ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2013 v 1.0

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Estruturas e Processos Organizacionais
Docente: Aristeu Silveira, MSc.
Estruturas e Processos Organizacionais
Docente: Aristeu Silveira, MSc.
3
• Docente - apresentação
• Objetivos da Disciplina
• Metodologia de trabalho
• Ferramentas de aprendizagem
• Avaliação (provas, trabalhos)
• Referencia Bibliográfica
• Conteúdo Programático
Desenvolvimento 
4
Competências a desenvolver
Desenvolvimento 
Identificar tipos de estruturas e características;
Integrar estruturas e estratégias organizacionais; 
Identificar e mapear processos organizacionais. 
Gerenciar mudanças na estrutura organizacional, 
assim como os processos das organizações 
contemporâneas. 
Apresentar a necessidade em ter integração entre 
os processos, estruturas organizacionais com os 
clientes. 
Conteúdo 
I: Princípios e Natureza das Organização 
» Conceito de Organização
» A natureza das Organizações
» Tipologia
» Organizações com fim lucrativo
Maximiano (2006) enxerga uma 
organização como um conjunto 
de recursos (humanos, 
financeiros e materiais), que 
busca realizar um mesmo 
objetivo.
Conceito de Organização
Unidade I: Princípios e Natureza das Organização 
6
» Tipologia
�Organização linear
�Organização funcional
�Organização linha-staff
Unidade I: Princípios e Natureza das Organização 
7
» Tipologia
�Organização linear
� Tipo de organização simples que 
tem por base a unidade de 
comando;
� Existe uma autoridade única e 
absoluta sobre os subordinados e 
não existe divisão da autoridade. 
Unidade I: Princípios e Natureza das Organização 
8
Características:
� Estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada 
na autoridade linear;
� Autoridade linear ou única: Entre superiores e 
subordinados existem linhas diretas e únicas de 
autoridade e de responsabilidade;
� Comunicação formal: comunicação limitadas 
exclusivamente às relações formais descritas no 
organograma. 
Organização linear
UUUUnidade I: Princípios e Natureza das Organização nidade I: Princípios e Natureza das Organização nidade I: Princípios e Natureza das Organização nidade I: Princípios e Natureza das Organização 
9
Militar, piramidal, clássica, habitual.
� O funcionário tem apenas um chefe
� Não valoriza especialização
» Há autoridade de comando
» As ordens são hierárquicas
» As organizações são burocráticas
» Há um alto grau de formalismo
» Não há comunicação lateral
Organização linear
UUUUnidade I: Princípios e Natureza das Organização 
10
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Conteúdo: Cury Antonio. Organização e Métodos. Cap. 8 
� Aspectos Conceituais;
� Estrutura Formal e Informal;
� Tipos de Estruturas;
� Componentes, Condicionantes;
� Níveis de Influência e Abrangência 
11
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
12
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
�Aspectos Conceituais
Instrumento administrativo 
delineado a partir da 
identificação, análise, ordenação e 
agrupamento das atividades e 
recursos das empresas, incluindo 
o estabelecimento dos níveis de 
alçada e dos processos decisórios.
13
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
CCCContribuições da Estrutura Organizacionalontribuições da Estrutura Organizacionalontribuições da Estrutura Organizacionalontribuições da Estrutura Organizacional
� Identificar as tarefas necessárias ao 
alcance dos objetivos;
� Organização das responsabilidades e 
níveis de autoridade; 
� Estruturação do processo decisório;
14
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
CCCContribuições da Estrutura Organizacionalontribuições da Estrutura Organizacionalontribuições da Estrutura Organizacionalontribuições da Estrutura Organizacional
� Contribui ara a otimização das 
comunicações da empresa; 
� Permite estabelecer indicadores 
compatíveis com objetivos; 
� Incremento motivacional e maior 
comprometimento com os resultados.
15
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Estrutura Formal e Informal;
+
Estrutura 
Formal
Estrutura 
Informal
Estrutura
16
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Estrutura Formal e Informal;
Estrutura 
Formal
É a estrutura 
deliberadamente planejada e 
formalmente representada, 
em alguns aspectos, pelo 
organograma.
17
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Estrutura Formal e Informal;
É a rede de relações 
sociais e pessoais que 
não é estabelecida ou 
referida pela estrutura 
formal.
Estrutura 
Informal
18
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Representações Gráficas da Estrutura 
Organograma
Gráfico universal que representa a 
estrutura organizacional.
Cury Antonio. Organização e Métodos. Cap. 8.
19
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Representações Gráficas da Estrutura 
Organograma- Finalidades
Representar:
� Os Órgãos componentes da empresa;
� As funções desenvolvidas pelos órgãos;
� As vinculações de interdependência entre órgãos;
� Os níveis administrativos que compõem a 
organização;
� A via hierárquica
20
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Vinculações
Órgãos
Níveis Administrativos
�Presidência
�Diretorias
�Gerencias
21
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Representações Gráficas da Estrutura 
Organograma- Finalidades
Organogramas mais elaborados podem representar ainda:
� O nome do dirigente do órgão;
� O efetivo de colaboradores;
� O tipo de autoridade e/ou ligação existente
22
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Organograma
Efetivo
Dirigente 
do órgão
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Representações Gráficas da Estrutura 
Organograma- Construção
1. Os órgãos devem ser representados por figuras 
geométricas (preferencialmente retângulos);
2. Os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais;
3. Órgãos do mesmo nível - representados por figuras de 
mesmas dimensões;
Diretoria Executiva
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Representações Gráficas da Estrutura 
Organograma- Construção
4. Se no mesmo nível administrativo, ocorrer a existência 
de órgãos de hierarquia diferente o de menor 
hierarquia deve ser posicionado abaixo)
Nível 
Estratégico
Conselho de 
Administração
25
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Representações Gráficas da Estrutura 
Funcionagrama
É um gráfico que tem como finalidade principal o 
detalhamento das atividades / tarefas que 
compõem uma função, da qual se originou um 
órgão no organograma.
26
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Representações Gráficas da Estrutura 
Funcionagrama
Utilizado para:
� Racionalização de atividades;
� Análise de distribuição do trabalho;
� Padronização de atividades e fluxos;
� Estudos de layout;
� Outros
27
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA 
TÉCNICA
DIRETORIA 
ADMINISTRATIVO
DIRETORIA 
FINANCEIRO
ASSESSORIA DE O& M
� Confecção de Organogramas, Funcionogramas;
� Racionalização de Processos de Trabalho;
� Elaboração de Instrumentos Normativos:
� Elaboração de Formulários, layout. 
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Funcionagrama
28
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Funcionagrama
Diretoria 
Administrativa
Depto de Materiais Depto de Gestão de 
Pessoas1. Realizar Compras de todos 
os materiais para 
empresa;
2. Administrar os estoques;
3. Efetuar planejamento de 
estoques;
1. Realizar recrutamento e 
seleção de 
colaboradores;
2. Planejar treinamento de 
pessoal;
3. Realizar controle de 
(freqüência, folha...) 29
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Tipos e Características
30
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
31
Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das 
escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)
A organização consiste em um conjunto de 
posições funcionais e hierárquicas orientado 
para o objetivo econômico de produzir 
bens ou serviços. Os princípios 
fundamentais da organização formal são:
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
32
� Divisão do trabalhoDivisão do trabalhoDivisão do trabalhoDivisão do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda 
e qualquer organização é a produção de 
bens ou de serviços.
� EspecializaçãoEspecializaçãoEspecializaçãoEspecialização
Cada órgão ou cargo passa a ter funções 
e tarefas específicas e especializadas. Os 
Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das 
escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
33
Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das 
escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)
� Hierarquia.Hierarquia.Hierarquia.Hierarquia.
A pluralidade de funções imposta pela 
especialização exige o desdobramento da 
função de comando, cuja missão é dirigir todas 
as atividades para que essas cumpram 
harmoniosamente suas respectivas missões.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
34
Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das 
escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)
� Amplitude administrativaAmplitude administrativaAmplitude administrativaAmplitude administrativa
A amplitude administrativa significa o número 
de subordinados que um administrador pode 
supervisionar. Quando um administrador tem 
muitos subordinados, ele tem uma amplitude de 
comando grande e ampla.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
35
Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das 
escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)
Centralização X DescentralizaçãoCentralização X DescentralizaçãoCentralização X DescentralizaçãoCentralização X Descentralização
Centralização Centralização Centralização Centralização significa que a autoridade no 
qual as decisões devem ser tomadas para tomar 
decisões está alocada próximo ao topo da 
organização.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
36
Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das Princípios Básicos da Organização ( Visão das 
escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)escolas Clássicas e neoclássicas)
Centralização X DescentralizaçãoCentralização X DescentralizaçãoCentralização X DescentralizaçãoCentralização X Descentralização
Com a descentralizaçãodescentralizaçãodescentralizaçãodescentralização, a autoridade de tomar 
decisões é deslocada para os níveis mais baixos 
da organização.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Tipos de Estrutura e Ciclo de Vida das Empresas
37
38
Ciclo de Vida de Empresas e Estruturas 
Tempo
Lançamento
Crescimento
Maturidade
Declínio
V
o
l
u
m
e
 
