Objetivos e Evolução da Gestão Empresarial

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Capítulo introdutório 
1.1.1 Qual é o objetivo da gestão de empresas?
-Garantir a satisfação através da troca;
-Ter lucro: ser o último a ter prazer;
-Objetivo da gestão constrói-se de fora para dentro;
-Conhecer o mercado, identificar necessidades, satisfazê-las com produtos e serviços adequados para obter lucro;
O objetivo das empresas é vender algo útil para um conjunto de pessoas (clientes), esta relação é fundamental e tenho que, a valorizar, para não existir problemas com a relação entre a concorrência. 
Para tal tenho que saber as
 necessidades do cliente;
1.1.2 Conceito de necessidade 
A necessidade é diferente de desejo. 
Necessidade: se não for satisfeita causa mau estar;
Desejo: se não for satisfeito não causa mau estar;
Tipos de necessidade:
Patentes: (evidentes) é fácil consigo identificar a necessidade;
Latentes: Não são imediatamente viseis. 
A gestão não cria necessidades a curto-prazo, as necessidades estão dentro de nós (clientes). Essas nessecidades vão midando e assim a gestão tem que mudar com elas. E os gestores têm que estar “um passo á frente” para conseguir saber as suas necessidades e gerir o lucro. 
Gerir é uma forma de prazer, eu dou prazer aos clientes, identificando as suas necessidades, com as necessidades satisfeitas estes não ficam com mau estar e retornam esse bem estar que sentem em lucro. O lucro será o prazer do gestor. 
1.1.3 Conceito de utilidades 
A satisfação resulta das cateterísticas das utilidades dos produtos que são principalmente três: 
Utilidade forma: resulta da função base;
Utilidade de tempo e lugar: Resulta da disponibilidade do produto, estar na hora certa e no local certo;
Utilidade de posse: Resulta da propriedade do bem;
1.1.4 Conceito de satisfação 
As utilidades têm que estar equivalentes às necessidades e quando isso acontece temos a satisfação. 
Satisfação funcional: características tangíveis (carro serve para conduzir);
Satisfação psicológica: caraterísticas intangíveis, compro por causa da marca, do status do grupo (compro um Ferrari);
1.1.5 Grupos 
As nossas escolhas são condicionadas pelos grupos: 
Grupos de pertença 
Grupos primários;
Grupos secundários;
Grupos a que não pertencemos:
Grupos de dissonância (inimigas);
Grupos de aspiração;
A satisfação evolui e nós gestores não podemos programar as nossas atitudes. A satisfação não é algo evidente, nós temos que conhecer bem os clientes, quando estamos a vender, o nosso objetivo é ter uma boa relação para que ele volte. FIDELIDADE!
1.1.6 Fidelização 
Fidelização: o cliente tem as necessidades e eu realizo-as mantendo-o satisfeito no maior tempo possível; 
 
As utilidades devem ser equivalentes às necessidades e quando isso acontece temos a satisfação; 
1.2. Evolução da gestão 
1.2.1 Era da produção
Após a revolução Industrial, satisfazer era produzir, o mercado consumia tudo o que e lhe chegasse;
1.2.2 Era das vendas
Após a crise de 1929 satisfazer era vender. Diminuição dos stock’s era a prioridade; 
1.2.3 Era do Marketing 
Década de 40 nos EUA satisfazer era repetir a venda; 
1.2.4 Dias de Hoje 
Com o nível de concorrência elevado, a nossa ideia rapidamente é copiada pela concorrência. Hoje não basta que a utilidade dos produtos e a satisfação das necessidades sejam equivalentes. As necessidades dos clientes são aquelas que os ultrapassam. 
Deixa de existir uma satisfação e passa a haver um encantamento. Temos que ser encantadores de clientes e os clientes têm que sentir que nunca ninguém tinha feito isso por eles. Ter uma estratégia de encantamento. 
Aparecimento do marketing relacional;
Relação com o cliente;
Empresas geridas por encantamento são movidas por inovação;
Surpreender o cliente;
Surpresas ao cliente; 
Não pode haver monotonia;
 O que é surpresa hoje já não é amanhã, pois passa a ser um dado adquirido, então precisamos de inovação e de mudança; 
A mudança tem que ser feita nos gestores, pois novos problemas não se resolvem com soluções antigas; 
1.3 Tipos de marketing 
Porque é que eu compro?
Moda 
Economia (tá barato) 
Utilidades 
Conforto 
Afetos\grupos 
Segurança 
Orgulho (prestigio-preço)
Cada cliente é especial, devido à sua motivação de compra, a empresa terá que trabalhar o “meu caso”, para assim poder ser diferente, mais competitiva e criar valor; 
Hoje fase á profundidade que se procura do conhecimento dos clientes e das suas necessidades gerimos pelo: 
- Marketing individualizado: Atende ás especificidades do individuo; 
-Marketing de massas: considera aquilo que aparentemente satisfaz todos os clientes; 
-Marketing segmentado: Atende á satisfação de pessoas com um conjunto de caraterísticas comuns. 
