UTILIZAÇÃO DO MÉTODO MTM-UAS COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE E AUMENTO DE PRODUTIVIDADE

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Construindo Hoje a Engenharia do Amanhã 
Anais do XIV CONEMI - Congresso Nacional de Engenharia Mecânica e Industrial 
UTILIZAÇÃO DO MÉTODO MTM-UAS COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE E 
AUMENTO DE PRODUTIVIDADE 
 
Diego Jean de Melo (1) (diegojean_51@hotmail.com), Jorge Nei Brito (2) (brito@ufsj.edu.br) 
 
(1) Universidade Federal de São João Del Rei (UFSJ); Departamento 
(2) Universidade (SIGLA); Departamento 
 
RESUMO: O mercado consumidor vem se tornando cada vez mais exigente nos quesitos produto 
de alta qualidade e custo baixo, esse fato faz com que as indústrias estejam em constante evolução 
em busca da otimização de seus processos. Para se manter competitivo dentro dessa realidade de 
mercado é essencial a eliminação de toda e qualquer perda envolvida diretamente com o processo 
de produção que por sua vez, afeta diretamente o custo do produto final. Devido isso o setor 
relacionado a tempos e métodos de trabalho vem em constante evolução por estar ligado diretamente 
a produtividade desempenhada pelas linhas de produção. Neste artigo será apresentado a 
metodologias de tempos e métodos de trabalho como base de análise e otimização de linha de 
produção. O objetivo é o aumento da produtividade da linha de produção, garantindo a melhor 
utilização da mão de obra em relação ao número de peças produzidas. Os resultados demonstram 
que o estudo de tempos e métodos reduz a perda relacionada a desbalanceamento, que 
consequentemente reflete aos custos do produto final. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Balanceamento, MTM-UAS, Produtividade, Tempos & Métodos. 
 
METHOD OF USE MTM-UAS AS A TOOL FOR ANALYSIS AND INCREASE 
PRODUCTIVITY 
 
ABSTRACT: The consumer market is becoming increasingly more demanding in the categories of 
high product quality and low cost, this fact makes the industries are evolving in pursuit of optimizing 
its processes. To stay competitive in this market reality is essential to eliminate any and all loss 
directly involved with the production process that in turn, directly affects the cost of the final product. 
Because it related to the timing and methods of work sector is evolving to be directly connected to 
productivity performed by production lines. In this article methodologies for times and methods of 
work as a basis for analysis and optimization of the production line will be displayed. The goal is to 
increase the productivity of the production line, ensuring better utilization of labor in relation to the 
number of parts produced. The results showed that the study of methods and reduces time loss 
relating to imbalance, which in turn reflects the costs of the final product. 
 
KEYWORDS: Balancing, MTM-UAS, Productivity, Times & Methods. 
 
