técnico, mas também, e, sobretudo fruto de determinadas práticas de gestão”. Deve-se, portanto, buscar minimizar em cada um desses modos, de forma diferenciada, as conseqüências negativas sobre a saúde do trabalhador. Gravina (2000) recomenda combinar o modo de gestão a medidas preventivas, incluindo-se aí o Programa de Ginástica Laboral. 
6.2 Ginástica laboral
 	A Ginástica Laboral é definida como a prática voluntária de atividades físicas, realizadas pelos trabalhadores, coletivamente, dentro do próprio local de trabalho, durante sua jornada diária. Deve ser planejada, a partir da análise da organização do trabalho e das condições biopsicossocial dos trabalhadores. Os programas devem ser desenvolvidos por monitores e coordenadores, capacitados para dirigir e ministrar os exercícios e para formar agentes multiplicadores dentro da própria fábrica. (Ladeira, 2002). 
A prática de exercícios, como instrumento de promoção e prevenção de problemas de saúde, deve ser de curta duração e trabalhar no alongamento e na compensação das estruturas musculares envolvidas nas tarefas operacionais diárias. Os exercícios devem evoluir gradativamente, adequando-se ao preparo físico dos trabalhadores (ABP, 1994; SESI, 1996). A literatura pesquisada (Blue e Conrad, 1995; Carneiro e Lima, 1999; Piccini, 1995) ainda recomenda exercícios de alongamento muscular estático, mantidos por mais de seis segundos e repetidos por quatro vezes, tendo como resultado aumento da amplitude de movimento e maior flexibilidade.
 Indica também os exercícios de força muscular para certas profissões e de relaxamento para outras, de acordo com as tarefas do dia-a-dia do trabalhador. Os PGL devem ser breves, para não afetar o tempo de labor, mas suficientemente longo, para provocar os efeitos benéficos necessários. 
Assim, em breves períodos de cinco a 10 minutos, a GL tem mostrado beneficiar aspectos muito importantes da atividade laboral, com o aumento da produtividade e diminuição da frequência de acidentes (Blue e Conrad, 1995). A GL tem evoluído no sentido da especialização, deixando de existir um programa único, para surgirem variadas modalidades de ginástica nas empresas. Esses programas se baseiam na elaboração de estratégias que correspondam às necessidades específicas de determinado grupo de profissionais. Os três tipos de GL mais comumente descritos, associados a diferentes grupos de trabalhadores, conforme Monteiro (1992) e Couto (2001) são:
 • de aquecimento: realizada antes da jornada de trabalho, prepara o trabalhador para iniciar sua atividade diária, evitando contusões e despertando-o para as tarefas. Tem a duração de 4 aproximadamente 10 a 15 minutos, sendo indicada para funções que exigem esforço físico intenso, como mecânicos e operadores de linha de produção;
 • de compensação: realizada durante a jornada de trabalho, provoca uma pausa ativa, compensando posturas inadequadas e esforços repetitivos de baixa intensidade, exigidos pela atividade operacional. Tem duração aproximada de 10 a 15 minutos e é indicada para funções que exigem movimentos repetitivos, necessidade de concentração prolongada, constante atendimento ao público externo e cargos de responsabilidade e decisões; e 
• de relaxamento: realizada após o expediente, tem como objetivo principal recuperar o trabalhador do desgaste sofrido, fazendo com que o mesmo retorne ao convívio social descansado e em condições de aproveitar melhor o seu lazer. Tem a duração de 20 a 30 minutos e é indicada para todas as funções, principalmente aquelas exercidas no período noturno (3o turno). Couto (2001) ainda reforça a necessidade da ginástica de distensionamento para gerentes e executivos que, idealmente, deveria ser feita no final da tarde, para dissipar as tensões, queixas comuns dessa categoria. Apesar do rápido crescimento, do interesse e do aumento do número de trabalhadores nos programas de ginástica no trabalho, tanto no setor público como no privado, a adesão raramente excede a 20% dos trabalhadores. Segundo Prochaska (1992), adesão significa um comportamento de exercícios habituais, implicando que esse comportamento deve ser mantido por seis meses ou mais. 
A automotivação e a auto eficácia são fatores determinantes à adesão aos exercícios; deve-se considerar também o tipo de exercício, sua frequência, duração e intensidade. Outros elementos que incrementam a adesão são: exercício de preferência pessoal, palestras, cartazes motivacionais, contato direto com o trabalhador resistente, grupos de discussões e recursos mnemônicos. Também érelevante para o sucesso do PGL, o apoio consciente de toda administração e dos órgãos sindicais. 
É necessário criar uma cultura de prevenção de acidentes e doenças relacionadas ao trabalho e à qualidade de vida. (ACSM, 1995; Blue e Conrad, 1995). Analisando o impacto de PGL em empresas, Chacón (1999) e trabalhos do SESI (1996) ressaltam alguns resultados positivos como: melhoria das relações humanas no trabalho, das relações grupais ou do trabalho em equipe; maior cooperação entre os pares; melhoria no ambiente de trabalho (as pessoas se comunicam melhor e demonstram estar mais motivadas); prevenção da doença ocupacional e do estresse; melhoria do rendimento funcional; redução do número de acidentes do trabalho, dos gastos com despesas médicas; e redução no índice de absenteísmo. 
