Recrutamento e Seleção Por Competência

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Tecnólogo de Recursos Humanos 
 
 
1ª FASE – 2010/1 
 
 
 
RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO 
 
Segunda parte 
 
Professor Ramsés Antunes da Luz 
 
E-mail: ramses@edu.estacio.br 
 
 
FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ – SANTA CATARINA 
CURSO DE TECNÓLOGO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
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 DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO PROFESSOR: RAMSÉS ANTUNES DA LUZ 
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PLANO DE ENSINO 
 
1) Ementa: 
 
A importância do processo de provisão de pessoal para os resultados organizacionais; O mercado de 
trabalho e de Recursos Humanos na atualidade; O Planejamento na área de Recursos Humanos; O 
recrutamento de pessoal; A seleção de pessoal. Aspectos Legais que envolvem o Recrutamento e a 
Seleção. 
 
 
2) Objetivo geral: 
 
Habilitar os alunos no domínio dos diferentes processos de provisão de recursos humanos utilizados 
pelas empresas. São inúmeras as abordagens encontradas na literatura especializada sobre os 
diversos ângulos da função de provimento de recursos humanos por meio de recrutamento e seleção. 
Desde as mais detalhadas e minuciosas, sobre o aspecto operacional da função, até as mais 
profundas e globalizadas, sobre seus fundamentos e filosofia. Tem, portanto, os seguintes objetivos 
específicos: Propiciar condições para analisar o mercado de trabalho; Estabelecer a diferença entre 
recrutar e selecionar pessoas; Conhecer métodos e instrumentos que permitem a avaliação de 
conhecimentos, habilidades e atitudes; Conhecer os aspectos legais que envolvem o recrutamento e a 
seleção. 
 
3) Conteúdo Programático: 
3.1. A provisão de Recursos Humanos nas empresas 
3.1.1. O subsistema de Suprimento de RH em relação ao sistema de Administração de Recursos 
Humanos 
3.1.2. O ambiente Organizacional 
3.1.3. O Mercado de trabalho 
3.1.4 O Mercado de Recursos Humanos 
 
3.2. Planejamento de Recursos Humanos 
3.2.1. Modelos de Planejamento em RH 
3.2.2. Rotatividade de Pessoal (turnover) 
3.2.3. Absenteísmo 
 
3.3. O Recrutamento de Pessoas 
3.3.1. Fontes de Recrutamento 
3.3.2. Pesquisa interna das necessidades do setor de RH 
3.3.3. Pesquisa Externa de RH 
3.3.4. O processo do Recrutamento 
3.3.5. Meios de Recrutamento 
3.3.6. O Recrutamento Interno: definição, vantagens e desvantagens 
3.3.7. O recrutamento Externo: definição, vantagens e desvantagens 
3.3.8. O Recrutamento Virtual: definição, vantagens e desvantagens 
3.3.9. O Recrutamento Misto: definição, vantagens e desvantagens 
3.3.10. Métricas para o Recrutamento 
 
3.4. Seleção de Pessoas 
3.4.1. Conceito de Seleção 
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3.4.2. Os modelos de seleção 
3.4.3. Bases para a Seleção de pessoas: Competências individuais necessárias, ficha profissiográfica. 
3.4.4. Técnicas de Seleção: triagem de currículo, entrevista, provas de conhecimento, testes 
psicológicos, técnicas de simulação, grafoanálise. 
3.4.5. Seleção por competências; 
3.4.6. Métricas para seleção; 
3.4.7. Ética e o papel do selecionador 
3.4.8. Aspectos Legais que envolvem a contratação de pessoas Crenças e valores sobre o ser 
humano; 
. 
 
4) Metodologia de Ensino Aprendizagem: 
 
Através de uma postura de facilitação, o professor deverá proporcionar condições para a análise, 
discussão e a eventual mudança de pensamento e de postura de cada um. Para tanto, serão 
utilizados, nesta disciplina, recursos como a dinâmica de grupo, exercícios de simulação (com jogos 
e/ou estudos de caso), aulas expositivas, e discussões em grupo. 
 
 
5) Avaliação: 
 
O processo de avaliação será composto de três etapas, Avaliação 1 (AV1), Avaliação 2 (AV2) e 
Avaliação 3 (AV3). As avaliações poderão ser realizadas através de provas teóricas, provas práticas, e 
realização de projetos ou outros trabalhos, representando atividades acadêmicas de ensino, de acordo 
com as especificidades de cada disciplina. A soma de todas as atividades que possam vir a compor o 
grau final de cada avaliação não poderá ultrapassar o grau máximo de 10, sendo permitido atribuir 
valor decimal às avaliações. Caso a disciplina, atendendo ao projeto pedagógico de cada curso, além 
de provas teóricas e/ou práticas contemple outras atividades acadêmicas de ensino, estas não poderão 
ultrapassar 20% da composição do grau final. 
 
A AV1 contemplará o conteúdo da disciplina até a sua realização, incluindo o das atividades 
estruturadas. 
 
As AV2 e AV3 abrangerão todo o conteúdo da disciplina, incluindo o das atividades estruturadas. 
 
Para aprovação na disciplina o aluno deverá: 
 
1. Atingir resultado igual ou superior a 6,0, calculado a partir da média aritmética entre os graus das 
avaliações, sendo consideradas apenas as duas maiores notas obtidas dentre as três etapas de 
avaliação (AV1, AV2 e AV3). A média aritmética obtida será o grau final do aluno na disciplina. 
2. Obter grau igual ou superior a 4,0 em, pelo menos, duas das três avaliações. 
3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas. 
 
 
6) Bibliografia: 
ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a prática. SP:Atlas, 2004. 
BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos humanos 100%: a função RH no terceiro milênio. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2000. 
BERGAMINI, Cecília; CODA, Roberto (org). Psicodinâmica da vida organizacional. SP: Atlas, 1997. 
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BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. SP: 
Thomson, 2003. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. 
Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
DAVEL, Eduardo & VASCONCELOS, João (org). “Recursos” humanos e subjetividade. 3ª.ed. modif. 
Petrópolis, RJ: Vozes, 2000. 
DUTRA, Joel Souza et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o 
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001 
GASALLA, José María. A nova gestão de pessoas: o talento executivo. São Paulo: Saraiva, 2007. 
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. 
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Ática, 2006. 
HINDLE, Tom. Como fazer entrevistas. 4 ed. Série Sucesso Profissional. São Paulo: Publifolha, 2001. 
MARRAS, Jean Pierre. Gestão de pessoas em empresas inovadoras. São Paulo: Futura, 2005. 
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. SP:Atlas, 2000. 
NAHOUM, Charles. A entrevista psicológica. Rio de Janeiro: Agir, 1988. 
NERI, Aguinaldo A . (org.). Gestão de RH por competências e a empregabilidade. São Paulo: 
Papirus, 1999. 
O´DONNELL, Ken. Valores humanos no trabalho. São Paulo: Gente, 2006. 
RESENDE, Enio; TAKESHIMA, Maria Luiza. RH em tempo real: conceito e ferramentas modernas para 
gestão de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. SP: Saraiva, 2006. 
SCHIRATO, Maria Aparecida Rhein. O feitiço das organizações. São Paulo: Atlas, 2000 
ULRICH, Dave (org.). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de 
RH. São Paulo: Futura, 2000. 
XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática: os desafios e as soluções. São Paulo: Gente, 2006. 
 
 
 
PERIÓDICOS 
 RAE- Revista de Administração de Empresas. FGV.São Paulo. 
 R.H.Talento- Associação Brasileira de Rec. Humanos – S. Paulo. 
 RAP- Revista de Administração Pública – Rio de Janeiro. 
 RTT – Revista Tendências do Trabalho – Rio de Janeiro. 
 RH em Síntese – Revista RH em Síntese – São Paulo. 
 HSM Management – São Paulo. 
 
 
SITES ELETRÔNICOS 
 www.carreira.empregos.com.br 
 www.rhbrasil.com.br 
 www.inforh.com.br 
 www.canalrh.com.br 
 www.rh.com.br 
 www.fatorh.com.br 
 
 
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Índice 
 
 
TEXTOS PÁG. 
Texto 01: Administração de RH 06 
Texto 02: Recrutamento ou difusão 12 
Texto 03: Seleção ou rito de iniciação 15 
Texto 04: O papel do selecionador 17 
Texto 05: A ética e os cuidados com a seleção 32 
 
 
Nota Importante: 
 
Material extraído, em grande parte, dos livros mencionados nas referências bibliográficas citadas 
no plano de ensino da disciplina, entre outras fontes devidamente citadas ao longo de seu 
conteúdo, adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no âmbito da Faculdade Estácio de Sá 
de Santa Catarina, com o objetivo precípuo de facilitar o processo de ensino-aprendizagem da 
disciplina. 
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Texto 01: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
O QUE É ANÁLISE DE CARGO? 
 