 
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Industrial 
Auditório do Senai CIMATEC - Prédio 2 - 2º andar - Salvador - BA, 
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1. Introdução 
 Em uma linha de produção existem diversos fatores que impedem com que ela atinja sua 
produtividade máxima. Um grande percentual referente a essas limitações é a perda por 
balanceamento de produção, proporcionando uma elevada instauração de mão de obra. Sabendo que 
o tempo é um bem precioso, várias empresas estão investindo em estudos de Tempos & Métodos para 
determinar os tempos de suas operações e assim redistribuir cada atividade para se chegar a máxima 
produtividade. O método de tempos pré-determinados Methods Time Measurement (MTM) vem 
ganhando forte destaque entre as empresas, por permitir uma análise de cada movimento, resultando 
em uma melhor visualização da linha de produção. Taiichi Ohno afirma que, uma indústria não deve 
produzir o máximo de peças possível, mas sim produzir o necessário com o menor número de gastos 
e esforços possível, destacando a importância de poupar mão de obra. Essa visão é o principal objetivo 
do balanceamento de produção através do estudo de tempos pré-determinados, maximizar a 
produtividade poupando ao máximo a mão de obra utilizada. 
 O balanceamento realizado através da análise de tempos pré-determinados de postos de 
trabalhos proporciona uma melhor fragmentação das etapas de cada operação, levando a um 
balanceamento ideal e alinhado com a realidade em uma linha de produção sem a influência de quem 
analisa as atividades. Leandro Maresca (2007) utiliza o MTM como ferramenta principal de melhoria 
e balanceamento de produção em uma empresa de linha branca, reduzindo o percentual de instauração 
entre as operações, além de estabilizar a linha de produção junto ao seu takt time. Julia Martins da 
Cruz (2008) utiliza o estudo de tempo-padrão para elevar a produtividade em uma indústria de 
montagem de equipamentos eletrônicos simplificando os movimentos em cada operação obtendo uma 
linha balanceada. Francisco, Iris e Andre (2011) utilizam a metodologia MTM como ferramenta 
estratégica empresarial com o objetivo de desenvolver uma linha de produção enxuta. Carolina, João 
e Mirna (2010) desenvolvem o balanceamento em uma linha de produção em uma indústria do setor 
de cosméticos aproximando o tempo de ciclo da linha com a demanda. 
 Com isso, o objetivo desse trabalho é apresentar um estudo de balanceamento pelo método de 
tempos pré-determinados MTM em uma linha de produção de uma indústria de autopeças 
automotivas. Foi utilizado neste trabalho a metodologia MTM-UAS, gráfico GBO, diagrama 
Yamazumi, diagrama de Gantt e Brainstorming. 
 Este trabalho consiste em quatro capítulos. O Capítulo 2 contém materiais e métodos, onde 
são apresentadas as ferramentas utilizadas. O Capítulo 3 apresenta um estudo de caso em uma 
indústria de autopeças automotivas. No quarto capitulo são descritas as considerações finais. 
2. Materiais e Métodos 
 Nessa seção são apresentados os métodos utilizados para execução do trabalho. 
 
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2.1. MTM-UAS 
 O Methods-Time Measurement (MTM) foi desenvolvido por Frank Bunker Gilbreth, um dos 
pioneiros dos estudos de tempos e métodos. Frank Bunker Gilbreth percebeu a necessidade de se 
medir com exatidão o tempo necessário das atividades desenvolvidas pelos operadores. Com o auxílio 
de uma câmera filmadora Frank conseguiu dividir movimentos básicos do ser humano em fracções 
de segundos, denominando tais tempos como tempos predeterminados. Com o sucesso do MTM, 
diversas empresas aderiram tal método, porém como muitas das industrias apresentavam longos 
tempos de ciclo, muitos movimentos básicos em que são consecutivos foram agregados, criando 
assim o Methods-Time Measurement – Universal Analysing System (MTM-UAS). 
 Com a utilização do MTM-UAS é possível determinar o melhor método de trabalho visando 
obter o menor tempo de ciclo da atividade, além de proporcionar a padronização do método utilizado. 
O método MTM-UAS possui tempos pré-determinados para cada atividade básica realizada, 
considerando também a distância percorrida para realização da atividade além do peso de peças que 
podem estar sendo manuseadas. A predeterminação dos movimentos visa obter com exatidão o tempo 
de ciclo da atividade, sem a influência de qualquer meio externo. Muitas atividades podem ser 
evitadas ou apenas simplificadas, também existem casos em que a distância de percurso pode ser 
reduzida (MTM-INSTITUT, 2014). 
 Como o MTM-UAS é baseado em tempos pré-determinados, o métodotambém é utilizado 
para realizar simulações de atividades, planejando o posto de trabalho e obtendo o melhor método 
juntamente com o menor tempo de ciclo necessário para a execução da operação, com isso é possível 
verificar cenários de operações sem ser necessário paralisar uma linha de produção. Dessa forma o 
MTM-UAS se torna uma ferramenta de melhoria, e não apenas uma ferramenta de medição (MTM-
INSTITUT, 2014). Esse trabalho utilizou o MTM-UAS para analisar a situação atual de uma linha de 
montagem e simular melhorias de métodos de trabalho. 
2.2 Gráfico de Balanceamento Operacional 
 O Gráfico de Balanceamento Operacional (GBO) tem um grande destaque nas indústrias de 
produção em série e também seriada, com o objetivo de demonstrar a realidade das linhas de produção 
e operações que devem ser observadas. 
 O GBO é uma representação gráfica de todos os postos de trabalho de uma linha de produção 
de acordo com o tempo de ciclo de cada operação. O principal objetivo do GBO é demonstrar o 
desbalanceamento da linha de produção, desbalanceamento esse provocado pelos diferentes tempos 
de ciclo entre as operações. Com o GBO fica mais simples entender, gerenciar e desenvolver 
melhorias focadas na perda por desbalanceamento (PEDRO PAULO ANACLETO, 2011). 
 
