Artigo 5 Gerenciamento da Qualidade (1)

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A APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE EM UMA INDÚSTRIA 
METALÚRGICA DE PRODUTOS DE 
AÇO 
 
Vitor Nascimento de Meneses (FSA) 
vitornmeneses@gmail.com 
Solana Carlos Frasao (FSA) 
Solana.adm@gmail.com 
Francisco das Chagas Marques de Araujo Filho (FSA) 
marquesfilho_11@hotmail.com 
KASCIANO PIRES DE SOUSA (FSA) 
kascianopires@gmail.com 
YURI CLAUDIO CORDEIRO DE LIMA (FSA) 
yuricclima@gmail.com 
 
 
 
As ferramentas da qualidade são técnicas usadas para auxiliar as 
empresas a definir padrões, mensurar, analisar e propor soluções para 
problemas que possam ser encontrados eventualmente e que interfiram 
no bom desempenho dos processos de trabalho. Este artigo trata da 
aplicação das ferramentas da qualidade em um processo produtivo de 
uma fábrica de produtos de aço. Propõe diagnosticar os motivos das 
paradas não planejadas em uma máquina responsável pela produção 
de prateleiras para estantes e encontrar soluções que melhorem o 
processo, aumentando sua produtividade e eficiência. A pesquisa 
bibliográfica e o estudo de caso são a metodologia de pesquisa 
presente neste trabalho. Os resultados apontam que a falta de um 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
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procedimento operacional padrão e de um plano de manutenção 
preventiva da máquina, entre outros, são os principais gatilhos dos 
problemas que o processo está sujeito. Uma conclusão do trabalho é a 
importância da boa comunicação entre todos da organização. 
 
Palavras-chave: Gestão da qualidade, ferramentas da qualidade, 
indústria de aço.
 
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 “A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
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1 Introdução 
Em meio a um ambiente altamente competitivo e dinâmico, a qualidade torna-se fator 
preponderante nas organizações, na busca e manutenção da padronização de processos, com 
foco na melhoria contínua da produção e na redução de custos por perdas. Para alcançar um 
crescimento na produtividade e melhorar resultados econômicos e financeiros, o controle dos 
processos internos é o ponto crucial para obter racionalização, agilidade e redução de custos 
(PIMENTEL, 2016). 
Um planejamento adequado que auxilie na tomada de decisão com vista à eliminação ou 
minimização dos agentes causais de perdas, só é possível com o melhor entendimento dos 
efeitos de tais atividades de fluxo na produção (LIMA et al, 2014), melhorando a qualidade e 
exercendo alto impacto na satisfação do cliente. Nesse contexto, justifica-se o estudo sobre as 
paradas na produção, pois elas influenciam diretamente no custo, no atendimento ao cliente e 
na qualidade da produção (PIMENTEL, 2016). 
Segundo Muniz et al. (2016), a análise de Causa Raiz é um processo que demonstra ser 
indispensável para qualquer organização e que pode ser aplicada em todos os segmentos do 
processo produtivo, em que se precisa eliminar a reincidência de falhas para sair do caráter 
reativo. 
Este trabalho buscou, então, aplicar os conceitos da qualidade para propor melhorias em uma 
empresa, assim, foi realizado um estudo de caso em uma fábrica metalúrgica que produz 
principalmente móveis de aço. Na linha de produção da empresa estudada há uma máquina do 
tipo perfiladeira, que produz prateleiras de aço para estantes utilizadas geralmente em 
escritórios. Esta máquina vem apresentando um número significativo de horas paradas não 
planejadas. 
Neste estudo procurou-se aplicar uma metodologia para verificação e mensuração do 
problema, através da utilização de várias ferramentas da gestão da qualidade, com o objetivo 
de diagnosticar as principais causas que impedem a máquina de trabalhar normalmente e 
 
