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Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 
03/04
Tópicos
1. Conceito Central da Gestão da Qualidade
2. Processo da Qualidade
3. Fechando todas as Portas para Garantir Qualidade
4. Importância da Qualidade
5. Objetivos de Desempenho
6. Estratégias e Objetivo de Desempenho
7. Prática 1
8. Evolução da Qualidade
Bibliografia
Conceito Fundamental da Gestão da Qualidade
Por quê existe?
Onde Começa a Gestão da Qualidade?
Qualidade é investimento?
Tem como gerir Qualidade sem gerir Processo?
Processo da Qualidade
Transformação
Produção
Consu-
midores
Recursos a serem 
transformados
* Materiais 
* Informações
* Consumidores
* Instalações 
* Pessoal
Recursos
de entrada
Recursos
de saída
Input Output
Ambiente
Avaliação
da conformidade
Processo da Qualidade
PRODUÇÃO 
LEITE
INDÚSTRIA 
LATICÍNIOS
ATACADO
VAREJO CONSUMIDOR 
FINAL
POSTO 
REFRIGERAÇÃO
Eu estou gerindo 
Qualidade de Forma 
máxima?
Processo da Qualidade
PRODUÇÃO 
LEITE
INDÚSTRIA 
LATICÍNIOS
ATACADO
VAREJO CONSUMIDOR 
FINAL
POSTO 
REFRIGERAÇÃO
E agora?
INDÚSTRIA 
RAÇÃO
INDÚSTRIA 
MEDICAMENTOS
VAREJO 
RAÇÕES
VAREJO 
MEDICAMENTOS
INSUMOS
Fechando todas as Portas para Garantir 
Qualidade
Importância da Qualidade
Por isso a qualidade é essencial nas organizações.
Produtividade
Satisfação do 
cliente
Competitividade
QUALIDADE
Objetivos de Desempenho
Fazer certo as coisas Proporciona
Vantagem em 
Confiabilidade
Fazer as coisas com 
rapidez
Proporciona
Vantagem em 
Produtividade
Mudar o que você faz Proporciona
Vantagem em 
Flexibilidade
Fazer as coisas mais 
baratas
Proporciona Vantagem em Custo
Estratégias e Objetivos de Desempenho
EM UMA FABRICA DE AUTOMÓVEIS...
Confiabilidade pode significar:
Todas as peças fabricadas conforme especificações;
Montagem atendendo a especificações;
Produto confiável, atraente e sem defeitos.
Rapidez pode significar:
Tempo reduzido entre o pedido de um carro específico por um revendedor e a entrega ao consumidor;
Tempo de espera reduzido da assistência técnica.
EM UMA FABRICA DE AUTOMÓVEIS...
Flexibilidade pode significar:
Introdução de novos modelos;
Ampla variedade de opções disponíveis;
Habilidade de se ajustar ao número fabricado;
Habilidade de reprogramar as prioridades de produção.
Estratégias e Objetivos de Desempenho
Prática 1
Identifique nos segmentos abaixo, estratégias para atingir os objetivos de desempenho em 
qualidade. HOSPITAL RESTAURANTE
TRANSPORTE URBANO SUPERMERCADO
Marcos na Evolução da Qualidade
Como se garantia qualidade na Era Primitiva e Período dos Artesões?
oInspeção pelos consumidores.
Como se garantia qualidade com o surgimento da Revolução Industrial?
oInspeções de amostras conforme especificações escritas e 
laboratórios de teste.
oBusca Contínua pela inspeção.
oEngenheiro define os requisitos da qualidade e o trabalhador 
cumpre.
Marcos na Evolução da Qualidade
Como se garantia qualidade entre os anos 70 e 80?
oEsforço para a Qualidade em todos os aspectos do negócio.
Eras da Evolução da Qualidade
1. ERA DA INSPEÇÃO
• Produtos são verificados um a um
• Cliente participa da inspeção
• Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade
Eras da Evolução da Qualidade
2. ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO
•Produtos são verificados por amostragem;
• Um departamento especializado faz a inspeção da qualidade;
• Ênfase na localização de defeitos.
