Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Organização, Sistemas e Métodos Curso de Administração a Distância – UAB/UFMT JOELMA JACOB Organização, Sistemas e Métodos Cuiabá-MT 2009 Iniciando a Viagem ... Car@ Estudante Bem vind@ a esta etapa de nossa viagem! A Disciplina de Organização, Sistemas e Métodos vai conduzi-l@ ao encontro de conhecimentos específicos da formação do Administrador. Nessa fase dos seus estudos, você está se apropriando de ‘saberes integradores’. Isto significa dizer que esta disciplina lhe oferece além dos conhecimentos específicos, outros que podem ser utilizados em todas as outras áreas da nossa profissão. Nosso primeiro desafio é auxiliá-l@ a conhecer, compreender e identificar a Estrutura Organizacional. É um desafio, porque Estrutura Organizacional é algo muito sutil na vida das organizações e é muito importante que os Administradores percebam com precisão sua importância, saibam como abordá-la adequadamente, bem como modificá-la com sucesso em função da estratégia adotada pela empresa. Para que a Estrutura Organizacional possa ser analisada e modificada, você vai conhecer e exercitar várias ferramentas utilizadas no levantamento de dados e informações acerca de seu funcionamento. Esse é o nosso segundo desafio: auxiliá-l@ a conhecer e exercitar as referidas ferramentas: organogramas, fluxogramas, quadro de distribuição do trabalho, formulários e manuais. Com a aplicação desse ferramental é possível elaborar um diagnóstico da realidade organizacional, oferecendo subsídios para o processo de Tomada de Decisão. Ou seja, nesse momento, a Estrutura Organizacional é analisada e decisões são encaminhadas, no sentido de adequá-la aos objetivos da organização. Por fim, nosso terceiro objetivo é orientá-l@ a fazer uma análise administrativa, conduzido-@ ao encontro dos processos, das rotinas etc. (encrustrados na Estrutura Organizacional), que acontecem no dia-a-dia das organizações. Temos certeza de que esta etapa da nossa viagem será muito interessante e proveitosa. Que bom estarmos junt@s! Administração é a arte das artes. Por isso, é a organizadora de talentos. Jean-Jacques Servan-Schreiber SUMÁRIO Unidade I – Estrutura Organizacional 1.1 Conceituando Estrutura Organizacional........................................................... 13 1.2 Componentes da Estrutura Organizacional .....................................................16 1.2.1 Complexidade..................................................................................................18 1.2.2 Formalização....................................................................................................27 1.2.3 Centralização x Descentralização..................................................................37 1.3 Estrutura Organizacional e Fatores Contingenciais........................................38 1.3.1 Estrutura e Estratégia.....................................................................................39 1.3.2 Estrutura e Ambiente.....................................................................................39 1.3.3 Estrutura e Tecnologia...................................................................................40 Unidade II – Ferramentas de Organização, Sistemas e Métodos 2.1 Ferramentas Utilizadas em Organização, Sistemas e Métodos......................45 2.1.1 Organograma.................................................................................................... 45 2.1.2 Fluxograma.........................................................................................................51 2.1.3 Quadro de Distribuição do Trabalho.............................................................58 2.1.4 Arranjo Físico.....................................................................................................65 2.1.5 Formulário..........................................................................................................73 2.1.6 Manual de Organização...................................................................................78 Unidade III – Análise Administrativa e Mudança Organizacional 3.1 Objetivo da Organização..................................................................................... 