Material de aula Admin, estoque e compras

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MSc. Daniel Fonseca da Luz 
GESTÃO DE ESTOQUES 
fornecedores 
consumidores 
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES E 
COMPRAS 
Planejar: 
 
 
 
 
 
Organizar: 
 
 
 
 
 
Liderar: 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTOQUES 
COMPRAS 
O ato de comprar deriva de uma tomada de decisão baseada na 
observação de certos fatores. Estes podem ser orientados em 3 
categorias de exigências: 
 
 
O QUE VEREMOS NA DISCIPLINA? 
QUAL A IMPORTÂNCIA DA 
ADMINISTRAÇÃO DE 
MATERIAIS PARA AS 
EMPRESAS? 
18% 
56% 
7% 
19% 
Custos dos materiais em uma empresa 
industrial 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
O que veremos... 
A abordagem da administração de materiais pode ser estudada 
sobre a ótica de três áreas igualmente importantes: 
Área de gestão de compras 
 
Área de gestão de estoques 
 
Área de gestão do(s) centro(s) de distribuição 
Área de gestão de compras 
Área de gestão de estoques 
Área de gestão do(s) centro(s) de distribuição 
Examina os estoques para 
decidir a necessidade de 
reposição; 
Indica as quantidades a serem 
repostas e os prazos de entrega. 
Realiza o controle físico 
dos materiais; 
Recebe os materiais dos 
fornecedores; 
Armazena e fornece os 
materiais. 
Realiza as licitações; 
Decide as aquisições e 
negocia as condições de 
fornecimento; 
Fecha contrato com os 
fornecedores. 
Gestão de estoques 
Vantagem competitiva 
Atividades da gestão dos estoques 
 
• Comportamento da demanda 
• Custos 
• Parâmetros de ressuprimento 
• Reposição 
• Métodos de controle 
• Contabilização 
• Inventário físico 
• Transferência entre unidades de armazenamento 
• Indicadores gerenciais 
• Saneamento 
ESTOQUES EM: 
 
DEMANDA DEPENDENTE 
 
DEMANDA INDEPENDENTE 
GESTÃO DE ESTOQUES 
DEMANDA INDEPENDENTE 
 
• 
GESTÃO DE ESTOQUES 
DEMANDA DEPENDENTE 
 
• 
GESTÃO DE ESTOQUES 
ABORDAGEM PARA CADA 
TIPO DE DEMANDA 
DEMANDA 
DEPENDENTE 
FORNECIMENTO 
CONTÍNUO 
- REQUISIÇÃO 
DEMANDA 
 INDEPENDENTE 
REPOSIÇÃO DE 
 ESTOQUES 
 
 
• LOTE ECONÔMICO 
• REVISÃO CONTÍNUA 
• REPOSIÇÃO PERÍODICA 
 
 
Lapiseira
P207
Corpo
externo 207
Plástico
ABS
Corante
azul
Presilha
de bolso
Miolo
207
Corpo da
ponteira
Guia da
ponteira
Tampa
Tira
.1 mm
Borracha Capa da
borracha
Grafite
0.7 mm
Miolo
interno 207
Tira
.1 mm
Mola GarrasCorpo do
miolo
Suporte
da garra
Capa
da garra
Plástico
ABS
Corante
preto
Fio de
borracha
10g
7g
.01g
.05g
4x
3x2 cm
2g
2g
Estrutura de produto - lapiseira 
Gestão de Compras 
Vantagem competitiva 
 
Atividades da gestão de Compras 
 
• Aquisição dos materiais 
• Licitações 
• Negociações 
• Contratos de fornecimento 
• Cadastro de Fornecedores 
• Avaliação de desempenho 
• Acompanhamento de preços 
• Autorização de pagamentos 
• Inspeção e controle de qualidade 
Gestão de Centros de Distribuição 
Vantagem competitiva 
 
Atividades da gestão dos Centros de 
Distribuição 
 
• Guarda dos materiais 
• Recebimento dos materiais 
• Armazenamento e movimentação 
• Fornecimento dos materiais 
• Controle de localização 
• Manutenção dos equipamentos 
• Distribuição física dos materiais 
• Transferência entre unidades de armazenamento 
INTERFACE COM OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA 
IMPACTO DAS NEGOCIAÇÕES E REDUÇÃO DOS 
CUSTOS NO LUCRO 
Para sensibilizar sobre a necessidade de uma boa 
negociação no setor de compras da empresa 
observaremos este exemplo: 
 
Uma empresa possui vendas totais de R$ 100 
milhões, com custos totais de R$95milhões, sendo 
que só em compras o valor ultrapassa R$50milhões, 
como ficaria a margem se reduzíssemos o custo nas 
compras em 6%? 
Agora se imaginarmos que esta empresa possui 
estoques totais de MP é de R$15 milhões e o 
reduzíssemos este em 20%, levando em conta que a 
taxa de juros do mercado financeiro é de 1% ao mês e 
que em torno de 3% desta mercadoria mensalmente é 
extraviada, danificada ou deteriora. 
ORIGINAL 
COM – 6% NAS COMPRAS 
TI aplicada a 
estoques e 
compras 
Objetivos de TI aplicada a estoques e compras 
Otimizar, integrar e garantir o processo logístico. 
Ser um instrumento facilitador no processo de tomada 
de decisão e possibilitar a integração e a troca de 
informações entre atividades que compõem a cadeia de 
valor de uma empresa de forma confiável, contínua e 
rápida. 
Com a interligação entre empresas e do fluxo de 
informação entre seus sistemas de gestão, é possível 
atingir o balanceamento de todas as relações 
fornecedor/cliente da cadeia, pois cada elo só compra, 
manufatura e vende aquilo que os elos anteriores e 
posteriores necessitam. 
Razões para agilidade na informação dentro de logística 
 Informações importantes para o cliente, 
como por exemplo, status do pedido, 
disponibilidade do produto, programação 
de entrega, faturamento etc.; 
 Redução de estoques em toda cadeia 
de suprimentos e 
 Aumento da flexibilidade para tomada 
de decisão (quando e onde os recursos 
podem ser utilizados para que se 
obtenha vantagem estratégica). 
B2C / B2B 
Custos 
Estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SCM 
Supply Chain Management 
 
SRM 
Supplier 
Relationship 
 Management 
 
 
 
 
 
 
 
 
Company 
CRM 
Customer 
Relationship 
Management 
 
ERP 
Enterprise 
Resource Planning 
 
 
 
 
 
WMS / TMS 
Fornecedor Cliente 
 
MES 
Manufacturing Execution System 
 
Produz 
 
E-procurement 
 
 
 
 Compras 
E-commerce 
 
 Vendas 
Produz 
Procurement 
 e-Procurement e E-commerce 
 Estes sistemas permitem comparações analíticas 
entre fornecedores e entre produtos para ajudar os 
tomadores de decisão com relação ao que comprar e de 
quem comprar. 
Sistemas para permitir compras e leilões 
entre estas e seus consumidores e 
fornecedores via web. 
Diferentes tipos de e-Procurement 
Web-based ERP (Entrerprise Resource Planning). ERP de empresas tais 
como SAP, AG, ORACLE. Em termos de processo de manufatura, elas 
podem gerar o agendamento de compras visando um ciclo ideal de 
produção; 
e-Sourcing. Trata-se do uso da Internet para a identificação de novos 
fornecedores. Também conhecido como leilão reverso, o e-sourcing é o 
método pelo qual as empresas podem utilizar o seu processo de compra 
online com o objetivo de contatar um número maior de fornecedores do 
que seria possível no canal tradicional. O e-sourcing é a competição 
entre os fornecedores que dão lances para o serviço que se 
comprometem a executar 
e-Informing. O e-Procurement pode ser utilizado para a simples missão 
de trocar informações de compras entre vendedores e compradores. O 
uso da tecnologia da Internet, como o email, em substituição aos 
tradicionais métodos de comunicação pode facilitar imensamente o 
processo de montagem de um banco de dados de fornecedores. 
Procurement 
 e-Procurement e E-commerce 
Procurement 
 e-Procurement e E-commerce 
Procurement 
 e-Procurement e E-commerce 
CRM 
CRM Consumers Relationship Management 
Para se ter um histórico base o CRM administra informações 
e gráficos como: 
- Vendas históricas 
- Curva ABC 
- Ranking histórico com margem dos principais 
concorrentes 
- Prazos médios históricos 
- Curso de tempos de compras 
- Margens ( lucratividade, etc.) 
Tela de CRM 
CRM Consumers Relationship Management 
CRM Consumers Relationship Management 
SRM 
1-Contém dados gerais de umdocumento, como a data de criação, a 
organização de compras responsável, o 
grupo responsável de compradores, e 
etc. 
2-condições de pagamento; 
3-despesas financeiras; 
4-Definição e implementação de 
sistemas de motivação e ou bônus por 
desempenho; 
5-Programas de gestão de fornecedores 
para melhoria da confiabilidade de 
entrega e desempenho ou 
implementação de novas estratégias de 
abastecimento; just in time. 
 
 
Supplier Working Relations Index 
Tela de SRM 
GRUPO PRODUTO OPERAÇÕES LOGÍSTICA QUALIDADE INVESTIMENTO 
COMMODITIES 
Bobinas de 
alumínio 
X 
Aços planos e 
longos 
 X 
Capacitores X 
ALTO VALOR 
AGREGADO 
Compressores 
rotativos 
X 
Motores 
Elétricos 
X 
PEÇAS C/ 
FERRAMENTAL 
Estampados em 
aço carbono 
X X 
Injetados em 
plásticos 
X X 
Vacum forming X 
EPS 
Poliestireno 
expandido 
X X 
PEÇAS S/ 
FERRAMENTAL 
Estruturas p/ 
máquinas 
Chiller 
 X 
Chicotes 
elétricos 
X 
Embalagens de 
papelão 
 X 
 
Trabalho na Springer de GERENCIAMENTO de fornecedores. 
TMS 
Transportation Management 
 System - TMS 
As principais atividades de um TMS podem 
ser divididas em dois grupos: 
• monitoramento e controle (consumo,freios), 
• execução e auditoria de frete. 
• As rotas e modais a serem utilizados(roteirização); 
• Seqüenciar as paradas dos veículos e o tempo estimado 
de cada uma delas; 
• Preparar os documentos necessários para o despacho dos 
veículos; 
• Cubagem ou Ocupação; 
• E a verificação da disponibilidade dos mesmos. 
 
