[Texto 03] Weinberg e Gould Motivação

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70 Robert S. Weinberg o Daniel Gould 
D··_ an é co-capitão e meio-campista no time de futebol de uma escola de ensino médio. Seu time não tem . um talento excepcional, mas quando todos se es-
forçam ao máximo e jogam unidos, o time consegue acabar 
a temporada bem posicionado. Entretanto, quando o recor-
de do time cai para menos de 0,500, Dan fica frustrado com 
alguns de seus colegas que não parecem se esforçar tanto 
quanto ele. Embora sejam mais talentosos do que ele, esses 
jogadores não buscam desafios, não são tão motivados e, 
na presença de adversidades, freqüentemente desistem. Dan 
se questiona sobre o que pode fazer para motivar alguns de 
seus colegas de time. 
Como Dan, professores, técnicos e instrutores com 
freqüência se perguntam por que alguns indivíduos são 
altamente motivados e lutam constantemente por sucesso, 
enquanto outros parecem não ter motivação e evitar ava-
liação e competição. De fato, os técnicos freqüentemente 
tentam motivar atletas com slogans inspirativos: "Vence-
dores nunca desistem!" "Dê tudo ou vá para casa'" "Dê 
110%!". 
Os professores de educação lisica também querem mo-
tivar crianças pouco ativas -que, com freqüência, parecem 
mais interessadas em videogames do que em voleibol. Os 
instrutores e fisioterapeutas rotineiramente enfrentam o de-
safio de motivar os clientes a continuarem praticando um 
exercício ou programa de reabilitação. 
Embora a motivação seja fundamental para o sucesso de 
todos esses profissionais, muitos não entendem bem a ques-
tão. Ter sucesso corno professor, técnico ou instrutor requer 
um entendimento completo sobre a motivação, incluindo os 
fatores que a afetam c os métodos para intensificá-la em 
indivíduos e em grupos. Em geral, a capacidade de motivar 
pessoas, mais do que o conhecimento técnico de um esporte 
ou de uma atividade física, é o que separa os instrutores 
muito bons dos instrutores médios. 
Neste capítulo, você será apresentado ao tema "mo-
tivação". 
DEFININDO MOTIVAÇÃO 
A motivação pode ser definida simplesmente como a di-
reção e a intensidade de nossos esforços (Sage, 1977). Os 
psicólogos do esporte e do exercício podem considerar a 
motivação a partir de diversos pontos de vista específi-
cos, incluindo a motivação para realização, motivação na 
forma de estresse competitivo (ver Cap. 4) e motivações 
intrínseca e extrínseca (ver Cap. 6). Todas essas diver-
sas formas de motivação são elementos da definição mais 
geral de motivação. Conseqüentemente, entendemos as 
especificidades da mo ti v ação por meio desse contexto 
mais amplo, holístico, muito como um técnico de futebol 
observa jogos específicos do ponto de vista de um plano 
mais amplo ou de uma filosofia ofensiva ou defensiva. 
Mas o que exatamente estes componentes de motivação 
- direção do esforço e intensidade do esforço - signi-
ficam'~ 
• A direção do esforço refere-se ao fato de um in-
divíduo procurar, se aproximar ou ser atraído por 
certas situações. Por exemplo, um aluno de ensino 
médio pode ser motivado a entrar na equipe de tê-
nis; um técnico, a freqüentar uma clínica de trei-
namento; uma executiva, a entrar em uma aula de 
aeróbica ou um atleta lesionado, a procurar trata-
mento médico. 
• A intensidade do esforço refere-se a quanto esfor-
ço uma pessoa coloca em determinada situação. 
Por exemplo, um aluno pode comparecer à aula 
de educação física (se aproxima de uma situação), 
mas pode não se esforçar muito durante a aula. Por 
outro lado, um golfista pode querer tanto dar uma 
tacada certeira que se toma excessivamente motiva-
do, fica tenso e se sai muito mal. Finalmente, uma 
levantadora de peso pode treinar quatro dias por 
semana como suas amigas e, contudo, diferir delas 
em termos do tremendo esforço ou intensidade que 
ela coloca em cada treino. 
>- Motivação consiste na direção e na intensidade do 
esforço. 
RELAÇÃO ENTRE DIREÇÃO E 
INTENSIDADE 
Embora para fins de discussão seja conveniente separar a di-
reção da intensidade do esforço, para a maioria das pessoas 
direção e intensidade do esforço estão estreitamente rela-
cionadas. Por exemplo, os alunos ou atletas que raramente 
perdem uma aula ou um treino e que sempre chegam cedo 
em geral despendem grande esforço durante a participação. 
Ao contrário, aqueles que freqüentemente chegam atrasa-
dos e perdem ~rmitas aulas ou treinos em geral demonstram 
pouco esforço quando estão presentes. 
PROBLEMAS COM 
DEFINIÇÕES AMBÍGUAS DE 
MOTIVAÇÃO 
Embora tenhamos definido motivaÇão usando os termos de 
intensidade e direção de Sage, o termo motivação é usado 
das mais variadas formas na vida cotidiana. O termo é fre-
qüentemente definido de maneira muito vaga ou mesmo 
não definido. Ele é usado livremente em qualquer uma das 
seguintes circunstâncias: 
s 
) 
I. 
11 
e 
o 
o 
s 
• 
j 
~ 
l 
I 
I 
• Como uma característica de personalidade interna 
(p. ex., Ela é uma pessoa altamente motivada- uma 
verdadeira "pegadora"). 
• Como uma influência externa (p. ex., Preciso de 
algo para me motivar, para me fazer continuar no 
programa de corrida). 
• Como uma conseqüência ou explicação para nos-
so comportamento (p. ex., Eu simplesmente queria 
muito aquilo c estava muito motivado). 
Definições vagas de motivação e o uso do termo de tan-
tas maneiras diferentes têm duas desvantagens. Primeiro, 
se os técnicos e professores dizem aos alunos ou atletas 
que eles precisam de mais motivação sem explicar o que 
especificamente significa o termo, o aluno ou atleta terá que 
deduzir o significado. Isso pode facilmente levar a mal-en-
tendidos e conflitos. Um instrutor, por exemplo, pode dizer 
a seus alunos que eles precisam ficar "mais motivados" se 
quiserem alcançar os níveis desejados de condicionamento 
físico, querendo dizer que os alunos precisam estabelecer 
metas e se esforçar mais para atingi-las. Entretanto, um alu-
no com baixa auto-estima poderia erroneamente interpretar 
as observações do instrutor como uma descrição de sua per-
sonalidade (p. ex., Eu sou preguiçoso e não me importo), o 
que pode afetar negativamente o envolvimento do aluno. 
Segundo, como profissionais, criamos estratégias ou 
técnicas específicas para motivar os indivíduos, mas po-
demos não entender como essas várias estratégias intera-
gem. No Capítulo 6, você aprenderá como recompensas 
extrínsecas, tais como troféus e dinheiro, podem, às vezes, 
ter efeitos positivos muito fortes na motivação de indiví-
duos; essas estratégias, porém, podem freqüentemente ter 
o resultado oposto e produzir efeitos negativos sobre a 
motivação, dependendo de como as recompensas externas 
são usadas. 
REVISANDO TRÊS 
ABORDAGENS SOBRE 
MOTIVAÇÃO 
Cada um de nós desenvolve uma visão pessoal de como a 
motivação funciona, uma teoria sobre o que motiva as pes-
soas. Provavelmente, fazemos isso descobrindo o que nos 
motiva e observando como outras pessoas são motivadas. 
Por exemplo, se uma pessoa tem um professor de educação 
física de quem gosta c acha que ele é bem-sucedido, ela 
provavelmente tentará usar ou imitar muitas das mesmas 
estratégias motivacionais que o professor usa. 
Além disso, as pessoas freqüentemente representam 
suas visões pessoais de motivação, tanto de modo cons-
ciente como subconsciente. Um técnico, por exemplo, pode 
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 71 
fazer um esforço consciente para motivar os alunos dando-
lhes feedback positivo e encorajamento. Um outro técnico, 
acreditando que as pessoas são as principais responsáveis 
por seus próprios comportamentos, pode passar pouco tem-
po criando situações que aumentem a motivação. 
Embora haja milhares de visões individuais, a maioria 
das pessoas encaixa seu conceito de motivação em uma das 
três orientações gerais que fazem parte das abordagens à 
personalidade discutidas no Capítulo 2.Estas incluem a 
orientação de motivação centrada no traço, a orientação 
centrada na situação e a orientação interacional. 
VISÃO CENTRADA NO TRAÇO 
A visão centrada no traço (também chamada de visão 
centrada no participante) afirma que o comportamento 
motivado se dá principalmente em função de característi-
cas individuais. Ou seja, a personalidade, as necessidades 
e os objetivos de um aluno, atleta ou praticante de exer-
cícios são os determinantes principais do comportamento 
motivado. Portanto, os técnicos freqüentemente descrevem 
um atleta como um "verdadeiro vencedor", querendo dizer 
que esse indivíduo tem uma constituição pessoal que lhe 
permite sobressair-se nos espmtes. Do mesmo modo, outro 
atleta pode ser descrito como um "perdedor" sem energia 
e entusiasmo. 
Algumas pessoas têm atributos pessoais que parecem 
torná-las mais predispostas ao sucesso e a altos níveis de 
motivação, enquanto outras parecem não ter motivação, ob-
jetivos pessoais e desejo. Entretanto, a maioria de nós con-
cordaria que somos em parte afetados pelas situações nas 
quais somos colocados. Por exemplo, se um professor não 
criar um ambiente de aprendizagem motivador, a motivação 
do aluno, em conseqüência disso, diminuirá. Inversamente, 
um excelente líder, que cria um ambiente positivo, aumenta 
enormemente a motivação. Portanto, ignorar as intluências 
ambientais sobre a motivação é irreal, sendo uma das ra-
zões pelas quais os psicólogos do esporte e do exercício não 
têm adotado a visão centrada no traço para orientar a prática 
profissional. 
VISÃO CENTRADA NA 
SITUAÇÃO 
Em contraste direto com a visão centrada no traço, a visão 
centrada na situação afirma que o nível de motivação é 
determinado principalmente pela situação. Por exemplo, 
Brittany poderia se sentir realmente motivada em sua aula 
de aeróbica, mas desmotivada em uma situação esportiva 
competitiva. 
Provavelmente você concorda que a situação inJluen-
cia a motivação, mas pode lembrar também de situações 
7 2 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
nas quais permaneceu motivado apesar do ambiente ne-
gativo? Por exemplo, talvez tivesse um técnico de quem 
não gostasse, que constantemente gritava com você e o 
criticava, mas, ainda assim, não abandonou o time nem 
perdeu a motivação. Nesse caso, a situação evidentemente 
não era o fator principal que estava influenciando seu nível 
de motivação. Por isso, os especialistas em psicologia do 
esporte e do exercício não recomendam a visão de motiva-
ção centrada na situação como a mais eficaz para orientar 
a prática. 
VISÃO INTERACIONAL 
A visão de motivação mais aceita por psicólogos do espor-
te e do exercício hoje em dia é a visão interacional entre 
indivíduo-situação. Os "interacionistas" afirmam que a mo-
tivação resulta não apenas de fatores relacionados aos in di-
víduos, tais como personalidade, necessidades, interesses e 
objetivos, nem somente de fatores situacionais, tais como o 
estilo do técnico ou do professor ou o registro de ganhos e 
perdas de um time. Antes, a melhor maneira de entender a 
motivação é examinar o modo como esses dois conjuntos de 
fatores interagem (ver Fig. 3.1). 
>- A melhor maneira de entender motivação é conside-
rar tanto a pessoa como a situação e o modo como 
elas interagem. 
Sorrentino e Sheppard (1978) estudaram 44 nada-
dores e 33 nadadoras em três universidades canadenses, 
testando-os duas vezes enquanto nadavam 200 metros em 
estilo livre individualmente e, depois, como parte de uma 
equipe de revezamento. O fator situacional que eles ava-
liaram era se cada nadador fazia um tempo mais rápido 
nadando sozinho ou nadando como parte de uma equipe 
de revezamento. Os pesquisadores também avaliaram uma 
característica de personalidade nos nadadores, ou seja, 
sua motivação de associação, ou o grau em que a pessoa 
vê o envolvimento no grupo como uma oportunidade para 
aprovação social versus rejeição social. O objetivo does-
tudo foi observar se cada nadador era orientado mais à 
aprovação social (ou seja, considerava a competição com 
outros como algo positivo) ou à rejeição (ou seja, sentia-
se ameaçado( a) por uma atividade orientada à associação, 
tal como um revezamento, no qual ele( a) poderia deixar 
os outros na mão). 