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 O Gráfico de Balanceamento Operacional é muito utilizado em estudos de tempos e métodos 
devido a rápida resposta que ele oferece. Através do GBO é possível concluir o percentual de perda 
por desbalanceamento, perda essa que traz como consequências diversas outras perdas como espera, 
superprodução e movimentação. (PAULA, CAROLINE, SAMUEL E CARLOS, 2013). Nesse 
trabalho o Gráfico de Balanceamento Operacional foi utilizado para demonstrar o nível de 
desbalanceamento das linhas de produção antes e depois das aplicações de melhorias. 
2.3 Brainstorming 
 Conhecido também como tempestade de ideias, o Brainstorming consiste em uma reunião de 
um grupo de diferentes áreas em uma instituição. Tal ferramenta tem grande importância para se obter 
diversas opções de soluções de problemas. 
 Brainstorming é uma palavra de origem da língua inglesa em que brain tem o significado de 
cérebro e storming significa tempestade. O Brainstorming tem o objetivo de inteirar um grupo, onde 
existe o incentivo da livre expressão de ideias, sem qualquer restrição ou limitação. O Brainstorming 
consiste nas etapas de exposição do problema, onde se explica o objetivo da reunião, exposição das 
ideias, etapa em que são lançadas todas as ideias, e a fase escrutínio onde são selecionadas as melhores 
ideias para implantação. (AGOSTINHO MINICUCCI, 2001). 
 Com o Brainstorming é possível obter diversas soluções para um mesmo problema, dessa 
forma é pode-se selecionar a ideia que melhor solucione o problema discutido. Alguns pontos devem 
ser destacados para o sucesso do Brainstorming, que consiste em considerar todas as ideias propostas 
sem critica-las, produzir o maior número de ideias possíveis e permitir associação entre as ideias. É 
muito importante obter um grupo bem definido, uma instalação de reunião preparada e observadores 
para anotar todas as ideias propostas (AGOSTINHO MINICUCCI, 2001). Este trabalho utilizou da 
técnica de Brainstorming para se obter diversas ideias relacionadas aos postos de trabalho da linha de 
produção e chegar a uma situação ideal. 
2.4 Diagrama Yamazumi 
 Yamazumi é uma palavra de origem japonese que tem o sentido de “empilhar”. O diagrama 
Yamazumi foi criado para auxiliar o desenvolvimento industrial japonês, sendo uma ferramenta 
essencial do Lean Manufacture como indicador de perdas em um ciclo de produção. 
O Diagrama Yamazumi são barras empilhadas de classificações das atividades contidas em 
um ciclo, essas classificações são realizadas de acordo com as atividades do operador em relação a 
transformação do produto. As operações em o operador transformam o produto, que efetivamente 
agregam valor ao produto final são classificados na cor verde e operações que o operador não 
transforma o produto, chamadas de atividades de não valor agregado, são classificadas em diversas 
 