Definição de análise de cargo: é o procedimento pelo qual se determinam as obrigações desses cargos e 
as características das pessoas que devem ser contratadas para eles. 
A análise gera informações sobre os requisitos do cargo; essas informações são então utilizadas para 
desenvolver a descrição do cargo (em que constitui o trabalho) e as especificações do cargo (que tipo de 
pessoa deve ser contratada para preenchê-lo). 
 
Informações coletadas sobre: 
• Atividades desempenhadas (vender, limpar, ensinar ou pintar, por exemplo); 
• Questões relacionadas às condições físicas do ambiente e o programa de trabalho. 
 
As informações da análise de cargo são a base para várias atividades inter-relacionadas de gestão de RH, 
ou seja, a análise de cargo tem um papel central na administração de RH (criação de programas de 
treinamento, decisão de que tipo de pessoa contratar, etc). 
 
Métodos de coleta de informações para análise de cargos: 
 
• Entrevistas: individuais, com cada funcionário; em grupos, com grupos de funcionários com mesmo 
cargo e; com supervisores, com um ou mais supervisores que conheçam detalhadamente o cargo que será 
analisado. A entrevista permite ao trabalhador relatar atividades e comportamentos que de outra forma não 
seriam descobertos. O maior problema das entrevistas é a distorção de informações, pois, geralmente a 
análise de cargo é vista como possibilidade de aumento de salário, o que faz com que o funcionário 
aumente umas funções em detrimento de outras. A obtenção de informações válidas pode ser um 
processo lento. 
• Questionários: pode-se também pedir aos funcionários que preencham um questionário para 
descrever suas responsabilidades e atribuições no trabalho. É importante, primeiramente, decidir como 
será a estrutura do questionário e quais perguntas serão incluídas. 
• Observação: a observação direta é útil em especial quando o trabalho consiste principalmente de 
atividade física observável. Cargos como porteiro, operário de linha de montagem e balconista de caixa 
são alguns exemplos. Por outro lado a observação não é apropriada quando o trabalho exige muitas 
atividades mentais não mensuráveis (advogado, engenheiro de produtos). Também não é útil se o 
funcionário desempenha atividades importantes que ocorrem ocasionalmente, como uma enfermeira que 
atende emergências. 
• Diário ou registro do participante: outra abordagem é pedir que os funcionários mantenham um 
diário ou lista do que fazem ao longo do dia. Cada atividade é registrada em um diário, bem como o tempo. 
 
Descrições de Cargo: 
 
A descrição de cargo é o estabelecimento escrito sobre o que o funcionário faz, como faz e em que 
condições o trabalho é desempenhado. Essa informação é usada para escrever uma especificação do 
cargo que apresenta o conhecimento, a habilidade e a capacidade necessários para desempenhar o 
trabalho satisfatoriamente. São elas: 
• Identificação do cargo: nome/título do cargo. 
• Resumo do cargo: deve descrever a natureza do trabalho em geral, listando apenas as principais 
atividades e funções. 
• Relacionamentos: mostra os relacionamentos do ocupante do cargo com outros dentro e fora da 
organização: se reporta a quem; supervisiona quem; trabalha com; relações externas. 
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• Responsabilidades e atribuições: apresenta uma lista detalhada das responsabilidades e 
atribuições. Cada uma das atribuições mais importantes deve ser listada separadamente e descrita com 
algumas frases. 
• Autoridade: define os limites de autoridade do cargo (conceder dispensas, tomar medidas 
disciplinares, recomendar aumentos salariais, etc). 
• Padrões de desempenho: são estabelecidos padrões que o funcionário deve atingir em cada uma 
das principais atribuições e responsabilidades da descrição do cargo. Este item é optativo. 
• Condições de trabalho e ambiente físico: condições gerais de trabalho envolvidas no cargo (nível 
de ruído, periculosidade, calor e outras condições). 
 
Escrevendo as especificações do Cargo: 
 
As especificações de cargo usam a descrição de cargo para responder à pergunta: que perfil e que 
experiências são necessários para desempenhar bem este cargo? Elas mostram que tipo de pessoa 
recrutar e para quais qualidades esse pessoa deve ser testada. A especificação de cargo pode ter uma 
cessão própria na descrição do cargo ou pode ser um documento separado. É frequentemente anexada ao 
final da descrição de cargo. 
 
O senso comum precisa ser usado na compilação da lista de requisitos humanos. Certamente, 
características humanas específicas do cargo são importantes. Entretanto, não se deve ignorar o fato de 
que há também comportamentos de trabalho como diligencia, eficácia, boa frequência e honestidade que 
parecem se aplicar a todos os trabalhos imagináveis, mas que muitas vezes não são revelados na análise 
de cargos. 
 
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
Os empregadores utilizam a análise de cargos e suas descrições para muitas coisas, como para 
desenvolver programas de treinamento ou para determinar a remuneração de vários cargos. Mas elas são 
usadas mais frequentemente para decidir que tipos de pessoas recrutar e selecionar para os cargos da 
empresa. 
 
Suas etapas compreendem: 
1. Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para determinar as vagas a serem 
preenchidas (três conjuntos de previsões: um para as necessidades de pessoal, um para o suprimento de 
candidatos internos e um para o suprimento de candidatos externos); 
2. Forma um conjunto de candidatos para esses cargos através de recrutamento interno ou externo; 
3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez realizar uma entrevista de 
seleção inicial; 
4. Usa varias técnicas de seleção como testes, informações sobre antecedentes e exames médicos 
para identificar os candidatos viáveis; 
5. Enviar umou mais candidatos viáveis ao supervisor ou responsável pelo cargo; 
6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleção com o supervisor e outros 
interessados para determinar qual ou quais candidatos receberão propostas. 
 
Como prever as necessidades de pessoal: 
 
• Análises de tendências: envolvem os estudos dos níveis de emprego na empresa ao longo dos 
últimos cinco anos para prever necessidades futuras. O propósito é identificar as tendências que 
possivelmente continuarão no futuro. 
• Análises de quociente: significa fazer previsões com base no quociente entre um fator causal (como 
volume de vendas) e o numero de funcionários necessários (como número de vendedores). Por ex: 
suponha que você descubra que um vendedor gera 500 mil dólares em vendas. Assim, se o quociente 
entre vendas e vendedores permanecer o mesmo, você deve buscar mais seis novos vendedores no 
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próximo ano (cada um produzindo 500 mil dólares em vendas) para produzir os desejados 3 milhões de 
dólares extras em vendas. 
 
Previsão de candidatos internos: 
 
• Inventários de qualificações: contêm dados resumidos sobre cada funcionário, tais como 
desempenho, base educacional e oportunidades de ser promovido. 
• Quadros de remanejamento de pessoal: mostram o desempenho presente e as oportunidades de 
promoção para cada possível recolocação de posições importantes. 
• Sistemas computadorizados de informação: muitas empresas (geralmente de grande porte) usam 
computadores para trabalhar com essas informações e vários sistemas estão disponíveis para cumprir 
essa tarefa. 
 
Previsão de candidatos externos: 
 
Se não houver candidatos internos suficientes para preencher as vagas previstas, o empregador volta-se 
para a projeção do suprimento de candidatos externos. Para tal, pode ser necessário fazer previsões sobre 
a economia, as condições do mercado local e do mercado de recursos humanos (quanto menor a taxa de 
desemprego, menor a oferta de candidatos e mais difícil é o recrutamento de pessoal, por exemplo). 
 
RECRUTAMENTO DE CANDIDATOS 
 
Uma vez que tenha sido autorizado o preenchimento de um cargo, o passo seguinte é formar um grupo de 
candidatos, provavelmente usando recrutamento interno e uma ou mais fontes de recrutamento externo. O 
recrutamento é importante, pois quanto mais candidatos tiver, mais seletiva poderá ser a sua contratação. 
 
Os anúncios (editais): 
 
Para usar anúncios com eficácia você precisa atentar para duas questões: a mídia a ser utilizada e a 
construção do anúncio. A seleção do melhor meio de comunicação depende do tipo de cargo para o qual 
você está recrutando. 
 
Fontes de recrutamento: 
 
• Agências de emprego; 
• Recrutadores de executivos (headhunters); 
• Universidades e estagiários; 
• Indicação por parte de colaboradores; 
• Candidatos que se dirigem espontaneamente á empresa; 
• Ex-funcionários; 
• Internet. 
 
DESENVOLVIMENTO E EMPREGO DE FORMULÁRIOS DE INSCRIÇÃO 
 
 
O propósito dos formulários: 
 
Para a maioria dos empregadores o formulário é o primeiro passo do processo. O formulário de inscrição é 
uma boa maneira de obter rapidamente dados históricos verificáveis e, portanto, bastante precisos sobre o 
candidato (área de instrução, histórico de empregos anteriores e hobbies, por exemplo). 
 