Reconhecem que o trabalhador sadio reflete positivamente na produtividade. Apesar desses índices se relacionarem aos resultados da GL, ainda não existe um indicador global de melhoria da saúde dos trabalhadores que permita julgar a sua eficácia. A maior parte das investigações sobre saúde e trabalho se concentra nos acidentes, antes, durante e após a implantação do PGL, por permitir evidenciar o nexo entre o seu sucesso e as condições de trabalho. 
A dificuldade em se definir indicadores que permitam identificar um programa bem-sucedido pode ser atribuída, segundo Kolling (1990), ao fato das doenças do trabalho serem multi-fatoriais, ou seja, são consequências da interação de vários fatores (ambientais, organizacionais, psicológicos, biomecânicos, bioquímicos e aleatórios). Pelos estudos realizados, pode-se concluir que ainda não há um consenso sobre as causas e formas mais eficazes de prevenção dos problemas de saúde relacionados ao trabalho. Por outro lado, verifica-se que a ginástica utilizada única e exclusivamente como prevenção de problemas de saúde é limitada. Há que se ter todo um conjunto de ações vinculado ao PGL que considere a relação do homem com seu ambiente e com a organização do trabalho. 
As 5 medidas de prevenção e de reabilitação, como os programas de Ginástica Laboral, devem ser adotadas, partindo dos aspectos da organização do trabalho e dos componentes bio-psicosociais inerentes à saúde dos trabalhadores. Esse triângulo - organização do trabalho, saúde do trabalhador e PGL - reflete na qualidade de vida do indivíduo e consequentemente na produtividade da empresa.
Nas imagens abaixo podemos ter uma noção do quão e importante para os funcionários e principalmente para a empresa que aplica este método, pois automaticamente sua produção e qualidade será aumentada.
Figura -1
Fonte: Enanpad 2003
Figura-2
 6. Biologia Aplicada
	Um elemento que diferencia o setor produção de alimentas de outros setores e o fato deste trabalho com produtos que exigem tecnologias bastante específicas, uma vez que o alimento tem vida útil de curta duração, além de estar sujeito aos imprevistos climáticos, da produção ao processamento, dependendo diretamente de controles de qualidade cada vez mais rigorosos. A vulnerabilidade do alimento à contaminação microbiana, torna-o extremamente suscetível a alterações nutricionais, sensoriais e microbiológicas, exigindo armazenagem e manipulação cuidadosas e adequadas. A pressão temporal, uma característica específica do setor, é outro fator que torna o tempo de produção limitado e com pouca flexibilidade, devendo ser rigorosamente cumprido.
produtos que exigem tecnologias bastante específicas, uma vez que o alimento tem vida útil de curta duração, além de estar sujeito aos imprevistos climáticos, da produção ao processamento, dependendo diretamente de controles de qualidade cada vez mais rigorosos. A vulnerabilidade do alimento à contaminação microbiana, torna-o extremamente suscetível a alterações nutricionais, sensoriais e microbiológicas, exigindo armazenagem e manipulação cuidadosas e adequadas. A pressão temporal, uma característica específica do setor, é outro fator que torna o tempo de produção limitado e com pouca flexibilidade, devendo ser rigorosamente cumprido. Assim, os trabalhadores destas indústrias ficam sujeitos a atividades que demandam cuidados acentuados em relação ao controle dos produtos, o que pode acarretar a estes desgastes emocionais, físicos e psicológicos, podendo assim, influenciar diretamente no ritmo da produção com paradas inesperadas devido à ocorrência de acidentes nestes ambientes (PROENÇA apud, SANTANA 1997). Com isso, acredita-se que a melhoria das condições dos ambientes de trabalho pode contribuir para a redução do desgaste físico e emocional dos trabalhadores, evitando a ocorrência de acidentes e doenças ocupacionais.
6.1 Material e Métodos 
Este buscou identificar e avaliar os riscos ocupacionais presentes nos ambientes de trabalho de indústrias de laticínios. A pesquisa foi realizada em duas indústrias da região de Minas Gerais, as quais apresentam semelhanças entre os tipos de produtos e estrutura física. Ambas empresas estão instaladas em sede própria, atuam no mercado em média há cinco anos e produzem basicamente manteiga e queijos de diversos tipos. O estudo foi feito por meio de análise visual das condições de trabalho e da estrutura física dos locais, tomando-se como referência as Normas Regulamentadoras (NR’s), estabelecidas pelo Ministério do Trabalho e Emprego. Os riscos ocupacionais investigados estão tradicionalmente divididos em cinco grupos e são definidos como químicos, físicos, biológicos, ergonômicos e mecânicos (ZOCCHIO, 2002).
6.2 Os Riscos Ocupacionais
 Os riscos ocupacionais caracterizam-se como todo risco relativo ao ambiente de trabalho que, em função de sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde ou integridade física dos trabalhadores (GONÇALVES, 2000), podendo estar presentes em qualquer ambiente de trabalho, inclusive nas indústrias de alimentos.
 Os riscos físicos são as diversas formas de energia que possam estar expostas aos trabalhadores como ruído, temperaturas altas ou baixas, pressões anormais, diversos tipos de radiações, vibrações, etc. Os riscos químicos correspondem aos produtos com características corrosivas, tóxicas, alergênicas, etc., que possam penetrar no organismo pela via respiratória, ou absorvidos pelo organismo pela pele ou por ingestão. Os riscos biológicos são as diversas espécies de microrganismos: bactérias, fungos, parasitas, protozoários e vírus frequentemente presente em vários ambientes de trabalho e, quando em contato com o trabalhador, poderão causar danos à saúde. 