Conforme previram os pesquisadores, os nadadores 
orientados à aprovação apresentraram tempos mais rápidos 
nadando nu revezamento do que nadando sozinhos (ver Fig. 
3.2). Afinal, eles tinham uma orientação positiva ao buscar 
aprovação de outros- seus colegas de equipe. Ao contrário, 
os nadadores que temiam a rejeição e eram excessivamen-
te preocupados em decepcionar seus colegas nadaram mais 
rápido sozinhos do que no revezamento. 
Do ponto de vista de um técnico, esses resultados mos-
tram que os quatro nadadores individuais mais rápidos 
não comporiam necessariamente o melhor time de reveza-
mento. Dependendo das personalidades dos atletas, alguns 
apresentariam melhor desempenho em um revezamento, e 
outros teriam melhor desempenho individualmente. Muitos 
técnicos de equipes experientes concordam que escalar os 
atletas mais altamente qualificados não garante que se tenha 
o melhor time no jogo. 
Os resultados do estudo da natação demonstram clara-
mente a importância do modelo interacional de motivação. 
Conhecer apenas as características pessoais de um nada-
dor (orientação motivacional) não foi a melhor maneira de 
prever o comportamento (o tempo individual), porque o 
desempenho dependia da situação (atuar individualmen-
te ou em um revezamento). Do mesmo modo, seria um 
erro considerar apenas a situação como a fonte principal 
de motivação, porque a melhor velocidade dependia de um 
nadador ser mais orientado à aprovação ou temeroso de 
rejeiç:Lo. O essencial, então, era entender a interação entre 
a constituição pessoal dos atletas e a situação. 
Fatores 
pessoais ...... 
Interação 
individuo-situação +-
Fatores 
situacionais 
• Personalidade 
• Necessidades 
• Interesses 
• Objetivos 1 
Motivação do 
participante 
Figura 3_1 Modelo de motivação interacional de indivíduo-situação. 
• Estilo do líder-técnico 
• Condições das instalações 
• Registro de vitórias e 
derrotas do time 
Situação competitiva 
Orientado Pior Melhor 
desempenho à aprovação d~e111penbo. 
g 
:;::; 
o 
E 
Cll 
-o 
o 
c. 
i= 
Ameaçado 
de rejeição 
MeMlor 
des~penhó 
Pior 
desempenho 
Figura 3.2 A interação do estilo motivacional de um técnico e uma situação competitiva no desempenho. 
A Atividade 3.1 no guia de estudo online 
(em inglês) o ajudará a avaliar melhor moti-
vação e principais visões de motivação. 
www.HumanKinetics.com/ 
FoundationsOfSportAndExercisePsychology 
CINCO DIRETRIZES PARA 
DESENVOLVER A MOTIVAÇÃO 
O modelo interacional de motivação tem importantes impli-
cações para professores, técnicos, instrutores e administra-
dores de programas. De fato, algumas diretrizes fundamen-
tais para a prática profissional podem ser derivadas desse 
modelo. 
DIRETRIZ 1: TANTO AS 
SITUAÇÕES COMO OS 
TRAÇOS MOTIVAM AS 
PESSOAS 
Ao tentar aumentar a motivação, considere tanto os fatores 
situacionais quanto os pessoais. Com freqüência, profes-
sores, técnicos ou instrutores, ao trabalharem com alunos, 
atletas ou clientes que parecem não ter motivação, imedia-
tamente atribuem o problema às características pessoais do 
participante. "Esses alunos não se preocupam em aprender", 
"Esse time não se esforça o bastante" ou "Exercício sim-
plesmente não é uma prioridade nas vidas dessas pessoas" -
tais afirmações atribuem qualidades pessoais à pessoa e, na 
verdade, servem para descartar a pouca motivação ou para 
evitar a responsabilidade de ajudar os participantes a desen-
volverem motivação. Outras vezes, os instrutores deixam de 
considerar as qualidades pessoais de seus alunos ou clientese, em vez disso, colocam toda a culpa na situação (p. ex., 
"Esse material deve ser tedioso"; "O que há no meu estilo de 
ensino que inibe o nível de motivação do participante?"). 
Na realidade, a baixa motivação do participante geral-
mente resulta de uma combinação de fatores pessoais e si-
tuacionais. Os fatores pessoais realmente levam as pessoas 
a perderem a motivação, mas os ambientes dos quais elas 
participam também o fazem. E, freqüentemente, pode ser 
mais fácil para o instrutor mudar a situação do que mudar as 
necessidades e as personalidades dos participantes. O segre-
do, portanto, é não focalizar a atenção apenas nos atributos 
pessoais dos participantes ou apenas na situação presente, 
mas considerar a interação desses fatores. 
>- Para aumentar a motivação, você deve analisar e 
responder não apenas à personalidade do jogador, 
mas também à interação de características pessoais 
e situacionais. Visto que as motivações podem mu-
74 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
dar com o tempo, deve-se continuar monitorando a 
motivação das pessoas para participarem até meses 
após elas terem começado. 
DIRETRIZ 2: AS PESSOAS 
TEM VÁRIOS MOTIVOS PARA 
PARTICIPAR 
É preciso estar sempre atento para identificar e entender os 
motivos das pessoas para participarem em atividades de es-
porte, de exercício ou de educação. Há diversas formas de 
entender isso. 
Use suas próprias experiências para identificar 
os principais motivos para participação em 
esporte e exercício completando a Atividade 
3.2 no guia de estudo online (em inglês). 
www.HumanKinetics.com/ 
F ou ndationsOfS portAnd ExercisePsychology 
ENTENDA POR QUE AS 
PESSOAS PARTICIPAM DE 
ATIVIDADES FÍSICAS 
Os pesquisadores sabem por que a maioria das pessoas 
participa de atividades esportivas e exercícios, e isso é im-
portante porque os profissionais consideram a motivação 
uma influência fundamental no desempenho individual e 
de equipe (Theodorakis e Gargalianos, 2003). Os motivos 
também são considerados influências críticas na participa-
ção em exercícios e na adesão a protocolos de reabilitação 
de lesões (ver Caps. 18 e 19). Após revisar a literatura, Gil! 
(2000) concluiu que as crianças têm inúmeros motivos para 
participar de esportes, incluindo desenvolvimento de habi-
lidades e demonstração de competência, bem como desa-
fio, ativação e divertimento. Wankel (1980) verificou que 
os adultos citavam fatores de saúde, perda de peso, condi-
cionamento, autodesafio e bem-estar como motivos para 
participar de um programa de exercícios. Seus motivos para 
continuar no programa de exercícios incluíam divertimento, 
liderança da organização (p. ex., o instrutor), tipo de ativi-
dade (p. ex., corrida, aeróbica) e fatores sociais. Também 
verificou-se que os motivos mudam de acordo com a ida-
de dos grupos, pois os motivos de adultos mais velhos são 
menos orientados ao ego do que os de adultos mais jovens 
(Steinberg, Grieve e Glass, 2000). O que o motiva a partici-
par de atividades esportivas e físicas? Enquanto você pensa 
sobre o que o motiva e aos outros, relembre esses pontos: 
• As pessoas participam. por mais de uma razão. A 
maioria das pessoas tem diversos motivos para parti-
cipação. Por exemplo, você pode levantar pesos por-
que quer modelar seu corpo. Contudo, levantar pesos 
também o faz sentir-se bem, e você também aprecia 
a camaradagem de seus companheiros de exercícios. 
Portanto, levanta pesos por mais de uma razão. 
• As pessoas têm motivos conflitantes para a partici-
pação. Às vezes, as pessoas têm motivos conflitan-
tes. Por exemplo, uma pessoa pode querer exercitar-
se no clube após o trabalho e também querer ficar 
com a família. Como técnico, professor ou instru-
tor, você deve estar ciente desses interesses conlli-
tantes, porque eles podem afetar a participação. 
• As pessoas têm motivos tanto compartilhados como 
únicos. Embora seja possível identificar por que as 
pessoas geralmente participam de atividades espor-
tivas e exercícios, os motivos para a panicipação 
variam enormemente e podem ser exclusivos de 
cada indivíduo. Por exemplo, Dwyer (1992) ava-
liou a motivação de estudantes universitários para 
participar c obteve resultados semelhantes aos de 
atletas jovens: os motivos mais importantes eram 
condicionamento físico, divertimento, ativação e 
desafio e melhora de habilidades. Entretanto, os 
estudantes universitários avaliaram amizade, ob-
tenção de status e fatores de equipe como menos 
importantes- dados que diferem daqueles encon-
trados na literatura esportiva do jovem. Portanto, 
muitos de nós citaríamos condicionamento físi-
co, diversão c amizade como principais motivos 
para participar de um esporte. Entretanto, alguns 
de nós poderíamos ter motivos mais particulares, 
tais como pressão dos pais ou necessidade de fazer 
algo. Outros ainda poderiam ter motivos bastante 
idiossincrásicos, tais como a necessidade de domi-
nar fisicamente outras pessoas ou porque realmente 
se sentem tranqüilos ao competir. Portanto, as pes-
soas têm motivações tanto compartilhadas quanto 
exclusivas para participação. 
• A ênfase cultural afeta os motivos. Embora muitos 
motivos para a participação em atividades esporti-
vas e físicas sejam comuns entre culturas, alguns 
recebem mais ênfase. Kim, Williams e Gill (2003), 
por exemplo, verificaram que alunos de ensino mé-
dio norte-americanos e coreanos diferiam em suas 
motivações, sendo os jovens norte-americanos mais 
intrinsecamente motivados do que seus pares corea-
nos. Também foi sugerido que participantes de paí-
ses asiáticos são mais orientados à interdependência, 
enquanto os norte-americanos são mais orientados à 
independência. Em outro estudo recente, Yan e Mc-
Cullagh (2004) verificaram que jovens norte-ameri-
canos, chineses e sino-americanos diferiam em seus 
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 75 
Um bom técnico reconhece quais membros da equipe têm motivos compartilhados e particulares para participar 
de uma atividade. As motivações dessas crianças para participar poderiam incluir estar com os amigos, agradar 
aos pais ou aprender um esporte. 
motivos para participação em atividade espot1iva e 
física. Especificamente, os jovens norte-americanos 
eram motivados principalmente pela competição e 
pela necessidade de melhorar, os jovens chineses 
eram mais motivados pela associação e pelo bem-
estar, e os jovens sino-americanos participavam por 
causa das viagens, do uso de equipamentos e do di-
vertimento. Devido à crescente diversidade cultural 
da maioria das sociedades contemporâneas, técnicos, 
instrutores e professores de educação física devem se 
familiarizar e saber identificar as diferenças culturais 
importantes na motivação dos participantes. 
OBSERVE OS PARTICIPANTES 
E CONTINUE A MONITORAR 
OS MOTIVOS 
Visto que as pessoas têm uma gama tão diversa de motivos 
para praticar esportes e exercícios, você precisa estar ciente 
dos motivos de seus alunos, atletas ou clientes. A observação 
das seguintes diretrizes pode melhorar a sua percepção: 
1. Observe os participantes e veja o que eles apreciam 
e não apreciam na atividade. 
2. Fale informalmente com outras pessoas (p. ex., pro-
fessores, amigos e membros da família) que conheçam o 
aluno, atleta ou cliente e solicite informações sobre seus 
motivos para participar da atividade. 
3. Peça periodicamente aos participantes para escreve-
rem ou contarem suas razões para participação em esportes 
c exercício. 
Continue a monitorar os motivos para participação: a 
pesquisa tem mostrado que os motivos mudam com o passar 
do tempo. Por exemplo, os motivos que alguns indivíduos 
citaram para começar um programa de exercÍI.:io (p. ex., 
benefícios de saúde e condicionamento) não eram neces-
sariamente os mesmos citados para continuarem no progra-
ma (p. ex., atmosferasocial do programa; Wankel. 1980). 
Conseqüentemente, continuar enfatizando os benefícios do 
condicionamento e ignorar o aspecto social depois que as 
pessoas começaram o programa de exercícios provavelmen-
te não é a estratégia motivacional mais efetiva. 
76 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
DIRETRIZ 3: MUDE O 
AMBIENTE PARA AUMENTAR 
A MOTIVAÇÃO 
Saber por que as pessoas se engajam em esportes e exercí-
cios é importante, mas essa informação por si só é insufi-
ciente para aumentar a motivação. Você precisa usar o que 
sabe sobre os participantes para estruturar o ambiente es-
portivo e de exercício a fim de satisfazer suas necessidades. 
PROPORCIONE COMPETIÇÃO 
E RECREAÇÃO 
Nem todos os participantes têm o mesmo desejo por com-
petição e recreação. É preciso oferecer as duas coisas. Por 
exemplo, muitos diretores de clubes sabem que, embora 
algumas atletas adultas prefiram a competição, outras não. 