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propor soluções que possam implicar em melhorias no processo produtivo, para que a 
empresa se torne mais competitiva no mercado e possa crescer de maneira sustentada. 
2 Pressupostos Teóricos 
Nesta seção serão explicitados vários conceitos da área da qualidade presentes na doutrina. 
2.1 Gestão da qualidade 
Segundo Carpinetti (2012, p.1), “a gestão da qualidade é vista hoje, tanto no meio acadêmico 
como no empresarial, como um fator estratégico para a melhoria de competitividade e 
produtividade”. Para se manter no mercado é de fundamental importância o desenvolvimento 
da gestão da qualidade dentro das empresas, tanto para manter clientes satisfeitos e boa 
reputação da empresa, quanto para melhorar os resultados, gerar novos pedidos, e 
consequentemente remunerar melhor os funcionários. (CARPINETTI, 2012). 
Toledo et al (2014, p. 46) apontam que existem pontos comuns entre os principais autores da 
qualidade para uma boa gestão da qualidade: 
“Compromisso da alta administração para com a qualidade e sua melhoria; a 
organização deve elaborar e implementar uma política ou diretriz específica para o 
aperfeiçoamento contínuo; gerenciamento e investimento no treinamento, na 
capacitação e no desenvolvimento do pessoal de todos os níveos hierárquicos da 
organização; adoção de sistemáticas e padronização de procedimentos de trabalho 
para os processos da organização, os quais representam a base para a previsibilidade 
e para a melhoria do desempenho; adoção de uma visão e prática de envolvimento e 
participação das pessoas na resolução de problemas; busca da integração nos níveis 
horizontal (entre processos, departamentos etc.) e vertical (entre níveis hierárquicos) 
da organização; valorização e foco na constância de propósitos, ou seja, na 
perseverança, com sabedoria na busca dos objetivos estabelecidos.” 
 
Para Shewhart (1986, apud TOLEDO et al, 2014), de modo geral, a qualidade sempre foi vista 
segundo dois pontos de vista: um objetivo e outro subjetivo. A dimensão objetiva está ligada 
aos fatores intrínsecos ao produto, aspectos esses, que dependem da conformidade do produto, 
relacionando especificamente os aspectos físicos. A dimensão subjetiva é referente à 
percepção que as pessoas têm daquele produto, aspectos que podem diferir de pessoa para 
pessoa e que é tratada como uma qualidade secundária não menos importante. 
 
 
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2.2 Ferramentas da qualidade 
Para embasamento teórico desse artigo serão conceituadas algumas das mais importantes 
ferramentas da qualidade. 
 
2.2.1 Folha de verificação 
Para Carpinetti (2012, p. 78), a folha de verificação é utilizada para planejar e coletar dados, 
simplificando e organizando o processo, facilitando a posterior análise, já para Toledo et al, 
(2014, p. 196) “as folhas de verificação ou tabelas de contagem sãoformulários impressos ou 
digitais, utilizados para registrar e reunir dados de forma simples, e que facilitam o seu 
posterior uso e análise”. A Figura 1 mostra um exemplo de uma folha de verificação. 
Figura 1 – Folha de verificação 
 
Fonte: Autores 
 
2.2.2 Diagrama ou gráfico de Pareto 
Outra importante ferramenta da qualidade é o gráfico de Pareto. Segundo Toledo et al (2014, 
p. 206), o gráfico de Pareto “é a representação gráfica dos dados obtidos sobre determinado 
problema que ajudam a identificar quais são os aspectos prioritários que devem ser 
trabalhados”. 
Esse gráfico parte da premissa que uma pequena quantidade de problemas a serem tratados 
gera a maioria dos defeitos, e tratando os principais problemas, é possível eliminar a maior 
parte daqueles defeitos, com um número pequeno de ações (CARPINETTI, 2012). A Figura 2 
ilustra um gráfico de Pareto. 
 