TMS 
WMS 
Wharehouse Management System - WMS 
Estes sistemas são responsáveis pelo gerenciamento da 
operação do dia-a-dia de um armazém. 
 
 
Definição de rotas de coleta, com o objetivo de minimizar 
a distância média percorrida na separação dos pedidos. 
 
Definição do endereçamento dos produtos, a partir de 
lógicas que utilizam critérios que mais uma vez buscam a 
minimização da distância média de movimentação. 
 
Considerando o número de expedições de cada item, o 
seu volume em estoque e a complementaridade entre os 
itens (ou seja, guardar próximos os produtos que 
normalmente são expedidos juntos). 
WMS 
Wharehouse Management 
System - WMS 
• Controle de Portaria 
• Recebimento de Mercadorias 
• Conferência de Mercadorias 
• Movimentação e Armazenagem 
• Endereçamento Automático 
• Ressuprimento 
• Gestão do Paletizado 
 
 
• Captação de Pedidos 
• Formação de Cargas 
• Separação de Mercadorias 
• Conferência de Mercadorias 
• Expedição / Carregamento 
• Controle e Gestão de 
Custos 
• Produtividade 
 
 
WMS 
Wharehouse Management System - WMS 
ERP 
ERP 
 Para projetar demandas e gerar programação de 
compras e produção para fábricas, atacadistas e varejistas, 
planos de abastecimento e redes de distribuição, avaliar 
capacidades de centros de trabalho, controlar estoques, 
receber e processar pedidos e fazer os demais controles 
administrativos, contábeis, financeiros e tributários de uma 
empresa. 
ERP 
MES 
MES (Manufacturing Execution Systems) 
É um sistema de chão-de-fábrica orientado para a melhoria de 
desempenho que complementa e aperfeiçoa os sistemas 
integrados de gestão ( planejamento e controle) da produção. 
1. Controle 
2. Liberação e alocação 
Telas MES 
SCM 
SCM (Supply Chain Management) 
SCM 
SCM (Supply Chain Management) 
SCM - Agilizar e Otimizar o fluxo de informações, produtos 
e valores entre fornecedores, produtores, distribuidores e 
consumidores. 
 
Eliminar etapas que não agregam valor 
Eliminar etapas repetitivas e não produtivas na Cadeia de 
Abastecimento 
Integração da rede logística 
Construir parceiros comerciais 
Buscar aliados no processo 
 
 
 
 
Entendendo a SCM 
SCM 
SCM 
SCM SCM 
Telas de SCM 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
SISTEMAS DE IDENTIFICAÇÃO: 
 
CÓDIGO DE BARRAS 
E 
RFID 
Leia este material 
Em 1977 foi fundada a EAN (European Article Numebering 
Association) nome que foi mudado logo depois para 
International Association for Article Numbering. Os códigos 
adotados por essa associação são os que predominam no 
mundo, apesar de que nos Estados Unidos, ter existido um 
esforço para se padronizar o código UPC. 
 
No Brasil, o código de barras começou a ser utilizado nos anos 
80, ocorrendo a filiação de nosso país ao EAN em 1985. Criou-
se na época a ABAC (Associação Brasileira de Automação 
Comercial) que depois passou a ser chamada EAN Brasil. 
Passando diante de um sistema de leitura, conforme mostra a 
figura 1, um foto-diodo recebe de volta a luz refletida, 
diferenciando as regiões claras e escuras de tal forma a reproduzir a 
informação digital representada. 
O sistema leva em conta tanto a relação de larguras entre as barras 
como os espaços, de acordo com cada tipo de código. 
Existem os códigos que usam apenas 2 dimensões de barras e espaços 
e os códigos que usam quatro dimensões de barras e espaços. 
Um exemplo pode ser dado na figura 2, em que temos uma codificação 
128, com duas larguras de barras e duas larguras de espaços. 
As larguras e os espaços são padronizados, sendo 
medidos em MIL (Milésimos de Polegadas). 
 
Para o dimensionamento das barras e do espaço existe o 
conceito de "módulo". 
O Módulo dá as dimensões mínimas que devem uma 
barra ou espaço. Por exemplo, um código que tenha um 
módulo 1 mil, com dois tamanhos de barras/espaço isso 
significa que tanto a barra mais fina como o espaço mais 
fino terão 1 mil e a barra mais larga e o espaço mais 
largo terão 2 mil. 
Para um código de 4 tamanhos de barras, como o 
EAN13, as larguras das barras e espaço serão fixas e 
podem ter 4 valores diferentes. 
Outro ponto que deve ser considerado na elaboração de uma 
marca através de código de barras é a Margem de Silêncio. 
Trata-se do espaço sem marcação alguma que ficam nas 
extremidades do código, conforme ostra a figura. 
Dez passos envolvendo o 
código de barras: 
Passo 1 | Obter um Prefixo de Empresa GS1* 
 
Os números que vão dentro do código de barras devem 
ser criados pela empresa antes de serem usados. Para 
obter um Prefixo de Empresa GS1, entre em contato com 
a GS1 Brasil. 
*Constituída em 1983, a ABAC - Associação Brasileira de Automação 
Comercial - atualmente GS1 BRASIL, foi concebida quando a SEI - 
Secretaria Especial de Informática - convocou empresas do comércio 
para elaborar um documento com relação a automação comercial. 
Em 1984, o Ministério da Indústria e Comércio decide dar pleno 
apoio a ABAC para orientar e administrar a implantação do Código 
Nacional de Produtos no país, seguindo o padrão EAN (Europe article 
number). 
Passo 2 | Atribuir os Números para os Produtos 
Após receber um Prefixo de Empresa GS1, a empresa está pronta 
para atribuir os números de identificação para os seus itens 
comerciais (produtos e serviços), localizações, unidades logísticas, 
ativos individuais de empresa, ativos retornáveis (paletes, barriletes 
e tubos retornáveis), relações de serviço e para eles mesmos (como 
uma entidade legal). 
Passo 2.1 | Criando o código para o produto 
 
Na sua carta de licenciamento existe um número, que é o seu 
prefixo de empresa GS1. Com ele você poderá compor o número 
de identificação de seus produtos, ou GTIN (Número Global de 
Item Comercial). 
Exemplo: 
Se uma empresa comercializa massas, e recebeu o prefixo de 
empresa GS1 789835741, ela tem a possibilidade de codificar seus 
itens de: 
789835741 001 5 até 789835741 999 4 
ATENÇÃO ! 
O Dígito Verificador não é um número aleatório, e não fazparte da 
sequência. Ele é o resultado de um cálculo algorítmico, que pode 
ser feito utilizando o programa SGN – ferramenta disponibilizada 
pela GS1 Brasil, que possibilita o gerenciamento destes números. 
Passo 3 | Produzir e aplicar o código de barras adequado 
Regras Básicas para implantação do Código de Barras nas 
Embalagens 
 
Para implantação do código de barras nos produtos, fique atento a 
algumas regras básicas que tratam da localização e da posição do 
código, das margens de silêncio, da magnitude, do truncamento (altura 
do código) e das cores. 
Passo 4 | Escolher e Determinar o Ambiente onde o código será lido 
As regras para o tipo, o tamanho, o posicionamento e a qualidade do 
código de barras dependem do ambiente onde o código de barras 
será lido. 
Existem quatro cenários básicos de ambiente de leitura por scanner 
para itens comerciais: 
 
1. Embalagem do produto lida por scanner no ponto de venda (PDV) 
Varejista 
O código de barras destinado ao produto que vai para a gôndola, no 
varejo, é o EAN-13. 
2. Embalagem do produto lida por scanner em um armazém 
(distribuição geral) 
3. Embalagem do produto lida por scanner no ponto de venda, mas 
lida também no armazém 
4. Ambientes especiais, como: linha de produção da Indústria, 
hospitais, etc... 
Passo 5 | Escolher o tipo de Código de Barras 
 
Selecionar o código correto é fundamental para o sucesso da 
implementação, por isso aqui estão algumas dicas: 
- Caso você codifique um item comercial que será lido por um 
scanner no ponto de venda varejista, é necessário que use os 
códigos EAN/UPC (EAN-13. UPC-12 e EAN-8). 
- Caso esteja imprimindo um código de barras com informação 
variável, como números de série, datas de durabilidade máxima 
ou medidas, você usará o GS1-128, GS1 DataBar(RSS) ou, em 
casos especiais, simbologias compostas ou Data Matrix. 
- Caso queira imprimir apenas um código de barras GTIN (Número 
Global de um Item Comercial) em papelão ondulado, o código 
ITF-14 pode ser a solução. 
Passo 6 | Escolher o Tamanho do Código de Barras 
 
Após a especificação do código de barras correto, juntamente com 
a informação que será codificada nele, começa a etapa de criação. O 
tamanho do código dentro da embalagem dependerá do código 
especificado, de onde o código será usado e de como ele será impresso. 
Códigos EAN/UPC 
Os códigos EAN/UPC (EAN-13, UPC-12 e EAN-8) são os únicos lidos por 
scanners omnidirecionais utilizados no varejo . Isso significa que os 
códigos EAN/ UPC têm uma relação fixa entre a ALTURA E A LARGURA. 
Quando uma dimensão é modificada, a outra também deve ser alterada 
na mesma proporção. 
Por causa dessa relação, os Códigos de Barras EAN/UPC possuem uma 
altura e uma largura nominais especificadas. Também é especificada 
uma faixa de tamanhos “fatores de magnitude” possíveis que vão de 
80% a 200% do tamanho nominal (100%), a tabela de magnitudes é 
disponibilizada no Manual do Usuário (Lista matérias). 
Passo 7 | Formatar o Texto Humano-legível do Código de Barras 
 
O texto (humano-legível) sob um código de barras é importante, 
pois se o código de barras não for lido, o texto pode ser usado 
para digitação. 
 