d
e
 
V
e
n
d
a
s
Ação Empreendedora
Novo ciclo de 
crescimento orgânico
Crescimento inorgânico
com ou sem sinergia
com o negocio atual.
Spin-off de UEN,S
Turn Around
Ação Empreendedora
Estratégia 
de 
Entrada
Faturamento 
crescente
Pequeno 
Volume 
de 
produtos
Estrutura 
Organizacional 
simples
Poucos 
Clientes 
Estratégia
Madura
Faturamento 
Dependente da 
manutenção de 
clientes
Muitos 
Produtos /
Processos 
Difusos
Estrutura 
Organizacional 
mais complexa
Muitos 
Clientes 
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Tipos de Estrutura e Ambiente de Negócios
39
Evolução das Estruturas Organizacionais
Organização Vertical
Organização
Burocrática
Organização
Descentralizada
Organização em Rede
Desafios Gerenciais /
Incertezas /
Flexibilidade
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
40
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas Tradicionais
41
� Baseada na organização do exército, 
tendo como característica uma 
única chefia como fonte de 
autoridade. 
Estrutura Linear ou Militar
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
42
Organização LinearOrganização LinearOrganização LinearOrganização Linear
O nome organização linear significa que 
existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade entre superior e 
subordinados.
43
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Organização LinearOrganização LinearOrganização LinearOrganização Linear
A principal característica da organização linear é a 
autoridade única e absoluta do superior sobre seus 
subordinados, decorrente do princípio da unidade 
de comando, típica das organizações militares. A 
autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se 
restringe aos subordinados.
44
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
CaracterísticasCaracterísticasCaracterísticasCaracterísticas
�Autoridade linear ou única.
�Linhas formais de comunicação.
�Centralização das decisões.
�Aspecto piramidal.
45
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura Linear ou strutura Linear ou strutura Linear ou strutura Linear ou MilitarMilitarMilitarMilitar
Vantagens:
� Aplicação simples;
� Fácil transmissão de ordens;
� e recebimento de informações;
� Definição clara dos deveres e responsabilidades;
Estrutura Linear ou Militar
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
46
Vantagens:
� Decisões rápidas;
� Fácil manutenção da disciplina;
� Baixo custo de manutenção. 
Estrutura Linear ou Militar
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
47
Desvantagens:
� Organização rígida;
� Exige gestores excepcionais;
� Não favorece o espírito de equipe;
Estrutura Linear ou Militar 
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
48
Desvantagens:
� Organização rígida;
� Exige gestores excepcionais;
� Não favorece o espírito de equipe;
� Não favorece a especialização;
� Sobrecarrega o(s) órgão(s) diretivo(s);
� Centralização dificulta substituição dos 
gestores.
Estrutura Linear ou Militar 
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
49
PRESIDÊNCIA
VICE-PRESIDÊNCIA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO
DIRETORIA
SETOR SETOR
SEÇÃO SEÇÃO
Estrutura Linear ou Militar 
Unidade II: EstruturasOrganizacionais 
50
Estrutura Funcional
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base da Diferenciacao horizontal 
Pesquisa e 
desenvolvimento
Mktg e Vendas
Produção / 
operações
Outros
Executivo Principal
51
Estrutura FuncionalEstrutura FuncionalEstrutura FuncionalEstrutura Funcional
A organização funcional é o tipo de estrutura 
organizacional que aplica o princípio funcional ou 
princípio da especialização das funções. Muitas 
organizações da Antigüidade utilizavam o 
princípio funciona para diferenciação de 
atividades ou funções.
• Com a organização funcional, o mestre de 
produção tornou-se um especialista em assuntos 52
UUUUnidade IInidade IInidade IInidade II: Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais 
Estrutura FuncionalEstrutura FuncionalEstrutura FuncionalEstrutura Funcional
Com a organização funcional, o mestre de 
produção tornou-se um especialista em 
assuntos de produção, deixando de ser 
procurado pelos operários para cuidar de 
outros problemas.
53
UUUUnidade IInidade IInidade IInidade II: Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais 
53
Estrutura FuncionalEstrutura FuncionalEstrutura FuncionalEstrutura Funcional
UUUUnidade IInidade IInidade IInidade II: Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais 
�Autoridade funcional ou dividida.
�Linhas diretas de comunicação.
�Descentralização das decisões.
�Ênfase na especialização.
54
Estrutura Funcional
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base da Diferenciacao horizontal 
Órgão A
Órgão 
especializado 
A 1
Órgão 
especializado 
A 1.1
Órgão 
especializado 
A 1.2
Órgão 
especializado
A 2
Órgão 
especializado
A 2.1 
Órgão 
Especializado 
A 2.2
55
Estrutura Funcional
Esse tipo de estrutura é fundamentado na 
técnica de supervisão funcional. Foi 
concebida a partir das idéias de F. Taylor .
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Baseada no princípio 
funcional ou princípio da 
especialização das funções. 
56
Características:
� Autoridade funcional;
� Linhas diretas de comunicação;
� Descentralização das decisões;
� Ênfase na especialização.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
57
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
Especialização 
Execução
Especialização 
planejamento
58
Vantagens:
� Proporcionar especialização;
� Promover o aperfeiçoamento;
� Desenvolver comunicações mais 
rápidas sem intermediários e sem 
possíveis distorções;
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
59
60
Vantagens:
� Permitir a separação das funções 
do planejamento e controle das 
funções de execução;(alguns autores 
discordam sobre esse item)
� Possibilidade de praticar melhores 
salarios e maior rendimento dos 
colaboradores;
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
61
Vantagens:
� Maior facilidade de adaptação das 
capacidades e aptidões individuais 
as funções;
� Promoção da cooperação e do 
trabalho em equipe;
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
62
Vantagens:
� Mais econômica no médio e longo 
prazos(aumento dos resultados com a especialização);
� Promoção da cooperação e do trabalho em 
equipe;
� Organização de produção mais flexível;
UUUUnidade IInidade IInidade IInidade II: Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura Funcional
63
Desvantagens:
� Difícil aplicação, requer maior 
habilidade gerencial;
� Requer maior e mais difícil 
coordenação;
� Divisão de controle
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
64
Desvantagens:
� Divisão de controle;
� Dificuldade na formação de 
gestores administrativos 
generalistas;
� Custo elevado de manutenção.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
65
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
A organização funcional de modo geral é 
restrita aos seguintes casos:
� Quando a organização, por ser 
pequena, tem uma equipe de 
especialistas bem entrosada, 
reportando-se a um dirigente eficaz e 
orientada para objetivos comuns 
muito bem definidos.
66
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Funcional
A organização funcional de modo geral é restrita 
aos seguintes casos:
� Quando, em determinadas circunstâncias, 
delega-se, durante um certo período, 
autoridade funcional a algum órgão 
especializado sobre os demais, a fim de 
implantar alguma rotina ou procedimento ou 