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Figura 2 – Gráfico de Pareto 
 
Fonte: Autores 
 
2.2.3 Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa 
Segundo Toledo et al (2014, p. 204), o diagrama de Ishikawa “consiste numa representação 
gráfica que organiza de forma lógica, e em ordem de importância, as causas potenciais que 
contribuem para um efeito ou problema determinado”. Para Carpinetti (2012, p. 83), o 
diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para relacionar problemas a um efeito indesejado 
de um processo, e todas as causas possíveis, sendo um meio orientador para a causa principal 
do problema e para medidas que devem ser adotadas futuramente. 
Para determinar as causas principais para o efeito indesejado é comum utilizar alguns fatores 
principais, como os 6M: materiais, mão de obra, métodos de trabalho, maquinário, meio 
ambiente e medição. Esses Fatores são mutáveis e adaptáveis, não sendo uma regra rígida a 
utilização dessa abordagem (TOLEDO et al, 2014). A Figura 3 exemplifica um diagrama de 
causa e efeito. 
Figura 3 – Diagrama de causa e efeito: causas para o atraso em pedido de compra 
 
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Carpinetti (2012, p. 85) 
 
2.2.4 Brainstorming 
De acordo com Toledo et al (2014), o brainstorming é uma técnica de suporte às ferramentas 
da gestão da qualidade, que busca a geração de ideia por um pequeno grupo de pessoas 
envolvidas no processo. Ainda segundo o autor, essa técnica tem como finalidade estimular a 
criatividade de modo espontâneo, deixando livre de críticas os participantes. Capinetti (2012, 
p. 84), cita que o brainstorming tem como objetivo “auxiliar um grupo de pessoas a produzir 
o máximo possível de ideias em um curto período de tempo”. 
 
2.2.5 Matriz GUT 
 
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A Matriz GUT é comumente utilizada em complexas decisões, quando se tem vários 
problemas a serem resolvidos e se tem que priorizá-los, seja por motivos financeiros ou de 
cronograma. Considera-se três aspectos principais, gravidade (a intensidade, profundidade dos 
danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele), urgência (o tempo para eclosão 
dos danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema) e tendência (o 
desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação), onde a soma ou a razão desses 
fatores, dependendo da abordagem, iram dar prioridade a um item ou outro (SOTILLE, 2014). 
A Figura 4 ilustra um exemplo de uma matriz GUT. 
Figura 4 – Formulário gravidade, urgência e tendência 
G U T
Gravidade Urgência Tendência
PROBLEMAS GUT
 
Sotille (2014) 
Usualmente são aplicados valores entre 1 e 5 para os parâmetros gravidade, urgência e 
tendência, em seguida esses valores são multiplicados para cada problema a fim de encontrar 
o item que gera um maior fator de risco (MARSHALL et al, 2008). 
 
2.2.6 5W2H 
O nome 5W2H significa uma série de palavras de origem inglesa: why (por que), what (o 
que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). 
Essa ferramenta ajuda na resolução de problemas e definição de plano de ação, 
proporcionando informações para melhor tomada de decisão. (MARSHALL et al, 2008). 
 
3 Metodologia 
A seguir será mostrada a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho. 
 
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3.1 Objeto de estudo 
O estudo foi realizado em uma indústria de móveis de aço que conta com 170 funcionários, 
localizada em Teresina, Piauí. A empresa possui 16 anos de mercado e comercializa seus 
produtos nos estados do Piauí, Maranhão, Ceará e Pará. 
 
3.2 Método 
Para o desenvolvimento deste artigo foi realizado uma pesquisa bibliográfica sobre gestão da 
qualidade, para a familiarização das ferramentas da qualidade aplicadas, que permitiram 
diagnosticar os problemas e propor melhorias no processo produtivo de uma indústria 
metalúrgica que fabrica produtos de aço. 
Posteriormente, realizou-se um estudo de caso nesta fábrica, utilizando as seguintes 
ferramentas para análise do problema a ser discutido: 
 A folha de verificação, para identificar e registrar as quantidades e causas de paradas; 
 O gráfico de Pareto, para destacar as principais causas que geram a maior parte do 
problema; 
 Brainstorming, para compor resultados mais expressivos e propor soluções para o 
problema em estudo; 
 O diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito; para relacionar as possíveis 
causas para o problema; 
 A Matriz GUT, para fins de priorização dos problemas a serem solucionados; 
 O 5W2H, para elaboração do plano de ação. 
Para Yin (2005 apud GIL, 2010) o estudo de caso consiste no delineamento mais adequado a 
se investigar um fenômeno atual dentro do seu contexto real, onde os limites entre o 
fenômeno e o contexto não são claramente percebidos. 
 
