Introdução à Engenharia de Produção - Aula 03

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3ºAula
Engenharia 
organizacional 
Caros(as) alunos(as), nessa aula, aprenderemos à 
respeito da importância da Estratégia de Produção e 
sobre a área de Gestão de Projetos, de modo que vem 
crescendo a cada dia e gerando mais oportunidades 
para os egressos em Engenharia de Produção. 
Vamos lá?
Boa aula!
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
• Entender a importância da definição de estratégias empresariais, mais especificadamente da Estratégia de Produção;
• Conceituar projeto e gerenciamento de projetos;
• Compreender os três pilares do gerenciamento de projetos e a sua importância para as organizações atualmente;
Introdução à Engenharia de Produção 18
1 - Estratégia de Produção
2 - Gerenciamento de Projetos
Seções de estudo
1 - Estratégia de produção
Em meados da década de 70, a maioria das empresas 
nos Estados Unidos da América buscavam a diferenciação no 
preço de seus produtos, deixando de lado outros atributos, 
como variedade de produtos, níveis de defeito, tempo de 
entrega etc. No início dos anos 80, essa realidade começou 
a sofrer alterações, graças ao sucesso das empresas japonesas 
que utilizavam a qualidade como um diferencial competitivo 
(HAYES, PISANO, UPTON, WHEELWRIGHT, 2008). 
Dessa forma, passou-se a pensar no negócio de uma maneira 
mais sistêmica, com ações voltadas para o atendimento da 
necessidade e anseios dos consumidores.
Em decorrência do aumento dos mercados 
consumidores, diversificação das necessidades dos clientes 
e avanços tecnológicos, houve uma busca pela melhoria 
dos processos fabris, visando o aumento da produtividade 
e qualidade de uma maneira geral. Hayes, Pisano, Upton, 
Wheelwright (2008) defendem que, atualmente, em um 
cenário de desaceleração econômica global, os negócios 
tornaram-se mais complexos do que eram nos anos 80 e 90, e 
mudanças repentinas, descobertas estratégicas e líderes natos 
não são mais tão eficazes para lidar com mudanças. Assim, 
segundo os autores, a excelência operacional é a chave para 
o sucesso duradouro, exigindo coerência e consistência na 
estratégia de produção e tecnologia.
A estratégia de produção, ou operações, pode ter um 
enorme impacto na competitividade das empresas, já que 
compreende, além dos fatores externos, todos os recursos 
distribuídos pela empresa (SLACK E LEWIS, 2009). A 
estratégia de operações tem uma importância vital para o 
sucesso da organização, pois está no centro das operações, 
alinhando as estratégias da empresa com os processos 
produtivos. Segundo Hayes et al. (2008), os processos 
internos podem estar relacionados a aspectos externos 
como níveis de concorrência, fornecimento de materiais e a 
relação entre demanda e oferta global. Portanto, as estratégias 
organizacionais devem considerar, simultaneamente, estas 
possibilidades e utilizar ferramentas para aprimorar e 
controlar os processos.
A Estratégia de Produção, segundo Hayes et al. (2008), 
é definida como um conjunto de políticas, metas e restrições 
impostas por uma organização, planejando, dirigindo e 
desenvolvendo os recursos investidos para cumprir sua 
missão. Slack e Lewis (2009) a descrevem como um método 
para assegurar vantagem competitiva, pois objetiva-se a 
formar um padrão coerente de decisões e organizar os 
recursos produtivos com o intuito de elevar o desempenho da 
organização, e consequentemente, aumentar sua capacidade 
competitiva no mercado. Complementando os dois conceitos 
destacados anteriormente, Paiva et al. (2009) destacam que, 
na atual conjuntura, Estratégia de Produção nada mais que 
uma adaptação entre um sistema produtivo estável e um 
ambiente dinâmico, onde a organização é responsável por se 
ajustar da melhor maneira possível ao ambiente de maneira 
externo. Logo, a Estratégia de Produção busca direcionar uma 
organização no alinhamento e transformação dos recursos que 
propiciarão a implementação eficaz da estratégia da empresa.
Hayes et al. (2008) defende que, para obter o resultado 
desejado, a estratégia deve englobar uma grande quantidade de 
atividades, tanto operacionais quanto estratégicas, e operar em 
um longo espaço de tempo, concentrando recursos e esforços 
em uma variedade limitada de objetivos. As organizações 
apresentam três níveis estratégicos: estratégia da corporação, 
estratégia de negócios e estratégia funcional (PAIVA et al., 
2009). Segundo o autor, estratégia de corporação é definida 
para todo o grupo empresarial. Já a estratégia de negócios 
se limita às unidades de negócio e empresa, destinando-se a 
conquista e manutenção da vantagem competitiva. Enquanto 
que a estratégia funcional abrange as estratégias de operação, 
ligada às áreas da unidade estratégica de negócios.