1.4 Evolução dos primeiros valores culturais-Impacto na gestão 
troca do sacrifício do trabalho, pela procura de lazer 
A visão acerca do trabalho mudou o sacrifício que se vivia no trabalho e seria bem visto, neste momento foi substituído por mais tempo de lazer. 
Sendo assim os negócios de lazer têm tendência a aumentar a procura e a oferta de novos pacotes\negócios. 
O melhor exemplo disso é o facto da taxa de natalidade dimunuir, antigamente tínhamos muitos filhos para poder ter mais força de trabalho na agricultura. Hoje em dias os casais decidem ter menos filhos para assim poderem ter mais dinheiro ao final do mês, ou seja, para gastar em melhores férias, ginásios, jantares. 
Respeito pela velhice dá lugar ao “culto da juventude”
A velhice era vista com respeito e os idosos moravam com os filhos\netos, neste momento as pessoas têm medo de ficar velhas e quando isso acontece vão para o lar. 
Os negócios de lares acabam por ganhar e crescer para dar resposta às necessidades dos filhos\netos e ao mesmo tempo “o medo de ficar velho” faz crescer negócios como ginásios e operações plásticas. 
Novo papel da mulher na sociedade 
As mulheres são diferentes dos homens e isso é o primeiro passo para entender a evolução na sociedade e na gestão. Ao contrário dos homens as mulheres são muito mais emocionais, e na gestão acabam por ter um papel muito importante visto que humanizam a gestão. 
Termos como a motivação ligada à produtividade foram implementados nas empresas graças à para te emotiva das mulheres. 
O problema é que a pessoa responsável pela educação acaba, por ter que lutar pela carreira e a mulher deixa de estar tão presente na educação dos filhos. A educação acaba por ser dada na escola, ou seja, será o novo paradigma dos professores, passam a ser educadores. 
Isso faz com que atualmente tenhamos pessoas: 
+ materialistas;
+ individualistas;
- Relações;
+ Divórcios;
- Emoções “a parte mais sensível é o bolso”;
Temos que ter noção disto quando julgamos alguém, pois nós somos reflexo das mudanças sociais. O que nos faz gostar de algo neste momento é devido ás mudanças sociais que existem ao longo dos tempos. 
Sendo assim o profissional do prazer, tem que saber que o prazer vem da satisfação das necessidades e essas necessidades\satisfação mudam devido á mudança de valores. 
1.5 Conhecer os pressupostos para a elaboração de um plano estratégico 
Variáveis não controláveis 
Ambiente legal e político 
O governo mais á esquerda tem tendências para melhorar o bem-estar da população, existe mais endividamento porque há mais investimento publico. 
Analisar a complexidade legal: 
As leis que envolvem o negócio; 
Tecnologia
Posso ter tecnologia de topo, mas não sei quando passa a ser desatualizada; 
Concorrência
Analisar os preços e a relação que temos com os clientes, pois não os controlamos. Podemos ainda colocar clientes mistérios nos mercados concorrentes; 
Economia 
Taxas de emprego\desemprego, PIB, ter noção que quando os juros sobem a bolsa cai; 
Consumidores 
Conhece-los, não as podemos mudar então temos que estar afetos as mudanças sociais; 
Ambiente 
Com as alterações climáticas o cerco fica mais apertado e há mais impostos; 
Responsabilidade Social 
Ética; 
Ter a ideia de “devolver à sociedade o que ela espera de nós”Estrutura de distribuição 
Variáveis controláveis
Pesquisa de marketing (estudos de mercado) 
Fico pelas necessidades de todos (comer, beber) ou seja uma estratégia de massas ou vou mais longe para conhecer o meu consumidor; 
Gasto ou não gato dinheiro a verificar esses dados, eu é que decido. Mas a concorrência pode fazer esses estudos e roube-me clientes. 
Produto 
O meu produto é encantador? 
Caraterísticas técnicas;
Adaptar ou não o produto ao mercado 
Marca 
Respirarem o posicionamento estratégico da marca. A marca dever ser: 
Apelativa; 
Curta para ser memorável; 
Ter senioridade 
Curta 
O ideal de qualquer empresa é quando confundimos a marca com o objeto em si. Ex: coca-cola 
Ter atenção ao nome das marcas noutros países
Porque compro uma marca conhecida? 
Compra-se o que é conhecido, mesmo que seja caro, compramos o valor da marca. Se tiver um problema com uma marca conhecida eu volto mais rapidamente a comprar, do que se tiver um problema com uma marca desconhecida, ou seja, existir maior fidelidade com marcas conhecidas. 
Embalagem 
Serve para proteger o produto e comunicar com os outros. A embalagem serve para envolver\proteger o produto e comunicar com o cliente. A diferença do produto pode ser a embalagem. Por exemplo: Nutella
Desconto 
O desconto é o preço que uma empresa está disponível a pagar por uma contrapartida que o cliente lhe dá. Nas empresas onde isto não acontece existe uma péssima política comercial e não será justa para todos os clientes, o que pode levar á destruição da empresa. 