Sistema GS1 permitem que se use qualquer fonte desde que seja 
perfeitamente legível. 
Passo 8 | Escolher uma Cor para o Código de Barras 
 
A melhor combinação de cores para um código de barras é 
composta por barras pretas com fundo branco (espaços e Margens 
de Silêncio). Se houver opção por outras cores, as orientações 
abaixo poderão ajudar na escolha das mais adequadas: 
- As cores das barras devem ser escuras (por exemplo, preto, azul 
escuro, marrom escuro ou verde escuro). 
- As cores de fundo precisam ser claras para os espaços e as 
margens de silêncio (por exemplo, branco). 
- Além de cores claras, é possível usar as seguintes cores como 
fundo: 
vermelho, laranja, rosa, pêssego e amarelo claro. 
Passo 9 | Escolher a Localização do Código de Barras 
 
Para definirmos a localização do código é preciso considerar todo o 
projeto. E essa localização depende do processo de embalagem. 
Certifique-se junto ao setor de embalagens de que o código não será 
ocultado nem danificado (por exemplo, em um canto da caixa de 
papelão, embaixo da dobra da caixa, embaixo da aba de uma 
embalagem ou coberto por camadas de embalagens). 
Após a definição do local apropriado, a gráfica deve ser consultada 
antes de se atribuir a rotação para o código. Isto é necessário porque 
em muitos processos os códigos são impressos segundo uma 
orientação específica. 
Passo 10 | Criar um Plano de Qualidade para o Código de Barras 
 
A GS1 utiliza o método ISO 15416 para a avaliação da qualidade do 
código de barras, porém também especifica regras de aplicação. 
Conheça a CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE DO CÓDIGO DE BARRAS 
A Certificação GS1 Brasil assegura que os códigos de barras serão 
“lidos” na primeira tentativa, elevando desta forma a eficiência das 
operações de varejistas, distribuidores e fabricantes, proporcionando 
melhor experiência de compra a seus consumidores. 
RFID 
Identificação por radiofrequência ou RFID ( "Radio-
Frequency IDentification" ) é um método de identificação 
automática através de sinais de rádio, recuperando e 
armazenando dados remotamente através de dispositivos 
denominados etiquetas RFID. 
Uma etiqueta ou tag RFID é um pequeno objeto que pode 
ser colocado em uma pessoa, animal, equipamento, 
embalagem ou produto, dentre outros. Contém chips de 
silício e antenas que lhe permite responder aos sinais de 
rádio enviados por uma base transmissora. Além das 
etiquetas passivas, que respondem ao sinal enviado pela 
base transmissora, existem ainda as etiquetas semi-passivas 
e as ativas, dotadas de bateria, que lhes permite enviar o 
próprio sinal. São bem mais caras que do que as etiquetas 
passivas. 
RFID: utiliza transponders (os quais podem ser apenas lidos 
ou lidos e escritos) nos produtos, como uma alternativa aos 
códigos de barras, de modo a permitir a identificação do 
produto de alguma distância do scanner ou independente, 
fora de posicionamento. Tecnologia que viabiliza a 
comunicação de dados através de etiquetas com chips ou 
transponders que transmitem a informação a partir da 
passagem por um campo de indução. (ex: muito usado em 
pedágio "sem parar"). 
Geração do Código verificador do Gtin13(Codigo de Barras) 
 
Exemplo: Codigo de Barras EAN 13 = 78910000604218 
País de origem do produto: dígitos representam o prefixo da 
organização responsável por controlar e licenciar a numeração no país 
(o prefixo 789 corresponde ao Brasil); 
Empresa fabricante:os próximos dígitos, que podem variar de 
tamanho entre (4 até 7), representam a identificação do fabricante ou 
empresa proprietária da marca do produto; no exemplo é 10000 
(neste exemplo, 5 dígitos); 
Produto por ela produzido:os dígitos 60421 representam a 
identificação do produto, e são atribuídos pelo fabricante,código de 
produto por ela produzido pode ter 3, 4 ou 5 dígitos. 
Dígito verificador: o último dígito da sequência é chamado de dígito 
verificador e auxilia na segurança da leitura. 
Como é calculado o codigo verificador? 
Multiplica-se os dígitos ímpares por 3, e os dígitos pares por 1 
conforme o exemplo. 
 
1º Multiplica-se todos os números ímpares por 3 e todos os 
números pares por 1 2º Valor total da soma dividido por 10 
(92/10) = 9.2 3º transforme o resultado em inteiro =9 4º some 
o resultado mais 1 (9+1) = 10 5º multiplique por 10 10*10 = 100 
6º subtraia o valor da soma 100 –92 = 8 
O digito verificador é 8; 
Ache o código identificador 
 
 
 
 
 
 
 
• 978 é código internacional de livros. 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
GESTÃO DE COMPRAS: 
INTRODUÇÃO, OBJETIVOSE 
ORGANIZAÇÃO 
Introdução e Objetivos 
A função Comprar é um segmento essencial do Depto. 
de Materiais ou Suprimentos. 
Tem por finalidades: 
Em todo o sistema empresarial, a minimização dos 
custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente 
os que se referem aos materiais utilizados, pois 
representam uma parcela por demais importante e 
considerável na estrutura do custo total. 
 
ELEMENTOS Base Ano anterior + 10% vendas - 10 % materiais 
VENDAS 1.000.000 
MATERIAL 450.000 
M.D.O. 200.000 
DESP. ADM. 250.000 
TOTAL 900.000 
LUCRO 
BRUTO 
AUMENTO 
DO LUCRO - 
Podemos então concluir, que os objetivos básicos de um 
Departamento de Compras podem ser: 
 
AS SETE FONTES DE LUCRO 
Política de Suprimentos 
 É um conjunto de dogmas instituído pela Alta Direção 
da Empresa que irá nortear os procedimentos da Área de 
Suprimentos e para ser seguida por todos na Empresa. São 
lemas da Empresa, que definem a sua atuação na Área de 
Suprimentos. 
 Geralmente define os princípios pelos quais se baseia 
a Empresa em cada uma de suas ações e relacionamentos. 
 A seguir apresentamos alguns exemplos de Políticas 
relacionadas com o Departamento de Compras: 
 
a) Exemplo de Política de Suprimentos da Digitel S/A. 
•Qualidade, aparência, preço, prazo de entrega; 
•Estoques baixos; 
•Comprar de dois fornecedores, no mínimo, de materiais "A"; 
•Não comprar mais de 20% do faturamento de um só 
fornecedor, ou não comprar 20% do nosso valor total de 
compras só de um fornecedor; 
•Comprar à vista todos os itens com valor inferior a R$ 
50,00; 
•Comprar a prazo todas as compras de grandes valores; 
•Estabelecer reciprocidade com clientes grandes; 
•Comprar bolas de futebol feitas no Presidio ou comprar 
brindes de fim-de-ano da Liga dos Cegos; 
•Se alguma subsidiária ou coligada fabrica algum item de 
nossa linha, efetuar todas as compras deste item nesta 
coligada ou subsidiária. 
Processo de Aquisição 
 
a) Solicitação de Compra ou Requisição de Compras: 
É um documento que autoriza o comprador a executar a 
compra de algum material. 
 
a.1 - Materiais Produtivos: é emitida geralmente pelo 
Planejamento e visa atender ao Plano Mestre de 
Produção. 
a.2 - Materiais Não-produtivos: também poderá ser 
emitida pelo Planejamento de Materiais, porém tem 
origem não no Plano Mestre de Produção, mas sim na 
demanda independente (consumo de materiais indiretos). 
a.3 - Materiais para Projetos / Testes: Compreendem 
os itens que serão usados para atender aos 
desenvolvimentos de novos produtos e tem uma 
característica básica que é o curto prazo para sua 
compra. 
a.4 - Materiais Gerais para Empresa: As SC's / RC's 
irão ser emitidas pelos diversos setores da Empresa, a 
fim de atender às suas necessidades de consumo ou de 
investimento. 
a.5 - Solicitação de Serviço de Terceiros: Obras em 
geral, ou alguma atividade produtiva que se queira 
agilizar. 
Fretes 
 
 Esta é uma atividade muito importante no processo de 
Compras, pois é um custo significativo de material, que é 
imputado também ao estoque, na medida em que faz parte 
da composição do custo total do material. 
 
 As negociações de frete sempre devem envolver as 
Transportadoras melhores qualificadas e equipadas, com 
frota de caminhões em perfeito estado, e com mecanismos 
de apoio Logístico que ofereçam ao Comprador a garantia 
do melhor transporte. Ou seja, menor custo por tonelada, 
menor tempo de entrega e melhor atendimento. 
As siglas mais usadas são as seguintes: 
 
1 - FOB (Free on Board) : Livre na Plataforma: 
 
2 - FOT (Free on Truck): Livre no Caminhão: 
 
3 - CIF (Cost, Insurance and Freight) 
 
4- Ex-Works: 
 
5 - FCA: Free Carrier: 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
CADASTRO, QUALIFICAÇÃO, 
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE 
FORNECEDORES 
 
Cadastro 
 
Compreende os métodos e rotinas para manter uma 
avaliação permanente dos fornecedores consultados e dos 
fornecedores potenciais. 
Para os fornecedores potenciais, deve ser prevista uma 
atuação conjunta da Engenharia e do órgão de Material, 
com visitas às instalações das quais resultará uma 
avaliação financeira e operacional do fornecedor em 
potencial. Nestas visitas, se dá uma grande atenção à 
análise da tecnologia em processo, do produto, do controle 
de qualidade e do planejamento Geral. 
Para os fornecedores ativos, o cadastro propicia condições 
para avaliação permanente, destacando-se dentre os 
diversos índices de avaliação possíveis, os seguintes: 
a) Índice de Capacidade de Fornecimento ( I C F ) 
É o índice obtido pela divisão do número de itens 
respondidos com cotação de preço (NR), pelo número 
de itens consultados (NCot). 
 