Fornece 4 tipos de informação: 
1. Se o candidato tem instrução e experiência para o trabalho; 
2. Tirar conclusões sobre progresso e crescimento em empregos anteriores; 
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3. Pode delinear hipóteses sobre a estabilidade do candidato nos empregos anteriores; 
4. Pode usar os dados para prever quais candidatos serão ou não bem sucedidos no cargo. 
 
 
TESTE E SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOS 
 
Com um bom número de candidatos, o próximo passo é selecionar a melhor pessoa para o cargo. Para 
isso serão utilizadas as ferramentas explicadas a seguir, incluindo testes, verificação de antecedentes, 
referências e entrevistas. 
 
Por que a seleção é cuidadosamente importante: 
 
1. Porque seu próprio desempenho depende dos seus funcionários; 
2. Porque é custoso recrutar e contratar funcionários; 
3. Por causa das implicações legais de uma seleção incompetente (discriminação, candidatos com 
antecedentes criminais ou qualquer outro tipo de problema, por exemplo). 
 
Validade: 
 
A validade dos testes responde à questão: “Este teste mede o que se propõe a medir?” ou, de outra 
maneira, “validade refere-se à confiança que se tem no significado da pontuação”. No que diz respeito a 
testes de seleção de funcionários, o termo validade frequentemente se refere a evidenciar que o teste é 
relacionado ao emprego. Um teste de seleção deve ser válido porque, sem essa prova de validade, não 
há motivo lógico ou legal para continuar usando-o para selecionar candidatos. 
 
• Validade por critério: significa mostrar que, aqueles que vão bem no teste, também fazem bem o 
trabalho e vice-versa. A medida (nota no teste) deve estar relacionada com o critério (desempenho no 
cargo). 
• Validade por conteúdo: é demonstrada pela evidencia de que ele constitui uma boa amostra do 
conteúdo do cargo. Um exemplo é o teste de digitação para a contratação de um digitador. 
 
Confiabilidade: 
 
É a segunda característica importante de um teste e refere-se á consistência. Confiabilidade é a 
“consistência entre as pontuações obtidas pela mesma pessoa quando novamente submetida a um teste 
idêntico ou equivalente”. 
 
Questões éticas e legais dos testes: 
 
Você deve estar preparado para provar que seus testes estavam relacionados ao sucesso ou fracasso no 
cargo e que não discriminam injustamente nenhum grupo, minoritário ou não. A mesma obrigação de 
provar relação dos testes com o cargo também se aplica às entrevistas, às avaliações de desempenho e a 
outras técnicas. 
 
As pessoas que passam por testes têm vários direitos quanto á privacidade e á informação; esperar que 
somente pessoas qualificadas para interpretar os resultados tenham acesso a eles ou que eles sejam 
acompanhados por informações suficientes para a sua interpretação adequada; e ainda, que o teste seja 
seguro, ou seja, nenhuma pessoa submetida a ele deve ter acesso a informações privilegiadas sobre as 
questões ou as respostas. 
 
Não use teste como única técnica de seleção. Em vez disso, use-os para suplementar outras técnicas, 
como entrevistas e verificação de antecedentes. Os testes não são infalíveis. 
 
Como os testes são usados? 
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Os testes são usados para medir um amplo conjunto de atributos dos candidatos, incluindo habilidades 
cognitivas (mentais), motoras e físicas, personalidade, interesses e aprendizagem. 
 
ENTREVISTA DE POSSÍVEIS FUNCIONÁRIOS 
 
Uma entrevista é um procedimento projetado para obter informações a partir de respostas verbais de uma 
pessoa a perguntas verbais; uma entrevista de seleção é um procedimento projetado para prever futuros 
desempenhos no trabalho com base nas respostas verbais dos candidatos a perguntas verbais. É uma 
ferramenta gerencial indispensável. 
 
• Entrevista não-estruturada: são feitas perguntasconforme elas vêm à mente e, em geral, não 
seguem um formato predefinido. 
• Entrevista estruturada: as perguntas são previamente especificadas e as respostas podem ser 
avaliadas pela adequação do seu conteúdo. 
• Entrevistas situacionais: as perguntas giram em torno da habilidade do candidato em projetar como 
seria o seu comportamento em determinada situação 
• Entrevista comportamental: pergunta-se aos candidatos como eles se comportaram em situações 
passadas. 
• Entrevista entre duas pessoas: ambas numa sala, uma entrevistando a outra. 
• Entrevista sequencial: o candidato é entrevistado por varias pessoas em sequencia, antes que se 
chegue a uma conclusão final. 
• Entrevista painel: o candidato é entrevistado simultaneamente por um grupo de entrevistadores. 
• Entrevistas por telefone: podem permitir um enfoque mais em respostas substanciais, ou talvez, os 
candidatos surpresos pela ligação forneçam respostas mais espontâneas. 
 
 
OUTRAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
 
 
• Investigação de antecedentes e verificação de referências; 
• Teste de honestidade (detector de mentiras ou polígrafo); 
• Grafologia (análise da escrita manual); 
• Exames físicos (médicos); 
• Detecção de uso de drogas; 
• Cumprimento das leis de imigração. 
 
 
 
 
 
 
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Texto 02: RECRUTAMENTO OU DIFUSÃO 
 