DEVEMOS TRATAR TODOS OS CLIENTES DA MESMA FORMA!
Preço 
Não podemos ter um preço mais caro sem mostrar valor acrescentado ao produto. Preços baixos não podem apresentar margens baixas; 
Para definir os preços temos que responder a uma questão:” qual a minha diferença? Ela justifica o preço? 
Se não existir efetivamente diferenças temos que acrescentar mais valor para assim podermos justificar o preço praticado. 
Comercial distribuição 
Pode ser um ponto forte da empresa, sendo a diferença da empresa pois é importante para conseguir superar as expetativas dos clientes;
Consiste em ter o protudo disponível na altura e no local certo.
Distribuição física 
Há negócios que não funcionam em certas cidades, a utilização da Internet permite encomendar esses produtos. 
Propaganda 
Publicidade ≠ propaganda 
Publicidade: comunicação de massa que passa nos meios de comunicação social em massa e paga-se 
Propaganda: é de boca em boca, não se paga e é feita pelo Departamento de Relações-públicas;
Venda pessoal 
Utilizar os 3 vintes. As competências dos vendedores é uma competência que se deve desenvolver. Pode ser um ponto forte\fraco das empresas, pois as competências dos colaboradores podem fazer a diferença. 
Promoção de vendas 
Feiras e exposição 
Relações-públicas 
Mesmo que se tenha pouca informação disponível convém passar essa informação para mostrar a imagem de marca; 
Serviços 
Garantir os serviços melhora a fidelidade e poderá ser um ponto forte da empresa. As pessoas têm que ter segurança na compra. 
1.6 Estratégia, diagnostico e plano de ação 
Onde vou? Definir a estratégia 
Onde estou? Realização de um diagnostico 
Como Vou?Gestão (gestão de recursos humanos\materiais)
Os objetivos serão de médio-prazo
Maior parte das empresas em Portugal não têm estratégia, logo não sabem para onde vão e se não sabem não pdoem mudar, senão mudam não há crescimento\evolução. 
Onde vou? 
Porter 
Onde estão os meus clientes? 
Muitos? (estratégias de massas)
Poucos? (estratégia de foco) 
Onde estão as minhas vantagens competitivas? O que me deferência da concorrência?
Custos baixos 
Maior eficiência de custos 
Entalado (segundo Porter Portugal está aqui)
Valor Acrescentado 
Maior diferenciação 
O cliente tem que entender e dar valor à diferença ao obter o produto;
Se não houver estratégia não há diferenciação e a diferença é o que me distingue do meu concorrente, mas os colaboradores têm que, saber essa diferença, ou seja, essa estratégia, só assim conseguem atrair mais clientes. 
Qualidade 
Técnica
Ex: mecânico não conseguir falar com os clientes 
Percebida 
Faz com que haja fidelização 
Mercenários: Satisfeito, as não compra ou compra quando o preço está baixo. Neste caso foi criado a marca branca para assim poder responder ás necessidades destes clientes; 
Apostoles: passam uma imagem boa da empresa. Devo ter 10 vezes mais apostoles do que terroristas, só assim tenho uma boa imagem da empresa. 
Terroristas: passam uma imagem má da empresa 
Reféns: Eu não gosto, mas não tenho outra opção. Monopólio. Assim que houver uma oportunidade eles passam para outra empresa. 
Hoje em dia as ideias e a diferença é rapidamente, copiada e não consegue ter o título de produto diferente durante muito tempo. 
Então o que faz a diferença tão desejada?
As relações! As pessoas! A relação com o cliente! MAS Para haver uma boa relação com o cliente tem que haver uma boa relação com o colaborador para assim transparecer a diferença na totalidade. Só existe saúda efetiva da muralha da estratégia com base nas relações humanas. 
Resumo 
Onde vou? Segundo Igor Ansof 
Penetração: Conquistar terreno à concorrência. Aumentar a cota de mercado; 
Diferenciação de produtos: Aproveito a minha empresa para criar produtos novos, para rentabilizar a empresa. 
Diferenciação do mercado: Empresa de construção, que tiveram de sair de Portugal para continuarem a “produzir”;
Inovação: Novos mercados\Novos produtos;
Onde estou?
	Depende:
	Onde estou? (Diagnostico)
	Como
(plano de ação)
	Variáveis conhecidas\fatores internos 
	Pontos Fortes
	Corrigir 
	Variáveis não conhecidas\fatores externos 
	Oportunidades 
	Aproveitar
	Variáveis conhecidas\fatores internos 
	Pontos Fracos 
	Manter
	Variáveis não conhecidas fatores externos 
	Ameaças 
	Atenuar
 Capítulo 3 – O Governo das sociedades “Corporate Governance”
3.2 Papel do conselho de Administração 
Corporação, ou seja, é um mecanismo estabelecido que permite a diferentes partes: 
Capital
Competência 
Trabalho
Contribuírem para o seu benefício mútuo. 