Portanto, eles dividem as tradicionais ligas de softball em 
divisões "competitivas" e "recreativas". Essa possibilidade 
de escolha aumenta a taxa de participação, oferecendo às 
pessoas aquilo que querem. 
~ Para aumentar a motivação, estruture ambientes de 
ensino e treinamento que satisfaçam as necessida-
des de todos os participantes. 
OFEREÇA OPORTUNIDADES 
MÚLTIPLAS 
Satisfazer as necessidades dos participantes nem sempre é 
simples. Estruturar uma situação para aumentar a motiva-
ção pode significar a criação de um ambiente para atender 
várias necessidades. Por exemplo, atletas de elite exigem 
treinamento rigoroso e trabalho em um nível muito intenso. 
Alguns técnicos, equivocadamente, acham que os atletas de 
alto nível necessitam apenas de treinamento físico rigoroso, 
mas a verdade é que os atletas de elite muitas vezes que-
rem se divertir e desfrutar da companhia de seus colegas. 
Quando os técnicos prestam mais atenção aos objetivos de 
diversão e companheirismo, juntamente com um treinamen-
to físico ideal, eles aumentam a motivação e melhoram o 
desempenho de seus atletas. 
FAÇA AJUSTES INDIVIDUAIS 
DENTRO DO GRUPO 
O componente mais difícil, mas mais importante na estru-
turação de atividades esportivas e de atividades físicas, é 
individualizar o treinamento e o ensino. Ou seja, cada pra-
ticante de exercício, atleta e aluno tem seus motivos úni-
cos para participação, e os bons instrutores devem oferecer 
um ambiente que satisfaça essas diferentes necessidades. 
Técnicos experientes sabem disso há anos. O legendário 
técnico de futebol americano Vince Lombardi (que dá seu 
nome ao troféu do Super Bowl), por exemplo, estruturava 
seu ambiente de treinamento para satisfazer as necessidades 
individuais dos atletas (Kramer e Shaap, 1968). Lombardi 
tinha a reputação de ser um técnico propenso à irritação e 
insensível, que estava constantemente "em cima" de seus 
jogadores. O zagueiro Jerry Kramer, por exemplo, dizia que 
Lombardi sempre grilava com ele. (Mas o técnico Lombardi 
também era inteligente: Justamente quando Kramer estava 
desencorajado a ponto de desistir devido às críticas, Lom-
bardi lhe dava o reforço positivo tão necessário.) Ao con-
trário do mais "casca grossa" Kramer, seu colega de time, o 
atacante Bart Starr, era extremamente autocrítico. O técnico 
reconhecia isso e tratava Starr de uma forma muito mais 
positiva do que fazia com Kramer. Lombardi entendia que 
esses dois jogadores tinham personalidades e necessidades 
diferentes, o que requeria um ambiente de treinamento sufi-
cientemente flexível para ambos. 
A individualização nem sempre é fácil. Professores de 
educação física podem estar lecionando, ao mesmo tempo, 
em seis classes diferentes de 35 alunos cada, e instrutores de 
aeróbica têm classes com até cem alunos. Sem assistentes, é 
impossível estruturar o ambiente de instrução da forma que 
Lombardi fazia. isso significa que os professores de edu-
cação física de hoje devem ser tanto imaginativos quanto 
realistas ao individualizar seus ambientes. 
Naturalmente, um professor de educação física das sé-
ries finais do ensino fundamental não pode conhecer seus 
alunos tão bem quanto um personal trainer com um clien-
te ou um técnico de basquetebol com 15 jogadores em seu 
time. Entretanto, o professor de educação física pode, por 
exemplo, pedir que os alunos identifiquem em fichas de ar-
quivo seu~ motivos para comparecer às atividades ("O que 
você gosta na aula de educação física? Por que você parti-
cipa?"), avaliar a freqüência com que os diversos motivos 
são mencionados c estruturar o ambiente da aula para sa-
tisfazer os motivos mais freqüentemente mencionados. Se 
mais alunos indicarem preferir atividades não-competitivas 
às tradicionais atividades competitivas, o instrutor poderá 
optar por estrutura_r a aula de acordo com a preferência dos 
alunos. Você pode oferecer opções dentro da mesma classe 
e pode ter metade dos alunos jogando voleibol competitivo 
em uma quadra e a outra metade jogando voleibol não-com-
petitivo em uma segunda quadra. 
DIRETRIZ 4: INCENTIVO À 
MOTIVAÇÃO , 
Como instrutor, professor de educação física ou técnico, 
você está em uma posição fundamental para influenciar a 
motivação do participante. De fato, um levantamento recen-
te de professores de educação física, que eram todos técni-
cos, mostrou que 73% deles consideravam que eles mesmos 
e as suas ações eram fatores motivacionais muito importan-
tes 
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tia 
trol 
tes para seus atletas 1 Theodorakis e Gargalianos. 20031. Às 
\·ezes. sua influência pode ser indireta. e você sequer nota a 
importância de suas atitudes. Por exemplo, uma professora 
de educação física ativa e entusiasmada é, simplesmente por 
sua personalidade, um reforço positivo aos alunos. Durante 
o ano escolar, seus alunos passam a esperar por seu com-
portamento otimista. Entretanto, ela pode ter um dia ruim 
e. embora não se comporte negativamente em aula, talvez 
não demonstre sua animação habitual. Uma vez que os alu-
nos desconhecem a sua situação, podem pensar que fizeram 
alguma coisa errada e. conseqüentemente, sentirem-se de-
sencorajados. Sem se daLconta, a professora influenciou os 
alunos com seu humor (ver Fig. 3.3). · 
Figura 3.3 "Ela estava bastante aborrecida conosco 
esta noite. O que será que fizemos errado?" 
Você também terá dias ruins como profissional e terá 
que lidar com isso, fazendo o melhor trabalho possível. O 
principal é estar consciente de que suas ações (e inação) 
nesses dias podem influenciar o ambiente motivacional. Às 
vezes você pode ter que parecer mais otimista do que está se 
sentindo. Se isso não for possível, informe aos seus alunos 
que você não se sente bem, para que eles não interpretem 
mal seu comportamento. 
DIRETRIZ 5: USE 
MODIFICAÇÃO DO 
COMPORTAMENTO PARA 
ALTERAR MOTIVOS 
INDESEJÁVEIS DO 
PARTICIPANTE 
Temos enfatizado a necessidade de estruturar o ambiente 
para facilitar a motivação do participante porque o instrutor, 
técnico, preparador físico ou professor geralmente têm con-
trole mais direto sobre o ambiente do que sobre os motivos 
dos indiüduos. Entretanto. isso não significa que seja ina-
dequado tentar alterar os motivos da participação. 
Um jovem jogador de futebol, por exemplo, pode estar 
jogando com o intuito de machucar os demais jogadores. 
Seu técnico certamente usará técnicas de modificação de 
comportamento (ver Cap. 6) para alterar essa motivação in-
desejável. Ou seja, o técnico reforçará o jogo limpo, punirá 
o jogo agressivo com intenção de machucar e, ao mesmo 
tempo, discutirá o comportamento adequado com o jogador. 
Da mesma forma, uma paciente em reabilitação cardíaca 
que esteja começando a fazer exercícios por ordem médi-
ca podenecessitar de uma modificação de comportamento 
para ganhat motivação intrínseca para realizar o exercício. 
As técnicas de modificação de comportamento para alterar 
motivos indesejáveis são certamente apropriadas em algu-
mas situações. 
> Use técnicas de modificação de comportamento 
para alterar motivos indesejáveis e fortalecer uma 
motivação fraca. 
DESENVOLVENDO 
UMA VISÃO REALÍSTICA 
DE MOTIVAÇÃO 
A motivação é a variável-chave tanto na aprendizagem 
como no desempenho em contextos esportivos e de exercí-
cio. Entretanto, às vezes as pessoas esquecem que a motiva-
ção não é a única variável que influencia o comportamento. 
Cronistas esportivos, por exemplo, normalmente atribuem 
o desempenho de um time a atributos motivacionais - os 
esforços extraordinários dos jogadores; a indolência; a fal-
ta de incentivos que resulta de contratos profissionais de 
milhões de dólares; ou a capacidade (ou incapacidade) de 
um jogador de jogar em situações difíceis. Entretanto, o de-
sempenho de um time freqüentemente depende de fatores 
não-motivacionais, tais como lesões, jogar contra um time 
melhor, excesso de treinamento ou falha em aprender novas 
habilidades (Gould, Guinan, Grecnleaf, Medbery e Pcter-
son, 1999). Além dos fatores motivacionais, que são nossa 
preocupação central, fatores bioquímicas, psicológicos, so-
ciológicos, médicos e técnico-táticos também são signifi-
cativos para o esporte e para o exercício, e eles merecem 
consideração em qualquer análise de desempenho. 
> Como líder, reconheça que você é fundamental ao 
ambiente motivacional e que influencia a motiva-
ção, direta ou indiretamente. 
Alguns fatores motivacionais são mais fáceis de influen-
ciar do que outros. É mais fácil para um instrutor mudar seu 
padrão de reforço, por exemplo, do que mudar a atrativida-
de do ambiente. (Isso não quer dizer que fazer uma limpe-
78 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
[lJ.um: so~ro de· vid-a dentro do ginásio~ o plano de uma professora de 
· . :educação física para aumenta r. a motivação dos alunos 
~dois. anos, Kime professora de ed<Kaçãedísica da Kennedy Junior High School, a construção mais. antiga 
da. regi.ão. A escola, que está bastànte destruída. deverá ser fechada nos próximos cinco anos, de modo que 
o. município não ·quer investir nenhum dinheiro em sua recuperação. Durante as primeiras semanas de aula, 
Kim percebeu que seus alunos não estavam muito motivados a partícipar da aula. 
PaFa <!let.erminar como motivá-los, Kim examina minuóosamehte seu prór:nio programa. Ela percebe que 
está usando um. programa bastante padronizado, wm base no currículo .exigido, .e começa a pensar em for-
mas de modernizar à rotinà. Primeiro, observa que o ginásio em si é aproveitável, mas está deteriorado pelo 
uso e ;pelo tempo. 
Kim percebe.que a motivação dos a.lunos provavelmente melhoraria s.e o prédio .fosse. reformado, mas 
também sabe que isso é improvável: Então, decide assumir a tarefa de melhorar as coisas. Primeiro, faz uma 
limpeza oo ginásio e consegue permissão para .rétirar as cortinas velha.s. Em s.eguida, alegra o ambiente 
escrevendo nos quadros de aviso com canetas coloridas e pendurando pôsteres de cenas de exercícios nas 
paredes. Ela conversa com o zelador, agradecendo sua ajuda para se livrar das cortinas velhas e Ih~ pede para 
mudar seu horário de limpeza, de modo que o ginásio seja varrido logo depois do almoço. 
Naturalmente, Kim• percebe que melhoràr o ambiente físico não.~ o suficiente para motivar seus alunos 
a participarem da aula. Ela própria também tem um papel importante. Kim não pode se esquecer de fazer 
observações positivas e encorajadoras durante a aula e de ser ánimada. e otimista. Talvez a atitude mais im-
portante que tenha tomadq pi=Jra aumentar a motivação de seus alunos tenha sido _lhes perguntar o que eles 
gost.avam e nao gostavam na aula de ginástica. Os alunos responderam gue os testes de condicionamento 
e os exercícios no;iníéio da aula não erám muito divertidos. Entretanto, eles são obrigatórios no currículo e 
devem ser realizad0s. · 
Kim esforça-~e par~ transformaf: o teste çle condicionamento em uma parte .divertida de um programa 
de estàbelecimento de metas, em que cada classe ganha pontos por suas conquistas. E lá registra os resul-
tados em um ql]adro de. avisos. O prêmio "aluno da semana" é dado ao jovem que faz :o maior ·esforço e 
demonstra o. maior progresso em suá meta de. condicionamento. Exercitar-se ao som de rap também passa 
a ser popular entre os alunos. . 
Conversando com os álunos, Kim fica surpresa.ao saber que eles se interessam por outros esportes além 
dos "tradidohais" voleibol é basqúetéboCEies drzem que gostariam. de nadar, jogar tênis e golfe. Infelizmen-
te,· a natação e o golfé não sã à possíveis devido à falta de instalações, mas Kim consegue introduzir o tênis 
no currículo, obtendo raquetés e bolas mediante um programa da U.S. Tennis Association no qual jogadores 
· · aniàdóres doam sei.J equipamento usado às escolas públicas. 
· :Ao finá! do an(}, olhando para trás, Kim fica satisfeita cóm as. mudanças. na motivação de seus alunos. 