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cores, dependendo da atividade exercida, e a instauração que é a diferença do tempo entre a operação 
e o gargalo da linha, é classificado na cor cinza. (ANTÓNIO MANUEL FARIA MACHADO 
BRASIL, 2011). 
O Diagrama Yamazumi é uma grande ferramenta para se determinar a performance de uma 
linha de processo. Com o Diagrama Yamazumi é possível identificar as principais perdas e combate-
las de forma a melhorar a utilização da mão de obra. Além de visualizar as atividades que não agregam 
valor ao produto, o Diagrama Yamazumi demonstra também o desbalanceamento, ou seja, a 
instauração de mão de obra, com isso é visível a possibilidade da redistribuição das atividades com o 
objetivo de alinhar toda linha de produção, elevando a produtividade. (SAMUEL OBARA, 2012). 
Este trabalho contou com o Diagrama Yamazumi para representação e identificação de atividades 
que não agregam valor ao produto final e instauração da mão de obra, dessa forma sendo um indicador 
para tomada de ações e comparativos com as modificações implantadas. 
2.5 Diagrama de Gantt 
 O Diagrama de Gantt foi desenvolvido pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, é uma das 
ferramentas mais importantes para planejamento e análise de atividades durante um ciclo de 
produção. 
 O Diagrama de Gantt é constituído por um gráfico de barras horizontais e paralelas, com o 
objetivo de demonstrar as atividades que foram executadas, ou serão executadas, em um intervalo de 
tempo. Cada atividade é representada por uma barra que determina o tempo de duração da mesma, o 
somatório de todas as barras designa o tempo total da atividade. Devido seu formato, o Diagrama de 
Gantt é uma das melhores ferramentas para acompanhamento e identificação de problemas durante a 
realização das atividades de um ciclo. (EULER DE VILHENA GARCIA, 2012). 
 Um grande fator que faz do Diagrama de Gantt o mais utilizado em desenvolvimento de 
projetos e controle de produção é a rápida identificação de atrasos, além de representar atividades que 
demandam maior tempo. A única dificuldade que pode ser encontrada no desenvolvimento do 
Diagrama de Gantt são as grandes variedades de atividades que pode conter durante todo o tempo de 
execução. (HENRIQUE L. CORRÊA E CARLOS A. CORRÊA, 2013). Neste trabalho foi utilizado 
o Diagrama de Gantt com o intuito de identificar todas as atividades em um ciclo de produção, além 
de determinar um planejamento de melhorias. 
3. Resultados 
 Este trabalho foi desenvolvido em uma indústria de grande porte no ramo de autopeças. 
Visando no crescimento gradativo diante a um mercado competitivo, a indústria tem como objetivo 
atingir a excelência em produtividade, produzindo de forma enxuta, utilizando o mínimo de recurso 
 
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e evitando o máximo qualquer tipo de perda de processo. Para alcançar tais resultados, a indústria 
começa realizar projetos voltados especificamente a linhas de produção, com o intuito de encontrar e 
corrigir perdas ligadas ao planejamento das linhas de produção. 
 O primeiro passo dado foi a escolha de uma linha para projeto piloto, em que foi estudado 
todas as etapas da linha de produção utilizando a metodologia MTM-UAS. A metodologia MTM foi 
implantada na empresa para se obter com exatidão o tempo de cada atividade em uma linha de 
produção, através desse método as falhas na determinação dos tempos de operações são praticamente 
nulas. Devido ao médio nível de método de trabalho da indústria, observou-se que o MTM-UAS seria 
o que melhor se adequa ao sistema produtivo. A princípio a metodologia MTM-UAS foi utilizada 
apenas como uma ferramenta de medição de tempo de ciclo. 
 A tabela 1 representa o número das operações, número de postos de trabalho, número de 
operadores por posto de trabalho, tempo de ciclo em segundos por posto de trabalho e o tempo de 
ciclo em segundos por peça produzida. 
TABELA 1. Dados da linha de produção. Fonte: Autor. 
Operação 
Número de 
postos de 
trabalho 
Número de 
operadores 
Tempo de 
ciclo / posto 
de trabalho 
Tempo de ciclo / 
peça produzida 
10 1 1 4,880 4,880 
20 1 1 5,020 5,020 
30 1 1 4,888 4,888 
40 1 1 3,720 3,720 
50 1 1 4,021 4,021 
60 1 1 4,877 4,877 
70 1 1 3,760 3,760 
80 1 1 5,160 5,160 
90 2 1 6,290 3,145 
100 2 1 6,660 3,330 
110 2 1 6,660 3,330 
120 2 1 5,653 2,827 
 
 Após a análise de todos os postos de trabalho e com os dados da tabela 1, utilizou-se do gráfico 
GBO para visualizar a disposição dos postos de trabalho com seus respectivos tempos de ciclo. A 
figura 1 representa o gráfico GBO da linha de produção do projeto piloto, este gráfico foi traçado 
com relação ao tempo de ciclo por peça produzida. 
 
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Figura 1. Gráfico GBO. Fonte: Autor 
 Através da figura 1 é visível o desbalanceamento da linha de produção, principalmente nas 
ultimas operações da linha de produção. O indicador de perda de produção por desbalanceamento é 
indicado pela equação 1. 
 