Eras da Evolução da Qualidade
3. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE
•Reconstrução da Europa: exigência de garantia de especificação técnica –
criação da ISO;
• Cumprimento de contrato com clientes- garantia de produto conforme 
amostra fornecida, no prazo, instalação, assistência técnica, etc.
Eras da Evolução da Qualidade
o4. ERA DA QUALIDADE TOTAL
•Processo produtivo é controlado;
• Toda a empresa é responsável;
• Ênfase na prevenção de defeitos;
• Qualidade assegurada;
• TQC – Controle Total da Qualidade.
4 Formas de se Garantir Qualidade
Formas Métodos Preocupação Básica Visão da Qualidade Ênfase
Inspeção Instrumento de Medição Verificação
Um problema à ser 
resolvido
Uniformidade do 
Produto
Controle Estatístico da 
Qualidade
Instrumentos e Técnicas 
Estatísticas
Controle
Um problema à ser 
resolvido
Uniformidade do 
Produto com 
menos Inspeção
Garantia da Qualidade Programas e Sistemas Coordenação
Um problema à ser 
resolvido, mas que seja 
enfrentado 
coletivamente
Toda a cadeia de 
produção desde o 
projeto até o 
mercado. Impedir 
Falhas
Gerenciamento 
Estratégico da Qualidade
Planejamento Estratégico, 
Estabelecimento de 
Objetivos e a mobilização da 
Organização
Impacto Estratégico
Uma oportunidade de 
Concorrência
As Necessidades do 
Mercado e do 
Consumidor
Evolução da Qualidade
Como se garante qualidade no Brasil hoje?
Com relação aos métodos/preocupação básica/Visão da 
Qualidade/Ênfase.
Use o exemplo da Toyota e detalhe.
Gestão da Qualidade
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FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 
07/08
Princípios e Objetivos da Qualidade
Princípios = Direção
Objetivos = Alvo
Relacionamento Princípios e Objetivos.
Princípios da Qualidade
Desenvolvimento da Equipe.
Gestão Participativa.
Não aceitação de erros.
Disseminação de informações.
Melhoria Contínua.
Abordagem de processo.
Abordagem sistêmica para a gestão.
Abordagem factual para a tomada de decisão.
Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores.
Foco no Cliente.
Liderança.
Objetivos da Qualidade
É particular, mas...
Coerente com a Política de Qualidade.
Mensurável e Controlado.
Comunicado e Atualizado.
Ser Pertinente para a Conformidade dos Produtos/Serviços e Aumentar a 
Satisfação dos Clientes.
Objetivos da Qualidade - Exemplos
Atender aos compromissos com os clientes – META:
Prevenir a ocorrência de não-conformidade – META:
Melhorar continuamente os processos – META:
Elevar a competência dos colaboradores – META:
Garantir Entrega Perfeita – META:
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 09/10
15/08/18
Case “OUTBACK STEAKHOUSE”
Leitura do Artigo
Resolução das Perguntas
Discussão em torno dos Pontos Chaves
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 11/12
20/08/18
Pontos de Reflexão
Princípios da 
Qualidade
Objetivos da 
Qualidade
Formas de 
Garantir 
Qualidade
Eras da 
Evolução da 
Qualidade
Objetivos de 
Desempenho 
em Qualidade
Qualidade por Ângulos Distintos
oVisão do Produtor: Satisfação do Cliente
oVisão do Cliente: Utilidade
Dimensões da Qualidade
1. Características/Especificações (Atributos dos Produtos)
Dimensões da Qualidade
2. Características operacionais básicas (Desempenho)
Dimensões da Qualidade
3. Grau de Concordância com a Especificação(Conformidade)
Dimensões da Qualidade
4. Probabilidade de Ocorrências de Falhas (Confiabilidade)
Dimensões da Qualidade
4. Medida da Vida Útil do Produto (Durabilidade)
Dimensões da Qualidade
5. Percepção Inicial do Cliente sobre o Produto(Imagem)