Os riscos mecânicos ou risco de acidentes são os que têm as características de agredir as pessoas por meio de alguma ação mecânica. Os agentes ergonômicos são caracterizados pela relação homem/atividade e aparecem em decorrência de posturas assumidas ou esforços exercidos na execução das atividades. Estes riscos podem ocasionar não só distúrbios psicológicos ou fisiológicos no empregado, mas também a redução na produtividade e na segurança no trabalho.
7. Resultados e Discussão
 
 Os resultados mostram que uma série de riscos pode ser encontrada nas empresas estudadas em diversas situações de trabalho, sendo eles dos tipos físicos, ergonômicos e mecânicos.
7.1. Riscos Ergonômicos
	Os funcionários executam suas atividades sempre de pé, muitas vezes em posturas inadequadas exigindo esforços intensos e repetitivos, que podem favorecer o surgimento de lesões nos membros inferiores, superiores e na coluna.
 Nas etapas do processo de fabricação de queijos, como preparo da massa, corte, mexedura, desprendimento do soro e filagem, foram constatados grandes esforços físicos, principalmente nos braços e costas, exigindo ainda grande inclinação do tronco, o que contribui para o surgimento de dores e lesões na coluna. Problemas desta ordem também foram encontrados em outras etapas, como na recepção do leite e no setor de embalagem, onde ocorre o levantamento e transporte manual de cargas. No caso do trabalho em pé, deve-se permitirquando possível, a alternância entre o trabalho em pé e sentado. 
 Caso contrário, recomenda-se pelo menos seguir o disposto na Norma Regulamentadora 17 (BRASIL, 1990), a qual estabelece que para as atividades onde os trabalhos sejam realizados de pé, devem ser colocados assentos para descanso em locais em que possam ser utilizados por todos os trabalhadores durante as pausas. A posição parada, em pé, é altamente fatigante porque exige da musculatura muito trabalho para manter esta posição. 
 O trabalho em pé atinge diretamente os membros inferiores os quais suportam de 33 a 40% do peso do corpo humano, podendo causar dores e varizes (IIDA, 1990). As inclinações de tronco, em função da intensidade dos movimentos podem contribuir para o surgimento de distúrbios na coluna vertebral, sendo a dor lombar considerada a principal causa de absenteísmo ocupacional (KSAM, 2003). Uma boa postura é aquela em que o trabalhador pode modificá-la como quiser, o ideal é que ele possa adotar uma postura livre (BRASIL, 2001). Em meio às dificuldades dos trabalhadores poderem executar suas atividades na postura que bem desejarem, ao menos deve lhes ser permitido a alternância entre as posturas em pé e sentado. Esta situação pode ser facilmente aplicada em algumas atividades desempenhadas pelos funcionários das industrias estudadas.
7.2. Riscos Físicos
 Algumas etapas do processo são feitas em temperaturas relativamente altas, como por exemplo a filagem da massa e o aquecimento do leite nos tanques encamisados, o que pode causar grande desconforto térmico para quem as executa. Todos os funcionários têm acesso a câmara fria sem a utilização de vestimenta adequada para este fim, estando desta forma expostos a baixas temperaturas em torno de 10°C. Constatou-se também a existência de ruídos intensos provocados pelos equipamentos, como desnatadeira, a qual causa desconforto aos trabalhadores. 
 Os efeitos do ruído podem gerar queda na produtividade devido à dificuldade de concentração, além de damos a saúde do trabalhador.
Recomenda-se, que sejam feitas avaliações dos valores da temperatura dos ambientes de produção, para definição das condições de conforto térmico. Faz-se necessário também a medição dos níveis de pressão sonora durante o funcionamento dos equipamentos, para definição e avaliação das condições de conforto acústico, conforme a Norma Regulamentadora 15 (BRASIL, 1978). No acesso à câmara fria deve-se exigir o uso de vestimenta adequada, para evitar problemas decorrentes da exposição a variações de temperatura, entre o setor de produção e o interior da câmara.
7.3. Riscos Mecânicos
Foram identificadas como situações favoráveis a ocorrência de acidentes os seguintes riscos: piso escorregadio devido ao acúmulo de água e gordura; utilização de objetos perfuro-cortantes em diversas situações e ainda iluminação insuficiente para realização das tarefas em alguns locais do setor de produção. Os riscos referentes ao piso molhado e escorregadio são inevitáveis, em função do processo de produção, porém favorecem a ocorrência de escorregões e quedas, as quais podem causar lesões e ou fraturas. Por conta disso, todos os funcionários devem calçar botas antiderrapantes adequadas para o trabalho em indústrias de alimentos, o que já foi identificado nas indústrias visitadas. A utilização de objetos perfuro-cortantes deve ser orientada para que os funcionários evitem acidentes em decorrência do seu uso incorreto. A percepção de uma iluminação inadequada deve ser verificada com a medição e avaliação da iluminância dos setores de produção para possíveis adequações às normas vigentes. As instalações das indústrias de alimentos deverão dispor de iluminação natural e/ou artificial que possibilitem a realização das tarefas e não comprometam a higiene dos alimentos (BRASIL, 1997). A iluminação não deve ser insuficiente, exigindo esforço visual, nem excessiva, ofuscando e perturbando a visão.