Figura – os níveis estratégicos de uma organização
Fonte: Adaptado de Paiva et al. (2009)
A estratégia de produção tem como função compreender e 
se antecipar às mudanças do ambiente competitivo, adequando 
suas operações para que atendam aos desafios atuais e futuros. 
Abrange todo o ambiente empresarial, não se limitando 
somente aos processos individualmente, mas sim, ao processo 
total de transformação dos recursos (SLACK e LEWIS, 2009). 
Slack e Lewis (2009) identificaram quatro “perspectivas” 
no que diz respeito à estratégia de operações: de cima para 
baixo, de baixo para cima, recursos de operações e requisitos 
do mercado. As quatro “perspectivas” se correlacionam e se 
complementam, a fim de formar a estratégia de operações 
propriamente dita. Os requisitos de mercado guiam as decisões 
a serem tomadas nas operações, as quais influenciam de baixo 
para cima a estratégia da empresa. Com base nos requisitos de 
mercado e nas operações, são definidos os recursos necessários 
para que o atendimento dos clientes seja realizado, e assim, seja 
definida a estratégia corporativa, que influencia de cima para 
baixo a estratégia de negócio (SLACK e LEWIS, 2009).
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2 - Gestão de projetos
Fonte: Slack e Lewis (2009).
Figura – estratégia de operações em quatro perspectivas
Os requisitos de mercado, ou critérios competitivos, e 
o nível das decisões tomadas a longo prazo são os principais 
elementos que definem o conteúdo de uma estratégia de 
produção em uma organização (PAIVA, CARVALHO JR. e 
FENSTERSEIFER, 2009).
Segundo Slack et al. (1999), o resultado da função produção 
pode ser mensurada por meio de cinco critérios competitivos, 
também chamada por ele de objetivos de desempenho básico: 
• Qualidade: nível de qualidade dos bens e serviços;
• Velocidade: rapidez de entrega dos bens e serviços;
• Confiabilidade: confiança transmitida ao cliente na 
entrega dos bens ou serviços;
• Flexibilidade: capacidade da produção em responder às 
mudanças das necessidades dos clientes;
• Custo: preocupação constante na diminuição dos custos 
sem prejudicar a operação.
Os requisitos de mercado, também chamados de critérios 
competitivos ou ainda, objetivos de desempenho, tem a função 
básica de transmitir informações para a operação com o intuito 
de satisfazer as necessidades dos clientes (SLACK e LEWIS, 
2009). Podem ser definidos como um conjunto de prioridades 
definidas pela empresa para competir no mercado, que além 
de servir como ponto de referência, também permite o 
monitoramento e controle dos processos produtivos, a fim de 
atingir os resultados pretendidos (DIAS, 2002). 
Contudo, uma organização atender com excelência a 
todos critérios competitivos torna-se inviável, já que para 
cada um deles é necessário esforço operacional e financeiro. 
Dessa forma, é de suma importância compreender quais dos 
critérios competitivos são mais importantes para seus clientes. 
Uma maneira para definir o grau de importância dos critérios 
competitivos é classificá-los em três tipos: os qualificadores, 
os ganhadores de pedidos e os menos importantes (PAIVA, 
CARVALHOJR. e FENSTERSEIFER, 2009).
Segundo Slack et al. (2009), os critérios ganhadores de 
pedidos são considerados pelos consumidores como motivos 
chaves para adquirir o produto ou serviço de determinada 
empresa. Os qualificadores devem estar acima da média, 
de maneira que seja identificado pelos clientes. Já os menos 
importantes deve atingir um nível satisfatório de execução, 
podendo ser imperceptível pelo cliente, mas sem prejudicar ou 
influenciar negativamente a operação.
Portanto, além de considerar os aspectos operacionais, 
a estratégia de produção precisa estar alinhada com os 
requisitos de mercado mais importantes para o público 
alvo de determinada organização, a fim de manter sua 
competitividade, ou ainda, proporcionar um diferencial com 
relação a concorrência.
Uma gestão eficiente torna-se fundamental nas 
organizações para driblarem a concorrência nos dias atuais. 