Investidor 
Participa nos lucros da empresa sem ter responsabilidades 
Gestão 
Dirige a empresa sem ser responsável por providenciar pessoalmente fundos para a empresa
Para tornar tudo isto possível o enquadramento legal tem evoluído no sentido de restinguir o envolvimento direto dos investidores nas atividades da corporação;
Contudo o enquadramento prevê a nomeação de administradores como um direto dos investidores para salvaguardar os seus interesses.
Como representantes dos investidores os administradores têm a autoridade e a responsabilidade para estabelecer políticas de governo da sociedade e assegurar o seu comprimento; 
O conselho de administração tem a obrigação de aprovar todas as decisões com impacto na performance de médio prazo da sociedade. 
Isto significa que a cooperação é fundamentalmente governada por um conselho de administração legitimo, pelos investidores e tem a supervisão sobre a gestão de topo. 
O terno “Coporate Governance” refere-se á relação entre estes três grupos para determinar a direção e a performance da sociedade. 
Responsabilidades do conselho de administração
Varia de pais para pais, mas existem evidencias nas seguintes responsabilidades:
Definir a estratégia empresarial;
Admitir ou despedir o CEO e a gestão de topo;
Controlar, monitorizar e supervisionar a gestão de topo
Rever e aprovar a utilização dos recursos;
Defender os interesses dos investidores; 
O conselho dirige os negócios da sociedade sem os gerir. É encarregado pela lei para agir com o dever de cuidar. 
3.2.1 O papel do conselho (“Bord”) na gestão estratégica 
I. Monitozar 
Agindo através dos seus departamentos, o Bord tem de manter-se a par dos desenvolvimentos, dentro e fora da organização, que podem comprometer a performance (O Bord deve ter pelo menos esta tarefa) 
II. Avaliar e influenciarO Bord pode examinar propostas de gestão, as decisões e as ações, concordar ou não com elas, aconselhar e dar sugestões, apresentar alternativas. (O Bord mais ativo adiciona esta tarefa á anterior, ou seja, são monitorizadores, avaliam e influenciam os outros). 
III. Iniciar e determinar 
Um Bord pode delinear e especificar as opções estratégicas para a sua gestão. 
(só os mais interventivos assumem esta tarefa e as outras são adicionadas. 
I-Nível básico 
I+II – Nível intermédio 
I+II+III – Nível superior
 Se fosse Ceo de uma empresa com qual destes Bord, é que gostaria de trabalhar? Porque? 
O comportamento muda consoante as pessoas, depende de nós próprios e do contexto socioeconómico que a empresa apresenta. 
3.2.2 Características de um bom administrador 
Tem que fazer\ser\avançar;
Perceber do negócio;
Estar disponível para “sair do escritório” e ver com os próprios olhos o que se passa na empresa;
Ter uma rede de contactos no estrangeiro para a empresa poder crescer;
Compreender os processos tecnológicos 
Ter conhecimento detalhado sobre o negócio;
Ter visibilidade publica na área;
Empenhado na representação da companhia junto dos “stakeholders” (estado, por exemplo), deixar uma boa imagem da empresa;
Valores comercias; 
3.2.3- Tendência da gestão cooperativa 
Uma gestão corporativa é:
Se tiver um equilíbrio tenho performance a longo prazo. Uma Governance reduz o risco de a empresa entrar em problemas. Ex: o BES foi à falência por não haver uma boa relação na Governance; 
A Governance é o elemento mais importante na estratégia;
A evolução da gestão cooperativa: 
Os Bord’s tornam-se mais participativos e p seu papel não será só a avaliação e a revisão da estratégia da companhia; 
Investidores institucionais, como fundos de pensões, fundos mutualistas e companhias de seguros estão a tornar-se ativos BORDS e a acrescentar pressões na gestão de topo para melhorar a performance da companhia;
Os acionistas estão à procura de gestores de topo que ganham mais em vez de terem mais valore em ações da organização. 
Membros externos á gestão estão a ser responsabilizados pela avaliação do CEO. Serão avaliados pela performance global, mas também pelo desempenho individual; 
Os Bord estão a ficar mais pequenos por questões de eficiência e porque se requer conhecimento mais especializado para pertencer à Bord em vez de experiência global; 
Procura de membros com experiência internacional; 
Os acionistas tenderão a deixar de votar os membros do BORD por sugestão dos comités de nomeação e a identificar diretamente o seu BORD; 
As responsabilidades do BORD assenta alem do desempenho económico e financeiro, a satisfação de necessidades sociais, o Bord tem ainda que lidar com mão de obra diversificada e questões ambientais; 
3.3 O papel da gestão de topo 
A gestão de topo é normalmente considerada por: 
-CEO;
-COO;
-CFO; 
A implementação estratégica envolve todos os elementos, mas o BORD detém a primeira responsabilidade pela gestão estratégica da empresa. 
As responsabilidades da gestão de topo são multidimensionais e orientadas para o bem-estar global da organização. 