avaliar e controlar alguma atividade.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base do assessoramento especializado 
Estrutura Linha e Assessoria
67
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base do assessoramento especializado 
Estrutura Linha e Assessoria
68
� A organização linha-staff é o resultado da 
combinação dos tipos de organização linear e 
funcional, buscando incrementar as vantagens 
desses dois tipos de org anização e reduzir as 
suas desvantagens. 
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base do assessoramento especializado 
Estrutura Linha e Assessoria
69
� A organização linha-staff é o resultado da combinação 
dos tipos de organização linear e funcional, buscando 
incrementar as vantagens desses dois tipos de 
organização e reduzir as suas desvantagens. 
� Alguns autores o denominam organização do tipo 
hierárquico-consultivo
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base do assessoramento especializado 
Estrutura Linha e Assessoria
70
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base do assessoramento especializado 
Estrutura Linha e Assessoria
71
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base do assessoramento especializado 
Estrutura Linha e Assessoria
72
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
� Base do assessoramento especializado 
Estrutura Linha e Assessoria
73
Estrutura Linha e Assessoria ( “Staff and line”)
� Nas unidades de linha os 
executivos são encarregados 
pelas funções básicas da 
empresa e tem responsabilidade 
e autoridade perante as 
atribuições relacionadas com a 
operacionalização das atividades 
principais da organização. 
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
74
Estrutura Linha e Assessoria ( “Staff and line”)
� As funções de assessoria 
estão ligadas às 
atividades de 
aconselhamento, análise 
e estudos de novos 
negócios. 
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
75
76
Características:
� Os dirigentes podem dispor, 
em varios niveis, de orgaos de 
estudos, pesquisas, 
informacaoes,...denominados 
STAFF
UUUUnidade IInidade IInidade IInidade II: Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura Linha e Assessoria
77
Características:
2. O STAFF exerce somente 
autoridade de ideias, exceto 
quanto aos colaboradores do 
proprio órgão.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Linha e Assessoria
78
Características:
3. Como nesse caso existem duas 
fontes de autoridade, aquela 
relacionadas aos orgaos de 
linha se sobrepoe.
4. Cada colaborador se relaciona 
hierarquicamente a um único 
gestor.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Linha e Assessoria
79
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Linha e Assessoria
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
INDUSTRIAL
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
FINANCEIRA
ASSESSORIADE
PLANEJAMENTO
ASSESSORIA DE
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS & MÉTODOS
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
GERÊNCIA
FINANCEIRA
Gerente de 
projetos
80
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Linha e Assessoria
Vantagens:
� Facilitar a participação de 
especialistas em qualquer ponto 
da linha hierárquica;
� Tornar a estrutura organizacional 
adaptável;
� Favorece e facilita as atividades 
dos órgãos de linha;
81
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Linha e Assessoria
Vantagens:
� Utiliza a divisão do trabalho -
operação e de assessoramento;
� Promove a eficiência.
82
UUUUnidade IInidade IInidade IInidade II: Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura Linha e Assessoria
Desvantagens:
� Requer hábil coordenação das orientações 
de staff;
� As “ sugestões”, as vezes, confundem-se 
com ordens ou conflitam com essas. ;
83
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Linha e Assessoria
Desvantagens:
� Gestores de equipe de staff 
podem tentar se sobrepor a 
autoridade dos de linha;
� Algumas vezes há conflitos;
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas Contemporâneas
84
Estruturas 
Organizacionais
Ajustadas as varias 
demandas
Competências dos 
líderes, colaboradores 
e aliados em gerenciar 
processos 
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas Contemporâneas
Reestruturando a Organização para o Século XXI
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas Contemporâneas
As novas concepções estruturais 
resultam principalmente dos 
seguintes condicionantes:
� Processo evolucionário gradual 
das estruturas tradicionais 
minimizando suas desvantagens 
de pouca flexibilidade e 
transitoriedade.
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas Contemporâneas
As novas concepções estruturais 
resultam principalmente dos 
seguintes condicionantes:
� Desenvolvimento e consolidação 
de uma abordagem sistêmica – a 
organização vista como 
integração de sub-sistemas;
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas Contemporâneas
As novas concepções estruturais 
resultam principalmente dos 
seguintes condicionantes:
� Dinâmicas competitivas 
influenciadas por rupturas de 
várias naturezas no ambiente 
externo às organizações;
89
O sucesso de hoje resulta de uma O sucesso de hoje resulta de uma O sucesso de hoje resulta de uma O sucesso de hoje resulta de uma 
concepção estratégica concepção estratégica concepção estratégica concepção estratégica bembembembem----sucedida,sucedida,sucedida,sucedida,
desenvolvida no passado e das desenvolvida no passado e das desenvolvida no passado e das desenvolvida no passado e das 
sucessivas instrumentos que a sucessivas instrumentos que a sucessivas instrumentos que a sucessivas instrumentos que a 
implementaram.implementaram.implementaram.implementaram. Incluindo a estrutura Incluindo a estrutura Incluindo a estrutura Incluindo a estrutura 
organizacionalorganizacionalorganizacionalorganizacional
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstruturas Contemporâneas
20402010 2020 2030
Novas 
Dinâmicas 
Competitivas e 
Cooperativas
200n
Nova Geopolítica ...
Inovações tecnológicas
Inovações de ruptura
Governos 
dirigem menos
Novo meio ambiente
Novos Modelos 
Macro e Micro 
econômicos
Novos desafios 
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
91 91
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstruturas Contemporâneas
� Os modelos emergentes 
visam a adequar as 
estruturas à tecnologia e 
ao ambiente;
92
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstruturas Contemporâneas
� A estrutura é ferramenta 
utilizada pela empresa 
para executar a sua 
estratégia;
93
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EEEEstruturas Contemporâneas
� A globalização e o 
desenvolvimento tecnológico 
estão estimulando as empresas 
a ajustarem as suas estratégias, 
gerando novos modelos 
organizacionais.
94
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EEEEstruturas Contemporâneas
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas baseadas em projetos
Gerente 
Projeto A
Equipe A.1
Equipe A.2
Equipe A.n
Gerente 
Projeto B
Equipe B.1
Equipe B.2
Equipe B.n
Gerente 
Projeto N
Equipe N.1
Equipe N.2
Equipe N.n
Diretores executivos
Diretor Presidente
Projeto é um empreendimento 
único que deve apresentar início 
e fim claramente definidos e que, 
conduzido por pessoas possa 
atingir os objetivos definidos, 
respeitando parâmetros de prazo, 
custos, qualidade...”
Projeto - conceituação
Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas por projetos
Ciclo de Vida de um projeto
Tempo
Fase 
Inicial
Fases 
Intermediárias
Fase 
Final
N
í
v
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l
 