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4 Resultados e discussões 
No estudo realizado na indústria metalúrgica em questão, focado no processo produtivo de 
uma máquina tipo perfiladeira para produção de prateleiras de aço, notou-se que no processo 
produtivo da máquina existia um elevado número de horas de paradas não programadas. 
Diante disso procurou-se desenvolver uma metodologia para verificação e mensuração do 
problema, com o objetivo de propor melhorias no processo para esta etapa da linha de 
produção, reduzindo, assim o número de horas de paradas não programadas e tornando o 
processo mais eficiente. 
Inicialmente foi observado todo o processo in loco, e verificou-se que já existia uma folha de 
verificação para a coleta dos dados. Na folhade verificação constam dados sobre os aspectos 
técnicos da máquina, ou seja, quais os produtos que ela gera, tempo gasto para realização, as 
quantidades produzias e os rejeitos. Nas especificações para determinação das paradas não 
planejadas foram consideradas as classificações: problema na máquina, falta de matéria-prima 
e outro, para qualquer situação diferente das anteriores, assim ter-se-ia o maior número de 
causas possíveis identificadas pela equipe responsável, conforme Figura 5. 
Figura 5 – Folha de verificação da empresa 
 
Fonte: Empresa estudada. 
 
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Na folha de verificação foram registradas uma grande quantidade de causas de paradas não 
programadas na máquina, tais como: falta de pedidos, rolo de tração do alimentador na 
usinagem, limpeza no setor, pontiadeira com mal funcionamento, retentor da válvula da 
mangueira de óleo do desembobinador danificado, regulagem geral na máquina, dentre 
outros. Os dados coletados referem-se aos meses de setembro e outubro de 2015. 
Os dados obtidos foram analisados e durante a validação dos mesmos foram encontradas 
diversas inconsistências, como erros de digitação, duplicidades de situações iguais, mas com 
nomenclaturas diferentes e informações distorcidas em geral. Foi necessária uma nova 
intervenção no processo que consistiu em uma nova implementação da folha de verificação 
elucidando aos colaboradores a importância da autenticidade das informações solicitadas no 
documento. Após a depuração do processo os dados foram estratificados e consolidados com 
todos os eventos ocorridos no período estabelecido, utilizando-se o diagrama de Pareto, 
conforme mostram o Figura 6 e o Gráfico 1 abaixo. 
Figura 6 – Paradas não programadas 
 
Fonte: Empresa estudada 
Gráfico 1 – Paradas não programadas 
 
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Fonte: Empresa estudada 
De acordo com o gráfico de Pareto 79,96% do tempo parado não programado da máquina era 
devido: a falta de pedidos, ao rolo de tração do alimentador na usinagem, a pontiadeira em 
mal funcionamento, a ajustes na máquina, a limpeza no setor e a vários fatores em conjunto. 
Devido ao número extenso de variáveis diagnosticadas no gráfico de Pareto; a variáveis 
complexas do tipo “vários fatores em conjunto”, que não permitia individualizar as causas das 
paradas e sua duração; e que as duas causas mais significativas “falta de pedidos” e “rolo de 
tração na usinagem” foram registradas apenas em setembro, onde houve muito mais horas 
trabalhadas, devido a horas-extras, em relação a outubro, considerou-se que as informações 
não eram precisas o suficientes e que o diagnóstico poderia ter um alto desvio da realidade 
normal da fábrica. 
Decidiu-se, então, realizar um brainstorming com a equipe responsável pelo processo, para 
compor resultados mais expressivos ou validar os resultados do gráfico de Pareto em busca de 
propor a solução adequada para o elevado número de horas de paradas não programadas da 
máquina. Os colaboradores relataram que sentem dificuldade em operar a máquina, pois 
precisam fazer gabaritos de acordo com os pedidos e que não existem manuais que facilitem a 
elaboração dos mesmos, aproveitaram, também, para solicitar que houvessem treinamentos. 
 