As tarefas da empresa variam consoante o tipo de empresa, da sua estratégia e atividades chave. No entanto existem duas responsabilidades primarias cruciais para uma gestão estratégica e efetiva: 
Liderar executivamente a empresa; 
Gerir o plano estratégico da empresa; 
3.3.1. Liderança executiva e visão estratégica 
A liderança executiva é a direção das atividades para atingir os objetivos da empresa; 
A visão estratégica é a descrição daquilo em que a empresa é capaz de se transformam; 
Uma gestão entusiasta tende a ser contagiosa 
O papel de um líder é definir a direção global e motivar os outros para lá chegar;
Acreditar no plano estratégico e explicar a cada um o objetivo estratégico se consegui esse pequeno objetivo terá de ser recompensado. 
Os CEO’S bem-sucedidos têm: 
Visão estratégica e clara; 
Forte paixão pela empresa; líderes transformacionais
Capacidade de comunicação; 
 São líderes transformacionais (transformacionais leaders) capazes de comandar devido a três características principais
O CEO articula a visão estratégica para a organização 
Apresenta a organização não como ela é, mas como se pode tornar; 
A nova perspetiva dá um significado renovado ao trabalho de todos; 
O CEO apresenta o seu papel aos outros para que se identifiquem com ele e o sigam. 
O líder deve assumir-se como exemplo em termos de comportamento, aspeto e ações; as suas atitudes e valores no que à empresa diz respeito devem ser transparentes e constantemente comunicados à organização.
O CEO comunica objetivos ambiciosos e mostra confiança nas competências dos colaboradores para os alcançar.
Nenhum líder melhora a performance fixando objetivos que não são desafiantes.
Resumo 
Os lideres transformacionais sabem onde querem levar os outros, têm uma visão estratégica clara, tem paixão pela empresa e pelas pessoas. Têm capacidade de comunicação, são super eficazes neste aspeto, falam com conteúdo e com paixão. Comunicar de forma diferente e apaixonar\envolver as pessoas na comunicação, saber escrever. 
O líder transformacional tem uma visão a longo prazo, não olhando para a organização no que ela é hoje, mas como ela se pode transformar em melhor amanhã. 
O líder tem de ser coerente e o líder é o primeiro a não desistir da empresa e dos seus objetivos. 
3.3.2. Gerir o plano estratégico 
Definida a estratégia da empresa, normalmente todas as unidades de negócio se envolvem num diagnostico e planos de ação por forma a clarificar o contributo de cada unidade para a concretização dos objetivos da organização. 
Conclusão 
Conselho de Administração\BORD 
Principais responsabilidades do conselho de administração:
Definir a estratégia empresarial;
Admitir e despedir o CEO e gestão de topo;
Controlar, monitorizar e supervisionar a gestão de topo;
Rever e aprovar a utilização de recursos; 
Defender os interesses dos investidores; 
Para garantir o cumprimento das responsabilidades 
 Papel na gestão estratégica 	Monitoriza+ Avaliar e influenciar + iniciar e determinar; 
Gestão de topo 
Normalmente conduzida pelo CEO\COO\CFO 
Responsabilidades primarias-gestão de topo. Liderar executivamente a empresa; 
 Gerir o plano estratégico da empresa; 
Características principais da gestão de topo 	O CEO articula a visão estratégica para a organização;
Apresenta o seu plano aos outros para
que se identifique com ele e o siga;
Comunica objetivos ambiciosos e mostra
confiança nas competências dos colaboradores
para os alcançar;
O principal desafio da gestão executiva é conciliar os interesses individuais e departamentais para que a soma dos seus contribuintes resulte numa implementação eficaz global da organização. 
Capítulo 4- Ética e responsabilidade social 
4.2 Responsabilidade social 
Responsabilidade Social- uma empresa privada tem responsabilidades com a sociedade que vão alem da produção de lucros. Frequentemente as decisões estratégicas afetam mais do que a própria empresa. Exemplo: se uma organização fechar tem impacto ao nível do desemprego desse pais. 
Os gestores têm de ser capazes de lidar com estes conflitos de interesses de forma ética para formularem o plano estratégico viável. 
Friedemann e a responsabilidade Social 
Usar os recursos e orientar as atividades para maximizar a produção de lucros respeitando as regras do jogo. Agir em livre concorrência sem deceção ou fraude.
Manifesta-se contra a responsabilidade social e diz que praticá-la á gastar dinheiro dos acionistas no interesse social e global. 
O objetivo primário da empresa é gerar lucro; 
Archie Carral e a responsabilidade social
	Responsabilidades económicas 
	Produzir bens e serviços com valor para a sociedade que permitam a compensação dos credores e acionistas 
	Responsabilidades legaisSão definidas pelas leis governamentais ás quais a empresa deve obedecer;
	Responsabilidades éticas
	Respeitar as crenças e os valores. Agir em função dos valores vigentes;
	Responsabilidades Discricionárias 
	São obrigações voluntárias assumidas pela empresa. Poucas pessoas esperam este tipo de responsabilidades vindo da empresa. 