100% 
 
Conteudo de trabalho
Gargalo x Operadores


 (1) 
 A equação 1 demonstrou que a perda de produção por desbalanceamento da linha corresponde 
a 25,40% do balanceamento ideal. Um percentual considerado elevado. 
Com os dados da linha de produção, e analisando o percentual de perda de produção por 
desbalanceamento, iniciou-se a etapa de coleta de ideias para reduzir tal perda. A coleta de ideias foi 
realizada através do Brainstorming, uma reunião por dia com duração de uma hora durante três dias. 
O Brainstorming contou com a participação de 10 pessoas de diversas áreas da linha de produção, 
isso permitiu obter um grupo com diferentes pontos de vista o que acarretou em um número elevado 
de ideias de melhorias. 
 Após o Brainstorming foi criado um filtro de ideais com o intuito de encontrar as ideias mais 
relevantes dentre as obtidas. O primeiro filtro classificou as ideias que tinha ligação direta com a linha 
de produção, o segundo filtro foi realizado para se obter as ideias que resultariam em um ganho de 
produtividade e por fim realizou-se um filtro de viabilidade, visando encontrar a ideia que poderia 
obter um aumento de produtividade com o menor investimento possível. 
 A ideia mais viável e com aumento de produtividade foi a de coligar das atividades das 
operações 110 e 120 devido ter um baixo tempo de ciclo e estarem próximas. Com a coligação o 
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
se
gu
n
d
o
s
operações
segundos
Gargalo
 
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número de funcionários totais na linha cairia de 16 pessoas para 14 pessoas mantendo o número de 
peças produzidas, prevendo que a coligação das operações não resultasse em um tempo de ciclo 
superior ao do gargalo existente. Dessa forma o índice de perda por desbalanceamento iria reduzir e 
a produtividade iria se elevar. 
 Visto que o somatório dos tempos de ciclo das últimas duas operações excederia o tempo do 
gargalo, foi realizado um estudo utilizando o Diagrama Yamasumi para identificar tempos em que o 
operador espera a operação da máquina dentro do tempo do tempo de ciclo. Para isso todos os 
movimentos classificados na utilização do método MTM-UAS foram classificados. A tabela 2 
demonstra o percentual das classificações de cada movimento das operações 110 e 120. 
TABELA 2. Percentual de valor agregado e não valor agregado por operação. Fonte: Autor. 
Classificação Tipo OP 110 OP 120 
Valor Agregado Transformação 0% 0% 
Não Valor Agregado 
Espera 27,03% 17,69% 
Movimentação 0% 21,81% 
Complementar 72,97% 60,50% 
 
 Com os dados da Tabela 2 foi visualizado que existe um percentual do tempo de ciclo em que 
o operador espera a máquina realizar a operação, esse percentual de espera se encontra em ambas as 
operações. Com os percentuais de valor agregado e não valor agregado de cada operação foi possível 
obter o Diagrama Yamazumi. A figura 2 representa o Diagrama Yamazumi das operações da linha de 
produção. 
 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
operações
Insaturação
NVA - P
NVA - W
NVA - C
VA - T
 
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Figura 2. Diagrama Yamazumi. Fonte: Autor 
 Com o Diagrama Yamazumi foi possível visualizar que existe outras operações onde o 
operador espera máquina operar, porem devido as suas particularidades as outras operações 
necessitam de um alto investimento para serem coligadas com outras operações o que se tornou 
inviável. 
 Para iniciar o projeto foi realizado uma etapa de planejamento do layout da nova operação, 
coligando as atividades das operações 110 e 120 do sistema até então atual. Com o layout foi possível 
determinar o tempo de ciclo da coligação das atividades das operações 110 e 120 utilizando 
novamente o método MTM-UAS. 
 A tabela 3 demonstra os movimentos utilizados por um operador após a coligação entre as 
operações 110 e 120, além da classificação de valor agregado e não valor agregado. 
TABELA 3. Descrição MTM-UAS. Fonte: Autor. 
Código MTM-UAS Tempo em segundos 
AH2 1,6 
AH2 1,6 
ZA1 0,2 
BA1 0,4 
KA 0,9 
AH2 1,6 
AH2 1,6 
BA1 0,4 
KA 0,9 
Tempo Total 9,2 
 