d
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c
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s
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Unidade II: Estruturas Organizacionais 
Estruturas por projetos
Curva de Energia do Projeto
Tempo
C
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c
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C
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n
c
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s
ã
o
 
UUUUnidade IInidade IInidade IInidade II: Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais : Estruturas Organizacionais 
EEEEstruturas por projetos
�Estrutura matricial:Estrutura matricial:Estrutura matricial:Estrutura matricial: um desenho 
organizacional que agrupa pessoas 
e recursos de duas maneiras 
simultaneamente, por função e 
por produto / Projetos;
Estrutura matricial
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
�Uma matriz é um painel retangular que 
mostra um fluxo vertical de 
responsabilidade funcional e um fluxo 
horizontal de responsabilidade de Projeto 
/ produto final;
Estrutura matricial
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
�Os membros da equipe são chamados de 
funcionários de dois chefesfuncionários de dois chefesfuncionários de dois chefesfuncionários de dois chefes, pois estão 
subordinados a dois superiores: o gerente 
de equipe de produto e o gerente 
funcional;
Estrutura matricial
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
�A equipe é o bloco básico de 
construção e o principal mecanismo 
de coordenação e integração.
Estrutura matricial
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionaisnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
PresidenteEquipe 
Funcional
Equipes de 
Projetos / 
Produtos
Estrutura matricial
Vantagens de uma estrutura matricial
�O uso de equipes interfuncionais
reduz as barreiras funcionais e 
orientação de subunidade;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura matricial
Vantagens de uma estrutura matricial
�O foco dual entre função e Projeto / 
produto promove a preocupação com 
custo e qualidade.
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura matricial
Vantagens de uma estrutura matricial
�Abre comunicação entre os 
especialistas funcionais;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura matricial
Vantagens de uma estrutura matricial
�A matriz permite que uma 
organização maximize seu uso de 
profissionais habilitados, que 
mudam de um produto a outro, 
conforme necessário;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura matricial
DDDDesvantagens da estrutura matricial*
�A matriz não possui uma estrutura 
de controle que leva os funcionários 
a desenvolverem expectativas 
estáveis um do outro;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura matricial
DDDDesvantagens da estrutura matricial*
�A falta de uma hierarquia de 
autoridade claramente definida 
também pode causar conflitos entre 
equipes de funções e projeto / 
produto sobre o uso de recursos;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura matricial
DDDDesvantagens da estrutura matricial*
�As pessoas provavelmente 
experimentarão um vácuo de 
autoridade e responsabilidade;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura matricial
DDDDesvantagens da estrutura matricial*
� As pessoas, então, criam sua 
própria organização informal 
para lhes dar algum sentido de 
estrutura e estabilidade.
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura matricial
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Matricial Multidivisional
� Estrutura matricial Estrutura matricial Estrutura matricial Estrutura matricial multidivisionalmultidivisionalmultidivisionalmultidivisional:::: uma 
estrutura que provê mais integração entre os 
gerentes corporativos e divisionais e entre os 
proprios gerentes divisionais;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Matricial Multidivisional
�Torna mais fácil para os altos 
executivos das divisões e matriz 
corporativa cooperarem e 
coordenarem as atividades 
organizacionais em conjunto.
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Estrutura Matricial Multidivisional
EEEEstrutura híbrida
�Estrutura híbrida: Estrutura híbrida: Estrutura híbrida: Estrutura híbrida: grandes 
organizações complexas que 
possuem muitas divisões utilizam 
muitas estruturas diferentes;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura híbrida
�O gerente de cada divisão de 
produto seleciona a estrutura 
(funcional, produto, geográfica) que 
melhor se encaixe às necessidades 
de seu ambiente e estratégia em 
particular.
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
�Estrutura em redes:Estrutura em redes:Estrutura em redes:Estrutura em redes: um grupo de 
diferentes organizações cujas ações 
são coordenadas por contratos e 
acordos, em vez de uma hierarquia 
formal de autoridade;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
�Muito complexa, pois as empresas 
fazem acordos com muitos 
fornecedores, fabricantes e 
distribuidores;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
�Esses acordos são necessários 
porque a organização terceiriza 
muitas das atividades de criação de 
valor necessárias para produzir e 
vender mercadorias e serviços.
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Evolução 
e integração de
varias estruturas
Cadeia de Valor
(End-to-End
Supply Chain)
E-Services
Marketplace
Uma
fábrica
Empresa
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
EEEEstrutura em redes
�Esses acordos são necessários 
porque a organização terceiriza 
muitas das atividades de criação 
de valor necessárias para produzir 
e vender mercadorias e serviços.
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Vantagens da estrutura em rede
� Se um parceiro da rede pode realizar 
uma atividade funcional específica de 
modo confiável, e a um custo mais baixo, 
os custos de produção são reduzidos;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
Vantagens da estrutura em rede
�Evita os altos custos burocráticos de se 
operar uma estrutura organizacional 
complexa;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
Vantagens da estrutura em rede
�Os parceiros da rede podem ser 
substituídos, se deixarem de atuar 
conforme os padrões.
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EEEEstrutura em redes
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
Desvantagens das estruturas em rede
�É preciso haver um nível considerável 
de adaptação para que os grupos 
reajam de modo que possam aprender 
uns com os outros constantemente e 
melhorar o produto final;
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EEEEstrutura em redes
DDDDesvantagens das estruturas em rede
�A capacidade de controlar um 
processo de agregação de valor 
complexo é difícil, 
�Os gerentes têm que criar meios para 
efetivamente coordenar e motivar os 
diversos parceiros da rede.
A Necessidade de Alianças
As realidades competitivas de 
sobrevivência e da prosperidade, 
encorajam a integração de equipes de 
trabalho entre empresas. 
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EEEEstrutura em redes
Os motivadores da colaboração estratégica
� A complexidade do mercado e o risco;
� Falta de recursos e competências;
� “HORIZONTALIZAÇÃO” 
� Gerenciamento da Cadeia de suprimentos.
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EEEEstrutura em redes
Alianças 
e 
Parcerias
 Proximidade do 
relacionamento 
Natureza do relacionamento 
Terceirização De extensão Baixo Compra de produtos / 
serviços ao longo do tempo 
 
 Tipo 1 Foco no curto prazo, nas 
atividades coordenadas e 
planejamento entre 
empresas parceiras 
 