Naturalmente, alguHfainda n"ão estão interessados, mas a maioria parece genuinamente empolgada como 
que estã apréndendo. Além disso, os escores de· condicionamento de seus. alunos melhoraram em relação 
aos de anos anteriores. Finalmente, seu programa •i aluno da semana" foi um grande sucesso- especialmen-
te para os alunos esforÇados com habilidáéles médias que se destacaram por seu aprimoramento e por seu 
esforço pessoal. · · · 
za nas instalações seja tão cansativo que não valha a pena. 
Considere, p.ex., o quanto as instalações são importantes 
para os negócios da academia.) Os profissionais precisam 
considerar quais os fatores motivacionais que eles podem 
influenciar e quanto tempo (e dinheiro) será preciso para 
mudá-los. Enquanto lê o estudo de caso apresentado neste 
capítulo, reflita sobre como desenvolver estratégias efetivas 
para aumentar a motivação dos participantes. 
ENTENDENDO A MOTIVAÇÃO 
PARA REALIZAÇÃO E 
COMPETITIVIDADE 
Durante toda a primeira parte deste capítulo, enfatizamos a 
importância das diferenças individuais na motivação. Basi-
camente, os indivíduos não apenas participam de atividades 
esportivas e de atividades físicas por razões diferentes; eles 
também são motivados por diferentes métodos e situações. 
Portanto, é importante entender por que algumas pessoas 
parecem tão motivadas a atingir seus objetivos (como Dan 
no exemplo no início do capítulo) e por que outros parecem 
apenas acompanhar a corrida. Começaremos discutindo 
dois motivos relacionados que influenciam o desempenho 
e a participação no esporte- a motivação para a realização 
e a competitividade. 
O QUE É MOTIVAÇÃO 
PARA REALIZAÇÃO? 
A motivação para realização refere-se ao esforço de uma 
pessoa para dominar uma tarefa, alcançar excelência, supe-
rar obstáculos, ter melhor desempenho do qu'e os outros e 
orgulhar-se de seu talento (Murray. 1938). E a orientação de 
uma pessoa para lutar por sucesso, persistir ante o fracasso 
e ter orgulho por suas realizações (Gil!, 1986). 
Não é surpreendente que técnicos, instmtores e profes-
sores tenham interesse na motivação para realização: essas 
são as características exatas que permitem que os atletas 
atinjam seus limites, que os praticantes de exercícios alcan-
cem altos níveis de condicionamento e que os alunos inten-
sifiquem a aprendizagem. 
Como as visões gerais de motivação e personalidade, a 
concepção de motivação para realização em particular pro-
grediu de uma visão orientada ao traço da "necessidade" de 
conquista de uma pessoa para uma visão interacional que 
enfatiza metas de conquista mais variáveis e o modo como 
tais metas afetam e são afetadas pela situação. A motiva-
ção para realização no esporte é popularmente chamada de 
competitividade. 
OQUE É COMPETITIVIDADE? 
A competitividade é definida como "uma disposição para 
lutar por satisfação ao se comparar com algum padrão de 
superioridade na presença de avaliadores" (Martens, 1976, 
p. 3). Basicamente, Martens considera competitividade um 
comportamento voltado à realização em um contexto com-
petitivo, com a avaliação social como componente-chave. É 
importante observar uma orientação de realização específi-
ca à situação: algumas pessoas altamente orientadas à con-
quista em uma situação (p. ex., esportes competitivos) não o 
são em outras situações (p. ex., aula de matemática). 
A definição de Martens de competitividade limita-se a 
situações em que a pessoa é avaliada ou tem potencial para 
ser avaliada por especialistas. Contudo, muitas pessoas com-
petem consigo mesmas (p. ex., tentando superar seu próprio 
tempo de corrida do dia anterior) mesmo quando ninguém 
está avaliando seu desempenho. O nível de motivação para 
realização revelaria a autocompetição, enquanto o nível de 
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 79 
competitividade influenciaria o comportamento em situações 
avaliadas socialmente. Por isso, neste capítulo discutimos a 
motivação para realização e a competitividade juntas. 
EFEITOS DA MOTIVAÇÃO 
A motivação para realização e a competitividade lidam não 
apenas com o resultado final da busca por superioridade, 
mas também com a jornada psicológica para alcançá-la. Se 
entendermos por que ocorrem diferenças de motivação nas 
pessoas, poderemos intervir positivamente. Portanto, esta-
mos interessados em como a competitividade e a motiva-
ção para realização de uma pessoa influenciam uma ampla 
variedade de comportamentos, pensamentos e sentimentos, 
incluindo os seguintes: 
• Escolha da atividade (p. ex., buscar adversários de 
igual capacidade para competir contra eles ou pro-
curar jogadores de maior ou menor capacidade para 
jogar) 
• Esforço na busca de objetivos (p. ex., a freqüência 
com que você pratica) 
• Intensidade do esforço na busca de objetivos (p. 
·ex., a intensidade com que você se dedica a um trei-
namento) 
• Persistência em face de fracasso e adversidade (p. 
ex., quando os procedimentos se tornam árduos, 
você se esforça mais ou relaxa?) 
IDENTIFICANDO QUATRO 
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO 
PARA REALIZAÇÃO 
Quatro teorias surgiram com o passar dos anos para explicar 
o que motiva as pessoas a agir: teoria da necessidade de rea-
lização, teoria da atribuição, teoria das metas de realização 
e teoria da motivação para competência. Consideraremos 
uma de cada vez. 
TEORIA DA NECESSIDADE 
DE REALIZAÇÃO 
A teoria da necessidade de realização (Atkinson, 1974; 
McClelland, 1961) é uma visão interacional que considera 
os fatores pessoais e situacionais como prognosticadores 
importantes de comportamento. Cinco componentes consti-
tuem essa teoria, incluindo fatores de personalidade ou mo-
tivos, fatores situacionais, tendências resultantes, reações 
emocionais e comportamentos relacionados à realização 
(ver Fig. 3.4). 
80 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
Fatores da 
personalidade 
Fatores 
situacionais 
Tendência 
resultante 
Reações 
emocionais 
Comportamento 
de realização 
Procura situações 
de realização 
Motivo para 
I 
I Probabilidade 
alcançar de Aborda o ..... 
Foco no 
orgulho pelo 
Busca 
desafios 
- sucesso o sucesso sucesso sucesso 
X 
Motivo para Valor de 
ou 
Evita o 
Desempenho 
melhorado 
Evita situações 
de realização 
evitar o incentivo fracasso 
fracasso 
liro"' ..... ergonha 
o fracasso 
Evita riscos 
(desafios) do sucesso 
Figura 3.4 Teoria da necessidade de realização. 
FATORES DA 
PERSONALIDADE 
De acordo com a visão da necessidade de realização, cada 
um de nós tem dois motivos de conquista subjacentes: 
alcançar o sucesso e evitar o fracasso (ver Fig. 3.4). O 
motivo para alcançar o sucesso é definido como "a capa-
cidade de experimentar orgulho ou satisfação nas realiza-
ções", enquanto o motivo para evitar o fracasso é "a ca-
pacidade de experimentar vergonha ou humilhação como 
conseqüência do fracasso" (Gill, 2000, p. 104 ). A teoria 
sustenta que o comportamento será inftuénciado pelo 
equilíbrio desses motivos. Em particular, atletas com altos 
níveis de realização demonstram alta motivação para al-
cançar o sucesso e baixa motivação para evitar fracassos. 
Eles apreciam a avaliação de suas capacidades e não estão 
preocupados com pensamentos de fracasso. Ao contrá-
rio, atletas com baixos níveis de realização demonstram 
pouca motivação para alcançar o sucesso e alta motivação 
para evitar o fracasso. Eles se angustiam e preocupam-se 
com idéias de fracasso. A teoria não faz previsões claras 
para os que apresentam níveis moderados de cada motivo 
(Gil!, 2000). 
FATORES S/TUAC/ONA/S 
Como vimos no Capítulo 2, a informação sobre os traços 
não é suficiente para prever corretamente os comportamen-
tos. As situações também devem ser consideradas. Há duas 
considerações primárias que devem ser reconhecidas na 
teoria da necessidade de realização: a probabilidade de su-
cesso na situação ou nas tarefas c o valor de incentivo do 
sucesso. Basicamente, a probabilidade de sucesso depende 
de contra quem você compete e da dificuldade da tarefa. 
Desempenho 
fraco 
Ou seja, sua chance de vencer uma partida de tênis seria 
menor contra Venus Williams do que contra uma novata. 
Entretanto, o valor que você daria ao sucesso seria maior, 
pois é mais gratificante vencer um adversário qualificado 
do que vencer um principiante. Situações que oferecem 
uma chance de sucesso de 50% (p. ex., um desafio difícil, 
mas alcançável) dá aos atletas com alto nível de realização 
maior incentivo para envolverem-se em comportamentos 
voltados à realização. Entretanto, os atletas com baixos ní-
veis de realização não vêem dessa forma, porque, para eles, 
perder para um adversário à sua altura pode aumentar seus 
sentimento de vergonha. 
TENDÊNCIAS RESULTANTES 
O terceiro componente na Figura 3.4 é a tendência resul-
tante ou comportamental, derivada da consideração dos 
níveis de motivação para realização de um indivíduo em re-
lação a fatores situacionais (p. ex., probabilidade de sucesso 
ou valor de incentivo do sucesso). Essa teoria é melhor para 
prever situações nas quais exista uma chance de sucesso de 
50%. Ou seja, atletas com altos níveis de realização buscam 
desafios nessa situação porque gostam de competir contra 
outros de igual capacidade ou de realizar tarefas que não 
sejam muito fáceis nem muito difíceis. 
No entanto, atletas com baixos níveis de realização evi-
tam tais desafios, optando, em vez disso, por tarefa fáceis, 
em que o sucesso é garantidÔ, ou por tarefas absurdamente 
difíceis, em que o fracasso é quase certo. Os atletas com 
baixos níveis de realização preferem tarefas muito difíceis, 
porque ninguém espera que eles vençam. Por exemplo, per-
der para Michael Jordan em um jogo de basquetebol certa-
mente não causaria vergonha ou embaraço. Atletas com bai-
xos níveis de realização não temem o fracasso- eles temem 
a avaliação negativa associada ao fracasso. Uma chance de 
sucesso de 50% provoca grande incerteza e preocupação 
e, portanto, aumenta a possibilidade de demonstrar baixa 
capacidade ou competência. Quando os atletas com baixos 
níveis de realização não podem evitar tal situação, eles fi-
cam preocupados e perturbados devido à alta necessidade 
de evitar fracassos. 
REAÇÕES EMOCIONAIS 
O quarto componente da teoria da necessidade de realiza-
cão são as reações emocionais da pessoa, especificamente 
o orgulho e a vergonha que ela experimenta. Tanto atletas 
com altos níveis de realização como atletas com baixos 
níveis de realização querem sentir orgulho e· minimizar a 
vergonha, mas suas características de personalidade intera-
gemdiferentemente com a situação, fazendo com que eles 
se focalizem mais no orgulho ou na vergonha. Atletas com 
altos níveis de realização focalizam-se mais no orgulho, en-
quanto atletas com baixos níveis de realização se focalizam 
mais na vergonha e na preocupação. 
COMPORTAMENTO DE 
REALIZAÇÃO 
O quinto componente da teoria da necessidade de reali-
zação indica o modo como os quatro componentes ante-
riores interagem para influenciar o comportamento. Atle-
tas com altos níveis de realização escolhem tarefas mais 
desafiadoras, preferem riscos intermediários e têm melhor 
desempenho em situações de avaliação. Alletas com bai-
xos níveis de realização evitam riscos intermediários, têm 
pior desempenho em situações de avaliação e evitam tare-
fas desafiadoras, escolhendo tarefas difíceis, na certeza de 
que fracassarão, ou tarefas tão fáceis que lhes garantam o 
sucesso. 
>- Motivação para a realização é a tendência de lutar 
pelo sucesso, persistir em face ao fracasso e experi-
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 81 
mentar orgulho nas realizações. Tal motivação em 
situações esportivas e de exercício focaliza-se na au-
tocompetição, enquanto a competitividade influen-
cia o comportamento em situações de avaliação so-
cial. A teoria da atribuição estuda como as pessoas 
explicam seus sucessos e fracassos. 
>- Atletas com altos níveis de realização escolhem ta-
refas desafiadoras, preferem riscos intermediários 
e têm melhor desempenho quando são avaliados. 
Atletas com baixos níveis de realização evitam tare-
fas desafiadoras, evitam riscos intermediários e têm 
pior desempenho quando estão sendo avaliados. 