Nesse sentido, o gerenciamento de projetos (GP) e dos 
indicadores de desempenho tornam-se ferramentas essenciais 
para atingir os objetivos das organizações. Mas antes de 
falarmos disto, que tal entendermos o que é um projeto?
Segundo o Instituto de Gestão de Projetos (PMI, 2008), 
projeto é um esforço temporário que visa a criação de um 
produto, um serviço, ou ainda, um resultado exclusivo, 
podendo ser temporário ou duradouro. Para Carvalho e 
Rabechini Jr. (2011, p. 22) todo projeto tem um início e fim 
determinados, sendo que o resultado gerado é algo único. 
Complementando as duas definições anteriores, Meredith 
e Mantel (1985) afirmam que um projeto é algo exclusivo, 
devido aos objetivos e resultados serem específicos e as 
entregas singulares, não importando a dimensão do projeto, já 
que as ações desenvolvidas são únicas, requerendo esforços e 
conhecimentos distintos. 
O guia do corpo de conhecimentos de gestão de projetos 
(PMBOK, 2004) divide o projeto em quatro partes: iniciação, 
planejamento, controle e encerramento. Ainda segundo 
o mesmo guia, por meio do ciclo de vida do projeto são 
definidas as atividades que conectam o início do projeto ao 
final. Para Menezes (2003), o grande benefício do ciclo de vida 
do projeto é observar antecipadamente e de forma detalhada 
o que pretende-se realizar ao longo do caminho, prevendo o 
consumo de recursos a cada etapa. Outro ponto de destaque 
mencionado pelo autor é o estudo de viabilidade prévio 
do projeto, em outras palavras, o anteprojeto. Portanto, tal 
técnica possibilita um aprofundamento das ideias e conceitos 
para que o gerenciamento do projeto aconteça, possibilitando 
o alcance do resultado final.
Tendo em vista a importância da gestão de excelência 
nas organizações, emergiram técnicas de gerenciamento 
de projetos para auxiliar nesta tarefa. Para Meredith e 
Mantel (1985), cinco foram os fatores responsáveis para 
tal: (i) a necessidade de criação de bens e serviços de alta 
complexidade, customização e sofisticação; (ii) o aumento 
do nível de conhecimento humano; (iii) a forte concorrência 
e consequente necessidade de diferenciação; (iv) o avanço 
tecnológico; (v) o crescimento das organizações.
Entende-se como gerenciamento de projetos a aplicação 
de habilidades, conhecimento, técnicas e ferramentas às 
etapas do projeto, com o objetivo de se alcançar o resultado 
esperado (PMI, 2008). Carvalho e Rabechini Jr. (2011) 
complementam, afirmando que o gerenciamento de projetos 
incluem planejamento, supervisão, organização e controle, 
seguindo um processo contínuo para alcance dos objetivos. 
Relatam ainda, que o gerenciamento de projetos implica 
Estratégia coorporativa
Estratégia de negócio
De cima para baixo
De cima para baixo
Capacidade
Redes de Suprimentos
Tecnologia de processo
Desenvolvimento e 
organização
Qualidade
Velocidade
Confi abilidade
Flexibilidade
Custo
Sentido emergente do que
a estratégia deveria ser
Experiência operacional
Recursos de
operações
Requisitos
de mercado
Estratégia
de operações
Introdução à Engenharia de Produção 20
Retomando a aula
Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar 
essa aula, vamos recordar:
em administrar as restrições de escopo, prazo e custo, cuja 
alternância afeta a qualidade final do projeto. 
Meredith e Mantel (2003) defendem que o gerenciamento 
de projetos é um processo disciplinado e que tem como meta 
garantir o atendimento aos objetivos propostos, respeitando 
custos, prazo e nível de desempenho requerido, a partir do 
envolvimento de pessoas em atividades que demandam 
organização, planejamento e controle das tarefas e recursos 
alocados no projeto. Para que todo o gerenciamento do 
projeto tenha um resultado final de qualidade, é de suma 
importância que haja um equilíbrio entre as variáveis custo, 
tempo e escopo. 
Figura – Variáveis que guiam a qualidade do gerenciamento de projetos
Fonte: adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2008).
Tempo diz respeito ao atendimento do prazo durante 
a execução das atividades e ao longo do projeto como um 
todo. Custo está relacionado aos valores dispendidos com os 
recursos responsáveis pela execução e acompanhamento das 
tarefas. Escopo remete ao atendimento das necessidades dos 
clientes, e quem sabe ainda, superação das suas expectativas. 