Ambos baseiam as suas opiniões em função do impacto da responsabilidade social nos lucros da organização. Friedemann diz que a responsabilidade social fere a eficiência da organização, Crorral propõe que a falta de responsabilidade social nas organizações aumenta a regulamentação governamental e isso também resulta na redução da eficiência; 
Benefícios da responsabilidade social 
Procupações ambemiat5ais maior preço e maior lalsdae á marca;
Fiabilidade ajuda a gerar relações maus próximas com fornecedores e istribuidaores sem gastos de dinheiro e rtempo adicioanias. 
Atrai mao de obra de mais qualidade; 
Tornam-se empresas mais bem vsitas noutros países; 
Podem usar goodwill wm entidades publicas, para apoios em circusntancias dificieias;
São mais atraentes para os investidores
4.3 A tomada de decião éticas 
Razões para comportamentos não éticos: 
Falta de consciência relativamente ao comportamento inapropriado; 
Diferentes perceções de valores entre pessoas de negócios e os seus parceiros; 
A performance da organização obriga a tal; 
As regras a cumprir são ambíguas e desatualizadas; 
A pressão dos outros e “toda a gente o faz, eu também posso fazer”
Relativismo moral (não existe um código absoluto , a ética e a moral são relativas); 
A tomada de decisões éticas-códigos de ética. A existência de código de ética ou de conduta especifica os comportamentos que a organização espera dos seus colaboradores. 
Os códigos de ética na sua construção devem ter em conta três aspetos:
Utilitário: o código otimiza a satisfação dos diversos parceiros?
Direitos individuais 
Justiça 
A tomada de decisões éticas-solução para a resolução de questões éticas
Kant
Uma ação pessoal só é ética se qualquer pessoa a poder fazer nas mesmas circunstâncias. Exemplo: não faças aos outros o que não queres que te façam a ti;
Nenhuma pessoa deve tratar outro ser humano como um meio, mas como um fim; 
Capítulo 5- A importância da cultura empresarial na implementação da estratégia- o caso do grupo Lena
 5.1.2 O marketing interno, conceito , objetivos e evolução 
A escassez na sua utilização pratica nos dias de hoje e identificamos a abordagem á “orientação para o Mercado Interno” com uma evolução do conceito de Marketing interno, objetivando-o e acrescentando ao marketing interno a focalização no mercado interno. 
Esta focalização surge acrescentando uma infraestrutura cultural ao marketing interno que existe no marketing externo:
Produzir valor para o seu mercado interno, compreendendo as suas necessidades patentes e latentes, da mesma maneira que se compromete a produzir valor para os seus clientes. 
Edo marketing: é a forma de gestão do marketing interno, forma mais pragmática. Diminui assim os atritos na relação capital\trabalho e transforma o colaborador no 1~cliente satisfeito com os produtos da empresa. 
O endomarketing assumem uma ferramenta operacional para a implementação e gestão da mudança; 
A escassez na utilização do marketing interno é maioritariamente justificada na literatura pela diversidade dos conceitos e falta de focalização. 
5.1.3. Cultura empresarial: Conceito, influências e benefícios 
Cultura organizacional
Um padrão de pressupostos básicos que um determinado grupo cria, descobre ou desenvolve; 
Cimento integrador de toda a “organização”
A cultura é feita através de mecanismos de socialização e aculturação dos indivíduos; 
Transmitir uma cultura é um processo de aprendizagem e é mais difícil “desaprender” que aprender pela primeira vez.
Uma forte cultura organizacional deve ter vários efeitos na organização: 
Direciona e mobiliza os elementos do grupo; 
Diminui a necessidade de manuais, organogramas, regras e procedimentos detalhados. As pessoas acabam por estar ambientadas com a forma de fazer e a forma de ser da empresa. 
Produz uma vantagem competitiva sustentada. A forma de produzir de forma diferente pode ser a nossa diferença em relação á concorrência e a nossa diferença pode estar associada á nossa cultura. 
Assegura o elevado desempenho económico e financeiro; 
Melhora a produtividade, a qualidade e o absentismo; 
Se o colaborador estiver numa organização com uma forte cultura, tem uma avaliação de desempenho tem o devido método de avaliação com normas e depois recebe-se prémios pelo esforço. 
A cultural esta associada á segurança no portos e trabalho; 
No entanto todas as vantagens rapidamente passam a desvantagens se a liderança não exercer bem o seu papel e se na organização não houver espírito de abertura para a mudança. (MUITO IMPORTANTE) 
“os dinossauros não existem porque não evoluíram” 
Não nos devemos esconder atras de uma cultura para não satisfazer os meus clientes. 
A culta é um fator de acrescimento de produtividade pela capacidade de envolver e motivar a força de trabalho na prossecução de objetivos comuns. 