ICF= (NR/NCOT) X 100 
 
Através do ICF, pode-se aferir a existência real de 
estoque no fornecedor consultado. Quanto maior for este 
índice, melhor se caracteriza a classificação cadastral. 
Quando este índice é baixo, duas situações poderão 
ocorrer: 
 - O fornecedor não dispõe de estoque 
 - O fornecedor está mal enquadrado na classe. 
 
 
b) Índice de Competitividade de Preços ( ICP ) 
É obtido dividindo-se um número de itens efetivamente 
comprados (NC) pelo número de itens respondidos com 
cotação de preços ( NR ). 
 
ICP= (NC/NR) X 100 
 
Quanto maior este índice, mais se revela a competitividade 
de preço do fornecedor. Se este índice for muito pequeno, 
revela baixa competitividade, devendo servir para batizar 
futuras consultas, bem como merecer entendimento 
específico com o fornecedor, visando melhorar a sua 
política de preços. 
 
 
 
 
c) Índice de Pontualidade de Entrega ( IPE ) 
É formado pela divisão do número de itens entregues 
com atraso ( IA ), pelo número de itens entregues ( IE ): 
 
IPE= (IA/IE)X 100 
 
Com este índice poderemos manter ou eliminar o 
fornecedor do cadastro. O índice poderá ser aprimorado, 
dividindo-se a faixa de atraso em períodos, por exemplo: 
 
30 dias, de 30 à 60 dias, de 60 a 90 dias, e mais de 
90 dias. 
 
d) Índice de Qualidade de Entrega ( IQE ) 
É formado pela divisão do número de itens rejeitados (IR) 
pelo total de itens entregues (IE). 
 
IQE= (IR/IE) X 100 
 
Com este item têm-se uma medida da qualidade do 
Fornecimento. Dependendo da característica do material 
para a operação, este índice poderá determinar a 
automática eliminação do fornecedor. A maior ou menor 
tolerância se dará em função da importância do material 
para o suprimento da organização. 
O cadastro de fornecedores, determina a forma de 
conciliar a disponibilidade de mercado com a demanda da 
organização, com a melhor adequação de preço, prazo e 
qualidade. 
 
EXERCÍCIO 
Blusa de lã 
Roupão de banho 
Trajes de banho 
Cinto 
Boina 
Blusa, camisa feminina 
pulseira 
Sutiã 
maleta 
boné 
Casaco 
Vestido 
brinco 
óculos 
Luvas 
Chapéu 
Jaqueta 
Calça jeans 
Colar 
Camisola 
sobretudo 
Pijama 
Cueca 
Blusa de viscose 
Blusa de lã 
Blusa de seda 
Jaqueta de couro 
Camiseta 
Edredon 
Anel 
Dos produtos cotados estes responderam que possuíam 13 
itens, a empresa comprou 12 itens sendo que 50 peças 
chegaram atrasadas e 120 peças com alguma rejeição. 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
 
EFEITO CHICOTE 
E 
PREVISÃO DE DEMANDA 
 
PREVISÃO DE 
DEMANDA 
PREVISÃO DE 
DEMANDA E 
PCP 
Fatores que influenciam na previsão 
Fonte: Taylor 2006 
Logística na Cadeia de Suprimentos 
Por que a previsibilidade é importante para 
avaliaçãode Produção e Logística? 
Melhor planejamento orçamentário e de capital, com menor 
variação entre o custo previsto e o realizado 
Melhor alocação dos recursos nos processos operacionais 
Atendimento aos requisitos de nível de serviço aos clientes, 
garantindo a competitividade dos produtos e serviços da 
empresa no mercado 
Redução de custos operacionais através da otimização de 
processos e melhor planejamento pelo uso eficiente da 
informação de previsão 
Melhor gerenciamento da operação pela redução de uma 
das fontes de variabilidade – informação da previsão 
Maior integração e melhor comunicação entre as áreas 
funcionais da empresa (marketing, finanças, vendas e 
logística) devido a uma maior credibilidade da previsão. 
Exemplo 
Previsão não é META 
Previsões – 
 
 
 
 Metas – 
Fonte: Corrêa, 2008 
Administração de Produção e de Operações 
• Importância das previsões de vendas 
• Importância do gerenciamento da cadeia de 
suprimentos 
• Nivelamento de pedidos para evitar efeito 
chicote (PRINCIPALMENTE NA FÁBRICA). 
• Financeiramente vendas perdidas são ruins, mas 
estoques são piores. 
• Imagine um iogurte valendo R$1,00, sendo 10% 
de margem, cada um perdido com data vencida 
deve vender 9 para compensar. 
• Importância de conhecer seus clientes 
• Uso de métodos quntitativos e qualitativos 
Fonte: Taylor 2005 
Logística na Cadeia de Suprimentos 
Flutuação da Demanda 
Flutuação da Demanda 
Fonte: Taylor 2005 
Logística na Cadeia de Suprimentos 
ERRO!!!!!! 
Pedido conforme 
estoque e não 
por demanda 
Fonte: Taylor 2005 
Logística na Cadeia de Suprimentos 
Flutuação da Demanda 
Fonte: Taylor 2005 
Logística na Cadeia de Suprimentos 
O que as empresas fazem para fugir da flutuação da 
demanda ... 
Processo para Prever Demanda 
Flutuação da Demanda 
O erro absoluto para 
logística é o verdadeiro 
erro 
Flutuação da Demanda 
 
 
 
 
 
 
 
Um erro de previsão em 3% 
em um ano é bom? 
 
Produtos Inovadores: Maior dificuldade de Previsão 
Fonte: Taylor 2005 
Logística na Cadeia de Suprimentos 
Flutuação da Demanda 
Importância dos dados qualitativos 
Indices de Sazonalidade
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
ja
n
fe
v
m
ar ab
r
m
ai jun ju
l
ag
o
se
t
ou
t
no
v
de
z
1996
1997
? 
Indices de Sazonalidade
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
ja
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r
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ai jun ju
l
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se
t
ou
t
no
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de
z
1996
1997
VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA DE FÉRIAS E OS PEDIDOS GRANDES 
FICARAM BLOQUEADOS (E FORAM PERDIDOS) 
ESTE VALOR FOI BAIXO 
POIS HOUVE FALTA DE 
MATÉRIA-PRIMA 
Importância dos dados qualitativos 
Efeito Chicote 
É a ampliação das flutuações de demanda a partir do topo da Cadeia até os seus 
elos inferiores. Se propaga em ondas pela cadeia e pode ser positivo (estoques) 
ou negativo (ruptura). 
Técnicas 
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois 
grandes grupos: 
 
As técnicas qualitativas privilegiam principalmente 
dados subjetivos, os quais são difíceis de representar 
numericamente. Estão baseadas na opinião e no 
julgamento de pessoas chaves, especialistas nos 
produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; 
 
As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica 
dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais 
ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para 
projetar a demanda futura. 
Técnicas de Previsão de Demanda 
Critérios para avaliação de Técnicas de 
Previsão 
 
(1) Exatidão 
(2) Horizonte de tempo 
(3) Valor (escala) da previsão 
(4) Disponibilidade dos dados 
(5) Tipos de padrão de dados 
Técnicas de Previsão de Demandas 
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte 
(tempo) 
Previsão de 
demanda / erro 
Hoje Horizonte futuro 
F
a
ix
a
 d
e
 e
rr
o
 e
s
p
e
ra
d
o
 
Maiores recursos 
Difíceis de reverter 
Média Móvel 
Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7
Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Média Móvel Ponderada 
Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Podemos atribuir pesos, ou seja, os valores mais 
atuais valem mais do que valores antigos. 
Soma dos Pesos: 
1+2+3=6 
Exercício 
Uma empresa utiliza o sistema de média móvel para previsão de compra de uma 
determinada matéria-prima. Observe as quantidades efetivamente consumidas 
nos últimos cinco meses. 
De quantas unidades deverá ser o pedido para o próximo mês? 
 
 
 
 
 
Agora a média móvel ponderada dos 3 últimos meses... 
Exercício 
O gráfico abaixo apresenta a demanda prevista de um determinado produto 
por mês, bem como dois possíveis sistemas de produção. A escolha alterará os 
níveis de estoques mensais da empresa. 
 
 
 
 
Observando o 
Gráfico conclui-se 
que o sistema... 
 
 
(A) A formará estoques ao longo do primeiro semestre. 
(B) A formará estoques ao longo do segundo semestre. 
(C) B formará estoques ao longo do primeiro semestre. 
(D) B formará estoques ao longo do segundo semestre. 
(E) B não implicará subcontratação para o atendimento da demanda durante 
todo o período. 
Exercício 
Dois consultores estão preparando para a Motores Nacionais um estudo de previsão de 
mercado de motores no país. Eles pesquisaram a série histórica em sites na Internet, 
tendo chegado à conclusão de que a série anual não apresentava tendência, e 
propuseram a utilização da técnica de média móvel e MMP dos últimos 3 meses para 
realizar a previsão do número de motores a serem produzidos.Tal previsão fundamenta-
se na equação e na série histórica apresentadas a seguir. 
 
 
 
Assim, qual deve ser a produção da Motores Nacionais para o ano de 2002? 
 