 Com os dados da tabela 3 foi desenvolvido o Diagrama de Gantt para visualizar as atividades 
que o operador irá desenvolver durante o tempo que a máquina estiver operando. Com isso foi 
possível visualizar e comprovar que todo o tempo de espera seria eliminado após a coligação das 
operações. A figura 3 representa o Diagrama de Gantt das atividades da coligação das operações 110e 120. A cor azul representa a máquina 2 trabalhando junto com o operador, a cor amarela representa 
o operador trabalhando, a cor verde representa a máquina 1 trabalhando junto com o operador e a cor 
cinza representa a máquina 1 e máquina 2 trabalhando juntas com o operador. 
 
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Figura 3. Diagrama de Gantt. Fonte: Autor 
 Após definição de todas as etapas da coligação das atividades das operações 110 e 120, 
novamente foi desenvolvido o gráfico GBO. Com a coligação a nova operação foi renomeada como 
operação 110. A figura 4 representa o gráfico GBO com a nova operação, é possível visualizar que a 
nova operação encontra-se com o tempo de ciclo inferior ao tempo de ciclo do gargalo da linha de 
produção. 
 
Figura 4. Gráfico GBO. Fonte: Autor 
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
segundos
0,000
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
se
gu
n
d
o
s
operações
segundos
Gargalo
 
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 É importante destacar que a operação 110 continuou tendo dois postos de trabalho. Para 
confirmar a redução da perda de produção por desbalanceamento, foi utilizado novamente a equação 
1, que após a coligação das atividades reduziu para 19,05%. 
A figura 5 representa o Diagrama Yamazumi que foi desenvolvido para demonstrar a linha 
com o percentual de cada classificação de valor agregado e não valor agregado com a nova operação. 
 
Figura 5. Diagrama Yamazumi. Fonte: Autor 
 Após realizado todo o planejamento e a confirmação da redução da perda de produção por 
desbalanceamento, o que representaria em uma elevação significativa de produtividade, iniciou-se a 
etapa de ação, implantação do projeto na linha de produção. Nessa etapa, as atividades para 
implantação do projeto foi divido entre os integrantes de forma a serem realizadas simultaneamente 
o que facilitou e agilizou a implantação do projeto. Foram necessárias seis semanas para que o projeto 
estivesse totalmente implantado na linha de produção. 
 Após a implantação completa do projeto na linha de produção, deu-se início a etapa de checar 
os resultados do projeto. O indicador utilizado para checar o resultado o projeto foi a produtividade 
de mão de obra que é representada pela equação 2. 
 
 Total
Peças produzidas
deoperadores
 (2) 
 Para realizar o acompanhamento da produtividade foi tomado como base seis semanas antes 
da implantação completa do projeto na linha de produção. Após a implantação a produtividade 
aumento imediatamente, para se confirmar o ganho a produção foi acompanhada durante seis 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
se
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operações
Insaturação
NVA - P
NVA - W
NVA - C
VA - T
 
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semanas. A figura 6 demonstra o desenvolvimento da linha de produção antes e após a implantação 
do projeto. O projeto teve sua implantação completa na semana 26. 
 
Figura 6. Desenvolvimento da linha de produção. Fonte: Autor 
 Após a coleta dos resultados foi realizado a etapa de ação de padronização da atividade. A 
nova operação foi registrada através do documento de operação padrão substituindo as antigas 
operações exercidas na linha de produção. 
4. Conclusão 
 As industrias a cada dia procuram obter maior destaque no mercado, para isso precisam 
desenvolver produtos de qualidade e custos baixos. Ambos os fatores estão ligados diretamente com 
as linhas de produção. Os custos de processo em grande parte são causados por desperdícios e perdas, 
perdas essas que ocorrem por diversos fatores. Para identificação das perdas é essencial que a 
indústria desenvolva e implante métodos como indicadores, de forma a demonstrar os caminhos a 
serem corrigidos. Porém os indicadores é apenas o início de um grande processo de avanço, outras 
ferramentas são indispensáveis para solucionar tais perdas de processo. 
 O avanço nas metodologias de indicadores e ferramentas de melhorias de processo se tornou 
essencial em uma indústria, é indispensável a utilização das duas metodologias, o que se eleva o fato 
de que o desenvolvimento de uma linha de produção deve ser contínuo, com a visão de se atingir a 
perfeição, ou seja, a zero perdas de processo. 
 Nas industrias todas as perdas são resumidas a tempo de processo, seja em peças reprovadas 
ou em atrasos de produção. Isso fez com que estudos de tempos e métodos de trabalho ganhasse 
grande destaque nos últimos anos, tal destaque fez com que o setor se evoluísse em um curto espaço 
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XIV CONEMI - Congresso Nacional de Engenharia Mecânica e 
Industrial 
Auditório do Senai CIMATEC - Prédio 2 - 2º andar - Salvador - BA, 
23 a 26 de Setembro de 2014 
 