7.4. Riscos de acidentes
 	Qualquer fator que coloque o trabalhador em situação vulnerável e possa afetar sua integridade e seu bem-estar físico e psíquico. Alguns exemplos são as máquinas, equipamentos sem proteção, riscos de incêndio e explosão, arranjo físico inadequado, armazenamento inadequado etc.
7.5. Riscos biológicos
São as bactérias, fungos, parasitas; que possam causar patogenia para o homem, assim como doenças provenientes de vírus, bactérias; os equipamentos de proteção individual2 e coletiva3 devem ser adequadamente utilizados nos ambientes de saúde, a fim de proteger o pessoal do contato com agentes infecciosos, tóxicos ou corrosivos, calor excessivo, fogo e diversos outros riscos.
 A roupa, o jaleco, as luvas são primordiais para evitar a contaminação do material em uso ou em produção. Por isso, tanto se fala na mídia sobre os índices de contaminação cruzada devido à utilização de jalecos (SAÚDE EM AÇÃO, 2014) e luvas em diversos procedimentos médicos, odontológicos e até mesmo simples atividades hospitalares, juntamente com alimentação, lazer, simples ida e volta para casa etc. 
As luvas são utilizadas como uma barreira de proteção prevenindo contra a contaminação das mãos ao manipular material contaminado, reduzindo a probabilidade de que microrganismos presentes nas mãos sejam transmitidos durante os procedimentos, reduzindo assim a probabilidade de infecções. 
É importante ressaltar que o uso das luvas não substitui em momento algum a lavagem das mãos, porque elas podem possuir pequenos orifícios, imperceptíveis ao profissional ou até mesmo danificarem-se durante o uso, podendo contaminar as mãos quando removidas. 
Os jalecos são utilizados como forma de proporcionar uma barreira de proteção e reduzir a transmissão de microrganismos. São eles que previnem a contaminação das roupas de uso pessoal, protegendo a pele da exposição dos fluidos corpóreos de pacientes, salpicos e derramamentos de material infectado.
 De acordo com a Norma Regulamentadora NR-32, que regulamenta a segurança e a saúde no trabalho em serviços de saúde, o uso de jaleco é permitido somente nas áreas de trabalho; nunca em refeitórios, escritórios, bibliotecas, ônibus, carros, metrôs, nas ruas e, não devem ser colocados no armário onde são depositados objetos de uso pessoal. Mas, infelizmente, ainda é comum a utilização de jalecos em ambientes inapropriados. 
Também são utilizados como equipamentos de proteção individual (EPI) óculos de proteção, ainda não regulamentados como EPI os protetores faciais, máscaras, aventais impermeáveis, uniforme de algodão, luvas de borracha, amianto, couro, algodão e descartáveis, dispositivos de pipetagem. E, como equipamentos de proteção coletiva (EPC), que visam proteger principalmente os profissionais que executam suas atividades laborais em laboratórios, destacamos as cabines de segurança, fluxo laminar de ar, capela química, chuveiro de emergência, lava olhos, extintores de incêndios etc.
São medidas mitigadoras destes riscos: o uso de EPI, o controle da saúde dos profissionais através de exames médicos periódicos e a limitação do tempo diário de exposição do trabalhador a esses agentes e, também, a substituição do produto tóxico ou nocivo, a mudança do processo ou o encerramento da operação, o uso de ventilação geral e uma constante avaliação de riscos. 
Além de saber utilizar os equipamentos de segurança, devemos compreender os procedimentos de descarte e limpeza, uma vez que a não limpeza e desinfecção de um local de atendimento de pacientes, a reutilização de agulhas, de cânulas endoscópicas sem desinfecção ou esterilização adequada, a não troca de proteções, ou desinfecção das alças dos refletores odontológicos entre dois atendimentos, demonstram a necessidade de reciclagem constante de profissionais da saúde e uma mudança radical no direcionamento do ensino na biossegurança em faculdades de Medicina, Odontologia, Enfermagem, Biomedicina, Engenharia Biomédica, Engenharia de Segurança do Trabalho, Biologia e outras que estão diretamente ligadas às atividades dasaúde; indo além das diretrizes técnicas e partindo para entender como se constroem os hábitos e comportamentos humanos e como desenvolvê-los e aprimorá-los na atuação prática, que leve em consideração as amplas possibilidades de uma pessoa adoecer em virtude das más práticas de biossegurança. Observamos a figura abaixo que representa os riscos que o indivíduo este sujeito no meio em vive ou trabalha. A elaboração do mapa de risco ambientais e competências dos membros da CIPA, conforme orientação contidas no anexo IVda NR-5, dada pela portaria n 25 de 29/12/94.
Figura 1- Mapa de riscos.
Fonte: segurancadotrabalhonwn.com
8. HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO 
Formas simples de manutenção, como conservação de objetos e ferramentas de trabalho, estendendo-se até pequenas atividades de reparo, podem ser observadas desde os primórdios das civilizações. No entanto, foi apenas com a Revolução Industrial do século XVIII, aliada a um grande avanço tecnológico, que a função manutenção emergiu na indústria, como forma de garantir a continuidade do trabalho. Neste caso, o próprio operador da máquina era responsável pela sua manutenção, sendo treinado para realizar reparos (WIREBSK, 2007). 
Esse cenário, com manutenção e produção realizadas pelo próprio operador, predominou até a I Guerra Mundial, onde as linhas de montagem introduzidas por Henry Ford iniciaram a demanda por sistemas de manutenção mais ágeis e eficazes, predominantemente direcionados para o que hoje se denomina manutenção corretiva (FILHO, 2008).