Exercício 4: 
Vendas reais de netbooks (vendas em mil) 
Venda
s 
anuais 
(Média móvel com pesos: 5 último ano; 3 penúltimo; 1 
antepenúltimo ano) 
erro 
2006 10 
2007 100 
2008 120 
2009 160 
2010 175 
2011 62 
REFLEXÕES 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
METODOLOGIA DE GESTÃO DE 
ESTOQUES 
 
ABC 
06/03/2013 
 Vilfredo Pareto - Itália em 1897. 
 Para estudar a renda 
 populacional de uma 
 determinada região. Durante esse 
 estudo Pareto desenvolveu a 
 curva de Pareto, conhecida
 também como Curva ABC. 
 Destina-se a tirar conclusões e 
 avaliar dentro de um percentual 
 de dados em torno de 20% sobre 
 o todo 100% , considerando um 
 critério de importância no 
volume totalde informações, 
ganhando rapidez na tomada 
de decisão. 
Classificação ABC 
Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20 
Poucos Itens 
importantes 
Importância 
média 
Muitos itens menos 
importantes 
%
 a
c
u
m
u
la
d
a
 d
e
 v
a
lo
r 
d
e
 u
s
o
 
itens (%) 
Região 
A 
Região 
B 
Região 
C 
0 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
70 
80 
90 
100 
100 50 25 75 
Classificação ABC 
 
1. Inicialmente, devemos levantar todos os itens do 
problema a ser resolvido, objeto de análise, com suas 
respectivas quantidades, preços unitários e preços totais; 
2. Colocar os itens em uma tabela em decrescente de preços 
totais, e sua somatória total. Essa tabela deve estar 
composta das seguintes colunas: itens, preço total, preço 
acumulado e porcentagem; 
3. O próximo passo é dividir cada valor total de cada item 
pela somatória total de todos os itens e colocar a 
porcentagem obtida em sua respectiva coluna; 
4. Finalmente, devemos dividir todos os itens em classe A, 
B, C, de acordo com nossa prioridade e tempo disponível 
para tomar decisão sobre o problema. 
5. ITENS LISTADOS X VALOR TOTAL 
Classificação ABC 
Uma empresa fabrica uma linha de 10 itens. Sua utilização e 
custo por unidade estão mostrados na tabela abaixo, 
juntamente com a utilização anual em valores monetários. 
 Peça Unidades Valor Unit. 
1 1100 2 
2 600 40 
3 100 4 
4 1300 1 
5 100 60 
6 10 25 
7 100 2 
8 1500 2 
9 200 2 
10 500 1 
Total 5510 
Classificação ABC 
Matriz de Posicionamento 
Estratégico de Materiais 
Matriz de Posicionamento 
Estratégico de Materiais 
 A lógica proposta por Porter (1986) baseia-se nas 
chamadas cinco forças competitivas que, segundo o 
autor, determinam à rentabilidade da empresa: 
Entrada de novos produtos; Ameaça de substitutos; 
Poder de negociação de fornecedores; Poder de 
negociação dos compradores; e Rivalidade entre os 
concorrentes existentes. 
 A partir destes dois eixos (Risco de Suprimento e 
Influência sobre os Resultados) a MPEM classifica 
os materiais em quatro grandes segmentos. 
 
06/03/2013 
i) Componentes Não Críticos: com baixo risco de fornecimento 
e baixa influência nos resultados da empresa; 
ii) Componentes Estratégicos: com elevado risco de fornecimento e 
elevada influência nos resultados da empresa; 
iii) Componentes de Risco: com elevado risco de fornecimento e 
baixa influência nos resultados na empresa; 
iv) Componentes Competitivos: com baixo risco de fornecimento 
e alta influência nos resultados da empresa. 
Outra forma de usar a Matriz de Posicionamento 
Estratégico de Materiais (MPEM) 
Primeiro Quadrante: 
 
 
Segundo Quadrante: 
 
 
Terceiro Quadrante: 
 
 
Quarto Quadrante: 
Exercícios 
 Utilize o sistema de gerenciamento ABC para 
os seguintes dados: (utilização anual em 
valores monetários) 
peça Utilização/Unitário Custos/Unitário (R$) 
A 10.000 1 
B 10.200 12 
C 90.000 3 
D 4.500 6 
E 7.000 10 
F 20 1.200 
G 42.000 0,60 
H 8.000 28 
I 1.800 4 
J 130 60 
Código do 
Medicamento
Quantidade 
Consumida
Custo Unitário Custo Total
1010 450 2,35 1.057,50 
1020 23.590 0,45 10.615,50 
1030 12.025 2,05 24.651,25 
1045 670 3,60 2.412,00 
1060 25 150,00 3.750,00 
2015 6.540 0,80 5.232,00 
2035 2.460 12,00 29.520,00 
2050 3.480 2,60 9.048,00 
3010 1.250 0,08 100,00 
3025 4.020 0,50 2.010,00 
3055 1.890 2,75 5.197,50 
5050 680 3,90 2.652,00 
5070 345 6,80 2.346,00 
6070 9.870 0,75 7.402,50 
7080 5.680 0,35 1.988,00 
Totais 72.975 107.982,25 
ABC 
OUTRAS FORMAS DE 
CLASSIFICAÇÃO DE 
ESTOQUES 
06/03/2013 
SEGMENTAÇÃO DE ESTOQUES 
CLASSIFICAÇÃO PONTO DE VISTA 
CONTEMPLADO 
ABC Classificação de valores 
consumidos 
Acionista 
(econômico) 
XYZ Classificação de criticidade Cliente 
123 Classificação de aquisição Fornecedor 
PQR Classificação de popularidade Processo 
operacional 
169 
170 
Classificação XYZ 
• Independentemente de fraco consumo, alguns produtos, materiais ou 
medicamentos, caso venham a faltar, podem prejudicar ou até 
comprometer um tratamento, tornando o custo da falta mais oneroso 
do que o custo do investimento em estoque. 
 
• Materiais X: 
 
 
• Materiais Y: 
 
 
• Materiais Z: 
171 
Seleção para a classificação de importância operacional 
Indagações Classificação 
Material, Produto ou 
Medicamento é imprescindível a 
algum tratamento? 
Material possui similar? X Y Z 
SIM SIM 
SIM NÃO 
NÃO SIM 
NÃO NÃO 
CLASSIFICAÇÃO DE AQUISIÇÃO (Subjetivo) 
• CLASSE 1 – complexa: tratam-se dos itens de obtenção difícil, 
pois envolvem fatores combinados, como riscos quanto a 
pontualidade, longo tempo de reposição, qualidade,fontes 
alternativas (cartéis) e sazonalidade. 
 
• CLASSE 2 – difícil: envolvem alguns poucos fatores 
complicadores relacionados acima, tornando o processo de 
obtenção relativamente difícil. 
 
• CLASSE 3 - fácil: fornecimentos ágeis, rápidos e pontuais, o 
item é uma commodity, com amplas alternativas a disposição 
no mercado fornecedor. 
172 
FREQUÊNCIA DE TRANSAÇÕES - Popularidade (PQR) 
CLASSE P Muito popular: elevada frequência de 
movimentação, pelo menos uma transação por 
dia. 
CLASSE Q Popularidade média: apresentam uma frequência 
intermediária, menos do que uma transação por 
dia, mas pelo menos uma transação por mês. 
CLASSE R Baixa popularidade: menos do que uma transação 
por mês ou por semana. 
173 
CLASSIFIQUE ESTES ARTIGOS 
CONFORME O CRITÉRIO ABC 
175 
Descrição Consumo no período – R$ 
aciclovir injetável 790,00 
agulha peridural descartável 925,00 
ampicilina sulbactam injetável 9.000,00 
azul de metileno injetável 98,00 
benzina 100ml 78,00 
cânula traqueostemia n.8 730,00 
cateter de poliuretano p/ punção venosa 7.800,00 
cefalotina injetavel 1 g 12.000,00 
cetamina injetavel 708,00 
cetoconazol creme 69,00 
ciprofloxacino comprimido 500 mg 102,00 
cloranfericol colirio 71,00 
cloreto de sódio 500ml 4.300,00 
dexametasona injetável 950,00 
fio colágeno cromado 100,00 
lâmina de bisturi n.11 800,00 
norfloxacina comprimido 87,00 
propranolol comprimido 40mg 76,00 
seringa descartável 20 ml 5.600,00 
sonda uretal 99,00 
USE TODAS ESTAS CLASSIFICAÇÕES PARA ITENS 
DE SUA CASA... 
• ARROZ 
• FEIJÃO 
• GASOLINA 
• PAPEL HIGIENICO 
• CANETA 
• LÂMPADAS 
• CARNE 
• PEIXE 
• DESODORANTE 
• ENERGIA ELÉTRICA 
• ÁGUA 
• BANANA 
• PREGO• PARAFUSO 
• MÁQUINA DE CORTAR 
GRAMA 
• TINTA PARA CABELO 
• PANETONE 
• BICICLETA 
• MASSA 
• CEBOLA 
• PLANO DE SAÚDE 
• INTERNET 
• LIVROS 
• AGULHA 
• COLA 
• DETERGENTE 
• ESPONJA 
• TOALHA 
• SABONETE 
• ESPELHO 
• CARRO 
• MOTO 
• ETC. 
 
 
 
 
 
 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
• Melhorar o nível de serviços- disponibilidades; 
• Minimizar custos de vendas perdidas- perda de lucro; 
• Eliminar custos por atraso- transporte/ processamento; 
• Economia de escala- menor custo de compra; 
 
• PROTEÇÃO CONTRA: 
 aumento de preço- flutuações de mercado; 
 incertezas de demanda; 
 atrasos no ressuprimento; 
 baixo nível de serviço dos fornecedores; 
 contingências - greves, enchentes; 
RAZÕES PARA MANTER ESTOQUES 
Gestão de Estoques 
 Reduzir o valor do capital imobilizado; 
 Reduzir a necessidade de ativos- prédios, equipamentos, etc; 
 Força a eficácia na determinação de demanda; 
 
 REDUZIR CUSTOS DE 
 Obsolescência; 
 Armazenamento e movimentação; 
 Gestão; 
 Avarias e perdas; 
 Seguro dos produtos. 
RAZÕES PARA NÃO MANTER ESTOQUES 
Gestão de Estoques 
MANTER OU NÃO MANTER ESTOQUES?????????? 
DEPENDE... 
 