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Verificou-se que além dos aspectos técnicos da máquina, haviam dificuldades qualitativas que 
não constavam na folha de verificação, tais como: matéria-prima de qualidade ruim (as 
bobinas chegam amassadas), falta de treinamento para operação da máquina, ausência de 
padrão nos processos ou mesmo a falta de processos para o desempenho adequado das 
atividades. Observou-se também que existem grandes chances de que as falhas sejam de 
ordem qualitativa e que, portanto, a ausência da qualidade nos processos resulte no problema 
do elevado número de paradas da máquina. 
Feito o levantamento das demais causas, foi realizado um novo Brainstorming, que ocorreu 
logo após o anterior para possíveis soluções das causas relatadas, como demonstra o Quadro 
1. 
Quadro 1 – Brainstorming com colaboradores 
BRAINSTORMING DE CAUSAS E SOLUÇÕES (ELEVADO NÚMERO DE HORAS DE PARADAS 
NÃO PLANEJADAS) 
POSSÍVEIS PROBLEMAS QUE OCASIONAM 
PARADAS 
POSSÍVEIS SOLUÇÕES 
Pedido fora de padrão 
Treinamento para vendedor vender de acordo com os 
produtos padrões 
Pequeno estoque de bobina chapa n. 26 para bandeja 
de estante 
Dificuldade de criação de nova receita para pedido 
fora de padrão 
Treinamento dos operadores 
Treinamento para vendedor vender de acordo com os 
produtos padrões 
Interrupção da produção para início de um novo 
pedido urgente / Forçando capacidade produtiva da 
máquina ocasionando quebra de peças 
Melhorar a fabricação para estoque 
Criar Planejamento e controle da produção 
Realizar estudo de previsão de demanda e 
produzir/vender de acordo com o mesmo, mantendo o 
departamento de vendas conectado com a produção 
Manter um estoque regulador para evitar as rupturas 
no processo produtivo 
Bobinas de qualidade ruim (amassadas) Exigir melhor qualidade do fornecedor 
Falha nos inversores devido ao aquecimento Instalar cooler nos inversores 
Queda de pressão (talvez porque o compressor grande 
esteja desligado) 
Treinamento dos operadores para manuseio do 
compressor 
Ligar compressor grande 
 
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Falta de carrinho para transporte 
Determinar pessoa X para transportar e pessoa Y para 
descarregar 
 
Falta de pessoas para carregar, transportar e 
descarregar 
Poucos auxiliares de transporte Auxiliar fixo para transporte 
Treinamento insuficiente dos operadores Treinamento dos operadores 
Transporte de bobina com muita dificuldade Aquisição de uma ponte 
Não há um padrão nos processos Criar padrão de processo: POP (PROCEDIMENTO 
OPERACIONAL PADRÃO) 
Não há documentação do treinamento Documentar todo treinamento/criar manual de 
utilização 
Chefes não possuem treinamento de operação da 
máquina 
Treinamento básico para os chefes sobre operação da 
máquina 
Falta de matéria prima no setor de trabalho Criar programação da produção 
Falta de peças de reposição da máquina 
Manter peças que quebram com maior frequência no 
estoque 
Bicos da pontiadeira com mal funcionamento Adaptação da pressão nos bicos 
Fonte: Empresa estudada 
Em relação aos processos, notou-se que a equipe responsável é consciente dos problemas e 
conhece as soluções para os mesmos, é uma equipe que tem muita experiência, porém 
submetida a um processo de mudança sem a devida preparação no que se refere a treinamento 
e desenvolvimento. Os colaboradores demonstraram que estão dispostos a aprender e 
contribuir para a melhoria dosprocessos. 
Constatou-se que a equipe é participativa e comprometida com a empresa, porém os processos 
não seguem um fluxo racional dos recursos e, como consequência, o trabalho torna-se oneroso 
e a produtividade baixa. Certamente a empresa dispõe de um custo operacional alto, que 
diminui a capacidade competitiva dela no mercado. A implantação de um fluxo para definição 
de procedimento operacional padrão (POP) poderá tornar o processo mais eficiente, com 
mudanças que na sua grande maioria trarão resultados a curto prazo, com pouco investimento 
financeiro. 
A operação é encadeada, segue um fluxo lógico (produção em linha) que depende da 
qualidade de todos os processos envolvidos, assim é preciso que haja uma reestruturação da 
 