Dimensões da Qualidade
6. Atendimento ao Cliente(Apoio ao Cliente)
Custos da Qualidade
Como são Classificados:
1. Custos para se Obter Qualidade
2. Custos da Falta de Qualidade
Custos para se Obter Qualidade
1. Custos de Avaliação da Qualidade
Inspeção e Teste de Recebimento
Inspeção em Processo
Inspeção Final eTeste
Auditorias de Qualidade
Manutenção da Rastreabilidade e Acuracidade de Equipamentos de 
Inspeção
Custos para se Obter Qualidade
2. Custos de Prevenção
Planejamento da Qualidade
Revisão de Novos Produtos em Desenvolvimento
Controle de Processo
Qualificação e Desenvolvimento de Fornecedores
Treinamento
Custos da Falta de Qualidade
1. Custos por Falhas Internas
Refugo
Retrabalho
Reinspeção
Inspeção Total
Redução do Preço de Venda por Má Qualidade
Custos da Falta de Qualidade
2. Custos por Falhas Externas
Custos de Assistência Técnica em Garantia
Custos de Rompimento de Contrato
Custos por Ações Judiciais
Subjetivo: Impossibilidade de Conquista de Novos Mercados.
Case “MAGAZINE LUIZA”
Leitura do Artigo
Resolução das Perguntas
Discussão em torno dos Pontos Chaves
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 15/16
27/08/18
Vídeo (Fator Humano na Qualidade)
Fator Humano (RH) na Qualidade
o1º Passo:
Ter Metodologia – A metodologia diz como irá funcionar esse envolvimento, regras e 
define limites.
o2º Passo: 
Mostrar aos colaboradores que eles são parte do resultado do negócio. Promover 
reuniões que mostrem os rumos do negócio, êxitos e fracassos.
3º Passo: 
Premiar o envolvimento.
Fator Humano (RH) na Qualidade
Programa de Qualidade e Produtividade
Benefícios:
Maior Produtividade.
Redução de Custos.
Melhoria da Qualidade.
Menos acidentes de trabalho.
Melhor qualidade de vida no trabalho.
Programa de Qualidade e Produtividade
Programa de Qualidade e Produtividade
Programa de Qualidade e Produtividade
Programa de Qualidade e Produtividade
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 17/18
28/08/18
Continuação 5s...
Limpeza não é seu objetivo!
Seu objetivo é Qualidade e Produtividade!!!
É considerado um dos programas básicos do processo. Parte inicial de 
vários outros programas.
Não é “plug and play”. Tem que iniciar com um movimento...
Movimento 5s
Por dentro do 5s...
oO 1º “S”
Seiri (Triagem ou Descarte)
1º. Exercício (1ª Parte)
Quantas e quais são as principais atividades que você realiza no seu posto de 
trabalho?
Quais materiais, ferramentas, utensílios, etc. você usa para realizar estas atividades?
Além disso, que objetos pessoais você precisa que estejam com você durante o seu 
trabalho?
Por dentro do 5s...
oO 1º “S”
Seiri (Triagem ou Descarte)
1º. Exercício (2ª. Parte)
Liste tudo o que está nas gavetas, armários, caixas, suportes, etc dentro da área do 
seu posto de trabalho que não foram listadas no item anterior
Por dentro do 5s...
oO 1º “S”
Seiri (Triagem ou Descarte)
1º. Exercício (3ª. Parte)
O que desta última lista poderia ser eliminado?
O que desta última lista poderia estar em outro lugar?
O que desta última lista deveria estar na primeira lista?
Por dentro do 5s...
oO 1º “S”
Seiri (Triagem ou Descarte)
Conceito:Separar o necessário do desnecessário
Objetivo: Eliminar do espaço de trabalho o que seja inútil
Por dentro do 5s...
oO 2º “S”
Seiton (Arrumação ou Organização)
2º. Exercício (1ª Parte)
Vamos utilizar o mesmo material da primeira parte do exercício anterior
Por dentro do 5s...
oO 2º “S”
Seiton (Arrumação ou Organização)
2º. Exercício (2ª Parte)
Onde ficam estes materiais?