Gestão de Estoques 
Conflito de interesse quanto aos estoques 
Mínimo Máximo Nível de 
estoques 
Para finanças: 
Para finanças 
Para finanças 
Matérias 
primas 
Material Semiacabado 
Materiais em 
processamento 
Produtos 
Acabados 
• Menor capital investido 
• Menores juros e custos 
de estocagem 
• Menor risco de perdas e 
de obsolescência 
• Menor capital investido 
• Menores juros e custos 
de estocagem 
Para compras: 
• Melhores condições de 
compra e descontos 
• Nenhum risco de falta 
Para setores produtivos: 
• Nenhum risco de falta 
• Maior segurança 
• Flexibilidade 
Para expedição: 
• Nenhum risco de falta 
• Entregas rápidas 
Chiavenato 
Lote econômico de 
compra (LEC) 
 
 
também conhecido como sistema Q 
 Quantidade do pedido capaz de minimizar o custo total 
do estoque 
• Suposições 
– A empresa é capaz de determinar com precisão a 
demanda anual para um determinado item de estoque; 
– A demanda por um determinado item é constante; 
– Os pedidos colocados são recebidos exatamente no 
momento em que os estoques chegam ao idealizado; 
Lote Econômico de Compra - LEC 
Demanda = 1000 unidades 
(Cp)Custo de pedido = $ 20,00 (Ca)Custo de armazenagem = $ 1,00 
Cptotal = (D/Q)*Cp Catotal = (Q/2)*Ca 
Demonstração do LEC 
Demonstração do LEC 
11:03 
 Exemplo pelo LEC: Demanda anual de 1.000 
unidades, o custo do pedido de $ 20,00 e custo de 
armazenagem de R$ 1. FAÇA... 
 
Ca
CpD
LEC
**2

Onde: 
D= demanda anual (unidade) 
Cp= custo do pedido (r$) 
Ca= custo de compra do produto 
(armazenagem) 
LEC Valor Unitário 
 É importante frisar que o custo do produto x a taxa 
anual, também significa o valor de custo de 
armazenagem unitário. 
 
 
CaCci 
Custo de Armazenagem 
i= taxa anual de inflação ou custo de oportunidade 
Cc= Custo de compra do produto 
Ca= Custo de armazenagem 
11:03 
 Exemplo 2: Qual será o LEC de um produto que tem uma demanda 
anual de 1.000 unidades, o custo do pedido de $ 20,00, e a taxa de juros 
é de 9% e o custo da unidade é de $10,00. FAÇA... 
 
Cci
CpD
LEC
*
**2

Onde: 
D = demanda anual (unidade) 
Cp = custo do pedido (r$) 
Cc = custo de compra do produto 
i = taxa 
Ca= Custo de armazenagem 
LEC Valor Unitário 
Demonstração do LEC 
CaCci 
 Exemplo 3: Uma linha de montagem de bicicletas produz 700 
unidades por ano, a matéria-prima é importada dos Estados 
Unidos por $ 50 para cada bicicleta. Em cada importação tem-
se um custo de $ 1.300, independente da quantidade trazida 
no container, e sobre o capital empatado se paga uma taxa de 
48% a.a. FAÇA... 
 
Demonstração do LEC 
 Exemplo 4: Uma construtora compra seu cimento de um 
fornecedor único. A demanda para fazer um prédio de 20 
andares é de 2.000 toneladas/ano. Seus custos estimados na 
cotação de um pedido é $250 e a taxa anual de juros é de 
20%. A empresa compra o cimento por $60/tonelada. Qual o 
LEC? 
FAÇA... 
Demonstração do LEC 
Exercícios 
 A demanda anual é de 10.000 unidades, o custo do 
pedido é de $ 300, a taxa anual é de 20% e o custo 
da unidade é de $ 15. 
 Calcule o LEC: 
 Uma empresa tem um consumo anual de 2.000 
unidades de um determinado produto que tem o 
seguinte custo da unidade $ 4,50. A taxa de juros 
estimada é de 16% aa, e o custo para fazer um 
pedido é de $ 98,00. Determinar o LEC e o Nº 
Pedidos. 
 
 
 O consumo de determinada peça é de 20.000 
uni/ano. A taxa anual é de 95% e o custo de pedido é 
de $ 500. O preço unitário de compra é de $ 2. 
Determine o LEC e o número de pedidos. 
 
 A necessidade anual de uma peça é de 10.000 e o preço normal é 
de $1. A taxa anual é estimada em 20% e o custo do pedido é de 
$10. O lote econômico é de 1.000 peças. Agora o fornecedor 
oferece um desconto de 10% para entregas de 5.000 peças, em 
vez de 1.000 peças. É um bom negócio para a empresa? Analise. 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
Kanban 
Kanban 
O fluxo de produção circula da esquerda para a direita, 
passando por um posto e depois por outro 
Linha de Produção 
Como funciona o Kanban 
Fluxo de KANBAN 
Como funciona o Kanban 
Kanban e o Sistema Puxado 
 Tipos de sistema puxado 
 
◦ Sistema Puxado de Reabastecimento 
 
– Processos armazenam material para o uso do processo 
posterior 
– Todos os itens são armazenados em uma locação 
definida 
– Peças são reabastecidos, por item, à medida que são 
consumidas 
 
Máquina 
 
Máquina 
 
Máquina 
 
Gatilho 
C
o
n
s
u
m
o
 
Cálculo do número de cartões Kanban 
 
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por 
contenedor, pode-se projetar o número total de lotes no 
sistema. 
A determinação do número de cartões kanban é função do 
tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes no 
sistema produtivo, bem como, da segurança projetada. 
D= itens produzidos/dia; Q= itens/cartão; S= Segurança 
Tempo do dia; 
Tprod= Tempo do dia (empregado entre preparação da 
máquina e produção de um lote) 
 
   QSTDN prod /1
exercício 
Cálculo do número de cartões Kanban 
Sistema com um cartão: 
D = 1500 itens/dia; Q = 10 itens/cartão; S= 0,05 do dia; 
Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação 
da máquina e produção de um lote de 10 itens, 30 minutos 
de um dia de 480 minutos); 
Exercício 2 
Produção 2000 unid. Dia. 
LAYOUT 
Princípios do Layout 
 
A definição dos espaços de trabalho tem como objetivo a 
obtenção de um arranjo espacial que tenha o melhor 
desempenho conjunto das características de custo, 
flexibilidade, segurança, condições de trabalho, 
condições de controle e qualidade para o processo 
produtivo. 
Este arranjo deve seguir os seguintes princípios: 
PRINCÍPIOS 
Princípio da integração 
 
Os diversos elementos que integram os fatores de 
produção devem estar harmoniosamente integrados, pois 
a falha em qualquer um deles resultará numa ineficiência 
global. Devem estar dotados de absoluta unidade de 
propósitos como uma corrente onde sua resistência é 
a resistência do elo mais fraco. Por este principio, deve-se 
estudar os pequenos pormenores da fábrica, pois esta é 
consideradacomo uma unidade composta de uma série de 
elementos que devem estar devidamente entrosados, 
visando a eficiência de produção. 
Princípio da mínima distância 
 
O transporte nada acrescenta ao produto. Nunca se ouviu 
dizer que um produto industrial vale mais que outro, idêntico 
ao primeiro, simplesmente porque este se movimentou mais. 
O que podemos dizer é que muito provavelmente o primeiro 
produto custou mais caro. Desse modo a distância devem 
ser reduzidas ao mínimo para evitar esforços inúteis, 
confusões e custos maiores. 
Princípio de obediência ao fluxo das 
operações 
 
Materiais, equipamentos, pessoas, devem se dispor e 
movimentar-se em fluxo continuo e de acordo com a 
sequência do processo de manufatura. Devem ser 
evitados cruzamentos, retornos e interrupções. A imagem 
ideal a ser conseguida, neste caso, e a do rio com seus 
afluentes. 
Princípio do uso das 3 dimensões 
 
Um arranjo não é apenas um plano, mas um volume. O 
projeto deve sempre ser orientado para usar as três 
dimensões, o que se traduzirá numa melhor utilização 
total do espaço. Deve-se ter sempre em mente que os 
itens a serem arranjados, na realidade ocupam um 
certo volume, e não uma determinada área. 
Princípio da satisfação e segurança 
 
Quanto mais satisfação e segurança um layout 
proporcionar aos seus usuários, tanto melhor ele será. O 
ambiente deve proporcionar boas condições de trabalho 
e máxima redução de risco. Não se deve esquecer a 
influência de fatores psicológicos como cores, impressão 
de ordem, impressão de limpeza, arrumação, 
iluminação entre outros; como aspectos que contribuem 
para a satisfação no trabalho. 
Princípio da flexibilidade 
 
Este é um princípio que, notadamente na atual 
condição de avanço tecnológico, deve ser 
atentamente considerado no desenvolvimento da 
fábrica. São frequentes e rápidas as necessidades de 
mudança do projeto do produto, mudança de métodos e 
sistema de trabalho. 
A falta de atenção a essas alterações pode levar uma 
fábrica ao obsoletismo. Neste princípio, deve-se 
considerar que as condições vão mudar e que arranjo 
físico deve servir às condições atuais e futuras. 
 Dados Básicos necessários. 
 