 
Construindo Hoje a Engenharia do Amanhã 
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de tempo, saindo de um simples sistema de medição de processo para um sistema de planejamento e 
redução de custos em processos. Com o desenvolvimento foi visível que grandes industrias possuem 
suas principais perdas de processos ligadas a desbalanceamento de suas linhas de produção, o que 
levou a busca de uma linha de produção mais enxuta. 
 Outro fator que gerou destaque do setor de tempos e métodos é a ideologia de estoque zero, 
ou seja, uma linha de produção just in time, produzindo o necessário com o menor custo possível. 
 Os resultados demonstram que a utilização da metodologia de tempos e métodos unidas com 
as ferramentas da qualidade permitem que a indústria eleve sua produtividade, reduzindo suas perdas 
de processo e consequentemente reduzindo seus custos de processo, sendo utilizadas também não 
como apenas um método de correção de sistema de produção, mas também um planejamento de linhas 
enxutas. As metodologias de tempos e métodos favorecem também os consumidores, que irão 
observar no mercado produtos mais competitivos e acessíveis, mantendo o alto nível de qualidade. 
5. Referências 
[1] MARESCA L. Aplicação do Methods Time Measurement (MTM) como instrumento de melhoria 
em uma linha de montagem: Estudo de caso. Joinville, 2007. 
[2] CRUZ J. M. Melhoria do tempo-padrão de produção em uma indústria de montagem de 
equipamentos eletrônicos. Juiz de Fora, 2008. 
[3] OLIVEIRA F. U. N.; SILVA I. B.; HELLENO A. L. Metodologia MTM (Methods Time 
Measurement) como uma estratégia competitiva para um balanceamento de linha de produção 
mais enxuto. Belo Horizonte, 2011. 
[4] SOUZA C. K.; NETO J. L. V.; BORBA M. Utilização do método MTM-A1 para o balanceamento 
de uma linha de produção: Um estudo de caso em uma empresa do setor de cosméticos. São 
Carlos, 2010. 
[5] OHNO, T. O Sistema Toyotade Produção. Bookman Editora LTDA, 131p, 2013. 
[6] MTM-INSTITUT. Apostila para aplicadores MTM-UAS, 2014. 
[7] ANACLETO, P. P. Descrição de Manufatura Enxuta: Estudo de caso em uma montadora de 
máquinas agrícolas. São Carlos 2011. 
[8] LANGE, P. M.; LANGE C. M.; BONATTO S. V.; JUNG C. F. Otimização da utilização da mão 
de obra e reestruturação de layout com o auxílio do gráfico de balanceamento de operador em 
uma célula de manufatura. IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão. Rio de Janeiro, 
2013. 
[9] MINICUCCI, A. Técnicas do trabalho de grupo. Atlas S.A., 314p., 2001. 
[10] BRASIL, A. M. F. M. Aplicação da Metodologia Lean na Área de Linhas de Montagem na GE 
Power Controls Portugal. Porto, 2011. 
[11] OBARA, S. Toyota by Toyota – Reflections from the inside. Taylor & Francis USA, 240p, 2012. 
 
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[12] GARCIA E. V. Diagrama de Gantt de Graduação – O curso como um projeto de vida. Belém, 
2012. 
[13] CORRÊA H. L.; CORRÊA C. A. Administração da Produção e de Operações. Atlas S.A., 494p., 
2013.