Quando a organização apresenta uma vaga, a repercussão social que isso provoca é realmente 
assustadora não somente em crises graves de desemprego, como atualmente, mas também em 
momentos típicos de empregabilidade. Apenas a idéia de colocar à disposição no mercado uma 
possibilidade de vaga faz com que a expectativa em torno dessa vaga seja imensa. Centenas de 
candidatos aparecem, cheios de esperança, aspirantes a um novo status social. No pequeno anúncio de 
jornal, na plaqueta de “PRECISA-SE” à porta da organização, na chamada à agência de empregos ou no 
padrão sofisticado de divulgação dos headhunters, aparentemente o que vemos é uma tentativa, mesmo 
que tosca, de recrutamento de pessoas para ocupar certas funções com determinadas atribuições 
tarefeiras. 
É preciso notar, entretanto, que não se trata de um recrutamento de voluntários, ou mesmo de 
candidatos potencialmente necessitados e, portanto, legítimos em seu direito de encontrar o emprego. Não 
é só a qualidade da oferta que determina o candidato, ou seja, não é apenas a especificação da 
necessidade da empresa que determina a legitimidade deste ou daquele profissional específico para 
aquela vaga. Vai além. Além da qualidade funcional para ocupar a vaga, está implícita nesse recrutamento 
uma qualidade estrutural exigida pela empresa para ocupação daquela vaga, cujas especificações não são 
objetivadas; elas compõem mais aquela característica de “qualidade subentendida” necessária ao 
“sucesso subentendido”. Por exemplo: “A empresa X de construção civil está recrutando 10 engenheiros — 
qualidade funcional necessária para poder concorrer àquelas vagas: ser engenheiro.” “A empresa X de 
construção civil está recrutando 10 engenheiros: exigência, ou preferência, formados pela Poli” — 
qualidade funcional e estrutural que, por si só, já faz uma pré-seleção, reduzindo enormemente os 
possíveis candidatos à vaga. É ingenuidade considerar que a vaga anunciada está democraticamente ao 
acesso de todos. 
Segundo Peter Berger, 
“a institucionalização ocorre sempre que há uma tipificação recíproca de ações 
habituais por tipos de atores (...) o que deve ser acentuado é a reciprocidade das 
tipificações institucionais e o caráter típico não só das ações, mas também dos 
atores nas instituições.” 
Isso nos faz compreender que nesse procedimento a organização não faz efetivamente um 
recrutamento, mas uma difusão de sua imagem de empresa, de seu poder de atuação no mercado, de seu 
padrão de empregabilidade e, conseqüentemente, de sua política de salários, benefícios etc. Os 
interessados já são pré-selecionados quando se afunila a possibilidade de concorrer àquela vaga 
determinada, por uma série de atributos — ou hábitos — que, se não forem perfeitamente típicos da 
expectativa da empresa, não farão a reciprocidade necessária para que ela continue a ser e a afirmar-se 
como instituição. Esse fenômeno, que pode ser perfeitamente observado nos anúncios dos jornais, 
autoriza-nos a caracterizar esse recrutamento como um momento de difusão, de propaganda da empresa. 
O mesmo ocorre quando, juntamente com a oferta de vaga, atrela-se a necessidade do 
conhecimento de línguas ou a posse de um automóvel, ou habilidades específicas não necessariamente 
indispensáveis para o desempenho da função, ou ainda o nível salarial que pode pagar. Ainda, as 
empresas cujo recrutamento é feito sem tantos critérios preestabelecidos, sem tantas demonstrações de 
seu perfil, acabam por recrutá-lo justamente na não-exigência, na não-existência de critérios 
preestabelecidos, o que, curiosamente, também seleciona, a priori, seus candidatos, também difunde uma 
imagem de si mesma e busca parceria no mercado. Uma empresa qualquer, com pequeno potencial de 
lucro, com acanhada intervenção política, com um raio pequeno de produção e mercado, encontrará, sem 
dúvida, o profissional adequado: aquele cuja margem de negociação é proporcional ao tamanho de sua 
empresa. Dessa forma, o recrutamento não atua apenas na qualidade funcional do candidato, mas 
também na adequação entre ele — com suas disponibilidades funcionais — e a organização em sua 
estrutura de afirmação e preservação — qualidade estrutural do candidato. A empresa, por sua vez, mais 
do que estar recrutando, está difundindo sua imagem, seu poder político, social e econômico, jogando no 
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mercado alguns elementos de exigência, que, por combinação — reciprocidade —, encontrarão elementos 
afins e juntos poderão aumentar seu poder político, social e econômico. Em princípio, não se pode 
imediatamente criticar tais estratégias, especialmente quando elas são assumidas em nome da 
preservação e sustentação da própria organização. Esse aspecto será explorado minuciosamente quando 
falarmos de cultura organizacional. Todavia, embora desejáveis, tais estratégias podem significar o reforço 
do mesmo, dos iguais, a garantia da continuidade sem ameaças. 
O candidato que concorre à vaga já sabe ter um diferencial interessante em relação aos demais e, 
por sua vez, esse diferencial não apenas o encoraja a lutar pelo emprego, como também o seduz a entrar 
na organização: afinal, entre ele e ela, há alguma coisa em comum... imaginária... fantasmática. 
“As organizações sociais instalam os indivíduos diretamente no seio da 
problemática da procura da identidade e da afirmação de uma unidade compacta e 
sem falha e do temor do espedaçamento, isto é, no coração mesmo do imaginário.” 
Assim, estabelece-se entre ambos — candidato e organização — uma linguagem simbólica, repleta 
de um conteúdo inefável, porém sentido profundamente. Por parte da organização, aparece a confirmação 
de seu padrão, a garantia de continuidade, a possibilidade de reforçar o círculo dos mesmos, dos iguais. 
Por parte do candidato, a possibilidade de identificação total, de redenção do sofrimento de estar só, em 
sua fraca particularidade e acesso à realização de seus sonhos e projetos: “toda organização se apresenta 
onde cada um vai tentar realizar seus projetos, seus desejos e soberanamentecomo o único lugar onde 
esta tentativa pode desenvolver-se”. 
Mais do que uma tentativa de emprego, inicia-se um jogo de sedução, nada objetivo — antes, 
muito emotivo, excitante por sinal — em que, quanto mais for difícil e emocionante, mais será gratificante e 
duradouro. “A organização, enquanto conjunto estruturado e estabilizado, vai colocar cada um no desafio 
de provar sua existência e vai instaurar a gramática pela vida.” É nesse jogo de afirmação narcísica que, 
pela difusão, a organização encontra seus parceiros: reforçadores do sistema, porta-vozes de sua missão, 
garantia de sua longevidade. A etapa seguinte não é de interessados — aspirantes — candidatos; é de 
parceiros: pré-selecionados para ocupar a vaga e potencialmente aptos para tal, ainda que ao longo do 
processo de sedução-seleção muitos fiquem de fora, poderão a qualquer momento ser acionados para 
novo contato. Geralmente, são cientificados disso, pois tal consiste na continuidade da difusão da 
organização, ao mesmo tempo mantendo um elo entre ela e o indivíduo por meio da promessa. 
Muitas empresas, por conta da crise iniciada há mais ou menos dois anos, como já dissemos 
anteriormente, desativaram seu setor de recrutamento. Estão operando tão somente com seus já 
contratados, o que só reforça a idéia de parceria, de afinidade absoluta, para ser mantida a qualquer 
preço, para “sobreviver” no jargão economicista. A empresa que não contrata também entra em processo 
de difusão, não pelo recrutamento propriamente dito, mas pela divulgação de uma cultura forte e 
tradicional, pela “ilha de excelência” em que acaba transformando-se quanto à imagem pública. A 
organização só tem a difusão de sua imagem garantida e sente-se ameaçada quando entra num processo 
constante de demissões: fica escancarada uma fragilidade que depõe contra o símbolo de onipotência que 
ela busca. Caso contrário, o processo de difusão é constante e altamente fortalecido pela reciprocidade de 
tipificações — organização e indivíduos. Mesmo na crise de novas contratações, essa difusão permanece 
firme e fortalecida pelos laços já criados: afinal, se antes era difícil entrar, agora é impossível, o que torna 
irreversível o processo de volta e ratifica ainda mais a noção de privilégio de estar dentro, de ter aliança 
com a empresa, de ser necessário, de ser importante na contingência e no risco para a empresa. 
Essa fase inicial ao processo de inserção — recrutamento ou difusão — é essencial que se realize, 
da forma mais assertiva possível, para garantia da continuidade do processo — seleção e integração. 
Supõe a organização, nesse quadro, que a estratégia razoavelmente inconsciente é condição de vida ou 
morte para trabalhador e organização. 
Quando tal etapa do processo de vinculação fica ameaçada pelas inúmeras mudanças, como 
agilização da burocracia, das comunicações, dos aperfeiçoamentos científicos e pela “robotização”, é de 
se esperar que o desassossego, o medo, a insegurança rondem as cabeças dos dirigentes e dirigidos. 
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Níveis crescentes de desemprego e o aumento da polarização entre ricos e pobres estão criando 
as condições para levantes sociais e conflitos entre classes, em proporções jamais vistas na era moderna. 
Crime, violência aleatória e distúrbios sociais estão crescendo e mostram todos os sinais de que deverão 
crescer expressivamente nos próximos anos. Uma nova forma de barbarismo espera às portas do mundo 
moderno. Além de calmos subúrbios, regiões semi-rurais e enclaves urbanos dos ricos e quase ricos, 
estão milhões de seres humanos desesperados e destituídos. Angustiados, irados e com poucas 
esperanças de escapar de sua sorte são os potenciais niveladores, as massas cujos clamores por justiça e 
inclusão foram ignorados. Suas fileiras continuam crescendo, na medida em que milhões de trabalhadores 
vão sendo demitidos e, súbita e irrevogavelmente, excluídos da nova aldeia global de alta tecnologia. 
Ainda assim, nossos líderes falam de empregos e crime, as duas maiores questões da nossa 
época, como se fossem apenas marginalmente relacionadas, recusando-se a admitir o vinculo cada vez 
mais forte entre deslocamento tecnológico, perda de emprego e o aumento de uma classe fora-da-lei, para 
quem o crime é o último recurso para assegurar um pedaço de um bolo econômico cada vez menor. 
 
 
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Texto 3: SELEÇÃO OU RITO DE INICIAÇÃO 
 