O projeto de layout propriamente detalhado tomará 
como dados as informações sobre o processo, os 
materiais e os equipamentos, que devem ter sido 
coletadas em uma etapa anterior. Estas informações 
devem ser, no mínimo: 
DADOS 
A. Informações gerais sobre a empresa 
 
A1. tamanho, produto 
A2. nível de produção atual e futuro 
A3. terrenos e capital disponível 
A4. tipos de matéria prima e condições gerais do processo 
 
 
B. Informações sobre o produto 
 
B1. características físicas e geométricas 
B2. manipulação e armazenamento 
B3. condições de qualidade 
B4. partes componentes 
C. Informações sobre o processo 
 
C1. diagramas de operação e montagem 
C2. Roteiros de produção e tempos de operação 
C3. estoques e transportes 
C4. outras informações 
 
 
D. Informações sobre pessoas e serviços auxiliares 
 
D1. pessoal necessário 
D2. serviços administrativos e auxiliares 
E. Informações sobre equipamento 
 
E1. lista completa de equipamentos 
E2. características de operação 
E3. custo dos equipamentos 
 
 
F. Informações gerais financeiros 
 
F1. preço final do produto 
F2. estrutura de custos 
F3.preço do terreno e custo de urbanização e 
construção 
Tópicos para Almoxarifados e Depósitos 
a) Mercadorias: 
Os itens de maior movimentação, como os de grande peso e 
volume são colocados próximos ao local de embarque para 
facilitar o manuseio. 
b) Corredores: 
As mercadorias sobre prateleiras requerem corredores a cada 
duas filas. Os corredores principais e os utilizados para embarque 
devem permitir o trânsito de duas empilhadeiras ao mesmo 
tempo. Entre as paredes e a linha de prateleiras, são necessárias 
passagens de 60 cm de largura, para que deem acesso às 
instalações para combate a incêndio, conforme Legislação. 
c) Pilhas de Materiais 
As pilhas devem ter sua altura limitada a um metro abaixo dos 
"sprinklers" contra incêndios, instalados no teto. Também devem 
seguir à orientação dos fabricantes de embalagens quanto ao 
limite máximo de empilhamento por embalagem. 
d)Portas: 
Devem permitir a passagem de empilhadeiras carregadas. 
Têm normalmente 2,4m de altura e igual largura. 
e)Piso: 
Devem ser de concreto para suportar o peso dos materiais 
estocados e o trânsito de empilhadeiras carregadas. O piso 
para empilhadeiras elétricas deve ser especial. 
f) Área de Embarque: 
Deve possuir plataforma de operação, rampas de acesso 
dos caminhões e abas para a proteção dos operadores e dos 
materiais em dias de chuva. Deve haver uma zona de 
circulação para carros paleteiros e empilhadeiras para 
operação de carregar o caminhão/carreta. 
g)Escritório: 
Devem estar localizados próximos aos pontos de 
embarque. Seu tamanho varia de acordo com o número de 
pessoas fixas que nele trabalham. Geralmente possibilitam 
ampla visão da área de embarque. 
 Tipos de Layout 
 
Os layouts industriais são tradicionalmente definidos em três 
tipos: posicional, por processo e por produto. 
Os tipos clássicos de layout estão relacionados com a 
quantidade e diversidade de produtos produzidos, às 
características físico-químicas e geométricas dos materiais 
manipulados e aos tipos de movimentação possíveis no 
interior da fábrica. 
 
A divisão do layout em tipos clássicos fundamentais, 
atende principalmente a motivos didáticos. Muito 
frequentemente, o que se observa na prática é uma 
mistura dos tipos denominados clássicos e dificilmente 
observa-se uma fábrica totalmente projetada utilizando-se 
um único tipo de arranjo. 
layout posicional ou arranjo de posição fixa 
 
Este layout é caracterizado por um arranjo espacial onde o 
material a ser trabalhado (peça, parte ou item) permanece 
parado enquanto que os operadores e os equipamento 
se movimentam ao seu redor. 
layout funcional, departamental ou por 
processo 
 
Neste tipo clássico, os equipamentos são agrupados em 
função da similaridade de suas operações no processo de 
produção, independente do produto processado. Contrapondo-
se ao modelo anterior, no arranjo funcional os equipamentos 
permanecem fixos e os materiais são movimentados entre os 
postos de trabalho. 
 
É característico deste tipo de arranjo o agrupamentos de 
máquinas semelhantes formando departamentos ou setores de 
processos com nomenclatura bastante comum nas fábricas, 
como: setor de estampagem, departamento de usinagem, 
seção de tingimento, setor de acabamento, etc. Nestas 
configurações não se identifica a fábrica, ou seus setores, pelos 
produtos fabricados mas, pelos seus processos. 
Uma propriedade deste tipo de layout é sua flexibilidade quanto 
à mudanças nos produtos processados, sendo usualmente 
aplicado em fábricas de processamento intermitente, de 
produção por encomendas de produtos com pequeno volume 
de produção ou de baixa padronização. 
layout linear ou por produto 
 
A disposição dos postos de trabalho obedece a sequência do 
processamento do produto, formando agrupamentos de 
equipamentos e atividades distintas entre si, mantendo em 
comum o processamento sequencial de partes de um 
produto. Demaneira semelhante ao layout funcional, os 
materiais se movem e os equipamentos permanecem fixos. 
FERRAMENTAS 
 
Matriz de-para: 
 
Quando há interesse em explicitar o sentido do fluxo trocado 
entre os pares, emprega-se uma matriz de-para, conforme 
modelo abaixo. 
 PARA 
DE 
1 2 3 4 
LIXAR X 
FURAR X 
CORTAR X 
FRESAR X 
EXEMPLO 
A matriz De-Para é usada principalmente 
em: 
 
Arranjo físico 
Usada no sentido de indicar as proximidades relativas em 
função de um dado critério de eficiência. Os critérios são 
geralmente minimizar o momento de transporte total, 
reduzir retornos, minimizar número de viagens, 
minimizar manuseio de materiais, etc.. 
 
 
Balanceamento de linha de produção 
A tabela De-Para possibilita um estudo preliminar da 
distribuição das cargas de trabalho através das unidades 
produtivas que atuam segundo um método de 
trabalho. São mais comuns: a) verificação do 
balanceamento da carga de trabalho b) verificação das 
cargas de trabalho individuais. 
 
Vias de transporte ou canais de informação 
O registro quantitativo fornecido pela tabela de 
transporte pode ser empregado como um resumo ou 
levantamento de dados para o dimensionamento da 
capacidade ou especificação construtiva das vias de 
transporte e canais de informação. 
Matriz Triangular (ou de ligações 
preferenciais) 
 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
LEVANTAMENTO 
CONTÁBIL DOS 
ESTOQUES 
 INVENTÁRIOS: 
a) PERIÓDICO  O Custo da Mercadoria 
Vendida é obtido pela diferença entre o 
total das Mercadorias Disponíveis para a 
Venda durante o período e o Estoque 
Final (apurado através de levantamento 
físico) 
 
b) PERMANENTE  O Custo da 
Mercadoria Vendida é obtido por meio 
de um controle contínuo do estoque de 
mercadorias, dando baixa em cada 
venda e entrada em cada compra 
 
Levantamento Contabil 
Objetivos básicos: 
 
• 
Avaliação Financeira do Estoque 
 
Inventário físico. 
COMO ? Fichas de controle de cada item; 
PEPS - FIFO 
UEPS – LIFO 
CUSTO MÉDIO 
Como Avaliar 
PEPS - FIFO 
PEPS - FIFO 
UEPS - LIFO 
UEPS - LIFO 
CUSTO MÉDIO 
CUSTO MÉDIO 
 De acordo com a Lei das Sociedades Anônimas e 
com a Convenção do Conservadorismo, o estoque 
deverá sempre ser registrado pelo menor valor entre o 
custo ou o mercado. 
Uso Oficial 
CUSTO MÉDIO  Média ponderada dos vários preços de 
compras 
1ª Regra: O custo médio é obtido pela divisão do estoque 
financeiro (saldo R$) pelo estoque físico (quantidade). 
2ª Regra: a cada nova compra, com valor unitário diferente, o 
custo médio irá variar. 
3ª Regra: o preço unitário na saída (venda) será o último 
custo médio encontrado. 
Regras do Custo Médio 
APLICAÇÃO PRÁTICA DOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO 
Considere que a Cia.Delta só comercializa a sandália 
Yés e teve este movimento no mês 
Estoque Inicial 50 pares a $ 17,00 cada= Total $ 850 
Comprou 250 pares a $ 20,00 cada = Total $ 5.000 
Vendeu 150 pares a $ 28,00 cada = Total $ 4.200 
Comprou 80 pares a $ 21,80 cada = Total $ 1.744 
Vendeu 200 pares a $ 29,50 cada = Total $ 5.900 
Exemplo 
Histórico ENTRADAS 
quant R$ Total 
SAÍDAS 
quant R$ Total 
SALDOS (R$) 
quant R$ Total 
Estoque Inicial 50 pares a $ 17,00 cada= Total $ 850 
 
Comprou 250 pares a $ 20,00 cada = Total $ 5.000 
 
Vendeu 150 pares a $ 28,00 cada = Total $ 4.200 
 
Comprou 80 pares a $ 21,80 cada = Total $ 1.744 
 
Vendeu 200 pares a $ 29,50 cada = Total $ 5.900 
CMV = CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA 
Cia Delta – Ficha Estoque – Sandália YES * PEPS 
Histórico ENTRADAS 
Quant. R$ Total 
SAÍDAS 
Quant. R$ Total 
SALDOS (R$) 
Quant. R$ Total 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estoque Inicial 50 pares a $ 17,00 cada= Total $ 850 
 
Comprou 250 pares a $ 20,00 cada = Total $ 5.000 
 
Vendeu 150 pares a $ 28,00 cada = Total $ 4.200 
 
Comprou 80 pares a $ 21,80 cada = Total $ 1.744 
 
Vendeu 200 pares a $ 29,50 cada = Total $ 5.900 
Cia Delta – Ficha Estoque – Sandália YES * UEPS 
Histórico ENTRADAS 
Quant. R$ Total 
SAÍDAS 
Quant. R$ Total 
SALDOS (R$) 
Quant. R$ Total 
Estoque Inicial 50 pares a $ 17,00 cada= Total $ 850 
 
Comprou 250 pares a $ 20,00 cada = Total $ 5.000 
 
Vendeu 150 pares a $ 28,00 cada = Total $ 4.200 
 
Comprou 80 pares a $ 21,80 cada = Total $ 1.744 
 
Vendeu 200 pares a $ 29,50 cada = Total $ 5.900 
 
Cia Delta – Ficha Estoque – Sandália YES * CUSTO MÉDIO 
 Método Estoque Final Custo Mercadoria 
utilizado de mercadorias Vendida – CMV 
 