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operação, considerando todos os aspectos inerentes a ela, e a colaboração das partes 
interessadas, sejam eles quantitativos ou qualitativos. 
A partir do brainstorming, foi elaborado o diagrama de Ishikawa para melhor visualizar e 
relacionar as possíveis causas para o problema, conforme a Figura 7 abaixo. 
Figura 7 – Diagrama de causa e efeito das paradas não planejadas 
 
Fonte: Autores 
Posteriormente, foram consolidados os resultados do diagrama de Pareto e de Ishikawa, 
surgindo, então, a necessidade de priorizar quais causas tratar, devido à complexidade para 
propor uma possível solução para o problema com tantas variáveis. A priorização foi feita 
através da Matriz GUT, de acordo com a Figura 8. 
Figura 8 – Matriz GUT 
 
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Fonte: Autores 
Eleitos os problemas prioritários, que causam maior impacto no processo, foi elaborado um 
plano de ação para solucioná-los, utilizando-se a ferramenta 5W2H (APÊNDICE A). Foi feito 
um checklist das atividades do processo analisado que precisam ser desenvolvidas com o 
máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. As atividades foram 
descritas de acordo com os seguintes parâmetros: onde ficará estabelecido o que será feito, 
quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos 
pelos quais esta atividade deve ser feita. Em seguida foi definido como será feita e quanto 
custará tais medidas para a empresa. 
O estudo realizado possibilitou um diagnóstico mais preciso, demonstrando as causas para o 
elevado número de horas paradas da máquina, como também revelando a extensão destas 
causas a todo processo industrial e seus impactos de uma forma geral. Observou-se, mediante 
 
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os resultados obtidos, que a ausência de procedimento operacional padrão (POP), de plano de 
manutenção preventiva, de planejamento, programação e controle da produção (PPCP) e de 
plano de vendas, tem um impacto muito forte não só no elevado número de paradas não 
programadas da máquina, o problema inicialmente abordado, como também na produtividade 
total da empresa e consequentemente na sua capacidade competitiva, haja vistos que os 
recursos ainda não estão sendo utilizadas na melhor relação custo benefício possível para 
garantir o sucesso sustentado. Foram identificadas algumas ações que podem ser realizadas a 
curto prazo, tais como: aquisição de bobinas (matéria-prima) de melhor qualidade, aquisição 
de um cooler para resfriamento dos equipamentos e aquisição de um gerador de energia. São 
medidas que passam por uma decisão mais simples e rápida. 
O resultado, entregue para o gestor da indústria, e que envolve uma decisão empresarial que 
proporcionará melhoria da gestão da qualidade, pode ser visto na Figura 9. 
Figura 9 – Medidas a serem tomada pelos gestores 
 
Fonte: Autores 
Essas medidas, propostas pelos autores para implementação pelos gestores da fábrica, partiu 
da aplicação do 5W2H (APÊNDICE A) para a solução dos problemas enfrentados pelo 
processo fabril, onde as ações lá sugeridas puderam ser resumidas nos projetos apresentados 
na Figura 9. As ações de curto prazo podem ser implementadas imediatamente e para as de 
longo prazo foi estabelecido uma ordem lógica para suas execuções, já que o projeto sucessor 
terá melhor resultado após aplicação dos que o precedem. Por exemplo, um plano de vendas 
 