As organizações MVO (missão, valores e orgulho), identificam igualmente práticas para ganhar a conetividade: 
Interiorização de valores fundamentais; 
Preparação de todos para lidera; 
Distribuição de equipas face a grupos de trabalho e comum, havendo um único líder; 
Prestar atenção á metade inferior dos colaboradores da organização;
Usar a disciplina para estimular o orgulho; 
Neste tipo de empresas é também importante satisfazer a importância de valores comuns e cultura comum de forma a motivar as equipas para resultados superiores.
Fusões e aquisições
O sucesso das fusões e aquisições aparece ligado á compatibilidade entre as culturas da organização adquirida e adquirente. A taxa de insucesso de uma fusão ou de uma aquisição é muito elevada. 
Em processos de fusões e aquisições, o “choque de culturas” dificulta o sucesso dos processos de aculturação organizacional. 
Com este estudo prova-se que o marketing interno é um instrumento poderoso de criação de uma cultura comum e, por isso um dissuasor do “choque de culturas” e acelerador do sucesso nos processos de fusão e aquisições. 
Capítulo 6 - A gestão do Fator Humano e eficiência da implementação estratégica
6.1 O papel e as competências de um gestor para implementação eficaz de um plano de ação 
O Gestor de uma equipa, conhece as forças e dificuldades do grupo que lidera e orienta a ação dos seus colaboradores, de forma a atingirem objetivos e desenvolverem o seu potencial.	
A definição correta de objetivos e a eficácia na sua transmissão constituem um ponto de partida fundamental para o sucesso de uma equipa.
A atitude de abertura é fundamental: 
Garantir a participação da equipa; 
Adquirir ideias novas; 
Garantir um bom clima de trabalho; 
Desenvolver o espírito de equipa e entreajuda; 
Escutar ativamente e dar feedback; 
A atitude de determinação é fundamental: 
Tomar decisões 
Definir objetivos corretamente 
Planear e controlar resultados 
Valorizar e conhecer esforços (RASTEIRA PARA O TESTE) 
Dinamizar a esquipa (RASTEIRA PARA O TESTE) 
Liderar é:
O desafio numero 1 de uma gestor de equipas 
É a sua principal ferramenta de gestão; 
Interagir com os colaboradorses de forma mais adequada e produtiva-maximizar o grau de infleincia sobre o grupo; 
Identificar, desenvolver e enqueiquecer o potencial existente na organização, numa equipa e nas pessoas que a compõem; 
Dinamica de equipa: 
O gestor terá que planaer, organizar, liderar, e por fim acompanhar e\ou avalaiar os objetivos comuns; 
6.1.3. A delegação eficaz 
É uma espécie de “el dourado” do gestor; 
A delegação permite ao gestor libertar-se de tarefas que os colaboradores podem desempenhar e concentrar-se naqueles que não sã delegáveis. 
Muitas organizações têm problemas de delegação e param aqui, masse não existe delegação não existe crescimento sustentado. 
Consiste em responsabilizar o colaborador ao comprimento de: Tarefas, objetivos, funções. 
A tarefa, a função ou o objetivo deverá ter as seguintes caraterísticas: 
Definição: tarefa e nível de responsabilidade
Prioridade: Alvo e ao nível de importância\urgência; 
Apoio: Limites de autoridade, ajuda e recursos
Responsabilidades: Feedback 
Timing: prazos 
Acompanhamento e controlo 
Se alguma destas etapas falhar a culpa é do superior, pois não os executou devidamente; 
Quando devo delegar? 
Quando a pessoa apresentar as seguintes caraterísticas:
Experiência; 
Capacidade
Talento (Conhecimento + querer + fazer)
Mostrou competências para tal no passado; 
Indica que não existe nenhum problema, em realizar a tarefa e se existir o contactaria imediatamente;
Delegar 
Dar o máximo de autonomia ao seu colaborador; 
Favorecer a responsabilização 
Controlar á posteriori; 
Com a delegação o gestor ganha:
Colaboradores autónomos; 
Equipa com alto nível de responsabilização; 
Motivação e desenvolvimento do potencial dos colaboradores; 
Tempo; 
Quando se delega á necessário: 
Controlar os resultados á posterior; 
A delegação exige competência e responsabilização: pode ser arriscado no caso de o colaborador não ter uma competência necessário para a tarefa desejada. 
Delegação á posteriori 
Competência √
Experiência √
Confiança √
Delegação com informação continua 
Competência ? | √
experiência √ | ?
Confiança √´| √
Delegação á priori 
Competência ? 
experiência ?
Confiança√
Matriz de competências 
Competentes mas desmotivados (+;-) Sentem-se injustiçados, quer mais salario, ou o chefe não está próximo. 
(+;+) Devem ser valorizados e devemos acompanhá-los; 
(-;+) incompetentes e motivados; teremos de dar formação; 
(- ; - ) maçãs podres incompetentes e desmotivados, podemos dar formação e uma oportunidade depois disso RUA! É bastante perigoso se pessoas destas estão em cargos de liderança, pois podem “contaminar todo o departamento\organização. 