P E P S R$ R$ 
U E P S R$ R$ 
Custo Médio R$ R$ 
Comparação dos Métodos 
Vamos Praticar 
Estoque inicial - 200 peças a $ 15,00. 
Dia 8 - entraram 120 peças a $ 16,00. 
Dia 10 - saíram 150 peças. 
Dia 15 - entraram 150 peças a $ 20,00. 
Dia 20 - saíram 180 peças. 
Dia 22 - saíram 100 peças. 
Dia 28 - entraram 50 peças a $ 30,00. 
Dia 30 - saíram 30 peças. 
FAÇA PEPS; CM e UEPS 
Histórico ENTRADAS 
Quant R$ Total 
 SAÍDAS 
Quant R$ Total 
 SALDOS (R$) 
 Quant R$ Total 
Est. Inicial 
Dia 8- Compra 
Dia 10-Venda 
Dia 15-Compra 
Dia 20-Venda 
Dia 22-Venda 
Dia 28-Compra 
Dia 30-Venda 
Estoque inicial 200 peças a $ 15,00. Dia 8 - entraram 120 peças a $ 16,00. 
Dia 10 - saíram 150 peças. Dia 15 - entraram 150 peças a $ 20,00. 
Dia 20 - saíram 180 peças. Dia 22 - saíram 100 peças. 
Dia 28 - entraram 50 peças a $ 30,00. Dia 30 - saíram 30 peças. PEPS 
Histórico 
ENTRADAS 
Quant R$ Total 
 SAÍDAS 
Quant R$ Total 
 SALDOS (R$) 
 Quant R$ Total 
Est. Inicial 
Dia 8- Compra 
Dia 10-Venda 
Dia 15-Compra 
Dia 20-Venda 
Dia 22-Venda 
Dia 28-Compra 
Dia 30-Venda 
Estoque inicial 200 peças a $ 15,00. Dia 8 - entraram 120 peças a $ 16,00. 
Dia 10 - saíram 150 peças. Dia 15 - entraram 150 peças a $ 20,00. 
Dia 20 - saíram 180 peças. Dia 22 - saíram 100 peças. 
Dia 28 - entraram 50 peças a $ 30,00. Dia 30 - saíram 30 peças. 
CM 
MSc. Daniel Fonseca da Luz 
Estoques (inventário) funcionam como 
amortecedores entre a empresa e seus 
fornecedores garantindo um fluxo de 
produção / compras sem interrupções e 
um processo logístico mais otimizado. 
 
O que são os estoques? 
Estoques pra que??? 
• Internas: 
 
 
 
 
 
• Externas: 
 
 
Custo para Obter Estoques 
 
 
 
 
Custos dos Estoques 
Custo para Manter os Estoques 
 
 
 
 
Custo da Falta de Estoques 
 
 
 
 
Custo do Pedido 
 
 
 
 
Funções associadas ao controle de estoques 
• O que permanecer em estoque – Buy-to-Stock (BTS) 
• O que deve estar no escopo, porém fora do estoque – Buy-to-
Order(BTO) 
• Quando devemos repor o estoque – Ponto de Reposição 
(PP) 
• Receber, armazenar e expedir os materiais 
• Inventariar os estoques periodicamente 
 
Quantidade (Q) 
Tempo (T) 
consumoreposição 
consumo 
Conceito 
Ponto de Pedido – Tempo de Reposição 
1. Tempo para emissão do 
pedido na empresa, 
junto ao fornecedor 
2. Tempo para preparação 
do pedido (fabricação e 
faturamento no 
fornecedor) 
3. Tempo para transporte 
e recebimento do 
pedido na empresa – 
comprador 
O Tempo de Reposição (TR) considera a soma dos seguintes 
tempos: 
 
Cálculo do 
PP 
PONTO DE PEDIDO 
Também conhecido como sistema P ou PE 
(ponto de encomenda) 
Ponto de Pedido 
PP = (CM x TR/30) + Emin 
CM = consumo médio mensal 
TR = Tempo de Reposição 
Emin = Estoque Mínimo 
Exemplo: O consumo de leite longa tem uma média de 
5.000 unidades mensalmente e o tempo de 
reposição é de 45 dias. 
Qual será portanto o seu ponto de pedido, tendo em 
vista que o seu estoque de segurança e de 800 
unidades? 
PP = 
Ponto de Pedido 
PP = (CM x TR/30) + Emin 
CM = consumo médio mensal 
TR = Tempo de Reposição 
Emin = Estoque Mínimo 
Exemplo: O consumo de leite longa tem uma média de 
5.000 unidades mensalmente e o tempo de 
reposição é de 45 dias. 
Qual será portanto o seu ponto de pedido, tendo em 
vista que o seu estoque de segurança e de 800 
unidades? 
PP = 
 
 
O que é Estoque de Segurança 
TR 45 dias 
L 
 
ES 
 
PP 
qtde. 
ES 
800 pçs. 
L / 2 
 
ES + L / 2 
 
EM 
 
lote 
8300 
Cálculo do 
 
ES 
 
ESTOQUE DE SEGURANÇA 
Métodos 
1. Método de Grau de Risco (MGR) 
 
 
2. Método com Variação de Consumo e/ou 
Tempo de Reposição (MVC) 
MÉTODOS UTILIZADOS: 
ESTOQUE DE SEGURANÇA 
Grau de Risco 
1. Método de Grau de Risco (MGR) 
 
 Tal método usa um fator de risco dado em 
porcentagem, que é definido pelo profissional em 
função de sua sensibilidade de mercado e 
informações que colhe através de vendas e 
suprimentos. 
 
ES= C x K 
 
ES = Estoque de segurança 
C= Consumo médio no período 
K= Coeficiente de grau de Risco 
Tabela: Valores do coeficiente K para graus de atendimento com riscos percentuais 
Risco % K Risco % K Risco % K 
52,00 0,102 80,00 0,842 90,00 1,282 
55,00 0,126 85,00 1,036 95,00 1,645 
60,00 0,253 86,00 1,085 97,50 1,960 
65,00 0,385 87,00 1,134 98,00 2,082 
70,00 0,524 87,50 1,159 99,00 2,326 
75,00 0,674 88,00 1,184 99,50 2,576 
78,00 0,775 89,00 1,233 99,90 3,090 
 
Planilha de Grau de Risco 
Exemplo: Se um determinado item tem uma 
demanda media mensal de 1.200 unidades e, de 
acordo com a situação da empresa e do mercado, foi 
definido um grau de risco de 70%. Portanto, qual 
será o Estoque de Segurança para este item? 
 
Grau de Risco 
 Exemplo: Se um determinado item tem uma 
demanda media mensal de 1.200 unidades e, de 
acordo com a situação da empresa e do mercado, 
foi definido um grau de risco de 70%. Portanto, qual 
será o Estoque de Segurança para este item? 
 
Grau de Risco 
Variação de Consumo e Tempo de Reposição 
2. Método com Variação de Consumo e/ou Tempo 
de Reposição (MVC) 
 
 É utilizado quando as variações de demanda e ou o 
tempo de reposição (TR) forem maiores que os 
dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na 
entrega do pedido e ou aumento nas vendas. 
 
ES= (Cm - Cn) + Cm X Ptr 
 
Onde: 
 
ES= Estoque de Segurança 
Cn = Consumo normal do produto 
Cm = Consumo maior previsto do produto 
Ptr = Porcentagem de atraso em tempo de reposição 
 
 
 Exemplo: Qual será o ES de um produto que tem 
uma demanda média mensal de 300 unidades e o 
profissional da área prevê um aumento de 25% e 
recebeu informações de seu fornecedor que haverá 
um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo o 
TR normal é de um mês? 
 
 
Método Variação de consumo e tempo de reposição - MVC 
 1) A demanda é de 200 unidades por semana, o tempo de 
reposição é de três semanas e o estoque de segurança é de 
300 unidades. Calcule o ponto de pedido. 
 
 
Vamos Praticar 
 2) O consumo mensal da camisa Z é de 1200 unidades. 
O estoque de segurança foi dimensionado em 200 
unidades. O tempo de reposição é de 1 mês e 10 dias. 
 
 Qual deve ser o PP? 
 
 
Vamos Praticar 
 3) Uma peça é consumida a uma razão de 30 por 
mês, e seu tempo de reposição é de 2 meses. Qual 
será o ponto de pedido, uma vez que o estoque 
mínimo deve ser de um mês de consumo? 
Vamos Praticar 
Vamos Praticar 
Exercício sobre estoque de segurança 
 Exemplo: Se um determinado item tem uma demanda media 
mensal de 12000 unidades e de acordo com a situação da 
empresa e do mercado, foi definido um grau de risco de 70%. 
Portanto , qual será o Estoque de Segurança para este item? 
 
Tabela: Valores do coeficiente K para graus de atendimento com riscos percentuais 
Risco % K Risco % K Risco % K 
52,00 0,102 80,00 0,842 90,00 1,282 
55,00 0,126 85,00 1,036 95,00 1,645 
60,00 0,253 86,00 1,085 97,50 1,960 
65,00 0,385 87,00 1,134 98,00 2,082 
70,00 0,524 87,50 1,159 99,00 2,326 
75,00 0,674 88,00 1,184 99,50 2,576 
78,00 0,775 89,00 1,233 99,90 3,090 
 
 Exemplo: O supermercado vende na média anual 
100000 kg de carne. Sabendo da relação da venda 
da carne com outros produtos, determinou um grau 
de risco de 90%. Portanto qual será o Estoque de 
Segurança para este item? 
EXERCÍCIO: 
 Qual será o ES de um produto que tem uma demanda 
média mensal de 1300 unidades e o profissional da área 
prevê um aumento de 40% e recebeu informações de 
seu fornecedor que haverá um atraso de 15 dias na 
entrega do pedido, cujo o TR normal é de um mês? 
 
 
 Exemplo: Qual será o ES de um produto que tem 
uma demanda média mensal de 1300 unidades e o 
profissional da área prevê um aumento de 40% e 
recebeu informações de seu fornecedor que haverá 
um atraso de 15 dias na entrega do pedido, cujo o 
TR normal é de um mês?