Depois do chamamento inicial, a organização visa selecionar, entre seus candidatos, aqueles que 
melhor realizam as necessidades cobradas por ela. É importantíssimo, nesse processo de seleção, 
garantir a continuidade da organização, ou seja, como diz Enriquez, a repetição. O caráter repetidor dos 
quadros de funcionários, dos programas e projetos a médio e longo prazos é o que garante a intenção de 
perpetuidade, porque esta só pode ser produzida na repetição, no ciclo do tempo quotidiano. No tempo 
sem volta, absolutamente contínuo, a meta é o fim e é a morte. 
Parece contraditório que dentro de um mundo tão ágil, dentro da necessidade premente de 
resposta a novos e diferentes estímulos, se afirme que as organizações não mudam, não querem mudar e 
desejam a cristalização. Ocorrem, sim, mudanças situacionais, em que o grande desafio é a adaptação da 
organização ao meio — seja ele representado por novos mercados, novas demandas, novos credos, 
novos concorrentes, novas políticas econômicas etc. Entretanto, mudanças no próprio seio da 
organização, na estrutura do poder, em seu sistema de convivência hierárquica, em que tais mudanças 
signifiquem a renovação pura e simples de sua missão, de sua razão interna de ser, não se verificam com 
freqüência. Uma mudança radical, dentro da organização, de sua concepção de mundo e de indivíduo, 
seria a descaracterização da organização enquanto tal, e uma possível configuração de outra organização 
— até em outros sistemas econômico-políticos — o que ameaçaria profundamente seu anseio de 
perpetuação. Por isso, mudanças dessa natureza são percebidas como graves ameaças. Tal critério cabe 
igualmente às instituições políticas, como os governos, especialmente os do Estado Moderno. As 
mudanças ocorridas nas empresas são situacionais: de empresa artesanal ou semi-industrial para 
tecnológica ou automatizada, de familiar para profissional, de capital nacional para capital misto ou capital 
aberto, de estatal para privada, enfim, mudanças que caracterizam adaptabilidade às demandas e não 
mudanças radicais no sistema praticado por elas. Quaisquer mudanças são formas de reestruturação na 
busca de conformidade ao sistema capitalista, que as mantém e por elas permanece vivo. 
Eis aí o grande desafio do processo de seleção: encontrar indivíduos, entre os disponíveis pelo 
recrutamento — difusão que a empresa já fez de si mesma e atraiu parceiros —, cuja capacidade de 
adaptação a situações desconhecidas, desafiadoras e/ou até hostis seja visível em sua performance. 
Apenas com essa garantia, a organização sabe que pode contar com pessoas que se adaptam ao 
que aí está — continuidade — e mobilizam-se para possíveis situações de mudança, caso elas sejam 
necessárias por motivos externos à organização, sem colocar em risco a própria organização, já reforçada 
por seu comportamento adaptativo — perpetuidade. Do candidato ao novo posto, a organização exige a 
rigidez do cumprimento de normas, regras,propostas estabelecidas e a agilidade da mudança. Esse 
movimento visa ao endosso da cultura existente na organização — adaptação — ou à resposta rápida a 
estímulos externos que, de certa forma, ameacem a organização — mobilidade. 
Em outras palavras, é bem-vindo o indivíduo que zela pelo cumprimento da instância institucional, 
para garantir a manutenção e a perpetuidade, lançando mão da iniciativa que considerar mais adequada. 
Em momentos difíceis de administração e controle de situações complicadas e decisivas, o indivíduo que 
está perfeitamente enquadrado no espírito institucional, imbuído de cargo de liderança que eventualmente 
ocupe, lança mão de recursos internos, pessoais e até emocionais para a solução do problema, sem que 
isso em nada fira o estabelecido, justamente pela identificação que ele tem com a organização. Por 
exemplo: momento de greve, negociações com o sindicato, entrevistas para a imprensa etc. 
São, portanto, dois os atributos essenciais à inserção na organização: adaptabilidade e mobilidade; 
estar com ela, nela, como ela é, e para a sobrevivência dela. A seleção é o período em que, por testes, 
entrevistas, dinâmicas de grupo, simulações, análises de comportamento, a organização, na figura de seus 
especialistas, escolherá aqueles que melhor se enquadram neste a priori fundamental: estar nela e mudar 
com ela. Esses indivíduos, selecionados acuradamente, fazem já sua iniciação no mundo novo que 
adentram: a organização. 
Chamei esse momento do processo de inserção de rito de iniciação, justamente porque pretendo 
avaliá-lo em sua dimensão supra-real, em sua condição imaginária. 
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O rito é sempre a repetição de um gesto passado realizado por um deus, por um antepassado ou 
um herói de uma cultura. Com tais e tais gestos e intenções, tal universo cultural torna-se sagrado e 
encerra em sua existência um mito. 
A repetição desses gestos — o ritual — caracteriza a intencionalidade de repetir os gestos iniciais: 
o sagrado. O rito de iniciação realiza a repetição do arquétipo na iniciação de um mito específico. O ritual 
de iniciação repete o ato criador inicial de introduzir algo ou alguém no sagrado, no interior do mito: é a 
repetição dos fatos originais, no tema original da entrada em determinado mundo sagrado, pronto, divino, à 
espera de nossos aliados. O rito de iniciação não muda o mito — o mundo sagrado para onde se entra —, 
apenas repete a condição de nele poder adentrar. O processo é realizado unilateralmente: o aspirante 
repete o ritual de entrada no sagrado — auxiliado por outros aliados mais antigos e já aí inseridos — o 
sagrado é sagrado, é divino, eterno e imutável. E consagrado: é, a nosso ver, a pretensão da instituição, 
pois o processo de seleção ou rito de iniciação conduz o candidato à filosofia da organização, a seus 
valores e crenças, que desenvolveremos adiante no Capítulo 8: “Cultura organizacional ou a marcha do 
pelotão”. É importante observar que para o candidato, no plano objetivo, consciente, está apenas 
ocorrendo uma possível contratação de emprego. Entretanto, no plano do imaginário, estabelece-se uma 
luta sofrida de afirmação narcísica em busca de sua identidade: afirmação do eu no seio de uma 
sociedade tida como certa, poderosa, inquestionável. Ser aceito, passar por todos os testes, 
escatologicamente, é realizar o ritual de iniciação, por meio do qual fica garantida uma possibilidade de ser 
e de ser dessa forma determinada: aceito pela instituição. 
Em outras palavras, o ego ideal — aquele que pode ser iniciado e, portanto, aceito — tem que se 
impor de tal forma que sua afirmação da existência seja a redenção da realidade em seu ideal de ego. Seu 
ego ideal, seu projeto de ser é o ideal perseguido pelo ego. Impor-se, portanto, na organização é forjar um 
ego tão perfeito quanto no imaginário do iniciante é perfeita a organização. Essa iniciação configura, dessa 
forma, a condição básica para a passagem do eu solitário para o eu gregário: estar em grupo, estar com os 
outros é fundamental para a integridade pessoal. Portanto, ser aceito na organização é encontrar seus 
pares, é estar inserido num grupo, é equilíbrio afetivo, é condição de sobrevivência psico-emocional. 
Assim, desde já podemos avaliar o quanto pode ser desastroso para o indivíduo a perda do emprego, em 
seu sentido mais amplo de ruptura e sentimento de expulsão do grupo: um verdadeiro exílio. 
É, portanto, por meio da seleção, rito de iniciação, que se fará a chamada dos eleitos para 
determinada vaga. Uma vez escolhido, o indivíduo está iniciado nos hábitos, valores, crenças da empresa. 
Aquilo que a organização chama de “missão da empresa”. Justapõe a sua identidade, a identidade da 
organização: o feitiço mais uma vez consuma-se, na representação simbólica do pertencimento. O vínculo 
trabalhista que aí se realiza é, no imaginário do trabalhador, um vínculo existencial, visceral, essencial à 
sobrevivência, muito mais significativo do que o é na realidade, cujo desenlace pode tornar-se fatal. 
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Texto 4: O PAPEL DE SELECIONADOR1 
 
 
1- A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO 
 
Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispõem as organizações, devem ser 
recrutadas e selecionadas com a maior competência possível, já que falhas nesse processo podem 
comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente. Ocorre, porém, que com a 
nova postura adotada em relação à gestão de pessoas, as atividades de recrutamento e seleção em 
muitas empresas não vêm sendo mais confiadas a um órgão específico, mas às chefias imediatas. Como 
conseqüência, nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispõem dos conhecimentos e da 
experiência necessários. 
 
Não se quer dizer que essa nova postura em relação à seleção dos recursos humanos seja equivocada. A 
descentralização é inerente ao próprio processo de maturação do sistema. O que cabe considerar, 
entretanto, é que, se num sistema descentralizado, todas as gerências e chefias passam a ter atribuições 
referentes à seleção, deverá haver como contrapartida a competência técnica nessa área. 
 
É natural que nas organizações onde gerentes e chefes passam a assumir essas novas responsabilidades, 
sem a devida capacitação, sejam cometidos erros na contratação de pessoas. Verifica-se que nem sempre 
eles utilizam adequadamente as fontes de recrutamento, o que acaba por reduzir o número de candidatos. 
Muitas vezes selecionam exclusivamente com base no currículo, eliminando candidatos com boa 
potencialidade. Ou, então, utilizam a entrevista de maneira imperfeita, deixando de obter informações 
relevantes. 
 
Resulta daí que muitas das pessoas admitidas não desempenham de maneira adequada as tarefas que 
lhes são confiadas. E em alguns setores, a rotatividade de pessoal atinge níveis inaceitáveis. 
 
Quando as pessoas incumbidas da seleção não dispõem de conhecimentos técnicos relativos a entrevista, 
tendem a contratar com base em sua experiência pessoal ou na própria imagem, mesmo que 
inconscientemente. Como conseqüência, muitas das pessoas contratadas não desempenham de maneira 
adequada as tarefas que lhe são confiadas. 
 
Empregar pessoas sem a qualificação requerida custa muito dinheiro à organização. Pode acarretar 
problemas na produção e no atendimento, gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecerconflitos interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade de pessoal e gerar outras 
complicações. 
 
Evidentemente, as discrepâncias no desempenho dos empregados depende de um grande número de 
fatores. A seleção é apenas um deles, porém assume importância fundamental, porque é por meio dela 
que as pessoas ingressam na empresa. A intervenção em outros setores terá, pois, pouca eficácia se 
deixar de ser considerado o processo de seleção. 
 
2- DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS 
 
Para que se possa selecionar adequadamente, torna-se necessário definir critérios. Para tanto, requer-se o 
conhecimento das políticas de seleção da empresa e, sobretudo, dos cargos que se deseja preencher. 
Quando, pois, a empresa define suas políticas de pessoal e dispõe de um sistema de descrição de cargos, 
os procedimentos relativos à seleção de pessoal tornam-se bem mais simplificados. Caso contrário, caberá 
ao selecionador identificar essas políticas — se existirem — e proceder, ainda que precariamente, à 
descrição dos cargos a serem providos. 
 