Eles são únicos ou compartilhados?
Por dentro do 5s...
oO 2º “S”
Seiton (Arrumação ou Organização)
2º. Exercício (3ª Parte)
O que poderia estar mais próximo?
O que poderia estar mais acessível?
O que poderia estar melhor posicionado?
O que é compartilhado que deveria ser único?
O que é único que deveria ser compartilhado?
Por dentro do 5s...
oO 2º “S”
Seiton (Arrumação ou Organização)
Conceito: Colocar cada coisa em seu devido lugar
Objetivo: Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz
Por dentro do 5s...
oO 3º “S”
Seiso (Limpeza)
3º. Exercício (1ª Parte)
Que tipo de sujeira se acumula no seu posto de trabalho?
oPó
oÓleo
oRebarbas, Sobras
As ferramentas ficam sujas após o uso?
Quem limpa?
Quando limpa?
Por dentro do 5s...
oO 3º “S”
Seiso (Limpeza)
3º. Exercício (2ª Parte)
O que poderia mudar para evitar a ocorrência da sujeira?
O que poderia mudar no processo de limpeza?
Por dentro do 5s...
oO 3º “S”
Seiso (Limpeza)
Conceito: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho
Objetivo: Melhorar o nível de limpeza
Por dentro do 5s...
oO 4º “S”
Seiketsu (Normalização ou Padronização)
4º. Exercício (1ª Parte)
O que poderia ser feito para que coisas desnecessárias não reaparecam no local de 
trabalho?
O que poderia ser feito para que as coisas necessárias não fiquem desorganizadas?
O que poderia ser feito para não deixar acumular sujeira?
Por dentro do 5s...
oO 4º “S”
Seiketsu (Normalização ou Padronização)
Conceito: Definir normas visuais de forma a assegurar a manutenção dos 3 S’s
anteriores
Objetivo: Padronização é fundamental na organização
Por dentro do 5s...
oO 5º “S”
Shitsuke (Disciplina ou Auto disciplina)
Conceito: Treinar e se comunicar com todos os colaboradores de forma a que o 
cumprimento das normas seja uma coisa fundamental
Objetivo: Incentivar esforços de aprimoramento
Rode o PDCA para Entender o 5s...
Implantando o 5s na Prática
Até agora vimos bastante teoria, que tal irmos agora para a prática?
Sugestão para Implantação
1º Passo – Comprometimento da Alta Direção: para dar início ao 5S é importante a 
participação e o comprometimento da alta direção na liderança das atividades, 
demonstrando o comprometimento oficial da empresa na condução do programa.
2° Passo – Criação do Comitê 5S (e Facilitadores): trata-se da formação de uma 
equipe de apoio ao projeto chamado “Time do 5S”, este será o responsável pela 
realização de todas as ações necessárias para a implementação do programa.
3° Passo – Diagnóstico: o diagnóstico é uma auditoria informal, feito pelo “Comitê 
5S” que deve fazer registros de como a empresa se encontra com relação ao acúmulo 
de materiais desnecessários para a realização das tarefas, organização e limpeza dos 
setores antes do início da implementação dos 5S’s. O registro é feito por meio de 
fotos e filmagem da situação atual, principalmente dos locais considerados críticos. 
Sugestão para Implantação
4º Passo – Disseminação dos conceitos do 5S: o 5S é acima de tudo, um processo 
educacional. Os colaboradores devem ser capacitados nos seus fundamentos e na sua prática. 
Esses fundamentos são adquiridos em cursos e literaturas específicas, ministrado pelo 
gerente e\ou coordenadores (tutores, em nosso caso) do grupo.