 Apesar de existirem na indústria pessoas responsáveis pela manutenção, estes ainda eram subordinados à função operação e executavam manutenção corretiva emergencial, o que implicava em conserto após falha e eventual indisponibilidade de máquina. Apenas com a II Guerra Mundial, no final da década de 30, e com a necessidade de produções cada vez maiores e mais enxutas, é que se começou a praticar o monitoramento de máquinas e equipamentos com base no tempo, caracterizando o que hoje se conhece por manutenção preventiva. Assim, a função manutenção, corretiva e preventiva, viria a assumir dentro da indústria posição hierárquica igual à da função produção (FILHO, 2008).
 O aumento dos registros de ocorrências de manutenção, bem como os altos gastos com peças de reposição, que ficaram ainda mais evidentes com a prática da manutenção preventiva, impulsionaram as empresas a desenvolver o setor, entre as décadas de 40 e 50, aprimorando o planejamento e a gestão da manutenção, com o advento da Engenharia de Manutenção em nível departamental, subordinada a uma gerência de manutenção (CAMPOS JÚNIOR, 2006).
 O foco no controle e prevenção de falhas passou a fazer parte do cotidiano da equipe de manutenção e trouxe bons resultados em termos de aumento da confiabilidade e disponibilidade de máquinas e equipamentos, diminuição dos riscos de segurança e saúde do trabalhador, entre outros. Ainda assim, as interrupções frequentes e os custos gerados pela manutenção preventiva tiveram repercussões negativas na produtividade, afetando o custo dos produtos. Aliado a tal fato, o avanço tecnológico, com difusão dos computadores a partir de meados da década de 60, trouxe inovações para controle, medição e análise de falhas, tanto em termos de tratamento de dados quanto em termos de disponibilidade de novos instrumentos e equipamentos. Assim, foram desenvolvidos critérios de previsão de falhas, com equipes focadas no melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, através de controles estatísticos, estudos das avarias e uso de sistemas informatizados. Neste contexto, surge a Manutenção Preditiva e a área de Planejamento e Controle da Manutenção - PCM (FILHO, 2008). 
A partir de 1980, com desenvolvimento dos microcomputadores a custos mais acessíveis e controles mais simples, as equipes de manutenção adquiriram maior independência para criar e aplicar seus programas, sem necessidade de analista externo à área. Isso possibilitou enorme avanço no manejo de informações e análise de dados que envolviam manutenção e produção. Houve grande aproximação dessas duas áreas, que buscaram trabalhar com sinergia para otimizar qualidade e produtividade (TAVARES, 2000). Observou-se aumento da confiabilidade dos processos industriais e da disponibilidade de equipamentos e máquinas; intervenções mais curtas, conscientes e precisas com análises dos riscos envolvidos; melhoria da segurança e condições ambientais em geral; sistematização dos programas de manutenção, favorecendo a interseção com a própria produção (NETTO, 2008). 
Outro aspecto importante dos avanços na manutenção foi a dependência cada vez maior das organizações na capacidade de criação e resposta deste setor, já que as novas exigências do mercado tornaram visíveis as limitações dos sistemas de gestão (MOUBRAY, 1996). Em muitos casos, a necessidade de inovação e otimização demandava criação de 22 equipes multidisciplinares para interações nas fases de projeto, fabricação e manutenção de equipamentos e máquinas, proporcionando resultados ainda melhores em termos de produtividade e eficiência em custos. Além disso, com a crescente exigência de qualidade dos produtos por parte dos consumidores, a manutenção foi obrigada a responder por suas intervenções com maior rigor e confiabilidade, diminuindo retrabalhos e falhas na produção. Neste contexto, a Manutenção assumiu papel não apenas importante, mas estratégico dentro das empresas (FILHO, 2008).
8.1 TIPOS DE MANUTENÇÃO 
Os tipos de manutenção são caracterizados pela maneira como é feita a intervenção no sistema. Neste trabalho, serão descritas seis práticas básicas de manutenção, consideradas como principais por diversos autores. São elas: manutenção corretiva planejada e não planejada, manutenção preventiva, manutenção preditiva, manutenção detective e engenharia de manutenção. 
8.1.1 Manutenção Corretiva 
É a forma mais simples e mais primitiva de manutenção. De acordo com SLACK et al. (2002, p. 625) “significa deixar as instalações continuarem a operar até que quebrem. O trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra do equipamento ter ocorrido [...]”. Apesar de esta definição apontar para uma manutenção simplesmente entregue ao acaso, essa abordagem ainda se subdivide em duas categorias: planejada e não-planejada. 
- Manutenção corretiva não-planejada: a correção da falha ou do desempenho abaixo do esperado é realizada sempre após a ocorrência do fato, sem acompanhamento ou planejamento anterior, aleatoriamente. Implica em altos custos e baixa confiabilidade de produção, já que gera ociosidade e danos maiores aos equipamentos, muitas vezes irreversíveis (OTANI & MACHADO, 2008).
 - Manutenção corretiva planejada: quando a manutenção é preparada. Ocorre, por exemplo, pela decisão gerencial de operar até a falha ou em função de um acompanhamento preditivo. OTANI & MACHADO (2008, p. 4) apontam que “pelo seu próprio nome planejado, indica que tudo o que é planejado, tende a ficar mais barato, mais seguro e mais rápido”. 