IMPORTÂNCIA DA TEORIA 
DA NECESSIDADE DE 
REALIZAÇÃO 
As previsões de desempenho da teoria da necessidade de 
realização servem como estrutura para todas as atuais ex-
plicações da motivação para realização. Ou seja, embora 
teorias mais recentes ofereçam diferentes explicações para 
os processos de pensamento subjacentes às diferenças no 
processo de conquista, as previsões comportamentais en-
tre atletas com altos níveis de realização e atletas com bai-
xos níveis de realização são basicamente as mesmas. As 
contribuições mais importantes da teoria da necessidade 
de realização são a preferência da tarefa e as previsões de 
desempenho. 
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO 
A teoria da atribuição estuda como as pessoas explicam 
seus sucessos e fracassos. Essa visão, criada por Heider 
(1958) c ampliada e popularizada por Weiner (1985, 1986), 
sustenta que literalmente milhares de possíveis explicações 
para se obter sucesso e fracasso podem ser classificadas em 
algumas poucas categorias (ver Fig. 3.5). As categorias de 
atribuição mais básicas são estabilidade (um fator ao qual 
Categorias de 
atribuição básicas 
1 t 1 
Estabilidade local de causalidade Local de controle 
• • • Estável Instável Interno Externo Sob o controle Fora do controle da pessoa da pessoa 
Figura 3.5 Categorias de atribuição básicas de Weiner. 
82 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
se atribui sucesso ou fracasso é razoavelmente permanente 
ou instável), loçal de causalidade (um fator ou é externo ou 
é interno ao indivíduo) e local de controle (um fator está ou 
não sob nosso controle). 
ATRIBUIÇÕES COMO CAUSAS 
DE SUCESSO E FRACASSO 
O sucesso ou o fracasso de uma pessoa pode ser atribuído 
a uma variedade de razões possíveis. Essas causas percebi-
das de sucesso ou fracasso são chamadas de atribuições. Por 
exemplo, você pode vencer uma prova de natação e atribuir 
seu sucesso a: 
• um fator estável (p. ex., seu talento ou boa capaci-
dade) ou um fator instável (p. ex., sorte), 
• uma causa interna (p. ex., seu tremendo esforço nos 
últimos 50 metros) ou uma causa externa (p. ex., 
adversários fáceis) e 
• um fator que você pode controlar (p. ex., seu plano 
de corrida) ou um fator fora de seu controle (p. ex., 
o condicionamento físico de seus adversários). 
Ou você pode abandonar um programa de exercícios e 
atribuir seu fracasso a: 
• um fator estável (p. ex., sua falta de talento) ou um 
fator instável (p. ex .. o péssimo instrutor), 
• uma causa interna (p. ex., seu problema de coluna) 
ou uma causa externa (p. ex., a academia é muito 
distante de sua casa) e 
• um fator que você pode controlar (p. ex., sua falta 
de esforço) ou um fator fora de seu controle (p. ex., 
o custo do programa). 
POR QUE AS ATRIBUIÇÕES 
SÃO IMPORTANTES 
As atribuições afetam as expectativas de sucesso ou fra-
casso futuro e as reações emocionais (Biddle, Hanrahan e 
Sellars, 2001; McAuley, 1993b ). A atribuição de desempe-
nho a certos tipos de fatores estáveis foi relacionada à ex-
pectativa de sucesso no futuro. Por exemplo, se Susie, uma 
aluna de educação física do ensino fundamental, atribuir 
seu sucesso na ginástica a uma causa estável (p. ex., sua alta 
capacidade), ela esperará que o resultado ocorra novamente 
no futuro e ficará mais motivada e confiante. Ela pode até 
pedir aos pais para inscrever-se em uma aula de ginástica 
após a escola. Em contraste, se Zachary atribuir o sucesso 
de seu desempenho em acrobacia a uma causa instável (p. 
ex., sorte), ele não esperará que isso ocorra regularmente, e 
sua motivação e confiança não aumentarão. É provável que 
ele não queira participar de aulas de ginástica após a esco-
la. Naturalmente, um fracasso também pode ser atribuído a 
uma causa estável, tal como baixa capacidade, o que dimi-
nuiria a confiança e a motivação, ou a uma causa instável (p. 
ex., falta de sorte), que não o faria. 
~ A forma como a pessoa explica ou atribui seu de-
sempenho afeta suas expectativas e reações emocio-
nais, que, por sua vez, influenciam a futura motiva-
ção para realização. 
Atribuições a fatores internos e a fatores sob nosso 
controle (p. ex., capacidade, esforço) mais do que a fatores 
externos ou a fatores fora de nosso wntrole (p. ex., sorte, 
dificuldade da tarefa) freqüentemente resultam em reações 
emocionais como orgulho ou vergonha. Por exemplo, um 
jogador de hóquei experimentará mais orgulho (se bem-su-
cedido) ou vergonha (se malsucedido) se atribuir o desem-
penho a fatores internos do que experimentaria se o atribu-
ísse à sorte ou à habilidade do adversário (ver Tab. 3.1). 
Tabela 3.1 Atribuições e motivação para 
realização 
Atribuições Resultado psicológico 
Fatores de estabilidade 
Estável 
Instável 
Fatores de causalidade 
Causa interna 
Causa externa 
Fatores de controle 
Sob o controle da pessoa 
Fora do controle da pessoa 
Expectativa de sucesso 
futuro 
Expectativa aumentada de 
sucesso 
Expectativa diminuída de 
sucesso 
Influências emocionais 
Orgulho ou vergonha 
aumentados 
Orgulho ou vergonha 
diminuídos 
Influências emocionais 
Motivação aumentada 
Motivação diminuída 
Teste seu entendimento da teoria da atri-
buição realizando a Atividade 3.3 no guia 
de estudo online (em inglês). 
www.HumanKinetics.com/ 
Fou ndationsOfSportAnd ExercisePsychology 
TEORIA DAS METAS DE 
REALIZAÇÃO 
Tanto os psicólogos quanto os psicólogos do esporte e do 
exercício têm estudado as metas de realização para entender 
as diferenças de desempenho (Duda e Hall, 2001; Dweck, 
~ 
1 
~ 
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Cl 
s 
c 
li 
f 
1986; Maehr e Nicholis, 1980; Nicholls, 1984; Roberts, 
1993). De acordo com a teoria das metas de realização, 
três fatores interagem para determinar a motivação de uma 
pessoa: metas de realização, percepção de capacidade e 
comportamento de realização (ver Fig. 3.6). Para entender-
mos a motivação de wna pessoa, devemos entender o que o 
sucesso e o fracasso significam para ela. E a melhor manei-
ra de fazê-lo é examinar as metas de realização da pessoa e 
o modo como elas interagem com suas percepções de com-
petência,autoconceito c capacidade. 
ORIENTAÇÃO AO RESULTADO 
EÀ TAREFA 
Holly compete em fisiculturismo porque deseja garthar tro-
féus e ter o melhor físico dentre todos na área. Ela adotou 
uma orientação à meta de resultado (também chamada de 
orientação à meta competitiva), na qual o foco está em 
comparar-se com os outros e derrotá-los. Holly sente-se 
bem em relação a si mesma (tem alta percepção de capaci-
dade) quando vence, mas não se sente tão bem (tem baixa 
percepção de capacidade) quando perde. 
Sarah também gosta de vencer competições, mas ela 
pratica fisiculturismo principalmente para ver o quanto 
pode melhorar fisicamente. Ela adotou uma orientação à 
meta de tarefa (também chamada de orientação à meta 
de domínio), cujo foco está em melhorar em relação a seus 
próprios desempenhos passados. Sua percepção de capaci-
dade não está baseada em uma comparação com os outros. 
Para determinada situação, algumas pessoas podem ser 
orientadas à tarefa ou ao resultado. Por exemplo, uma pes-
soa poderia querer vencer a maratona local, mas também 
estabelecer um melhor tempo pessoal para a corrida. Entre-
tanto, de acordo com pesquisadores em orientação a metas 
Objetivos de realização 
• Objetivos orientados 
ao resultado 
• Objetivos orientados 
à tarefa 
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 83 
de realização, a maioria das pessoas tende a favorerer uma 
das duas orientações. 
VALOR DA ORIENTAÇÃO À 
TAREFA 
Os psicólogos do esporte argumentam que uma orienta-
ção à tarefa, mais freqüentemente do que uma orientação 
ao resultado, poderá levar a uma forte ética de trabalho, à 
persistência em face de fracasso e a ótimos desempenhos. 
Essa orientação pode proteger a pessoa contra desaponta-
mentos, frustrações e falta de motivação quando os outros 
superarem seu desempenho (algo que freqüentemente não 
pode ser controlado). Visto que focalizar-se no desempe-
nho pessoal oferece maior controle, os indivíduos se tor-
nam mais motivados e persistem por mais tempo em face 
de fracassos. 
>- Uma orientação ao resultado focaliza-se em compa-
rar o desempenho com os dos outros e derrotá-los, 
enquanto uma orientação à tarefa focaliza-se em 
comparar o desempenho com padrões e aperfeiçoa-
mento pessoais. O melhor é adotar uma orientação 
à tarefa, que enfatiza a comparação mais com seus 
próprios padrões de desempenho do que com o de-
sempenho dos outros. 
Pessoas orientadas à tarefa também escolhem tarefas e 
adversários moderadamente difíceis ou reais. Elas não te-
mem o fracasso. E, uma vez que suas percepções de capa-
cidade se baseiam em seus próprios padrões de referência, 
é mais fácil para elas sentirem-se bem em relação a si mes-
mas e demonstrarem alta percepção de competência do que 
acontece com os indivíduos orientados ao resultado. 
Percepção de capacidade 
• Alta percepção de capaci-
dade ou competência 
• Baixa percepção de capa-
cidade ou competência 
Comportamento de realização 
• Desempenho 
• Esforço 
• Persistência 
• Escolha da tarefa 
L tarefas ou adversários reais 
L tarefas ou adversários irreais 
Figura 3.6 Três fatores-chave na abordagem das metas de realização. 
84 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
PROBLEMAS COM A 
ORIENTAÇÃO AO RESULTADO 
Em comparação com indivíduos orientados à tarefa, as 
pessoas orientadas ao resultado têm mais dificuldade em 
manter uma alta percepção de competência. Elas julgam o 
sucesso comparando-se aos outros, mas não podem neces-
sariamente controlar o desempenho dos outros. Afinal, pelo 
menos metade dos competidores deve perder, o que pode 
diminuir ainda mais uma percepção de competência já frá-
gil. Pessoas orientadas ao resultado e com baixa percepção 
de competência demonstram um padrão comportamental 
de realização baixo ou mal-adaptado (Duda e Hall, 2001). 
Ou seja, elas têm probabilidade de reduzir seus esforços, 
de parar de tentar ou de dar desculpas. Para proteger seu 
autoconceito, elas têm mais probabilidade de escolher tare-
fas em que tenham sucesso garantido ou em que sejam tão 
inferiores que ninguém espera que elas se saiam bem. Elas 
tendem a ter desempenhos piores em situações de avaliação 
(ver o estudo de caso "O Estabelecimento de Metas de Re-
sultado e o Fracasso de um Esquiador"). 
ORIENTAÇÓES AO OBJETIVO 
SOCIAL 
A maior parte da pesquisa sobre orientação ao objetivo tem 
se focalizado nas orientações à tarefa ou a metas de resul-
tados. Entretanto, pesquisadores contemporâneos também 
identificaram a orientação ao objetivo social como outro de-
terminante de comportamento (Allen, 2003; Stuntz e Weiss, 
2003). Indivíduos com alta orientação ao·objctivo social 
julgam sua competência em termos de associação com o 
grupo e reconhecimento por seu companheirismo. Canse-
Para ouvir a dra. Joan Duda, professora da 
U niversity o f Birmingham no Reino Unido 
e professora adjunta na Purdue University, 
falar sobre orientações ao objetivo em rela-
ção à motivação, acesse ao guia de estudo 
online (em inglês). 
www. H umanKi netics.com/ 
FoundationsOfSportAndExercisePsychology 
qüentemente, além de julgarem sua capacidade em relação 
a seu próprio desempenho e ao desempenho de outros, eles 
também seriam motivados pelo desejo por ligações sociais 
e pela necessidade de pertencer ao grupo. 