5° Passo – Preparativos para o “Dia D”: o “Dia D” ou dia da limpeza deve ser planejado e 
as atividades (infra-estrutura e eventos) programadas com antecedência fazendo-se a 
divulgação e principalmente criando a expectativa para o Dia da Limpeza, tomando-se o 
cuidado para garantir a eficácia deste dia. Agendar o “Dia D”, uma vez que neste dia as 
atividades de rotina serão suspensas, portanto, deve-se escolher um dia que não provoque 
transtorno para a empresa, empregados, fornecedores e clientes.
6° Passo – O Dia da Limpeza: estando tudo planejado com antecedência, o “Dia D” 
transcorrerá sem problemas. Este dia é considerado o grande marco da implantação do 5S. É 
o dia em que todos irão se dedicar exclusivamente à limpeza e a organização do local de 
trabalho, seguindo a metodologia do 5S.
Sugestão para Implantação
7º Passo – A Arrumação: depois de ficar na seção com apenas o 
necessário para a execução das tarefas chegou a hora de arrumar tudo. 
Um arranjosimples que facilite e que permita a realização das tarefas 
com um mínimo de esforço. O “Comitê 5S” deve incentivar e cobrar de 
cada colaborador individualmente sua participação na realização dos 
demais sensos.
Exemplo de Implantação
O exemplo abaixo apresenta a implementação de 5S em uma empresa 
que pode reduzir o tempo de geração de relatório de três horas para 
dez minutos.
1º S - Classificação de Dados: Uma equipe de finanças dispunha de 
um relatório com dados de 2010 até a data atual. A equipe, no 
entanto, só precisava dos dados relativos ao ano anterior para 
conduzir suas análises. A lógica usada para puxar as informações foi 
modificada, reduzindo o período de extração de dados. Esta 
alteração teve por consequência a drástica redução do tempo de 
geração dos relatórios.
Exemplo de Implantação
2º S - Definição da ordem: A equipe precisava de dados em uma 
determinada ordem durante a análise. O relatório foi organizado e 
padronizado para que fosse gerado e impresso nesta mesma ordem, 
economizando tempo de análise.
3º S - Saneamento Todos os relatórios foram limpos. Células e 
colunas de dados que não eram necessárias foram removidas, 
acelerando assim o tempo de geração e análise do relatório.
Exemplo de Implantação
4º S - Padronização: O relatório sempre era gerado durante o dia de 
trabalho, o que acaba por comprometer o tempo do colaborador e da 
máquina. Um processo padrão foi estabelecido para que todas as 
manhãs, antes do turno começar, uma pessoa executasse o processo 
de geração do relatório. Todas as ações em conjunto fizeram com 
que o processo que anteriormente era executado em três horas 
passasse a ser executado em apenas dez minutos.
Exemplo de Implantação
5º S - Sustentação: Todas as atividades descritas nos 4S’s anteriores 
foram sustentadas nos últimos três meses e agora este processo já se 
encontra totalmente incorporado pela equipe de trabalho.
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 19/20
03/09/18
METODOLOGIA 5S
Resolução de Questões
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 21/22
04/09/18
Gerenciamento de Diretrizes
Estabelecimento de 
diretrizes
Desdobramento de 
diretrizes
Implementação 
de diretrizes
2 3
Gerenciamento de Diretrizes
Definição de 
meta
(atingir
objetivo) 
Definição 
meio/forma
(atingir
objetivo) 
DIRETRIZ
Gerenciamento de Diretrizes
1 – Estabelecimento das diretrizes 
Análise Macro 
• Necessidades dos clientes
• Ambiente
• Planos de longo prazo
• Questões internas
• Desempenho atual
• Fatores críticos de sucesso
Formulação de Diretrizes
• Importância para os clientes 
• Oportunidade de vantagem competitiva
• Áreas com maiores necessidades de melhorias
Estabelecimento de indicadores e metas
Divulgação das diretrizes 
2 – Desdobramento das diretrizes 
Níveis de Gerência
Alta
Divisão
Média
Baixa
Gerenciamento de Diretrizes 
Objetivo/Meios
meta
Objetivo/Meios
meta
Objetivo/Meios
meta
Objetivo/Meios
meta
3 – Implementação das diretrizes 
• Objetivos de desempenho entre as diferentes funções da
organização
Gerenciamento Interfuncional 
• Auditorias do presidente 
Avaliação de processos
Adoção do gerenciamento do GQT 
japonês
Gerenciamento de Diretrizes 
- Enfatiza o foco 
no cliente
- Oportunidades de 
melhorias 
- Medidas de 
desempenho
- Desdobramento 
NÃO é feito em função
dos processos 
Lacunas ou
superposições
-Estimular apenas
otimização de locais
V
a
n
ta
g
e
n
s
D
e
s
v
a
n
ta
g
e
n
s
Gerenciamento de Diretrizes 
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 23/24
10/09/18
Maior Desdobramento de Metas
REVENDO CONCEITOS
O que é uma Diretriz?