Parceria Tipo 2 Foco no longo prazo, com 
integração das atividades 
entre empresas parceiras 
 
 Tipo 3 Permanente arranjo com 
empresas parceiras 
altamente integradas 
 
Aliança Joint 
ventures 
 Propriedade compartilhada 
em uma operação com uma 
empresa colaboradora 
 
Propriedade Integração 
vertical 
Alto Propriedade completa da 
atividade ou operação 
 
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Papel 
Estratégico dos 
aliados
INPUT OUTPUT
Recursos a Recursos a Recursos a Recursos a 
serem serem serem serem 
transformadostransformadostransformadostransformados
Recursos Recursos Recursos Recursos 
dededede
transformaçãotransformaçãotransformaçãotransformação
Projeto
Planejamento e
controle
Melhoria
Estratégia 
de Produção /Operações
Objetivos Estratégicos 
de produção 
Papel e Posição Papel e Posição Papel e Posição Papel e Posição 
Competitiva da Competitiva da Competitiva da Competitiva da 
empresaempresaempresaempresa
Bens
e 
Serviços
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
Totalmente Integrados no projeto, Totalmente Integrados no projeto, Totalmente Integrados no projeto, Totalmente Integrados no projeto, 
desenvolvimento, produção,....de desenvolvimento, produção,....de desenvolvimento, produção,....de desenvolvimento, produção,....de 
produtos e serviçosprodutos e serviçosprodutos e serviçosprodutos e serviços
Cadeias de Suprimentos: Integrando cadeias de valor
Em
presa Integradora
CLIEN
TES
Fluxo de valor
Canal de 
suprimento
Logística interna Distribuição
Objetivos de Desempenho
� Objetivo Qualidade
� Objetivo Rapidez
� Objetivo Confiabilidade
� Objetivo Flexibilidade
� Objetivo Custo
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
EEEEstrutura em redes
Empresa 
Integradora
Integração
Considerações FinaisConsiderações FinaisConsiderações FinaisConsiderações Finais
� Os grandes avanços nas organizações decorrem 
dos trabalhos em grupos. Dessa forma, as 
organizações de alto desempenho passaram a 
utilizar-se, com mais freqüência, dos trabalhos 
em pequenas células;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
Considerações FinaisConsiderações FinaisConsiderações FinaisConsiderações Finais
� Não há um modelo único para 
implementação nas organizações: cada qual, 
apresenta vantagens e desvantagens ; 
� A implementação de novas estruturas 
organizacionais, frequentemente, provoca 
sérias resistências;
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
� É de suma importância para a 
competitividade organizacional a contínua 
avaliação e o aprimoramento de sua 
estrutura, assim como a definição de 
indicadores de desempenho;
� Muitos são os desafios e possibilidades 
colocados para as organizações no que 
tange a sua estrutura organizacional.
Considerações FinaisConsiderações FinaisConsiderações FinaisConsiderações Finais
UUUUnidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais nidade II: Estruturas Organizacionais 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
137
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
Em nossos estudos consideraremos 
processo como: “ uma série de tarefas ou 
etapas que recebem 
� Insumos ( materiais, informações,...)
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
Em nossos estudos consideraremos 
processo como: Utiliza 
�Recursos (pessoas, maquinas, métodos,...) 
e geram 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
Em nossos estudos consideraremos 
processo como: “ uma série de tarefas ou 
etapas e que geram 
�Produtos ( produto físico, serviço, 
informação), com valor agregado, usados 
por seu receptor ou cliente.
Processos 
Processos são maneiras de fazer alguma 
coisa. 
Envolve a transformação de um insumo 
em produto final. No interior do 
processo ocorrem transformações, que 
incluem as etapas necessárias para a 
obtenção do produto final, de valor 
agregado. 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
Processos 
Envolve a transformação de um insumo 
em produto final. No interior do 
processo ocorrem transformações, que 
incluem as etapas necessárias para a 
obtenção do produto final, de valor 
agregado. 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
Se analisarmos a integração dos processos 
na organização, veremos que o produto 
de um processo é insumo de outro e assim 
ocorre atéchegarmos ao produto final, de 
maior valor agregado, que é disponibilizado 
ao cliente externo. 
Macroprocesso
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
Esse fluxo de trabalho é conhecido como 
ciclo de produção.
MacroprocessoUUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
IIIIntrodução 
Subprocesso
Subprocesso é a parte que, inter-
relacionada de forma lógica com 
outro subprocesso, realiza um objetivo 
específico em apoio ao macroprocesso 
e contribui para a missão deste. 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Gestão de Processos ou Gestão por Processos
Gestão de Processos
�O termo é usado normalmente em 
engenharia; é oriundo das abordagens 
clássicas da administração, após a revolução 
industrial. ( século XVIII D.C. ).
IIIIntrodução 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Gestão de Processos ou Gestão por Processos
Gestão de Processos
�O termo continua sendo muito usado 
pelos profissionais que atuam em 
estudos de. operações fabris; para 
aqueles que se dedicam à automação de 
fluxos de trabalho (workflow).
IIIIntrodução 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Gestão de Processos ou Gestão por Processos
Gestão por Processos
�A gestão por processo é uma abordagem 
administrativa, cujo objetivo é o 
desenvolvimento e integração dos 
processos organizacionais.
IIIIntrodução 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Fundamentação teórica: a teoria geral dos sistemas
TGS — Teoria Geral dos Sistemas
� Surgiu em meados da década de 1920, como 
uma crítica à abordagem científica e 
reducionista;
IIIIntrodução 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Fundamentação teórica: a teoria geral dos sistemas
TGS TGS TGS TGS ———— Teoria Geral dos SistemasTeoria Geral dos SistemasTeoria Geral dos SistemasTeoria Geral dos Sistemas
�Aplicada à ciência da administração 
resultou em uma nova abordagem 
administrativa:
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Fundamentação teórica: teoria geral dos sistemas
A abordagem sistêmica da administração está 
fundamentada em dois dos principais 
conceitos da TGS:
� interdependência das partes;
� tratamentos complexo da realidade complexa.
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Fundamentação teórica: teoria geral dos sistemas
Aspectos a serem considerados quanto a 
definição das partes de um sistema:
� continuidade da operação;
� facilidade de substituição de partes 
defeituosas ou problemáticas
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Fundamentação teórica: teoria geral dos sistemas
Mais recentemente a abordagem sistemática 
da idéia de engenharia, gestão e reengenharia 
de processos teve grande impulso com o 
livro “ Reengenharia” de HAMMER & 
CHAMPY
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Fundamentação teórica: teoria geral dos sistemas
SistemaSistemaSistemaSistema
� Sistemas em operação (dentro da 
organização): planejamento e controle 
da produção, gestão de materiais, gestão 
de recursos humanos, entre outros;
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Fundamentação teórica: teoria geral dos sistemas
SistemaSistemaSistemaSistema
�Conjunto de elementos interconectados 
cuja transformação em uma de suas 
partes influencia todas as demais;
� sistema deve responder a estímulos.
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Fundamentação teórica: teoria geral dos sistemas
Estímulo
�No ambiente de negócios, é 
denominado de evento de negócios;
�A chegada de dados caracteriza um 
evento do ambiente de negócios.
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Seu desafio: 
� ser uma alternativa às limitações da 
abordagem científica no contexto das 
modernas organização
Introdução
Barreiras Barreiras Barreiras Barreiras 
hierárquicashierárquicashierárquicashierárquicas
Barreiras Barreiras Barreiras Barreiras 
funcionaisfuncionaisfuncionaisfuncionais
Ilhas isoladas de Ilhas isoladas de Ilhas isoladas de Ilhas isoladas de 
conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento
O reducionismo da abordagem administrativa funcional;
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Introdução
Em pool Seqüencial Recíproco Intensivo
Baixa Alta
Estático Dinâmico
Fraco Forte
A inadequação da gestão funcional ao modelo de 
organização de trabalho das organizações como um 
problema que tende a se agravar.
Complexidade das atividades
Ambiente de trabalho
Integração interna e externa