PERSPECTIVAS DE OBJETIVO 
INSTITUCIONAL VERSUS 
INCREMENTAL 
Elliot e Dweck (1988) propuseram que, de forma seme-
lhante às metas de tarefa e resultado, os padrões de com-
portamento de realização são explicados pelo modo como 
os participantes julgam sua capacidade. De acordo com 
esses pesquisadores, os participantes que se caracterizam 
por uma visão institucional adotam um foco de meta de 
resultado em que consideram sua capacidade como fixa 
e impossível de ser mudada pelo esforço, ou por um foco 
incrementai, em que adotam uma perspectiva de meta de 
tarefa e acreditam que podem mudar sua capacidade por 
meio do trabalho e do esforço. A pesquisa mostra que os 
participantes de atividade física que adotam um foco insti-
rn o estabelecimento de metas de resultado e 
o fracasso de um esquiador 
Após anos de trabalho árduo, Dave tornou-se membro da ~quipe norte-americana de esqui. Ele costumava 
estabelecer objetivos de resultado para si mesmo: tornar-se o esquiador mais rápido em seu clube local, ven-
cer corridas regionais, superar seus arqui-rivais e chegar ao campeonato nacional. Infelizmente, sua largada 
no circuito da Copa do Mundo foi péssima. Ele qLJeria sero esquiador americano mais rápido e estar entre 
os três primeiros em cada competição da Copa do Mundo, mas, com tantos competidores bons, tornou-
se impossível superá-los consistentemente. Para piorar as coisas, devido à sua baixa colocação no rankíng 
mundial, Dave foi um dos últimos a esquiar (quando o percurso já tinha sido destruído pelos competidores 
anteriores), o que tornou praticamente impossível sua colocação entre os três primeiros. 
À medida que Dave fica mais frustrado com seu fracasso, mais sua motivação diminui. Já não aguarda 
ansiosamente as competições; esquia fora de controle, focalizando-se inteiramente em terminar primeiro, ou 
esquia em uma linha tão segura durante todo o percurso que termina bem atrás dos outros competidores. 
Dave atribui suas más colocações a escolhas erradas do equipamento e da parafina para esqui. Ele não perce-
be que sua orientação ao resultado, que era adequada nos níveis inferiores de competição, nos quais ele po-
dia vencer mais facilmente, agora o está levando a sentir-se mais inseguro e menos confiante e motivado. 
rucional são caracterizados por padrões de motivação mal-
adaptativos (p. ex., pensamentos e sentimentos negativos 
sobre si mesmos [Li e Lcc, 2004]). 
A IMPORTÂNCIA DO CLIMA 
MOTIVACIONAL 
:-los últimos anos, os psicólogos do esporte não apenas 
estudaram como a orientação voltada ao objetivoe à per-
cepção de capacidade funcionam juntas para influenciar a 
motivação dos participantes de atividades físicas, mas tam-
bém como o clima social influencia a orientação voltada ao 
objetivo e ao nível de motivação de uma pessoa (N.toumanis 
e Biddle, 1999). Alguns psicólogos afirmam, por exemplo, 
que os climas sociais de situações de conquista podem va-
riar significativamente em várias dimensões. Tais dimensões 
incluem as tarefas que os alunos devem realizar, os padrões 
de autoridade aluno-professor, os sistemas de reconheci-
mento, os agrupamentos por capacidade, os procedimentos 
de avaliação e o tempo oferecido para a execução das ativi-
dades (Ames, 1992). 
As pesquisas têm revelado que, em um clima motiva-
cional orientado ao domínio ou à tarefa, há padrões moti-
vacionais mais adaptativos, tais como atitudes positivas, 
esforço aumentado e estratégias de aprendizagem efetivas. 
Em comparação, um clima motivacional de orientação ao 
resultado foi relacionado com padrões motivacionais menos 
adaptativos, tais como baixa persistência, baixo esforço e 
atribuição de fracassos à (baixa) capacidade (N toumanis e 
Biddle, 1999). 
O mais importante é que os pesquisadores acreditam 
que a atmosfera motivacional influencia os tipos de metas 
Feedback 
e 
reforço 1 
------, 
Auto-estima/ 
percepção de 
competência/ 
percepção de 
controle 
Orientações 1 
motivacionais 
• intrínsecas/extrínsecas _____ _. 
• tarefa/resultado 
• traço de ansiedade 
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 85 
de realização adotados pelos participantes: Atmosferas de 
orientação à tarefa estão associadas com metas de tarefas, e 
atmosferas de orientação a resultados com metas de resulta-
do (Duda e Hall, 2001 ). Técnicos, professores c instrutores 
desempenham um importante papel na motivação por meio 
dos climas psicológicos que criam. 
TEORIA DA MOTIVAÇÃO PARA 
COMPETENCIA 
Uma última teoria que tem sido usada para explicar as dife-
renças no comportamento de realização, especialmente com 
crianças. é a teoria da motivação para competência (Weiss 
c Chaumeton, 1992). Com base no trabalho da psicóloga do 
desenvolvimento Susan Harter (1988), essa teoria sustenta 
que as pessoas são motivadas a se sentirem dignas ou com-
petentes e que, além disso, esses sentimentos são os prin-
cipais determinantes da motivação (ver Fig. 3.7). A teoria 
da motivação para competência também afirma que as 
percepções de controle dos atletas (sentir-se no controle so-
bre sua capacidade de aprender e desempenhar habilidades) 
trabalham junto com avaliações de autoconceito e compe-
tência pará influenciar suas motivações. Entretanto, esses 
sentimentos não influenciam diretamente a motivação. An-
tes, influenciam estados afetivos ou emocionais (tais como 
satisfação, ansiedade, orgulho e vergonha), que, por sua 
vez, influenciam a motivação. 
Se um jovem jogador de futebol, por exemplo, tiver alta 
auto-estima, sentir-se competente e perceber que tem con-
trole sobre a aprendizagem e o desempenho de habilidades 
do futebol, então o esforço para aprender o jogo aumentará 
sua satisfação, orgulho e felicidade. Tais estados afetivos 
Afeto ~~L ____ M_o_t_iv_a_ç_ã_o __ ~ 
• satisfação 
• ansiedade 
• orgulho 
• felicidade 
• vergonha 
Figura 3.7 Teoria da motivação para competência. 
Adaptada, com permissão, de M. Weiss e N. Chaumeton, 1992. Motivational orientations in sport. Em Advances in sport psychology, editado 
por T. S. Horn (Champaign. I L: Human Kinetics), 90. 
I ~ 
.,... 
i 
86 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
positivos, por sua vez, levarão a uma motivação maior. Ao 
contrário, se um praticante de exercício apresentar baixa 
auto-estima, sentir-se incompetente e achar que as atitudes 
pessoais têm pouco a ver com aumento do condicionamen-
to, haverá respostas afetivas negativas, como ansiedade, 
vergonha e tristeza. Esses sentimentos levarão à diminuição 
da motivação. 
Uma considerável quantidade de pesquisas tem de-
monstrado a relação entre competência e motivação 
(Weiss, 1993). O lado esquerdo do modelo (ver Fig. 3.7) 
também mostra que feedback e reforço de outros e várias 
orientações motivacionais (como orientações voltadas ao 
objetivo e ao traço de ansiedade) influenciam sentimen-
tos de auto-estima, de competência e de controle. Wong 
e Bridges (1995) testaram esse modelo com 108 jovens 
jogadores de futebol e seus técnicos. Mediram a percep-
ção de competência, a percepção de controle, o traço de 
ansiedade e a motivação, bem como vários comportamen-
tos dos técnicos. Como se poderia esperar, eles verificaram 
que o traço de ansiedade e o comportamento dos técnicos 
prognosticaram percepções de competência e de controle, 
que, por sua vez, estavam relacionadas aos níveis de moti-
vação do jogador. Portanto, as percepções de competência 
e de controle que os atletas jovens têm são determinantes 
críticos para saber se eles se esforçarão na direção da con-
quista. Portanto, aumentar a as percepções de competência 
e controle deveria ser o objetivo primário de profissionais 
da ciência do esporte e do exercício. 
O QUE NOS DIZEM AS 
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 
PARA REALIZAÇÃO 
Para comparar o modo como as quatro teorias explicam a 
motivação para a realização, a Tabela 3.2 resume as princi-
pais previsões de cada uma delas, mostrando como os atle-
tas com altos e baixos níveis de realização se diferenciam 
em termos de suas orientações e atribuições motivacionais, 
dos objetivos que adotam, de suas escolhas de tarefas, de 
suas percepções de competência e controle e em termos de 
seus desempenhos. A seguir, discutiremos como se desen-
volvem a motivação para realização e a competitividadc. 
DESENVOLVENDO 
A MOTIVAÇÃO PARA 
REALIZAÇÃO E 
COMPETITIVIDADE 
A motivação para realização pode ser aprendida? Com que 
idade as crianças desenvolvem tendências para realização? 
Profissionais do esporte e do exercício podem influenciar c 
motivar as crianças a certos tipos de conquista'? 
Acredita-se que a motivação para realização e a compc-
titividade se desenvolvem em três estágios (Scanlan, 1988; 
Veroff, 1969). Esses estágios são seqüenciais -ou seja, é 
preciso atravessar um estágio antes de progredir para o pró-
ximo (ver Fig. 3.8). Nem todos chegam ao estágio final, c a 
Tabela 3.2 O que nos dizem as teorias da motivação para realização 
Atletas com altos níveis de Atletas com baixos níveis de 
realização realização 
Orientação motivacional Alta motivação para conquistar sucesso Baixa motivação para conquistar sucesso 
Baixa motivação para evitar fracasso Alta motivação para evitar fracasso 
Focaliza-se no orgulho do sucesso Focaliza-se na vergonha e na preocupação 
que podem resultar do fracasso 
Atribuições Atribui o sucesso a fatores estáveis e Atribui o sucesso a fatores instáveis e 
internos sob seu controle externos fora de seu controle 
Atribui o fracasso a fatores instáveis e Atribui o fracasso a fatores estáveis e 
externos fora de seu controle internos sob seu controle 
Objetivos adotados Geralmente adota objetivos voltados à Geralmente adota objetivos de resultado 
tarefa 
Percepção de competência e Tem alta percepção de competência e Tem baixa percepção de competência e 
controle sente que a conquista está sob seu sente que a conquista está fora de seu 
controle controle 
Escolha da tarefa Busca desafios, adversários e tarefas Evita desafios; busca tarefas/adversários 
qualificados muito difíceis ou muito fáceis 
Condições de desempenho Bom desempenho em condições de Mau desempenho em condições de 
avaliação avaliação 
Estágio de competência autônoma 
(autocomparação) 
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 87 
Estágio integrado 
(autocomparação e comparação social) 
Comparação social 
Figura 3.8 Três estágios no desenvolvimento da motivação pararealização. 
idade na qual cada estágio é alcançado varia consideravel-
mente. Estes são os três estágios: 
I. Estágio de competência autônoma. Neste estágio, 
que deve ocorrer provavelmente antes dos quatro anos de 
idade, a criança se concentra em dominar seu ambiente e 
testar a si própria. Por exemplo, Brandon é um pré-escolar 
altamente motivado a aprender a andar em seu triciclo e não 
se preocupa que sua irmã Eileen possa andar melhor do que 
ele. Ele raramente se compara com outras pessoas. 
2. Estágio de comparação social. Neste estágio, que 
começa por volta dos cinco anos de idade, a criança se 
concentra na comparação direta de seu desempenho com o 
de outras crianças, ao contrário do estágio autônomo, com 
seus padrões de auto-referência. Esse é o estágio do "quem 
é mais rápido, maior, mais esperto e mais forte?", em que 
as crianças parecem preocupadas em comparar-se com os 
outros. 
3. Estágio integrado. O estágio integrado envolve es-
tratégias de comparação social c de conquista autônoma. A 
pessoa que domina totalmente essa integração sabe quando 
é apropriado competir e comparar-se com os outros e quan-
do é apropriado adotar padrões de auto-referência. Este es-
tágio, que integra componentes dos dois estágios anteriores, 
é o mais desejável. Não há idade predeterminada para in-
gressar neste estágio. 
A IMPORTÂNCIA DE 
DIFERENCIAR OS ESTÁGIOS 
O reconhecimento dos estágios do desenvolvimento da 
motivação para realização e da competitividade ajuda-
nos a entender melhor o comportamento das pessoas com 
quem trabalhamos, especialmente o das crianças. Portan-
to, não ficaremos surpresos quando um pré-escolar não es-
tiver interessado em competir ou quando alunos de quarta 
ou quinta séries parecerem preocupados com isso. Entre-
tanto, uma abordagem integrada de orientação à motivação 
deve ser desenvolvida, sendo importante ensinar às crian-
ças o momento adequado ou inadequado de competir e de 
comparar-se socialmente. 
A Atividade 3 4 no guia de estudo online 
(em inglês) o ajudará a entender melhor 
termos e teorias sobre motivação par a 
realização e competitividade. 
www.HumanKinetics.com/ 
F ou ndationsOfSportAnd ExercisePsychology 
INFLUENCIANDO OS 
ESTÁGIOS DE MOTIVAÇÃO 
PARA REALIZAÇÃO 
O ambiente social no qual uma pessoa vive tem importantes 
implicações para a motivação para realização e a compe-
titividade. Pessoas significativas podem desempenhar um 
papel essencial na criação de uma atmosfera positiva ou 
negativa. 