1 Excertos de GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001. 
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A descrição de cargos aplica-se a várias ações no âmbito das empresas e os procedimentos para sua 
efetivação são melhor esclarecidos no Capítulo 8. Para fins de seleção de pessoal, o importante é que ela 
possibilite relacionar as atribuições e responsabilidades de cada cargo. 
 
Convém que a descrição dos cargos seja bastante específica e que cada 
uma das atribuições possa ser classificada numa destas categorias: muito importante, importante e pouco 
importante. De posse dessas informações, passa-se à identificação dos atributos requeridos para o 
desempenho das atribuições referentes ao cargo para o qual se pretende selecionar candidatos. 
 
Nesse sentido, uma forma prática consiste em responder às perguntas: 
a) Que conhecimentos a pessoa deve ter? 
b) Que experiência é necessária? 
c) Que aptidões são necessárias (aptidão mecânica, destreza manual, facilidade no uso das palavras, 
facilidade com números etc.)? 
d) Que características pessoais são necessárias (disciplina, paciência, iniciativa, sociabilidade etc.)? 
e) Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas (família, local de residência, posse de automóvel 
etc.)? 
 
Ao se decidir pela formulação dessas perguntas, devem-se tomar alguns cuidados. O principal deles 
refere-se a até que ponto os requisitos são essenciais ou desejáveis. Por exemplo, é essencial ou apenas 
desejável que o candidato tenha entre 25 e 30 anos? Que importância tem a exigência de já ter trabalhado 
em função similar? 
 
Os requisitos considerados indispensáveis devem ser mantidos em quantidade mínima para não afastar os 
candidatos com potencial. O mais importante, na maioria dos casos, não é a qualidade atual do candidato, 
mas seu potencial para a função, aliado a sua vontade de trabalhar e de aprender. 
 
3- RECRUTAMENTO 
 
Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do indivíduo adequado para preenchê-la. 
A partir daí, cabe-lhe determinar onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-se, 
então, ao recrutamento, que consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados 
e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
 
Existem vários meios de recrutamento. Segue-se uma relação dos mais utilizados. Todos apresentam 
vantagens e limitações. Cabe, pois, ao selecionador, escolher o mais adequado, considerando, para tanto, 
a natureza dos cargos e os meios oferecidos pela organização. 
 
3.1- Recrutamento dentro da empresa 
 
Este é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. 
Também constitui um procedimento bastante econômico. E serve para demonstrar que a empresa está 
interessada em promover seus empregados. 
 
Pesa, entretanto, como desvantagem o fato de poder criar dificuldades com os empregados. Entrevistar 
uma pessoa e recusá-la pode prejudicar o relacionamento com ela. Também pode ocorrer que um 
departamento manifeste desagrado quando vê seus funcionários sendo cooptados por outros. 
 
3.2 Cartazes 
 
Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom 
número de candidatos. Geralmente, os cartazes são colocados na portaria das empresas, em suas 
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proximidades ou em locais de grande movimentação de pessoas. Trata-se de veículo estático e 
recomendado apenas para cargos simples, como os de operários e auxiliares de escritório. 
 
3.3 Recomendação 
 
Pode-se pedir a pessoas de dentro ou de fora da empresa para indicar candidatos. Além de ser um meio 
econômico, a recomendação geralmente refere-se a pessoas com predisposição para aceitar o ambiente 
de trabalho. A recomendação poderá, todavia, criar constrangimento com o contato, no caso de rejeição ou 
de identificação de falhas após a contratação. 
 
Para evitar esses problemas, convém esclarecer bem o contato acerca dos requisitos exigidos do 
candidato e, a despeito da recomendação, avaliá-lo tão objetivamente como os demais. 
 
3.4 Pessoal dispensado 
 
Pode ser vantajoso para a empresa admitir antigos empregados dispensados, desde que a dispensa tenha 
ocorrido por motivos aceitáveis. Neste caso, os empregados já são conhecidos, conhecem a empresa e 
provavelmente dispensarão programas de treinamento. 
 
3.5 Agências 
 
Esse procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no processo de recrutamento e na realização de 
entrevistas. Também é útil à medida que mantém o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos 
qualificados. Entretanto, no caso de funções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos não sejam 
os mais adequados. 
 
Muitas empresas estão-se valendo também dos serviços de agências de empregos temporários. Trata-se 
de um procedimento que pode ser útil para atender a demandas sazonais da empresa sem a necessidade 
de contratação efetiva. 
 
Em épocas de elevados níveis de desemprego, como a atual, agências ligadas ao Governo e a entidades 
sindicais também funcionam como fontes de recrutamento. Ocorre, porém, que a maioria das pessoas que 
procura essa agência encontra-se desempregada e boa parte não apresenta o nível de qualificação 
requerido pela empresa. 
 
3.6 Associações profissionais 
 
Essas associações constituem-se em fóruns adequados para que seus membros possam trocar idéias, 
manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades. Muitas delas mantêm departamentos 
especializados em colocação e podem, portanto, funcionar como fonte adequada para recrutamento de 
pessoal qualificado. 
 
3.7 Anúncios 
 
É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia, ao se decidir sobre esta 
forma, convém indagar por que, onde, como e quando anunciar. 
 
Por que anunciar 
 
A resposta poderá parecer óbvia: “Para atrair mais candidatos.” Todavia, os objetivos poderão ser mais 
específicos. Por exemplo: 
 
• atrair leitores certos para responder ao anúncio; 
• eliminar candidatos que não convenham; 
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• melhorar a reputação da empresa, através da imagem projetada pelo anúncio. 
 
Onde anunciar 
 
Após definir os objetivos, é preciso identificar os melhores meios de atingi-los e decidir pelo meio mais 
adequado. 
 
Um jornal diário de grande circulação pode, em muitos casos, ser um veículo adequado. Porém, quando se 
deseja contratar um especialista, poderá ser mais conveniente anunciarem publicações específicas da 
área. 
 
Há muitos fatores a serem considerados na decisão acerca do tipo de publicação: 
 
 tiragem do jornal ou da revista; 
 custo do anúncio; 
 quantidade de anúncios semelhantes na publicação; 
 freqüência e data da publicação. 
 
Como anunciar 
 
A escolha da forma do anúncio depende de uma série de fatores, tais como: orçamento disponível para 
publicidade, prestígio da empresa, escassez de pessoal qualificado etc. Sabe-se, porém, que quanto maior 
o anúncio, maior a quantidade de respostas e melhor a impressão com que ficam os candidatos. Uma 
redação apropriada e um layout bem feito também ajudam a atrair os melhores candidatos. 
 
Os anúncios podem ou não identificar o nome da empresa. Daí por que podem ser classificados como 
abertos ou fechados. 
 
A opção pelo anúncio fechado pode dar-se por diversas razões. Uma situação que o recomenda é o 
preenchimento de uma vaga confidencial. Por exemplo: a empresa decide demitir um gerente. Se colocar o 
anúncio aberto no jornal, esse gerente, bem como os demais empregados, ficarão sabendo da pretensão 
antes do momento adequado. 
 
Também se recomenda o anúncio fechado quando uma empresa está constantemente recrutando 
profissionais para determinada área em virtude de problemas internos que já são de conhecimento do 
mercado. 
 
Cabe considerar, todavia, que anúncios fechados também podem afugentar candidatos. Pessoas 
empregadas que pretendem mudar de emprego podem temer que o anunciante seja a sua própria 
empresa ou uma associada. Outras pessoas podem achar que a empresa que omite seu nome tem algo a 
esconder, não sendo, portanto, boa empregadora. 
 
A maneira como é redigido o anúncio influi na qualidade das respostas. Por isso os anúncios devem ser 
redigidos de forma a. 
 
• despertar o interesse do leitor; 
• inspirar confiança; 
• mostrar as vantagens do cargo; e 
• estimular o candidato a respondê-lo. 
 
Um anúncio bem elaborado esclarece acerca do título do cargo, da natureza do trabalho, do tipo de 
empresa, de sua localização, do salário, dos benefícios e das possibilidades de crescimento profissional. 
 
Para despertar a atenção do leitor, convém, logo no cabeçalho do anúncio, apresentar o título do cargo. A 
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seguir, recomenda-se colocar o maior benefício que a empresa confere ao ocupante do cargo. Se for o 
salário, deve aparecer em letras grandes. 
 
Quando anunciar 
 
Como regra geral, estabelece-se que o anúncio seja feito o mais rápido possível, pois o processo de 
recrutamento e seleção, por envolver várias etapas, poderá ser demorado. Cabe lembrar, também, que a 
maioria dos jornais de grande circulação tem cadernos especiais de empregos, que saem aos domingos. 
Convém, pois, considerar a conveniência de se publicar o anúncio num domingo ou em qualquer outro dia 
da semana. 
 