Segundo Carvalho e Rabechinni Jr. (2008), para que um 
projeto alcance o sucesso em sua implementação precisa 
atender a estes três critérios, guiando os esforços para o critério 
mais importante do ponto de vista do cliente. Afirmam ainda 
que segundo estes critérios, estabeleceram-se dez fatores para 
a gestão de projetos: “missão do projeto, suporte gerencial, 
planejamento, cliente consultor, questões de administração 
de pessoal, tarefas técnicas, cliente aceite, monitoramento, 
comunicações e gerência conciliadora”.
Devido ao dinamismo e desafios do ambiente 
corporativo, os profissionais envolvidos no gerenciamento dos 
projetos necessitam de elevado conhecimento e flexibilidade 
para conseguirem gerenciar os projetos respeitando as 
características de cada um, buscando sempre o equilíbrio 
entre custos, tempo e escopo (CARVALHO; RABECHINI 
JR., 2008).
As pessoas, ou seja, os recursos humanos, são a cerne das 
questões no gerenciamento de projetos. Segundo Carvalho 
e Rabechini (2008) as pessoas talvez sejam as questões mais 
desafiadoras, pois elas quem utilizam as metodologias e 
ferramentas e detém as competências necessárias para aplica-
las, individualmente ou em equipe. E quais as características 
necessárias que um gerente de projetos necessita ter?
O gerente de projetos é o indivíduo que mantém a 
autoridade sobre o projeto como um todo. Meredith e Mantel 
Jr. (2009) defendem que o gestor necessita ter a credibilidade 
necessária para passar confiança à equipe, sensibilidade para 
identificar os desvios e possíveis problemas, liderança para 
guiar e inspirar seus comandados, ética e capacidade para lidar 
com adversidades e stress. Em outras palavras, o gerente de 
projetos, além de dominar as técnicas e ferramentas da área, 
deve ter excelência na área de gestão de pessoas, já que necessita 
escolher sua equipe, gerenciar os conflitos, resolver problemas 
e motivar em busca dos melhores resultados.
Portanto, o gerenciamento de projetos visa a 
implementação de melhorias nas organizações, atuando 
paralelamente em relação às rotinas empresariais. Possibilita 
a integração entre setores de uma organização, propiciando a 
multidisciplinariedade, com o intuito de se obter os melhores 
resultados possíveis.
1 - Estratégia de Produção
A Estratégia de Produção busca integrar o ambiente 
interno ao externo, de forma a definir o planejamento de 
curto a longo prazo com base nos requisitos do mercado 
consumidor, alinhando os recursos internos com a capacidade 
produtiva. A Estratégia de Produção é composta por três níveis 
estratégicos: estratégia da corporação, estratégiade negócios e 
estratégia funcional. Outro ponto de destaque é a divisão da 
Estratégia de Produção em quatro perspectivas: de cima para 
baixo (estratégia corporativa influenciando a estratégia de 
negócio), requisitos de mercado (critérios de desempenho), 
de baixo para cima (experiência operacional influenciando as 
estratégias) e recursos de operações.
2 - Gestão de Projetos
Com relação ao Gerenciamento de Projetos, definiu-se 
que o projeto é algo exclusivo com início e fim determinados, 
visando o atendimento dos objetivos e o sucesso do resultado 
final. O Gerenciamento de Projetos abrange um conjunto de 
conhecimentos e técnicas que objetiva-se a atender os três 
critérios definidos como essenciais para alcance do sucesso 
de um projeto, são eles: custo, escopo e tempo. Além disto, 
evidenciou-se a importância dos recursos humanos em todo 
este processo, já que são eles que devem deter as competências 
necessárias para utilizar as ferramentas e gerenciar as etapas do 
projeto.
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CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo 
competências para gerenciar projetos: Teoria e casos. 2.ed. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de operações. 2.ed. 
Bookman: Porto Alegre, 2009
<https://www.falconi.com/gesta-a-vista/como-tirar-a-
estrategia-do-papel/>.
→ Nessa entrevista, o professor e consultor Vicente 
Falconi compartilha seu conhecimento sobre estratégias 
empresariais. Na oportunidade, responde a perguntas e 
esclarece dúvidas sobre o assunto, relatando suas experiências 
na área.
< h t t p s : / / w w w . y o u t u b e . c o m /
watch?v=9mCQORwPY-A&t=118s>.
→ O vídeo sugerido traz conceitos e ensinamentos a 
respeito da área de Gestão de Projetos. Utiliza-se de exemplos 
para melhor compreensão por parte do telespectador, 
proporcionando uma ideia global do que é um projeto e 
como gerenciá-lo.
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