Pais, professores e técnicos desempenham papéis espe-
cialmente importantes. Por sua vez, professores e técnicos 
criam atmosferas motivacionais direta ou indiretamente. 
88 Robert S. Weinberg o Daniel Gould 
Dicas para guiar a orientação à realização 
• Considere a interação de fatores pes~oais e situacionais na influência de comportamentos de realização. 
• Enfatize objetivos voltados à tarefa ou orientados ao domínio e diminua a importância de objetivos 
voltados ao resultado. 
• Monitore e altere seu feedback de atribuição. 
• Avalie e corrija atribuições inadequadas dos participantes. 
• Ajude os participantes a determinarem quando devem competir e quando devem se focar no aprimo-
ramento individual. 
• Aumente a percepção de competência e controle. 
Eles definem tarefas e jogos corno competitivos ou coope-
rativos, agrupam crianças de maneiras diferentes (p. ex., 
escalando times por meio de uma seleção pública, na qual 
a comparação social ocorre abertamente) e enfatizam de 
modo distinto objetivos voltados à tarefa ou ao resultado 
(Ames, 1987; Roberts, 1993). 
Corno profissionais, podemos desempenhar papéis sig-
nificativos ao criarmos atmosferas que aumentem a moti-
vação para realização dos participantes. Por exemplo, Tre-
asure e Roberts (1995) criaram atmosferas motivacionais 
voltadas tanto à tarefa corno ao resultado em um estudo 
de uma aula de educação física com futebol com crianças. 
Eles verificaram que, após 10 sessões nas quais os joga-
dores participaram de cada atmosfera, os jogadores que 
atuaram na atmosfera voltada ao domínio focalizavam-se 
mais no esforço, estavam mais satisfeitos e preferiam ta-
refas mais desafiadoras que os participantes da atmosfera 
voltada ao resultado. Do mesmo modo, Pensgaard e Ro-
berts (2000) examinaram a relação entre atmosfera moti-
vacional e estresse em jogadores olímpicos de futebol e 
verificaram que a percepção de uma atmosfera de domínio 
estava relacionada a estresse reduzido. Portanto, a atmosfe-
ra rnotivacional criada por professores e técnicos influencia 
a motivação para realização e outros estados psicológicos 
importantes (estresse). 
USANDO A MOTIVAÇÃO PARA 
REALIZAÇÃO NA PRÁTICA 
PROFISSIONAL 
Agora que entende melhor o que está envolvido na motiva-
ção para realização e a competitividade e o modo como elas 
se desenvolvem e influenciam os estados psicológicos, você 
pode inferir implicações para a prática profissional. Para 
ajudá-lo a consolidar seu entendimento, discutiremos agora 
alguns métodos que pode usar para ajudar as pessoas com 
quem trabalha. 
RECONHEÇA FATORES 
INTERACIONAIS NA 
MOTIVAÇÃO DE REALIZAÇÃO 
Agora você sabe que a interação de fatores pessoais e si-
tuacionais influencia a motivação que determinados alunos, 
atletas e praticantes de exercícios têm que alcançar. A que 
deve estar atento para orientar sna prática? Basicamente 
você avalia: 
• o estágio de motivação para realização dos partici-
pantes 
• sua orientação voltada ao objetivo 
• as atribuições que eles em geral definem para seus 
desempenhos, e 
• as situações que eles tendem a abordar ou evitar. 
Tomemos dois exemplos. José tem um bom desempe-
nho em competições, busca desafios, estabelece objetivos 
voltados ao domínio e atribui o sucesso a fatores internos 
estáveis, tais corno sua capacidade. Esses são comporta-
mentos desejáveis, e ele é provavelmente um grande re-
alizador. Observamos, entretanto, que Felix evita adver-
sários de igual capacidade, é atraído para situações com-
petitivas extremas (nos quais o sucesso ou o fracasso são 
quase certos), focaliza-se em objetivos voltados ao resul-
tado, fica tenso em competições e atribui o fracasso à sua 
baixa capacidade (ou atribui o sucesso a fatores externos, 
instáveis, como a sorte). Ele demonstra comportamento 
de realização mal-adaptativo e precisará de sua ajuda e 
orientação.' 
Felix pode muito bem ser um caso de impotência 
aprendida, uma condição adquirida na qual urna pessoa 
percebe que suas ações não têm efeito sohre o resultado 
desejado de urna tarefa ou habilidade (Dweck, 1980). Em 
outras palavras, a pessoa sente-se fadada ao fracasso c acha 
que nada pode ser feito em relação a isso. Ele provavelmen-
Feed 
ccnc 
Ir. 
--.. -.. 
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si-
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nte 
ici-
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11en-
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 89 
Feedback de atribuição de técnicos, instrutores e professores de educação física é uma forte influência sobre o 
conceito de sucesso de uma pessoa. 
te define atribuições inúteis para o fracasso e, em geral, se 
sente incompetente (ver "Um Caso de Impotência Aprendi-
da", na página 90). 
ENFATIZE OS OBJETIVOS 
VOLTADOS À TAREFA 
Há várias formas de ajudar a prevenir tendências de reali-
zação mal-adaptativas ou retificar estados de impotência 
aprendida. Uma das estratégias mais importantes é ajudar 
as pessoas a estabelecerem objetivos voltados à tarefa e 
diminuir a importância dos objetivos voltados ao resulta-
do. A sociedade enfatiza resultados esportivos, e os alunos 
variam tanto, que diminuir a importância dos objetivos 
voltados ao resultado nem sempre é uma tarefa fácil. Feliz-
mente, entretanto, os psicólogos do esporte e do exercícioaprenderam muito sobre o estabelecimento de metas (mais 
detalhes no Cap. 15). 
MONITORE E ALTERE O 
FEEDBACK DE ATRIBUIÇÃO 
Além de diminuir a importância dos objetivos voltados ao 
resultado e enfatizar objetivos voltados à tarefa ou domí-
nio específicos, é fundamental que se tenha consciência 
das atribuições que você define enquanto fornece feedhack. 
Com freqüência, professores, técnicos ou instrutores trans-
mitem inconscientemente mensagens sutis, mas poderosas, 
por meio das atribuições que acompanham seusfeedbacks. 
Os adultos influenciam as interpretações de uma criança de 
sucesso do desempenho - e motivação futura - pela ma-
neira como fornecemfeedback (Biddle et ai., 2001; Horn, 
1987). Por exemplo, observe como este professor de educa-
ção física fornece .feedback a uma criança em um contexto 
de ensino de voleibol: 
VOCÊ NÃO BATEU NA BOLA CORRETAMENTE. FLE-
XIONE SEUS JOELHOS UM POUCO MAIS E REBATA 
~Q Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
JJ Um caso d~ impotência •prendtda 
Johnny é aluno da quinta série na áula.çle educaÇão fí»i~ dá.srq. Roalston, no segundo período. Ele não é 
um aluno mltito talentoso, mas.pod~ melhorar cbm.esforçps c.onsistentes. Entretanto, após observar e passar 
a conhecer J()hnny; a sra. Roalston foi ficàndo cada vez mais preocupada. Ele demonstra muitas das caracte-
rísticas de inipótênda ~prendida, as quais ela estudou nas aul(ls de psicologia do esporte e de pedagogia do 
esporte na uniyersidaQ-e. 
• Johnnyratamente tenta novas habilidádes, preferindo, em vez disso, ser o último da fila. 
~ ' ' ' 
• QuandoJohnnytenta uma-nova. habilidade e fracassa emsoa primeira tentativa, ele pergunta por que 
deveria tehtar:novament€, já que não é bom nos esportes. 
• Sua reaÇão ao frac,as'sio ínici~l é de constrangimento e d.e diminwição do esforço. 
• Ele se sente tão_ mal em relaç~o à sua competência física que só pensa em sair do ginásio o mais rápido 
possível. -
Johnny tem todas as carpcterístícasoe impotência aprendida. A sra. Roa1ston lembra que a impotência 
aprendida não é uma f~t\"ia de personalidade n~ culpil do menino: Antes, resulta de uma orientação vol-
tada ao resultado, tençl_ências cje realizç:~ção mal-adaptadas, experiências anteriores negativas com atividade 
física e atribt;Jição do :desempenho a fatores está\teis, incontroláveis, especialmente baixa capacidade. Igual-
mente imporfát1te, a impotêncià aprendidé! pode.\álílàr cje espedfka a determinada atividade (p. ex., apren-
der a chutar wma bola) ama[s geral (p. ex., apr~nderqualquer habilidade esportiva) .. A sra. Roa1ston sabe que 
isso pode $er swperadó se Johríny receber alguma atençao individUiili, se forem enfatizados repetidamente 
os objetií!6s voltados ao domlnío e diminuída a importância de objetivos voltados ao resultado. Retreinar 
atribuicÇ-ões ou faz.er; Johnny mudar suasatfi[>Ui:ções de baixa capaCidade para o fracasso também o ajudará. 
Será neéessâfio milito i:.i:!mpo e trabalho, m~s ela pretende ajudá-lo a sair de seo abismo de impotência, e 
essa será suà principal târéfa do: ano. 
A BOLA USANDO OS SEUS ANTEBRAÇOS. TENTE 
COM MAIS EMPENHO- VOCÊ VAI CONSEGUIR COM 
A PRÁTICA. 
O técnico não apenas transmite informação instrutiva ao 
jovem atleta, mas também informa à criança que ela pode 
realizar a tarefa. O instrutor também inclui a mensagem de 
que persistência e esforço valem a pena. 
Em comparação, consideremos os efeitos de dizer à 
mesma criança o seguinte: 
VocÊ NÃO BATEU NA BOLA CORRETAMENTE! SEUS 
JOELHOS NÃO ESTÃO FLEXIONADOS E VOCÊ NÃO 
USOU OS ANTEBRAÇOS. MAS NÃO SE PREOCUPE 
-SEI QUE VOCÊ É MELHOR NO BEISEBOL, E NÃO 
NO VOLEIBOL. 
Embora bem intencionada, essa mensagem informa 
ao jovem atleta que ele nunca será bom no voleibol, então 
ele não deve se dar ao trabalho de tentar. Naturalmente, 
você não deve definir atribuições irrealistas (p. ex .. di-
zer a uma praticante de exercícios que, com trabalho e 
esforço contínuo, ela ficará igual a uma modelo, quando 
de fato isso é improvável devido ao seu tipo físico). Pelo 
contrário, o fundamental é enfatizar objetivos de domínio, 
focalizando-se na melhora individual e, então, ligar atri-
buições àqueles objetivos individuais (p. ex., "Vou ser ho-
nesto. Você nunca terá o corpo da Gisele Bündchen, mas, 
com trabalho e esforço, pode parecer e sentir-se muito 
melhor do que agora"). 
Quando se trabalha com crianças, atribuir fracasso de 
desempenho a seu baixo esforço pode ser efetivo apenas se 
elas acreditam que têm as habilidades necessárias para, fi-
nalmente, realizar a tarefa (Horn, 1987). Se Jimmy acredita 
que é totalmente i':lepto no basquetebol, dizer-lhe que ele 
não aprendeu a driblar porque não se esforçou não aumen-
tará sua motivação para realização- pode apenas reforçar 
sua baixa percepção de capacidade. Não defina atribuições 
de baixo esforço com crianças com menos de nove anos a 
menos que você também as tranqüilize de que elas têm ca-
pacidade para realizar a tarefa. A criança deve acreditar que 
pode realizá-la. 
AVALIE E CORRIJA 
ATRIBUIÇÕES INADEQUADAS 
É importante monitorar e corrigir atribuições inadequadas 
ou mal-adaptadas que os participantes fazem de si mesmos. 