3.8- Headhunters (caça-talentos) 
 
Para a contratação de executivos de alto nível, muitas empresas costumam socorrer-se de headhunters. A 
grande vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período 
de tempo muito menor do que mediante outros procedimentos. Isso porque esses headhunters estão 
constantemente contatando executivos empregados, com vista em verificar seu interesse em mudar de 
emprego. 
 
3.9- Internet 
 
Há um número crescente de endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos a empregos. 
Muitas empresas, por sua vez, abrem-se diretamente para o envio de currículos pela Internet. Há também 
os sites de headhunters, de consultores de outplacement e sites independentes, que prestam serviços 
para quem está procurando emprego. Nos bancos desses sites é possível encontrar virtualmente qualquer 
tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional. 
 
Apesar de sua eficiência, a utilização da Internet para fins de seleção encontra, ainda, muita resistência 
por parte de empresas e mesmo de headhunters. Há quem admita que não se pode deixar a 
responsabilidade da busca de executivos para um processo mecânico, já que estes não podem substituir a 
inteligência e a intuição humana necessárias nesse processo. Também costuma-se considerar que as 
pessoas de meia idade não apresentam muita intimidade com a Internet, o que faz com que muitos 
talentos fiquem de fora. Por fim, não há como deixar de considerar o problema do sigilo. Apesar de na 
maioria dos sites o candidato poder esconder seu nome ou e-mail, muitas pessoas têm medo de colocar 
seu currículo na Internet, admitindo que qualquer pessoa, até mesmo seu próprio chefe, poderá vê-lo. 
 
4- ESCOLHA DO MÉTODO DE SELEÇÃO 
 
De modo geral, o processo de recrutamento possibilita à organização dispor de um número de candidatos 
superior à quantidade de cargos a serem preenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os vários 
candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vista em manter ou aumentar a eficiência 
da organização. Para tanto devem ser utilizados procedimentos capazes de comparar os diferentes 
candidatos, com a finalidade de selecionar os potencial- mente mais capazes. 
 
Existem diversos procedimentos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato, 
com vista em possibilitar a seleção dos mais aptos. Esses procedimentos — os métodos de seleção — 
permitem o conhecimento não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu 
comportamento no cargo a ser ocupado. Para que isso ocorra é necessário garantir que o procedimento 
apresente validade e fidedignidade. Assim, um método de seleção pode ser válido quando é capaz de 
medir as características que realmente são importantes para o desempenho das atribuições do cargo que 
irá ocupar. 
 
4.1- Análise dos currículos 
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Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informações. Porém, na maioria dos casos, são 
insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso, convém combinar seu uso com o de 
outras técnicas, como a entrevista, por exemplo. 
 
Para tirar o máximo proveito de um currículo, convém que este seja lido também nas entrelinhas. Esta é 
uma habilidade que só se adquire com a prática. Todavia, é recomendável que na análise de currículos 
procure-se identificar sinais de: 
 
a) competência profissional: para identificar este item, convém considerar os motivos alegados para 
mudança de emprego. E também se, após cada mudança, houve melhora de posição; 
 
b) desejo de permanência no emprego e de seguir carreira: convém atentar para os vazios entre os 
empregos. Muitas vezes um período longo entre um emprego e outro denota instabilidade. Nota-se que 
alguns candidatos não indicam a cronologia de seus currículos. Pode ser uma maneira de ocultar aqueles 
vazios; 
 
c) experiência prática: muitos dos currículos apresentamabundância de qualificações, mas que nada 
indicam em relação à prática efetiva. Descrições extensas de cursos realizados nem sempre se mostram 
úteis para identificação de experiência na área. Uma seção de dados pessoais muito extensa também 
pode indicar pouca experiência. Apresentar-se como consultor independente idem; 
 
d) adequação ao grupo: deve-se dar preferência aos candidatos cujos conhecimentos e habilidades se 
expressam com maior clareza. Expressões do tipo “conhecimentos de Inglês” ou “noções de Informática” 
pouco esclarecem acerca do que o candidato sabe fazer; 
 
e) vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios: convém verificar se as responsabilidades descritas 
vão além das requeridas pelos cargos que o candidato ocupou; 
 
f) orientação para os lucros e melhoria de desempenho: não é muito fácil obter sinais dessa natureza. 
Todavia, pela maneira com que o candidato descreve as atividades desenvolvidas, suas responsabilidades 
e expectativas, pode-se obter alguns indicadores dessa orientação. 
 
Os currículos devem ser lidos cuidadosamente. Não convém lê-los todos de uma vez, visto que depois de 
certa quantidade fica difícil assimilar bem as informações. 
 
Para facilitar a decisão, convém agrupar os currículos em três pilhas: “prováveis”, “com possibilidade” e 
“sem possibilidade”. Se a pilha dos “com possibilidade” estiver muito maior do que a dos “prováveis”, 
convém rever os critérios e proceder a nova análise dos currículos. 
 
4.2- Testes escritos 
 
Recomenda-se a utilização de testes escritos para o preenchimento de cargos para os quais se requer 
conhecimentos específicos, bem como determinadas habilidades, como, por exemplo, a de redação. 
 
Os testes escritos podem assumir diferentes modalidades, como: dissertações, testes com perguntas 
abertas, testes com perguntas fechadas etc. 
 
A escolha da modalidade de teste, bem como a definição de seu conteúdo, deve levar em consideração o 
perfil do cargo. Deve-se evitar o uso de “pacotes”, e dos testes de caráter acadêmico, porque, embora 
servindo para selecionar pessoas competentes, não garantem a escolha dos melhores candidatos para o 
cargo em questão. 
 
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Outro aspecto a ser considerado na elaboração dos testes escritos é o da “universalidade” das .questões. 
Estas devem ser passíveis de serem respondidas não apenas por candidatos que conheçam a realidade 
da empresa. Devem avaliar o conhecimento geral pretendido do candidato para a vaga em questão e ser 
formuladas de modo a não possibilitar múltiplas interpretações. 
 
4.3- Testes práticos 
 
Os testes práticos são adequados para a avaliação das habilidades dos candidatos. São muito importantes 
para os cargos de natureza operacional ou relacionados à produção, onde se confere ênfase especial aos 
aspectos psicomotores. 
 
Os testes práticos devem ser preparados e acompanhados pelo requisitante ou por profissional por ele 
designado, que possua qualificação suficiente para tal. E pouco provável que possa ser aplicado 
adequadamente por profissional da área de seleção de pessoal. 
 
4.4 Testes psicológicos 
 
Os testes psicológicos são instrumentos muito úteis para identificar as aptidões dos candidatos. Podem ser 
utilizados para a avaliação do potencial intelectual dos candidatos, de suas habilidades específicas 
(raciocínio verbal, raciocínio abstrato, raciocínio mecânico etc.), bem como de seus traços de 
personalidade. Seu uso esteve muito difundido no Brasil até meados da década de 70, declinando a 
segujr. 
 
Muito embora não se negue importância aos testes, seu valor como instrumento de seleção vem sendo 
relativizado. Reconhece-se que é eficiente para a avaliação do potencial dos candidatos para tarefas de 
escritório, mas que não proporciona bons resultados para tarefas executivas. 
 
Caso se decida pela utilização de testes psicológicos, convém lembrar que para surtirem bons resultados 
precisam ser aplicados com grande perícia. Por essa razão, no Brasil, apenas psicólogos devidamente 
habilitados têm autorização para aplicá-los. 
 
4.5 Entrevista 
 
Vantagens e limitações da entrevista 
 
A entrevista é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos de que se dispõe para a seleção de 
pessoal. Possibilita contato direto com o candidato, bem como a identificação de sua capacitação para 
exercer o cargo que se deseja preencher. Em virtude de sua flexibilidade, a entrevista pode ser 
considerada o instrumento mais adequado para a obtenção de dados em profundidade. Ela tanto pode ser 
utilizada de maneira exclusiva como para complementação de dados obtidos mediante outros 
procedimentos. 
 
A despeito, porém, de suas vantagens, a entrevista apresenta diversas limitações. Requer muito tempo 
para aplicação, é dispendiosa do ponto de vista financeiro, dificulta o registro das informações e é muito 
afetada pela subjetividade do entrevistador. 
 
O problema da subjetividade constitui, sem dúvida, a mais séria limitação da entrevista. A avaliação que o 
entrevistador faz do candidato depende muito de seu quadro de referência pessoal, o que dificulta a 
obtenção de dados uniformes 
. 
A eficácia da entrevista tem muito a ver com a competência técnica do entrevistador. Muitos deles 
reduzem a entrevista a um simples bate-papo, sem qualquer planejamento prévio e sem uniformidade, o 
que concorre para a limitação de seu valor enquanto instrumento rigoroso de seleção. 
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Em virtude desses fatos, requer-se que o entrevistador seja pessoa dotada de maturidade emocional, 
habilidade no relacionamento interpessoal e perspicácia para identificar traços de personalidade, 
motivações e atitudes das pessoas. Requer-se também que saiba coletar sistematicamente os dados, 
analisá-los e interpretá-los. E que conheça bem a organização e seus dirigentes, além dos bens ou 
serviços produzidos. 
 