6.1.4 Definição de objetivos 
Objetivos ≠ intenção 
Definir e transmitir objetivos para dinamizar a atuação da equipa é uma tarefa central e decisiva para o gestor de equipa. 
O desempenho dos colaboradores depende da eficácia com que se transmite e define os objetivos. 
Delegar o que? 
OBJETIVOS
A sua definição é uma ferramenta essencial para a gestão. 
É fundamental o rigor com que o gestor se apoia nesse instrumento de trabalho; 
Definir objetivos é construir uma ferramenta de orientação para o gestor, para a equipa e para cada colaborador. 
A forma como o gestor se apoia nesta ferramenta de trabalho revela, na prática, a sua capacidade de atuar com rigor e determinação. 
Comunicar é importante para transmitir com eficácia os objetivos (o que a organização espera de mim? Tem que ser o líder a dizê-lo e deve dizer o que tenho que fazer. Não pode haver dúvidas. 
Que características deve ter um instrumento de orientação ?
Tem de ser funcional 
De fácil utilização e leitura para cada colaborador; 
Fiável 
Precioso 
Ajustado ao contexto em que se evolui;
Tem de ser igual a uma bussola;
Resumindo … Duas pessoas têm que ler o objetivo e perceber o mesmo. 
Que caraterísticas dever ter um objetivo para guiar a ação individual da equipa?
Mostrar claramente o alvo; (É para ali que vou e a tua missão é esta)
Mobilizar energias 
Permitir a avaliação dos processos e dos resultados;
eSpecifico nunca vago 
 Mensurável o que não conseguimos medir, não conseguimos gerir
 Ambicioso e acordado ( quando o colaborador acorda com o objetivo há um compromisso )
 Realista 
Situado no Tempo (objetivos inteligentes 
Para definir um objetivo é fundamental que o gestor: 
Conheça os objetivos e prioridades globais da empresa e\ou grupo; 
Conheça os resultados que a organização espera da sua equipa; 
Tenha uma visão clara sobre o sentido de evolução da equipa 
Saber a estratégia 
Conhecer as equipas 
Resumindo… sei a estratégia- conheço as equipas-escolho o nível de delegação-vou delegar com objetivos orientados-OBJETIVOS SMART; 
Resumo
Temos que saber fazer para definir a estratégia: Para onde vai a empresa e perceber onde ela está. Depois vou fazer com que as pessoas se mexam, para juntos seguirmos o objetivo (fazer-agir) 
Para concebermos chegar ao objetivo temos de corrigir a rota (Fazer-Mudar) 
Temos dois tipos de liderança a formal e a informal. Normalmente nas empresas a liderança informal tem a tendência em “ganhar\mandar” nos colabores. O perfeito seria o líder formal, ser o informal também, mas raramente isso acontece. 
Um líder muito determinado faz com que a empresa corra riscos, a empresa não tem uma equipa, não se ouvem as pessoas; existe desmotivação, as pessoas trabalham por obrigação e nas empresas o mais importante é motivar as pessoas. 
Mas este líder reconhece o mérito e está virado para a estratégia da empresa. 
Se o líder for muito aberto a estratégia pode estar em causa, o líder é tão aberto que todos mandam. Este tipo de líder é importante é casos de inovação. 
Um gestor de equipas gere através de objetivos e estes servem: 
Mostrar um alvo, o resultado 
Monitozar energias 
Criar um compromisso: Resultado é consequências do contributo do meu interlocutor 
Avaliar resultados 
Como formulá-los?
O resulta é quantificado; 
O objetivo refere-se a um acontecimento preciso, observável 
Distinguir tarefa de objetivos 
Tarefa (o que fazer)
Objetivo (onde chegar) 
Como?
SMART
Os objetivos Smart permitem ao gestor: 
Distinguir as ações planeadas e as ações realizadas; 
Apoiar e introduzir ações corretivas; 
Para garantir a execução dos objetivos é importante:
Assegurar que a equipa está a seguir o plano traçado e que todos os obstáculos são super dos e resolvidos atempadamente 
Estimular a equipa através de um feedback regular eficaz para manter o empenho e os níveis de motivação desejados bem como promover o desenvolvimento das suas competências 
Um gestor deve: 
Corrigir atempadamente os desvios de comportamento atempadamente dos objetivos e o comportamento das regras e padrões profissionais mais produtivos 
Um acompanhamento e controlo eficaz assegura o sucesso e a concretização dos objetivos definidos. 
O acompanhamento deve ser com base em treino e com um feedback eficaz, observando a ação, salientando os pontos fortes, referir pontos a melhorar, aperfeiçoar too o processo tendo sempre como base os objetivos estratégicos. 
Um acompanhamento e contro eficaz deve permitir ao gestor assegurar o sucesso e a concretização dos objetivos definidos. 
Gestão de pessoas 
Para existir uma boa gestão de pessoas teremos que definir as prioridades, realizar um balanço das competências, coaching e realizar uma avaliação periódica.