DIRETRIZ Meta Medidas
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
ELIMINAR O GERENCIAMENTO APENAS 
PELA “INTUIÇÃO” E “EXPERIÊNCIA”.
Como deve ser a Diretriz?
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento
pelas Diretrizes
Gerenciamento
Interfuncional
Gerenciamento
Funcional
•Estabelecimento de 
padrões
•Manutenção de padrões
•Melhoria de padrões
•Estabelecimento das 
Diretrizes
•Desdobramento das 
diretrizes
•Controle das diretrizes
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
oRequer concordância entre as chefias, pois as metas são alcançadas pela 
colaboração de vários departamentos
oIntegrar os objetivos da empresa – qualidade, custo, entrega, moral e 
segurança
o“Diretrizes de controle”
oComitês Interfuncionais
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
Ê
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fa
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 G
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c
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c
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a
l
Liderança da Empresa
• olhar p/ fora e p/ futuro
• tempo dedicado à busca 
da sobrevivência
Ê
n
fa
s
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 G
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a
 
R
o
ti
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a
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o
 T
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a
b
a
lh
o
Unidade Gerencial 
Básica
• “microempresa” 
com autonomia
• chefe de seção 
treinado para 
gerencia, funciona 
como o “presidente”
Presidente
Conselho
Diretor
Chefe Dept
Diretrizes
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
Estágios do GPD
Estágios do GPD
oEstabelecimento dos itens de controle
oTodos os níveis possuirão seus itens de controle
oAlguns itens de controle poderão ser os mesmos em vários níveis
Estágios do GPD
oControle no gerenciamento pelas diretrizes
P
DC
A
Estabeleça e
desdobre
metas e medidas
Implemente as
medidas e
solucione os
problemas
Avalie o
desempenho e
verifique o
progresso alcançado
Padronize os
resultados para a
rotina adicione
nos novos planos
Estágios do GPD
oControle no gerenciamento pelas diretrizes
oAtua no processo
oO objetivo final é o sistema de gerenciamento 
funcional
Estágios do GPD
oRevisão Anual
oRealimenta o planejamento para o ano seguinte
oChave do sucesso do GPD
Diagnóstico do Presidente
oAcompanhar os resultados do GPD
oAnalisar com cooperação de todos
oO programa tem que ser liderado pela alta gerência
Implantação
oComprometimento de todos
o“Tentativa e erro”
oPré-condições:
oFirme comprometimento do Presidente
oBom sistema de coleta e análise de informações
oCompetência no método de solução de problemas
oSólido Gerenciamento funcional
Exemplo
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 25/26
11/09/18
Estágios do GPD
Estágios do GPD
oControle no gerenciamento pelas diretrizes
P
DC
A
Estabeleça e
desdobre
metas e medidas
Implemente as
medidas e
solucione os
problemas
Avalie o
desempenho e
verifique o
progresso alcançado
Padronize os
resultados para a
rotina adicione
nos novos planos
Exemplo
Case “Amex”
oAlém das perguntas que estão no artigo (1 a 3), responda:
4 – Pela leitura do artigo, indique qual é o principal principio da 
qualidade seguido pela empresa.