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
�O termo processo de negócio, embora 
abstrato, pode ser exemplificado de 
diversas formas;
Introdução
UUUUnidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais 
�Muitas técnicas e conceitos aplicados à 
gestão por processos foram concebidas 
em distintas áreas de conhecimento –
engenharia, administração, biologia, 
informática...
Introdução
�Em nossos estudos consideraremos 
processo como “ uma série de tarefas ou 
etapas que recebem insumos ( materiais, insumos ( materiais, insumos ( materiais, insumos ( materiais, 
informações, pessoas, maquinasinformações, pessoas, maquinasinformações, pessoas, maquinasinformações, pessoas, maquinas, 
métodos,...) e geram produtos ( produto 
físico, serviço, informação), com valor 
agregado, usados por seu receptor.
UUUUnidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais 
Introdução
Classificamos os tipos de processos 
organizacionais em três grupos:
1. Processos de negócio ou orientados ao 
cliente final – externo à organização.
UUUUnidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais nidade III: Gestão de Processos Empresariais 
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Classificamos os processos organizacionais 
em três grupos:
1. Processos de negócio ou orientados ao 
cliente final – externo à organização.
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Classificamos os processos organizacionais 
em três grupos:
2. Processo administrativos: fornecem 
“produtos” que não são perceptíveis 
para os clientes externos, tendo como 
receptoresos clientes internos.
Introdução
Processos de negócio
Sub- processo Sub- processo Sub- processo
Tarefa Tarefa Tarefa 
Serviços de processos
UUUUnidade III: Gestão de Processos nidade III: Gestão de Processos nidade III: Gestão de Processos nidade III: Gestão de Processos 
IIIIntrodução 
Seu objetivo de interesse: processos organizacionais
Geração Geração Geração Geração 
do do do do 
produto produto produto produto 
/serviço/serviço/serviço/serviço
Geração Geração Geração Geração 
do pedidodo pedidodo pedidodo pedido
Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento do 
produto /serviçoproduto /serviçoproduto /serviçoproduto /serviço
Atendimento aoAtendimento aoAtendimento aoAtendimento ao
clienteclienteclientecliente
Cliente: Cliente: Cliente: Cliente: 
Satisfação
Prazer
Cliente: Cliente: Cliente: Cliente: 
Necessidades
Expectativas
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção, etc
Macro processos de Negócios
Macro processos de apoio
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Cadeia de processo 2º nívelCadeia de processo 2º nívelCadeia de processo 2º nívelCadeia de processo 2º nível
Cliente: Cliente: Cliente: Cliente: 
Atendiment
o ao Cliente
Fornecedor: Fornecedor: Fornecedor: Fornecedor: 
Geração do 
Pedido ExpediçãoExpediçãoExpediçãoExpediçãoFabricaçãoFabricaçãoFabricaçãoFabricaçãoEntrada Entrada Entrada Entrada 
do pedidodo pedidodo pedidodo pedido
Geração do Produto/Serviço
ProcessosProcessosProcessosProcessos
Introdução
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Cadeia de processo 3º nível
Cliente: Cliente: Cliente: Cliente: 
Expedição
Fornecedor: Fornecedor: Fornecedor: Fornecedor: 
Entrega do 
Pedido
CortarCortarCortarCortar
Sub-processo de Fabricação
MontarMontarMontarMontarSoldarSoldarSoldarSoldarUsinarUsinarUsinarUsinar
Introdução
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Introdução
Classificação pelo grau de Hierarquia
MACROPROCESSOMACROPROCESSOMACROPROCESSOMACROPROCESSO – é um Processo que 
envolve mais de uma função da Organização, cuja 
operação tem impactos significativos nas demais 
funções;
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Classificação pelo grau de Hierarquia
SUBPROCESSOSSUBPROCESSOSSUBPROCESSOSSUBPROCESSOS – divisões do Macroprocesso 
com objetivos específicos, organizadas seguindo 
linhas funcionais. Os Subprocessos recebem 
entradas e geram suas saídas em um único 
departamento;
Introdução 
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Classificação pelo grau de Hierarquia
ATIVIDADES – os Subprocessos podem ser 
divididos nas diversas atividades que os 
compõem, e em um nível mais detalhado de 
tarefas.
Introdução 
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Introdução 
Na visão tradicional , quando se examina uma 
empresa percebe-se as diversas funções 
desempenhadas em seu ambiente interno .
� O Organograma evidencia isso, por meio dos 
órgãos e suas ligações;
� O funcionograma detalha as atividades
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Introdução 
É incontestável que as formas tradicionais, ainda 
muito utilizadas, representam bem as características 
de estrutura, delegação de autoridade,...
No entanto, os organograma de modo geral, não 
representam uma fluxo integrado e coerente em 
prol do(s) cliente(s) externos 
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GDP e GPP : Sua introdução nas organizações 
O que é melhor para as organizações?
�Estudos 
estruturais 
realizados em 
cada fração 
organizacional?
�Estudos visando à 
gestão de processos, 
como um todo ou, 
em processos de 
parte das funções 
organizacionais?
?
“a administração de processos deve ser um procedimento 
contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do 
negócio e de todas as suas partes ou atividades 
integrantes” (OLIVEIRA, 2006).
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GDP e GPP : Sua introdução nas organizações 
De modo a ser utilizado nas tecnologias de gestão 
organizacional, como por exemplo, pela 
reengenharia, gestão pela qualidade total, ou pelo 
benchmarking.
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GDP e GPP : Sua introdução nas organizações 
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Ações BPMI ( http://www.bpminstitute.org/ )
� Os projetos BPMI se propõem a realizar 
melhorias contínuas e graduais nos processos 
de negócios existentes;
� Incorpora técnicas como TQM, Seis Sigma 
(6S), lean manufacturing, Kanban, ....
GDP e GPP : Sua introdução nas organizações 
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�Customer relationship management (CRM);
� Supplier relationship management (SEM);
�Employee relationship management (ERM);
�Product life-cycle management (PLM);
� Supply chain management (SCM);
�Enterprise resource planning (ERP);
� e-procurement;
� e-sourcing.
GDP e GPP : Sua introdução nas organizações 
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Definição de Processos e sua Gestão
Vocabulário Técnico da Gestão por Vocabulário Técnico da Gestão por Vocabulário Técnico da Gestão por Vocabulário Técnico da Gestão por 
Processos Processos Processos Processos 
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Definição de Processos e sua Gestão
� Corresponde a uma unidade lógica de trabalho 
executada dentro de um processo;
� Pode ser manual ou automatizada e utilizar 
recursos tecnológicos, como por meio do 
emprego de softwares;
Atividade
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Definição de Processos e sua Gestão
� Como sinônimo são empregados os termos: 
“processo elementar” ou “tarefa”;
� A definição de limites lógicos é regido com base 
em fatores como grupos executores, 
distanciamento de tempo, ponto de tomada de 
decisão, produtos gerados,...
� Criação de níveis de detalhamento do processo –
“diagrama de decomposição”.
Atividade
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Definição de Processos e sua Gestão
Diagrama de decomposição de processos
Processo “A”
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Processo 1.1 Processo 1.2 Processo 3.1 Processo 3.2 Processo 3.3
Processo 1.2.1 Processo 1.2.2 Processo 1.2.3UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
Definição de Processos e sua Gestão
Escopo do processo e gestão do 
ciclo de vida do recurso associado 
ao processo
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Definição de Processos e sua Gestão
Escopo de análise do processo
�Variação do ângulo de visão do 
processo, atendo-se a um determinado 
nível de detalhamento entre o mais 
geral e o mais específico.
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Definição de Processos e sua Gestão
Gestão do ciclo de vida do recurso em análiseGestão do ciclo de vida do recurso em análiseGestão do ciclo de vida do recurso em análiseGestão do ciclo de vida do recurso em análise
�Processos de aquisição, uso, controle e 
descarte dos recursos da empresa, 
como os funcionários, os 
equipamentos, as finanças, o capital 
intelectual, os produtos ou os clientes.
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Definição de Processos e sua Gestão
Fluxo de trabalho, evento de negócio e estados
que o caracterizam