Condução da entrevista 
 
A entrevista distingue-se de uma simples conversação à medida que serve a um objeto definido, é 
sistematicamente planejada e submetida a controles e avaliação. Assim, para que uma entrevista possa 
ser entendida como técnica de coleta de dados para seleção, uma série de cuidados deve ser tomada: 
 
a) pré-seleção dos candidatos: um número muito grande de candidatos dificulta sua comparação. Convém, 
pois, selecionar previamente os candidatos com base nos currículos apresentados, em recomendações de 
pessoas de confiança e mesmo em mini-entrevistas por telefone; 
 
b) elaboração do roteiro: o entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que indique o que perguntar a 
cada candidato. Para tanto, convém ler seu currículo antes de cada entrevista e anotar as informações que 
não foram fornecidas, bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos; 
 
c) definição do local: para uma boa entrevista o local deve ser privado. Há quem prefira mesmo que a 
entrevista se realize fora da empresa. E, sempre que possível, deve-se evitar mais de uma pessoa 
entrevistando o candidato; 
 
d) preparação do material: o entrevistador deve cuidar para que todo o material esteja disponível antes do 
início da entrevista. Dentre o material que pode ser requerido estão: formulário ou folhas para anotações, 
currículo do candidato, cópia do anúncio, ficha de descrição do cargo, caneta, cronômetro etc.; 
 
e) quebra de gelo: é necessário que o candidatose sinta à vontade para que possa fornecer todas as 
informações necessárias. Para muitos candidatos, o simples fato de serem entrevistados os deixa 
nervosos. Por isso, convém recepcionar cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição 
para falar, mesmo que para isso seja necessário despender algum tempo; 
 
f) formulação de perguntas: a qualidade das respostas tem muito a ver com a maneira como são 
formuladas as perguntas. Eis algumas sugestões: 
 
• as perguntas que requerem respostas “sim” ou “não” devem ser evitadas, porque desencorajam o 
candidato a falar; 
 
• as perguntas que exigem respostas elaboradas (“Qual sua opinião a respeito do vale-refeição?”, por 
exemplo) são recomendadas para fazer o candidato falar; 
 
• não devem ser feitas perguntas que induzam a respostas predeterminadas; 
 
• as perguntas hipotéticas (do tipo “e se”, “caso”) ajudam na compreensão das habilidades intelectuais do 
candidato; 
 
• devem ser evitadas perguntas que coloquem o candidato na defensiva; 
 
• deve-se formular uma única pergunta de cada vez; 
 
• as perguntas devem ter um propósito definido; 
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• as perguntas de longas respostas ajudam a observar e a avaliar o candidato; 
 
• convém deixar que o candidato exponha os fatos a seu modo, com ampla liberdade de expressão; 
 
g) controle da entrevista: é freqüente, sobretudo quando o candidato se sente à vontade, a conversa 
derivar para rumos não pretendidos. Por isso, é necessário que o entrevistador disponha de habilidade 
suficiente para dirigir o assunto para as áreas que realmente interessam; 
 
h) tomada de anotações: é importante tomar notas, a fim de evitar o esquecimento do que foi dito pelo 
candidato. As anotações, contudo, devem ser tomadas com naturalidade, para não atrapalhar o 
desenvolvimento da entrevista; 
 
i) atitude de escuta: o entrevistador freqüentemente é tentado a analisar as respostas ou mesmo pensar na 
próxima pergunta enquanto o candidato está falando. Convém, pois, esforçar-se para ouvir o que ele de 
fato está dizendo e demonstrar essa postura com acenos de cabeça ou com breves comentários; 
 
j) autocontrole: o entrevistador deve evitar a manifestação de reações ao que o candidato diz e a 
discussão dos pontos abordados por ele. Convém lembrar que na entrevista o candidato é quem deve 
falar; 
 
l) análise do comportamento não verbal: é sabido que as pessoas não se expressam apenas pela fala, 
mas por todo o corpo. Cabe, pois, ao entrevistador ficar atento à expressão corporal do candidato, que, 
muitas vezes, contradiz ou relativiza o que é dito verbalmente; 
 
m) sinceridade: a entrevista não serve apenas para coletar dados acerca dos candidatos, mas para 
informá-los acerca da vaga pretendida. Por isso, o entrevistador deve mostrar-se sincero, sobretudo em 
relação aos aspectos negativos do emprego. Não será demais lembrar que a empresa quer um candidato 
que permaneça no emprego; 
 
n) conclusão da entrevista: a entrevista pode ser encerrada com uma frase do tipo: “Há alguma coisa que 
você gostaria de perguntar antes de encerrarmos?” E natural que o candidato queira saber acerca de seu 
aproveitamento. Evidentemente não será o momento para dar uma resposta definitiva, mas se poderá 
dizer alguma coisa, de acordo com a impressão que ficou do candidato, sobretudo quando este tiver sido 
considerado promisssor; 
 
o) sumarização da entrevista: logo após a conclusão de cada entrevista, convém registrar as impressões 
acerca do candidato. Este procedimento servirá para auxiliar na comparação entre os candidatos; 
 
p) auto-avaliação: cada entrevista deverá servir para o aperfeiçoamento da habilidade de entrevistar. Por 
isso, após as entrevistas, será conveniente perguntar-se acerca de seu desempenho. Uma sugestão 
consiste em elaborar perguntas considerando os diversos itens abordados nesta seção: “Você selecionou 
previamente os candidatos?”, “Elaborou um roteiro?” etc. 
 
O que perguntar 
 
Para definir as questões a serem formuladas, convém elaborar um plano de entrevista baseado na 
descrição do cargo. Para elaborar esse plano, considera-se, primeiramente, a formação, os 
conhecimentos, as habilidades e as características pessoais necessárias para o desempenho das 
atividades, e a seguir procede-se ao esboço das questões a serem formuladas. Convém, portanto, dispor 
de uma descrição do cargo suficientemente detalhada para que possam ser feitas as perguntas 
adequadas. 
 
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As perguntas devem apenas ser esboçadas. Sua formulação definitiva deverá levar em consideração 
aspectos relacionados ao candidato que só poderão ser suficientemente conhecidos no momento da 
entrevista. Convém, no entanto, definir previamente a seqüência das perguntas. De modo geral, a 
entrevista desenvolve-se nesta seqüência: experiência profissional, formação e treinamento, dados 
familiares e sociais, conhecimentos e habilidades e atitudes e interesses. 
A entrevista possibilita, com maior ou menor eficiência, a obtenção de dados das mais diversas naturezas. 
São consideradas aqui as principais categorias de dados que interessam à entrevista de seleção e 
oferecidos exemplos de perguntas que podem ser feitas aos candidatos. 
 
A — Aparência do candidato 
Os dados desta natureza não são obtidos por meio de perguntas, mas mediante observação e inferência. 
Para sua obtenção de maneira precisa convém que o formulário da entrevista indique os itens tidos como 
relevantes com as respectivas alternativas. 
Exemplos: 
Compleição: Alta ( ) Média ( ) Baixa ( ) 
Vestuário: Refinado ( ) Descuidado ( ) 
 
B — Histórico profissional 
O Histórico profissional é seguramente a fonte mais reveladora de informações a respeito do candidato. 
Não apenas esclarece acerca da experiência profissional, mas fornece informações acerca das atitudes, 
motivação, maturidade, aptidões e temperamento do candidato. 
 
Exemplos de perguntas: 
 
Pode apresentar-me um breve resumo de sua história profissional? 
É uma boa pergunta para introduzir o candidato nesta fase da entrevista. 
 
Quais eram seus deveres e responsabilidades no último emprego (e em cada um dos anteriores)? 
Interessante para determinar o nível de responsabilidade e autoridade, bem como o progresso que o 
candidato teve de um emprego para o seguinte. 
 
Considerando os vários empregos que já teve, qual considera o melhor e qual o pior? Se tivesse que 
regressar a um deles, qual escolheria? Por quê? 
As respostas poderão esclarecer onde residem os interesses e motivações do candidato. 
 
Se pudesse criar o emprego perfeito para você, qual seria? Cite algumas coisas que incluiria e outras que 
evitaria. 
Estas perguntas são úteis para proporcionar esclarecimentos acerca das forças e fraquezas na área 
profissional e também possibilitam indícios da ambição, realismo e maturidade do candidato. 
 
Qual o emprego mais difícil que já teve? Prefere um emprego tranqüilo com salário razoável ou um 
emprego exigente com salário elevado? O que o motiva no emprego? Pode dar um exemplo de emprego 
onde trabalhou muito? 
 Favorecem a descrição de hábitos de trabalho e a identificação do nível de agressividade em relação ao 
emprego. 
 
Qual foi seu último salário? 
 
Qual era a função de seu chefe? 
As respostas a estas questões desencorajam o candidato a exagerar