5 – O artigo mostra o tempo todo que existe uma preocupação da 
empresa em transmitir uma imagem de status para o seu cliente, ou seja, o 
cliente que tem um cartão Amex sente orgulho. Dentre as 6 dimensões da 
qualidade mostradas em sala, qual dimensão trata foca diretamente nisso?
6 – Sabe-se que o Gerenciamento pelas Diretrizes nasce da Estratégia 
da Alta Gerência, sendo assim pede-se: Qual foi o(s) problema(s) ou 
oportunidade(s)de melhoria detectada que iniciou o desdobramento de 
ações?
Case “Amex”
oAlém das perguntas que estão no artigo (1 a 3), responda:
7 – Viu-se na aula passada que o Gerenciamento pelas Diretrizes 
se divide em 2: “Gerenciamento Interfuncional e Gerenciamento 
Funcional (GRD)”. Em qual parte do texto fala que houve uma 
preocupação no Gerenciamento Funcional, ou seja, em fazer bem feito 
a rotina?
8 – Em que parte do texto, destaca-se que ocorreu uma 
preocupação e envolvimento(proximidade) com o cliente por parte da 
Alta Direção?
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 27/28
17/09/18
Case Amex
1 – O que Foco no Cliente é da Qualidade? 
Um atributo/dimensão da qualidade. Dá significado?
2 – Não. Tem de haver uma cultura voltada para a Qualidade.
3 – Atividades/Ações/Investimento/Importância. Pré-requisitos: Equipe dedicada/Processos bem definidos para 
remediar falhas.
4 – Foco no Cliente.
5 – Atendimento ao Cliente (Apoio ao Cliente).
6 – Página 5 (informando que a empresa precisava mudar, pois a lucratividade não aparentava ser sustentável.
7 – Página 6 (... Domínio dos sistemas de gestão; domínio dos processos e domínio das tarefas).
8 – Página 7 (O interesse desta forte participação da presidência é que muitas vezes, quando o presidente...)
Desafio Aula Anterior
Diretrizes Reduzir Custos
Aumentar a 
Satisfação dos 
Clientes
Reduzir Tempo 
de Ciclo
Etapa 0
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Análise dos Resultados e Problemas do Ano Anterior
Fixação e Apresentação da Meta Presidencial
Fixação das Metas dos Gerentes
Determinação das Medidas à Serem Tomadas
Elaboração do Plano
Gestão da Qualidade
ENGPR07
FERDINANDO ESTEVAM DE SOUZA
AULAS 29/30
18/09/18
O que é o Seis Sigma???
oMetodologia estruturada para fornecer produtos e serviços melhores, 
mas rápidos com custos mais baixos; com forte base em 
conhecimento de processos e através da redução da variabilidade.
oO processo Seis Sigma tem como foco:
Redução do tempo de ciclo;
Redução drástica de defeitos;
Satisfação dos clientes.
Introdução Histórica
Introdução Histórica
oMOTOROLA: DÉCADA DE 80.
oMais precisamente em 1986 o Engenheiro Bill Smith, engenheiro 
definiu um conceito chave para a empresa: defeitos por oportunidade 
ou defeitos por unidade.
oA Motorola passou a medir os defeitos em todas as etapas de produção 
de forma consistente.
Conceito Estatístico
Pense Sobre!!!
Pense Sobre!!!
Nível de Qualidade
oOs produtos produzidos ficam mais próximos do valor desejado!!!
Os 8 Desperdícios
Papeis e Responsabilidades
Papeis e Responsabilidades
Papeis e Responsabilidades
Papeis e Responsabilidades
Líder Champion
Papeis e Responsabilidades
Master Black Belt
Papeis e Responsabilidades
Black Belt
Papeis e Responsabilidades
Green Belt
Papeis e Responsabilidades
Membros dos times de projeto
Roteiro de Aplicação da Metodologia
Fixação
Uma das características marcantes do programa Seis Sigma é:
a) adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
b) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de projetos.
c) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem, 
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
d) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por processo e por 
diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da empresa.
e) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como ocorre em 
indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que não se aplica tal 
análise, como no setor de serviços.