Fluxo de trabalho de processo
�Descreve a sequência de execução das 
diversas atividades que o compõem, 
indicando a atividades ou atividades 
possíveis de execução após a conclusão 
de cada uma de suas atividades;
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Definição de Processos e sua Gestão
Fluxo de trabalho, evento de negócio e estados
que o caracterizam
Evento de negócio: abrange uma grande 
diversidade de ocorrências que podem 
acionar um processo de negócios;
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Fluxo de trabalho, evento de negócio e estados
que o caracterizam
Classificação dos eventos:
� temporal;
� com base em ação específica;
� com base em regras.
Técnica mais empregada: 
“diagrama de fluxo de trabalho”
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A1 A2 A3
A4.x
A4.a
A4.y
A4.b
A4.z
A5
A6.x
A6.a A6.b
A6.y
A7 A2.1 A2.2
E1
Diagrama de fluxo de trabalhoDiagrama de fluxo de trabalhoDiagrama de fluxo de trabalhoDiagrama de fluxo de trabalho
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Diagrama de transição de estado da entidade “cobrança”
PrevistoPrevistoPrevistoPrevisto
AtrasadoAtrasadoAtrasadoAtrasado
acionaracionaracionaracionar: notificar: notificar: notificar: notificar clienteclienteclientecliente
RealizadoRealizadoRealizadoRealizado
ProtestadoProtestadoProtestadoProtestado
CanceladoCanceladoCanceladoCancelado
E1E1E1E1
E2E2E2E2
E1E1E1E1
E2E2E2E2
= [ (data atual = [ (data atual = [ (data atual = [ (data atual –––– data vencimento) data vencimento) data vencimento) data vencimento) >>>> 14 dias]14 dias]14 dias]14 dias]
= [ (data atual = [ (data atual = [ (data atual = [ (data atual –––– data vencimento) data vencimento) data vencimento) data vencimento) >>>> 365 dias] + existência de relacionamento com [ 365 dias] + existência de relacionamento com [ 365 dias] + existência de relacionamento com [ 365 dias] + existência de relacionamento com [ 
autorização de cancelamento]autorização de cancelamento]autorização de cancelamento]autorização de cancelamento]
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Dado, conhecimento e capital intelectualDado, conhecimento e capital intelectualDado, conhecimento e capital intelectualDado, conhecimento e capital intelectual
Os dadosdadosdadosdados muitas vezes são utilizados como 
parâmetros 
• Atributo é qualquer unidade de informação que 
auxilia na descrição de uma entidade;
• Práticas para descrição de atributos: 
�modelagem de dados; 
� técnica de modelo entidade-relacionamento;
� fichas de descrição de entidade e atributo.
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III.1 Representações gráficas de ProcessosIII.1 Representações gráficas de ProcessosIII.1 Representações gráficas de ProcessosIII.1 Representações gráficas de Processos
INSTRUMENTOS E 
FERRAMENTAS
Instrumentos e Ferramentas
Ferramentas usadas - técnicas de 
documentação
� Em especial contempla, descreve e detalha 
Fluxograma.
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III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
O fluxogramafluxogramafluxogramafluxograma é a representação gráfica das 
atividades ou fases de um processo, na sequência 
como elas ocorrem, permitindo entender, a 
partir da representação visual, como o processo 
é executado. 
UUUUnidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos nidade III: Gestão por Processos 
III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
O fluxograma mostra também: atividades 
desnecessárias ou que não agregam valor, 
gargalos e atrasos, evidenciando o 
desperdício, identifica clientes que passam 
despercebidos e identifica oportunidades 
para melhoria.
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III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
O fluxogramafluxogramafluxogramafluxogramamostra também: atividades 
desnecessárias ou que não agregam valor, gargalos 
e atrasos, evidenciando o desperdício, identifica 
clientes que passam despercebidos e identifica 
possibilidades de melhoria.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
�Descrever o fluxo, seja manual ou 
mecanizado.
�Especifica os itens de suporte 
(documentos, papel, disco, 
formulário ou qualquer outro) que 
sejam usados para os dados e as 
informações.
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III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
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�Diagrama que retrata detalhadamente 
todos os passos que compõem uma 
específica atividade.
�Usa símbolos convencionados, 
permitindo poucas variações.
III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
TTTTipos de FluxogramaTTTTipos de Fluxograma
Fluxograma Vertical
� Mais adequado para descrever Mais adequado para descrever Mais adequado para descrever Mais adequado para descrever 
pequenas atividades (até 30 passos), pequenasatividades (até 30 passos), pequenas atividades (até 30 passos), pequenas atividades (até 30 passos), 
compostas de poucos passos e que compostas de poucos passos e que compostas de poucos passos e que compostas de poucos passos e que 
requerem uma simbologia restrita, requerem uma simbologia restrita, requerem uma simbologia restrita, requerem uma simbologia restrita, 
apresentam poucos eventos ocorrendo apresentam poucos eventos ocorrendo apresentam poucos eventos ocorrendo apresentam poucos eventos ocorrendo 
e podem ser tratados como seqüênciase podem ser tratados como seqüênciase podem ser tratados como seqüênciase podem ser tratados como seqüências....
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III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
TTTTipos de FluxogramaTTTTipos de Fluxograma
Fluxograma Horizontal
� Mais complexos, envolvendo do início 
até o fim uma grande quantidade de 
ações, decisões, funções e áreas (mais 
de 30 passos).
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III.1: Fluxogramas de Processos III.1: Fluxogramas de Processos III.1: Fluxogramas de Processos III.1: Fluxogramas de Processos 
1. Fluxograma Vertical
aprovar, inspecionar, controlar, assinar, verificar, examinar, aprovar, inspecionar, controlar, assinar, verificar, examinar, aprovar, inspecionar, controlar, assinar, verificar, examinar, aprovar, inspecionar, controlar, assinar, verificar, examinar, 
analisar, conferir etc.analisar, conferir etc.analisar, conferir etc.analisar, conferir etc.ControleControleControleControle
esperar, aguardar, demorar, receber etc.esperar, aguardar, demorar, receber etc.esperar, aguardar, demorar, receber etc.esperar, aguardar, demorar, receber etc.EsperaEsperaEsperaEspera
arquivar, guardar, armazenar, encerrar, ordenar, estocar, terminar, arquivar, guardar, armazenar, encerrar, ordenar, estocar, terminar, arquivar, guardar, armazenar, encerrar, ordenar, estocar, terminar, arquivar, guardar, armazenar, encerrar, ordenar, estocar, terminar, 
desarquivar etc.desarquivar etc.desarquivar etc.desarquivar etc.ArquivoArquivoArquivoArquivo
remeter, transportar, conduzir, enviar, deslocar, encaminhar, remeter, transportar, conduzir, enviar, deslocar, encaminhar, remeter, transportar, conduzir, enviar, deslocar, encaminhar, remeter, transportar, conduzir, enviar, deslocar, encaminhar, 
trocar, destinar, movimentar etc.trocar, destinar, movimentar etc.trocar, destinar, movimentar etc.trocar, destinar, movimentar etc.
TransporteTransporteTransporteTransporte
executar, criar, produzir, divulgar, copiar, publicar, inserir, incluir, executar, criar, produzir, divulgar, copiar, publicar, inserir, incluir, executar, criar, produzir, divulgar, copiar, publicar, inserir, incluir, executar, criar, produzir, divulgar, copiar, publicar, inserir, incluir, 
datilografar, copiar, emitir, pôr, colocar, calcular, providenciar, datilografar, copiar, emitir, pôr, colocar, calcular, providenciar, datilografar, copiar, emitir, pôr, colocar, calcular, providenciar, datilografar, copiar, emitir, pôr, colocar, calcular, providenciar, 
elaborar, remover, apanhar, processar, coletar, perfurar, preencher, elaborar, remover, apanhar, processar, coletar, perfurar, preencher, elaborar, remover, apanhar, processar, coletar, perfurar, preencher, elaborar, remover, apanhar, processar, coletar, perfurar, preencher, 
classificar, redigir, retirar, eliminar, preparar etc.classificar, redigir, retirar, eliminar, preparar etc.classificar, redigir, retirar, eliminar, preparar etc.classificar, redigir, retirar, eliminar, preparar etc.
OperaçãoOperaçãoOperaçãoOperação
Verbos mais usadosVerbos mais usadosVerbos mais usadosVerbos mais usadosSignificadoSignificadoSignificadoSignificadoSímboloSímboloSímboloSímbolo
Símbolos usadosSímbolos usadosSímbolos usadosSímbolos usados
III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
 