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será mais eficiente e obterá melhores resultados se já estiver em funcionamento um PPCP na 
indústria. 
Além disso, foi sugerida a adoção de uma nova folha de verificação (APÊNDICE B), para a 
coleta mais precisa de dados, visto os problemas encontrados na folha já existente na empresa, 
e o seu devido acompanhamento para garantir a validade das informações, pois com base 
nelas serão embasadas decisões futuras a respeito do processo. 
Das sugestões encaminhadas à diretoria da empresa, a mesma já adquiriu 6 coolers para o 
resfriamento dos inversores da máquina, e, que desde a instalação dos novos equipamentos, os 
inversores não apresentaram mais falhas. Esse é um grande resultado, conquistado a um custo 
muito baixo (R$ 60,00 cada cooler), visto que o problema ocasionado pelo aquecimento dos 
inversores foi classificado com valor 125 (máximo) na matriz GUT e ocasionava a parada da 
máquina, e, consequentemente, da produção. 
A direção da empresa também relatou a melhoria obtida na qualidade da coleta de dados 
através da aplicação da nova folha de verificação (APÊNDICE B). Segundo um gestor da 
empresa, a nova folha está mais clara e objetiva, o que facilita a tabulação dos dados ao fim 
de cada período de trabalho. Além disso, é feito um acompanhamento semanal sobre as 
informações e os problemas nela relatados. 
 
6. Considerações finais 
Através do estudo de caso, notou-se a importância de uma boa comunicação entre os 
membros de uma organização e do estímulo a disseminação de informações na empresa, pois 
foi constatado o registro errôneo de dados sobre a máquina perfiladeira e o seu setor de 
trabalho, tanto por falta do colaborador enxergar a importância do preenchimento acurado da 
folha de verificação, como pela mesma não ter sido elaborada num formato ideal a contemplar 
as reais necessidades daquele setor. Além disso, a pouca sinergia entre os setores de venda e 
de produção tem gerado custos e perdas crescentes para a empresa, como foi observado na 
grande quantidade de pedidos fora dos padrões dos produtos da fábrica. 
 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
 
 
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O estudo também detectou a importância de a empresa manter estruturado um padrão para 
realização de atividades, onde cada colaborador tenha definido sua rotinade trabalho e como 
deve executá-lo, pois foi observada uma produtividade aquém do desejado por conta do 
processo estudado não ter suas tarefas padronizadas. Assim, foi sugerida à empresa a 
elaboração de um POP, de um PPCP e de um plano de manutenção preventiva, além de um 
plano de vendas, para que a organização se torne mais competitiva, reduza seus custos 
operacionais e possa crescer de forma sustentada. 
A experiência deste trabalho mostrou a aplicação concreta das ferramentas da qualidade e 
como uso desse arsenal pode ser importante para diagnosticar problemas, buscar soluções e 
implantar melhorias no dia a dia das organizações. 
 
REFERÊNCIAS 
CARPINETTI, L. C. R.; Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
LIMA, Y. C. C. et al. Lean construction e P+L como ferramenta de gestão da qualidade na construção civil: Uma 
Estratégia Competitiva. In: XXXIV ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2014, Curitiba. 
Anais... Curitiba: ABEPRO, 2014. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_203_149_26057.pdf>. Acesso em: 2 maio 2017. 
 
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. 
 
MUNIZ, G. F. et al. Análise da causa raiz no processo produtivo por meio do uso das ferramentas da qualidade. 
DI Factum, v. 1, p. 75-81, 2016. Disponível em: 
<http://publicacoes.fatea.br/index.php/difactum/article/viewFile/1673/1249>. Acesso em: 2 maio 2017. 
 
PIMENTEL, L. C. S. Aplicação de ferramentas da qualidade para o controle e melhoria da taxa de paradas 
no processo de laminação. 2016. 48f. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) – Instituto de 
Ciências Exatas e Aplicadas, Universidade Federal de Ouro Preto, João Monlevade, 2016. Disponível em: 
<http://www.monografias.ufop.br/bitstream/35400000/173/1/MONOGRAFIA_Aplica%C3%A7%C3%A3oFerra
mentasQualidade.pdf>. Acesso em: 2 maio 2017. 
 
SOTILLE, M. Matriz GUT – gravidade, urgência e tendência. 2014. Postado em: 5 maio 2014 no Blog Dicas 
PMP / CAPM. Disponível em: <http://dicasgp.pmtech.com.br/matriz-gut-gravidade-urgencia-e-tendencia/>. 
Acesso em: 18 nov. 2015. 
 
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
 
 
 
APÊNDICE A – 5W2H 
 
 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
 
 
 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens 
avançadas de produção” 
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017. 
 
 
 
 
APÊNDICE B – Nova folha de verificação