De acordo com ALMEIDA (2000, p. 2) “poucas plantas industriais usam uma filosofia verdadeira de gerência por manutenção corretiva. Em quase todos os casos, as plantas industriais realizam tarefas preventivas básicas, como lubrificação e ajustes da máquina, mesmo em um ambiente de manutenção corretiva.” Entretanto, o mais importante, segundo ALMEIDA (2000), é que ao adotar esse tipo de filosofia, as máquinas e equipamentos da planta não são revisados e não passam por grandes reparos até a falha.
 Esse tipo de gerência de manutenção, apesar de simples, pode requerer custos altíssimos, associados a: estoque de peças sobressalentes, trabalho extra, custo ociosidade de máquina e baixa disponibilidade de produção (ALMEIDA, 2000). E os custos tendem a aumentar ainda mais caso o tempo de reação se prolongue, seja por falha da equipe de manutenção, seja por falta de peça de reposição. Segundo ALMEIDA (2000, p. 2) “(...) O resultado líquido deste tipo reativo de gerência de manutenção é o maior custode manutenção e menor disponibilidade de maquinaria de processo. A análise dos custos de manutenção indica que um reparo realizado no modo corretivo-reativo terá em média um custo cerca de 3 vezes maior que quando o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo.”
 8.1.2 Manutenção Preventiva 
É a manutenção voltada para evitar que a falha ocorra, através de manutenções em intervalos de tempo pré-definidos. Segundo SLACK et al. (2002, p. 645), “visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos de tempo pré-planejados”. De acordo com ALMEIDA (2000, p.3) “todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as máquinas degradarão com um quadro típico de sua classificação em particular”. 
Ou seja, os reparos e recondicionamentos de máquinas, na maioria das empresas, são planejados a partir de estatísticas, sendo a mais largamente usada a curva do tempo médio para falha – CTMF (ALMEIDA, 2000). 
O grande problema deste tipo de abordagem, no entanto, é basear-se em estatísticas para programação de paradas sem, no entanto, avaliar as variáveis específicas da planta que afetam diretamente a vida operacional normal da maquinaria. ALMEIDA (2000, p.3) cita como exemplo que “o tempo médio entre as falhas (TMF) não será o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com água e bombeando polpas abrasivas de minério”. Tais generalizações são as principais responsáveis pelos dois problemas mais comuns ao se adotar a manutenção preventiva: reparos desnecessários ou bastante antecipados e falhas inesperadas (ALMEIDA, 2000). No primeiro caso, adota-se um horizonte temporal conservador, sendo o reparo realizado muito antes do necessário, desperdiçando peças e trabalho. Já no segundo caso, o mais crítico, apesar dos esforços para prevenir a falha, esta acabou acontecendo, associando gastos preventivos aos corretivos que, conforme mostrado anteriormente, são bem maiores. 
8.1.3 Manutenção Preditiva 
É a manutenção que realiza acompanhamento de variáveis e parâmetros de desempenho de máquinas e equipamentos, visando definir o instante correto da intervenção, com o máximo de aproveitamento do ativo (OTANI & MACHADO, 2008). Segundo ALMEIDA (2000, p. 4): “(...) trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade global de nossas plantas industriais de manufatura e de produção”.
 Isso porque tal abordagem se utiliza de ferramentas mais efetivas para obter a condição operativa real dos sistemas produtivos, ou seja, consegue fornecer dados sobre a condição mecânica de cada máquina, determinando o tempo médio real para falha. Portanto, todas as atividades de manutenção são programadas em uma base “conforme necessário”. ALMEIDA (2000, p. 4) ainda destaca a diferença mais substancial entre a manutenção corretiva e a preditiva:
“(...) Talvez a diferença mais importante entre manutenção reativa e preditiva seja a capacidade de se programar o reparo quando ele terá o menor impacto sobre a produção. O tempo de produção perdido como resultado de manutenção reativa é substancial e raramente pode ser recuperado. A maioria das plantas industriais, durante períodos de produção de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo perdido de produção não pode ser recuperado.”
8.1.4 Manutenção Detectiva 
O termo manutenção detectiva vem da palavra “detectar” e começou a ser referenciado a partir da década de 90. O objetivo da prática desta política é aumentar a 25 confiabilidade dos equipamentos, haja vista, é caracterizada pela intervenção em sistemas de proteção para detectar falhas ocultas e não perceptíveis ao pessoal da operação (SOUZA, 2008). FERREIRA (2008, p. 23) cita um exemplo de aplicação da manutenção detectiva, de maneira a aumentar a confiabilidade do processo:
“Um exemplo clássico é o circuito que comanda a entrada de um gerador em um hospital. Se houver falta de energia e o circuito tiver uma falha, o gerador não entra. Por isso, este circuito é testado/acionado de tempos em tempos, para verificar sua funcionalidade”.
Portanto, a manutenção detectiva é especialmente importante quando o nível de automação dentro das indústrias aumenta ou o processo é crítico e não suporta falhas. 
8.1.5 Engenharia de Manutenção
 Após o advento da manutenção preditiva, a prática da Engenharia de Manutenção pode ser considerada como uma quebra de paradigma, principalmente em virtude das mudanças na rotina da atividade e da consolidação de uma política de melhoria contínua para a área de manutenção.