Muitol 
impoli 
cidade 
eu aio 
nac as 
suas a 
falta d 
após~ 
SUCCSi! 
de atri 
tati\'3! 
atribui 
ser efi 
ddle e 
finind 
bem-! 
corrij: 
tomru 
menu 
tcs qt 
após~ 
uma~ 
para. 
que(] 
portai 
usem 
parai 
~ E 
s 
[ 
( 
~ 
Muitos participantes que fracassam (sobretudo aqueles com 
impotência aprendida) atribuem seu fracasso à baixa capa-
cidade, dizendo coisas como "Sou uma droga" ou "Por que 
eu ainda tento? Eu simplesmente não tenho talento". Ensi-
nar as crianças no contexto da sala de aula a substituírem 
suas atribuições de falta de capacidade por atribuições de 
falta de esforço ajuda a aliviar decréscimos no desempenho 
após o fracasso - essa estfatégia foi até mais efetiva que o 
sucesso real (Dweck, 1975)! Além disso, o retreinamento 
de atribuição centrado em criar estados emocionais e expec-
tativas positivas após o sucesso, e especialmente em evitar 
atribuições de baixa capacidade após fracasso, demonstrou 
ser efetivo em contextos de esporte e educação física (Bi-
ddle et ai., 2001). Se você ouvir os alunos ou clientes de-
finindo incorretamente suas atribuições para desempenhos 
bem-sm:edidos, tais como "Foi um arremesso de sorte", 
corrija-os e indique que foi o trabalho duro e a prática que 
tomaram o arremesso bem-sucedido, não a sorte. Especial-
mente importante é a necessidade de corrigir os participan-
tes quando eles definem atribuições de baixa capacidade 
após o fracasso (faça-os mudar as afirmaçües como "Eu sou 
uma droga, porque ainda tento'! Eu nunca vou conseguir" 
para "Eu vou conseguir se eu persistir e me concentrar no 
que o meu treinador disse para eu fazer") Você tem a im-
portante responsabilidade de assegurar que os participantes 
usem atribuições que facilitem a motivação e os esforços 
para realização. 
~ Ensinar as crianças em situações de sala de aula a 
substituírem atribuições relacionadas à falta de ca-
Fundamentos da Psicologia do Esporte e do Exercício 91 
pacidade por atribuições relacionadas à falta de es-
forço aJuda a aliviar decréscimos de desempenho 
após o fracasso. 
DETERMINE QUANDO OS 
OBJETIVOS COMPETITIVOS 
SÃO ADEQUADOS 
Você também é responsável por ajudar os participantes 
a determinarem quando é adequado competir c quando.é 
adequado se concentrar na melhora individual. Às vezes, 
a competição é uma necessidade na sociedade (p. ex., in-
tegrar uma equipe de atletismo ou ser admitido em uma 
faculdade. Mas outras vezes competir é contraprodutivo. 
Você não encorajaria um jogador de basquetebol a não 
passar a bola para seus colegas que têm melhores arremes-
sos ou um paciente de reabilitação cardíaca a exceder a 
zona de treinamento seguropara ser o corredor mais rápi-
do no grupo. 
O essencial, então, é desenvolver o julgamento. Con-
versando, você pode ajudar alunos, atletas e praticantes 
de exercícios a tomarem decisões nessa área. A sociedade 
enfatiza tanto a avaliação social e os resultados competi-
tivos que você terá que contrabalançar, enfatizando uma 
orientação à tarefa (se comparada com uma orientação de 
resultado) (ver Cap. 5 para mais orientações). Conversar 
com a pessoa uma ou duas vezes sobre essa questão não é 
suficiente: esforços repetidos e consistentes são necessá-
rios para promover um bom julgamento sobre competição 
adequada. 
Diretrizes de atrjbuição para feedback do instrutor 
O que fazer 
• No caso de falha do aluno ou diente, enfatize a necessidade de esforçar-se e tentar mais. Porém, vincu-
le tais atribuições às metas ê às capacidades do indivíduo. 
• No caso de sucesso do aluno ou cliente, atribua o sucesso à capacidade. 
• No caso de sucesso do aluno ou cliente, atribua o sucesso ao grande esforço. 
O que não fazer 
• No caso de falha do aluno ou cliente, não estabeleça atríbtJiÇõ.es de baixa ca·pacidade que signifiquem 
que a melhora pessoal é impossível. 
• No caso de sucesso do aluno ou cliente, não atribua o sucesso à sorte. 
• No caso de sucesso do aluno ou cliente, não atribua o sucesso à facilidade da tarefa. 
• Em geral, não estabeiE;>ça atribuições dissimuladas ou falsas de nenhum tipo. 
Adaptado do American College of Sports Medicine, 1997. ACSM's healthffitness facifff:y standards and guidelines, 2" ed. (Champaign, 
IL: Human Kinetics). 
92 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
> Faça uso consistente e repetido de estratégias de 
motivação para realização. 
INTENSIFIQUE OS 
SENTIMENTOS DE 
COMPETÊNCIA E CONTROLE 
Intensificar a percepção de competência e sentimentos de 
controle são formas fundamentais de encorajar a motiva-
ção para realização em participantes de atividades físicas, 
especialmente crianças (Weiss, 1993).Você pode fazê-lo 
tornando as práticas c as competições divertidas e focali-
zadas na realização e nivelando as habilidades e as capa-
cidades do participante. Os instrutores podem aumentar a 
competência usando feedback e reforço apropriados e aju-
AUXÍLIO AO APRENDIZADO 
RESUMO 
l. Defina motivação e seus componentes. 
dando a criar desafios e objetivos individualizados para os 
participantes (ver Caps. 6 e 15 respectivamente). Intensi-
ficar ao máximo o envolvimento de todos os participantes 
é fundamental para aumentar a competência. Você pode 
encontrar outros meios de intensificar a competência no 
Capítulo 14. 
Aplique seu conhecimento de motivação 
completando o estudo de caso de recupe-
ração da motivação na Atividade 3.5 no 
guia de estudo online (em inglês). 
wwvv.HumanKinetics.com/ 
FoundationsOfSportAndExercisePsychology 
A motivação pode ser definida como a direção e a intensidade do esforço. A direção do esforço refere-se ao 
fato de um indivíduo buscar, aproximar-se ou ser atraído por certas situações. A intensidade do esforço refere-
se à intensidade do esforço que uma pessoa investe em determinada situação. 
2. Descreva visões típica~ de motivação e sua utilidade. 
Três visões de motivação incluem a visão centrada no traço, a visão centrada na situação e a visão interacional. 
Entre esses modelos de motivação, a visão interacional, de participante-situação, é a mais útil para orientar a 
prática profissional. 
3. Detalhe as diretrizes úteis para desenvolver a motivação. 
Cinco observações fundamentais, derivadas da visão interacional de motivação, fornecem boas diretrizes para 
a prática. Primeiro, os participantes são motivados tanto por seus traços internos quanto pelas situações; se-
gundo, é importante entender seus motivos para a participação. Terceiro, você deve estruturar as situações para 
satisfazer as necessidades dos participantes. Quarto, reconheça que, como professor, técnico ou instrutor, você 
desempenha um papel fundamental no ambiente motivacional; e, quinto, use a modificação de comportamento 
para mudar motivações indesejáveis do participante. Além disso, você também deve ter uma visão realista da 
motivação: reconheça que outros fatores não-motivacionais influenciam o desempenho e o comportamento no 
esporte e aprenda a avaliar se os fatores motivacionais podem ser facilmente mudados. 
4. Defina motivação para realização e competitividade e indique sua importância. 
A motivação para realização refere-se aos esforços de uma pessoa para dominar uma tarefa, alcançar excelência, 
superar obstáculos, apresentar melhor desempenho em relação aos outros e ter orgulho em exercer seu talento. 
Competitividade é uma disposição de lutar por satisfação ao fazer comparações com algum padrão de superio-
ridade na presença de avaliadores. Essas noções são importantes pelo fato de nos ajudarem a entender por que 
algumas pessoas parecem tão motivadas à realização e outras parecem simplesmente "acqmpanhar a corrida". 
5. Compare e diferencie as teorias sobre motivação para realização. 
As teorias da motivação para realização incluem "(a) a teoria de necessidade de realização, (b) a teoria da atri-
buição, (c) a teoria das metas de realização e (d) a teoria de motivação de competência. Juntas, essas teorias 
sugerem que atletas com altos e baixos níveis de realização podem ser diferenciados por seus motivos, pelas 
tarefas que escolhem para serem avaliados, pelo esforço que exercem durante competição, por sua persistência 
e por seu desempenho. Os atletas com altos níveis de realização geralmente adotam objetivos voltados ao do-
mínio (tarefa) e têm alta percepção de sua capacidade e controle. Eles atribuem o sucesso a fatores estáveis e 
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internos, como alta capacidade, e atribuem o fracasso a fatores instáveis e controláveis, como baixo esforço. Os 
atletas com baixos níveis de realização, por sua vez, geralmente têm baixa percepção de capacidade e controle, 
julgam-se mais em objetivos voltados ao resultado e atribuem o sucesso à sorte ou à facilidade da tarefa (fato-
res externos, incontroláveis); eles atribuem o fracasso à baixa capacidade (um atributo interno, estável). 
6. Explique como se desenvolve a motivação para realização. 
A motivação para realização e a competitividade desenvolvem-se por estágios que incluem (a) um estágio 
autônomo, em que o indivíduo se focaliza no domínio de seu ambiente, (b) um estágio de comparação social, 
em que o indivíduo se compara com outros e (c) um estágio integrado, em que o indivíduo tanto se concentra 
na própria melhora como usa a comparação social. O objetivo do indivíduo é alcançar um estágio autônomo, 
integrado e saber quando é apropriado competir e comparar-se socialmente e quando adotar um foco de com-
paração auto-referenciado. 
7. Utilize princípios da motivação para realização a fim de orientar a prática. 
Pais, professores e técnicos influenciam significativamente a motivação para realização das crianças e podem 
criar atmosferas que intensifiquei]} essa realização e neutralizem a impotência aprendida. Eles podem fazê-lo 
melhor (a) reconhecendo influências interacionais sobre a motivação para realização. (b) enfatizando objetivos 
de tarefa individuais e diminuindo a importância de objetivos de resultado, (c) monitorando e fornecendofeed-
back atribucional apropriado, (d) ensinando os participantes a fazerem atribuições adequadas, (e) explicando-
lhes quando é adequado competir e comparar-se socialmente e quando é apropriado adotar um foco auto-
referenciado e (f) facilitando as percepções de competência c controle. 
TERMOS-CHAVE 
motivação 
direção do esforço 
intensidade do esforço 
visão centrada no traço (visão centrada no 
participante) 
orientação centrada na situação 
visão interacional 
motivação para realização 
competitividade 
teoria da necessidade de realizaçãoprobabilidade de sucesso 
valor de incentivo do sucesso 
tendência resultante (tendência comportamental) 
QUESTÕES DE REVISÃO 
1. Explique os aspectos de direção e intensidade da motivação. 
teoria da atribuição 
estabilidade 
local de causalidade 
local de controle 
teoria das metas de realização 
orientação à meta de resultado (orientação à 
meta competitiva) 
orientação à meta de tarefa (orientação à meta 
de domínio) 
visão institucional 
foco incrementai 
teoria da motivação para competência 
impotência aprendida 
2. Identifique três visões gerais de motivação. Qual delas deveria ser usada para orientar a prática? 
3. Como o estudo do revezamento na natação (por Sorrentino e Sheppard) apóia o modelo interacional de moti-
vação? 
4. Descreva cinco diretrizes fundamentais de motivação para a prática profissional. 
5. Quais os principais motivos que as pessoas têm para praticar esportes? Quais seus principais motivos para 
praticar atividades físicas? 
6. Quando é apropriado usar técnicas de modificação de comportaniento a fim de alterar a motivação para o en-
volvimento em esporte e exercício? 
7. Que fatores importantes, além da motivação, você deve considerar para entender o desempenho e o comporta-
mento em situações esportivas e de exercício? 
i 
L 
94 Robert S. Weinberg • Daniel Gould 
8. Dê exemplos de fatores motivacionais facilmente influenciáveis. 
9. Qnal a diferença entre motivação para realização e competitividade? 
10. De que forma a motivação para realização influencia o comportamento? 
11. Explique e diferencie quatw teorias para explicar a motivação para realiL:ação. 
12. De que maneira atletas com altos e baixos níveis de realização diferem nos tipos de desafios e tarefas que es-
colhem? 
13. O que são atribuições? Por que ela~ são importantes para ajudar a entender a motivação para realização em 
situações esportivas e de exercício? 
14. Diferencie entre uma orientação de objetivo de resultado (competitiva) e uma orientação de objetivo de tare-
fa (domínio). Qual delas deve ser mais enfatizada em situações esportivas. de educação física e de exercício? 
Porquê? 
15. Identifique os três estágios de motivação para realização e de competitividade. Por que eles são importantes? 
ló. Discuta como ojeedback atribucional de um professor ou técnico influencia o desempenho do participante. 
Quais os componentes fundamentais do retreinamcnto da atribuição? 
17. O que é impotência aprendida? Por que ela é importante? 
QUESTÕES DE PENSAMENTO CRÍTICO 
l. Liste pelo menos três fomms de entender melhor os motivos de uma pessoa para a participação em esportes e 
em atividade física. 
2. Crie um programa para eliminar a impotência aprendida em participantes. Indique de que forma você incenti-
varia uma atmosfera motivacional adequada.