identificação FLUXOGRAMA VERTICAL 
da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__ 
LEGENDA PARA ANÁLISE 
SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA 
 Controle 
� Operação 
� Transporte 
D Espera 
∆ Arquivo 
DESCRIÇÃO DA ROTINA 
1º) � � D ∆ 
2º) � � D ∆ 
3º) � � D ∆ 
4º) � � D ∆ 
5º) � � D ∆ 
6º) � � D ∆ 
7º) � � D ∆ 
8º) � � D ∆ 
9º) � � D ∆ 
10º) � � D ∆ 
11º) � � D ∆ 
12º) � � D ∆ 
13º) � � D ∆ 
14º) � � D ∆ 
 
Analista Responsável Responsável da Área 
__________________________________ ________________________________ 
 
 
identificação FLUXOGRAMA VERTICAL 
da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__ 
LEGENDA PARA ANÁLISE 
SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA 
 Controle 
� Operação 
� Transporte 
D Espera 
∆ Arquivo 
DESCRIÇÃO DA ROTINA 
1º) � � D ∆ 
2º) � � D ∆ 
3º) � � D ∆ 
4º) � � D ∆ 
5º) � � D ∆ 
6º) � � D ∆ 
7º) � � D ∆ 
8º) � � D ∆ 
9º) � � D ∆ 
10º) � � D ∆ 
11º) � � D ∆ 
12º) � � D ∆ 
13º) � � D ∆ 
14º) � � D ∆ 
 
Analista Responsável Responsável da Área 
__________________________________ ________________________________ 
 
Formulário Padronizado
III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
� Também chamado esqueleto, 
� Usa poucos símbolos, que admitem 
poucas variações.
� Usa formulário padronizado.
� Chama-se vertical porque as atividades 
são listadas nesse sentido.
 
identificação FLUXOGRAMA VERTICAL 
da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__ 
LEGENDA PARA ANÁLISE 
SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA 
 Controle 
� Operação 
� Transporte 
D Espera 
∆ Arquivo 
DESCRIÇÃO DA ROTINA 
1º) � � D ∆ 
2º) � � D ∆ 
3º) � � D ∆ 
4º) � � D ∆ 
5º) � � D ∆ 
6º) � � D ∆ 
7º) � � D ∆ 
8º) � � D ∆ 
9º) � � D ∆ 
10º) � � D ∆ 
11º) � � D ∆ 
12º) � � D ∆ 
13º) � � D ∆ 
14º) � � D ∆ 
 
Analista Responsável Responsável da Área 
__________________________________ ________________________________ 
 
 
identificação FLUXOGRAMA VERTICAL 
da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__ 
LEGENDA PARA ANÁLISE 
SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA 
 Controle 
� Operação 
� Transporte 
D Espera 
∆ Arquivo 
DESCRIÇÃO DA ROTINA 
1º) � � D ∆ 
2º) � � D ∆ 
3º) � � D ∆ 
4º) � � D ∆ 
5º) � � D ∆ 
6º) � � D ∆ 
7º) � � D ∆ 
8º) � � D ∆ 
9º) � � D ∆ 
10º) � � D ∆ 
11º) � � D ∆ 
12º) � � D ∆ 
13º) � � D ∆ 
14º) � � D ∆ 
 
Analista Responsável Responsável da Área 
__________________________________ ________________________________ 
 
Formulário Padronizado
1. Fluxograma Vertical
III.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de ProcessamentoIII.1 Gráficos de Processamento
APLICAÇÃO
�Levantar atividades desenvolvidas;
�Preencher o formulário padrão
�Verificar inconsistências.
�Propor novo fluxograma.
�Estabelecer variações e economias.
 
identificação FLUXOGRAMA VERTICAL 
da empresa Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__ 
LEGENDA PARA ANÁLISE 
SÍMBOLO ATUAL PROPOSTA ECONOMIA 
 Controle 
� Operação 
� Transporte 
D Espera 
∆ Arquivo 
DESCRIÇÃO DA ROTINA 
1º) � � D ∆ 
2º) � � D ∆ 
3º) � � D ∆ 
4º) � � D ∆ 
5º) � � D ∆ 
6º) � � D ∆ 
7º) � � D ∆ 
8º) � � D ∆ 
9º) � � D ∆ 
10º) � � D ∆ 
11º) � � D ∆ 
12º) � � D ∆ 
13º) � � D ∆ 
14º) � � D ∆