 De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 50) a Engenharia de Manutenção significa “perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção do Primeiro Mundo”. Para tanto, visa, dentre outros fatores, aumentar a confiabilidade, disponibilidade, segurança e manutenibilidade; eliminar problemas crônicos e solucionar problemas tecnológicos; melhorar gestão de pessoal, materiais e sobressalentes; participar de novos projetos e dar suporte à execução; fazer análise de falhas e estudos; elaborar planos de manutenção, fazer análise crítica e acompanhar indicadores, zelando sempre pela documentação técnica (KARDEC & NASCIF, 2009).
 A empresa que pratica a Engenharia de Manutenção não está apenas realizando acompanhamento preditivo de seus equipamentos e máquinas, ela está alimentando sua estrutura de dados e informações sobre manutenção que irão lhe permitir realizar análises e estudos para proposição de melhorias no futuro. A figura 1 abaixo ilustra melhor as diferenças entre os diversos tipos de manutenção e a posição da Engenharia de Manutenção neste cenário.
 9. GESTÃO DA MANUTENÇÃO 
Em face das grandes mudanças ocorridas nos setores tecnológico e de produção nos últimos anos, com complexidade cada vez maior dos equipamentos e, ao mesmo tempo, grande exigência de produtividade e qualidade, a função manutenção tem assumido grandes responsabilidades no sentido de garantir confiabilidade e disponibilidade, fatores refletidos diretamente no desempenho operacional da organização (NUNES & VALLADARES, 2008). 
De acordo com NUNES & VALLADARES (2008, p. 4), a função manutenção deve garantir atendimento a três clientes, sendo eles:
 1) Os proprietários dos ativos físicos, ou seja, os empresários, que esperam que estes gerem o retorno financeiro do investimento;
 2) Os usuários dos ativos, que esperam que eles mantenham um padrão esperado de desempenho; 
3) A sociedade, que demanda por padrões de qualidade dos produtos, ao mesmo tempo, em que espera que os ativos não falhem, garantindo segurança e um cenário de riscos reduzidos para o meio ambiente.
NUNES & VALLADARES (2008, p. 4) enfatizam a importância desempenhada pela função manutenção nos dias atuais:
“Em linhas gerais, pode-se afirmar que toda evolução tecnológica dos equipamentos, processos e técnicas de manutenção, a necessidade de controles cada vez mais eficientes e de ferramentas de apoio à decisão, o desenvolvimento de estudos relativos ao desgaste e controle das falhas e suas consequências, a dependência de equipes treinadas e motivadas para enfrentar estes desafios, o desenvolvimento de novas técnicas, e, consequentemente, os custos de manutenção em termos absolutos e proporcionalmente às despesas globais, transformaram a gestão da manutenção em um segmento estratégico para o sucesso empresarial”.
De acordo com SOUZA (2008, p.66), a gestão da manutenção se inicia na definição da concepção: “(...) a gestão deve estar relacionada a todo conjunto de ações, decisões e definições sobre tudo o que se tem que realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para gerir os recursos fornecidos para a função manutenção e fornecer assim os serviços que são aguardados pela função manutenção”. 	
A concepção, ou modelo, revela como a empresa pretende que a função manutenção haja para que sejam alcançadas as metas do negócio. A Figura 2 abaixo ilustra um exemplode metodologia para ajudar o gestor a decidir qual a concepção de manutenção mais adequada de acordo com as características de sua empresa.
Figura 2 – Organização do conhecimento para definição do melhor sistema de gestão da manutenção Fonte: adaptado de FUENTES (2006).
Nenhuma modalidade de manutenção substitui a outra, mas elas devem ser associadas para trazer melhorias em termos de desempenho de gestão. Neste sentido, diversas práticas atuais estão voltadas para a Engenharia de Manutenção, que busca aumentar confiabilidade ao mesmo tempo em que garante disponibilidade. Para isso, concentra-se na busca das causas, na melhoria dos padrões e sistemáticas, na modificação de situações permanentes de mau desempenho, no desenvolvimento da manutenibilidade, na intervenção das compras e projetos (ARAÚJO & SANTOS, 2008, apud NETTO, 2008). 
 Portanto, mais importante do que restringir a política de manutenção a uma abordagem ou outra, é necessário utilizar uma metodologia adequada de gestão do sistema de manutenção. Assim, a função manutenção deixará de ser um gasto adicional para a empresa e poderá ser encarada como fator estratégico para redução dos custos totais de produção. 
A seguir serão apresentadas duas filosofias/ferramentas de gestão da manutenção: o TPM (Total Productive Maintenance) ou Manutenção Produtiva Total e o RCM (ReliabilityCentered Maintenance) ou Manutenção Centrada em Confiabilidade. 
9.1 Manutenção Produtiva Total (TPM)
 A Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance) teve sua origem no Japão, no início dos anos 60, e tinha como objetivo principal melhorar a confiabilidade dos equipamentos e aumentar a qualidade dos processos, viabilizando assim o sistema Just in Time (NETTO, 2008). De acordo com J.I.P.M. (2002) apud MORAES (2004, p. 33), a respeito do TPM:
“Esforço elevado na implementação de uma cultura corporativa que busca a melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produção, Desenvolvimento, Marketing e Administração, requerendo o complexo envolvimento desde a alta Administração até a frente de operação com as atividades de pequenos grupos”.
Ou seja, o TPM exige compromisso voltado para o resultado. Antes de uma política de manutenção, é uma filosofia de trabalho, com forte dependência de envolvimento dos mais diferentes níveis da organização. MORAES (2004) cita três características importantes do TPM: 
● reconhecimento da manutenção como atividade geradora de lucros para a organização; 
● integração e otimização das políticas de manutenção existentes e utilizadas na organização, melhorando a eficiência global dos equipamentos;
 ● promoção e incentivo à cultura do envolvimento dos operadores com a manutenção (manutenção espontânea), adquirindo novas capacidades e se dedicando aos projetos de aperfeiçoamento de diagnóstico e do equipamento. 30 Apesar de cada empresa possuir suas peculiaridades, a metodologia do TPM fornece alguns princípios, denominados pilares, que deveriam ser considerados para sua implementação. MORAES (2004, p. 40) aponta esses 8 pilares: “Melhoria Focada ou Específica”, “Manutenção Autônoma”, “Manutenção Planejada”, “Treinamento e educação”, “Gestão antecipada”, “Manutenção da Qualidade”, “Segurança, saúde e meio ambiente”, “Melhoria dos processos”. 
● Melhoria Focada ou Específica: atuação nas perdas crônicas relacionadas aos equipamentos (foco corretivo);
 ● Manutenção Autônoma: relacionada, principalmente, às atividades que envolvem os operadores e seus equipamentos, despertando neles a vontade de cuidar e manter seus instrumentos de trabalho em boas condições de uso. Baseia-se também no espírito de trabalho em equipe para melhoria contínua das rotinas de manutenção e produção; 
● Manutenção Planejada: foco preventivo, com rotinas de inspeção baseadas no tempo ou na condição do equipamento, visando aumento de confiabilidade e disponibilidade e redução dos custos; 
● Treinamento e educação: refere-se à aplicação de treinamentos técnicos e comportamentais para desenvolvimento das equipes, principalmente nos quesitos liderança, flexibilidade e autonomia; 
● Gestão Antecipada: todos os históricos anteriores de equipamentos e seus similares são analisados quando do projeto de um novo equipamento, a fim de que se construam equipamentos mais adequados aos índices de confiabilidade desejados; 
● Manutenção da qualidade: refere-se à interação existente entre qualidade dos produtos e capacidade de atendimento à demanda e confiabilidade dos equipamentos e da manutenção; 
● Segurança, Saúde e Meio Ambiente: como sugere o próprio nome, tem foco na melhoria contínua das condições citadas, reduzindo os riscos acerca de falhas; 
● Melhoria dos Processos Administrativos: baseia-se em organizar e eliminar desperdícios nas rotinas administrativas, evitando que as mesmas interfiram na eficiência dentro do chão-de-fábrica. Esses oito pilares definem e norteiam a filosofia do TPM, cujo foco é a “Falha Zero”. Para tanto, a metodologia também sugere objetivos específicos a serem alcançados. Souza (2008, p. 84) cita 4 desses objetivos principais como sendo: 
● Eliminação das Grandes Perdas;
 ● Manutenção Autônoma; 
● Manutenção Planejada; 
● Educação e Treinamento. 
Em relação à Eliminação das Grandes Perdas, o J.I.P.M, originalmente, classificou as seis perdas de equipamentos em (NETTO, 2008):
 1) Perda por parada devido à quebra/falha: mais significativa segundo o J.I.P.M., sendo originada da não manutenção ou intervenção incorreta no equipamento. Deve ser eliminada;
 2) Perda por mudança de linha e regulagens: causa a parada de produção, deve ser minimizada ao máximo; 
3) Perda por operação em vazio e pequenas paradas: motivada por pequenas inatividades de produção (o equipamento pára porque houve um pequeno problema durante sua utilização); 
4) Perda por queda de velocidade: quando há uma diminuição da velocidade de produção, por queda no bom funcionamento e/ou confiabilidade do equipamento; 
5) Perda por defeitos gerados no processo de produção: perda gerada por repetições de processos defeituosos e/ou retrabalho; 
6) Perda no início da operação e por queda de rendimento: perda gasta para estabilização do processo, demandando tempo e estudo.
 Independente da abordagem de perdas, as organizações que adotam o TPM devem procurar concentrar seus esforços em eliminar as principais causas relacionadas a elas, de maneira a atingir a eficiência global do equipamento. Assim, é simples entender o foco da metodologia em capacitar os operadores para que conduzam a manutenção de forma espontânea e trabalhem proativamente para a melhoria das condições equipamentos, aliando a isso, a capacitação da equipe de manutenção para que seja polivalente, atuando na busca permanente de economias, seja através de reprojetos, seja através da eliminação dos obstáculos à produção.
9.2 Práticas de Manutenção: Diferenças e tendências 
Anteriormente foram apresentados os seis tipos de manutenção e suas características principais. De maneira geral, as empresas adotam políticas de manutenção baseadas nessas concepções básicas e, apenas uma análise conjunta, levando em conta toda a sistemática da empresa, irá definir a melhor política. No entanto, conhecer as vantagens e desvantagens que algumas concepções tem sobre as demais, ajuda a convergência para uma política mais concisa com os objetivos e metas da organização. 
A adoção de uma política de manutenção predominantemente corretiva, e não planejada, além de implicar em altos custos, deixa a empresa à mercê da aleatoriedade, sendo os impactos da falha, sejam eles catastróficos ou não, apenas observados após a ocorrência da mesma. A vantagem do trabalho planejado sobre o não-planejado, segundo KARDEC & NASCIF (2009), é a de este é sempre mais barato, mais rápido, mais seguro e de maior