83 3.1.1 Áreas Fim e Áreas Meio ..................................................................................83 3.2 A Contribuição de Organização, Sistemas e Métodos.....................................84 3.2.1 Eficiência, Eficácia e Efetividade ....................................................................85 3.3 Análise Administrativa .......................................................................................90 3.3.1 Etapas de uma Análise Administrativa .........................................................91 3.3.2 Descrição das Etapas de uma Análise Administrativa ...............................92 3.4 Mudança Organizacional ....................................................................................96 Referência Bibliográfica .........................................................................................100 UNIDADE 1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Objetivos: • Conceituar Estrutura Organizacional, identificando e descrevendo seus componentes. • Evidenciar a relação entre Teoria das Organizações, Estratégia e Estrutura Organizacional. • Ressaltar a importância da Estrutura Organizacional para o desempenho organizacional. • Conhecer e compreender como fatores contingenciais influenciam na determinação da Estrutura Organizacional. 13 1.1 CONCEITUANDO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O assunto que inaugura a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos é Estrutura Organizacional. As teorias estudadas no fascículo de Administração: Introdução e Teorias encaminham para o delineamento de diferentes projetos organizacionais, diferentes estruturas. Esse é um dos motivos pelos quais estaremos sempre nos reportando ao material mencionado. Ao estudar OSM, mantenha-o ao alcance da mão. Será muitíssimo útil. Nele estão descritos a maioria dos conceitos que iremos aprofundar aqui. Figura 1 - Interdependência entre Teoria Organizacional e Prática Administrativa Fonte – A autora Então, o que é Estrutura Organizacional? De que se compõe a estrutura de uma organização? Qual é a importância da estrutura para o desempenho organizacional? 14 Está claro que a representação acima é uma síntese daquilo que realmente ocorre. Mas espero que a imagem ajude-@ a perceber que o que você faz, a tarefa que você executa, lá na ponta do processo organizacional, faz parte de uma atividade, que faz parte de um cargo, que faz parte de uma estrutura organizacional, que está alinhada com uma estratégia, que é resultado da aplicação de uma teoria administrativa, mesmo que esta aplicação seja inconsciente por parte do empresário ou do Administrador. Quando há uma mudança significativa na teoria que sustenta a prática administrativa, há uma mudança em cascata, terminando por alterar as tarefas cotidianas que as pessoas executam no seu dia-a-dia. O inverso também pode ocorrer. Tudo mudou: a estratégia, a estrutura, os cargos, as atividades e, por fim, as tarefas. Foi uma mudança que partiu do campo teórico até chegar ao prático. Tudo mudou: as tarefas, as atividades, os cargos, a estrutura, a estratégia. Importante: tudo mudou, mas no sentido inverso:das tarefas até a consolidação de uma teoria: a Administração Científica. O que aconteceu quando Taylor resolveu, no início do século XX, organizar e dividir as tarefas (campo da Tarefa) executadas no chão de fábrica? O que aconteceu com as organizações quando elas passaram a adotar a filosofia (campo da Teoria) da Qualidade Total? 15 Observando novamente a figura, percebemos um relacionamento muito próximo entre a estratégia (visão, missão, valores, metas e objetivos) que a organização escolhe e a estrutura que ela necessita para viabilizar tudo o que se propõe. É muito importante que fique claro que uma estrutura organizacional deve favorecer o desempenho organizacional. Dizendo de outra forma: a estrutura organizacional deve ser projetada ou alterada para que a organização viabilize todos os aspectos da sua estratégia. Oliveira (1986) afirma que “...a estrutura organizacional é o instrumento básico para concretização do processo organizacional. (...) Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.” Vá até o Caderno de Atividades (páginas 3-9). Lá você encontrará a Metáfora da Viagem. Leia com atenção a transposição dos conceitos e aproveite para responder as questões sugeridas. Anexe ao fórum para compartilhar com seus colegas de jornada! Volte ao fascículo de Administração I (Introdução e Teorias), Unidade II, item 2.6 e relembre os conceitos já apresentados sobre Estrutura Organizacional. Para entender melhor como novas formas de executar as tarefas podem consolidar uma Teoria, faça uma pesquisa no Fascículo de Administração I (Introdução e Teorias), Unidade II, item 2.1 e relembre como Taylor, ao dividir o trabalho e especializar o operário, lançou as bases de sua teoria: a Administração Científica. 16 Na concepção de Vasconcellos (citado por Oliveira, 1986), o delineamento de uma estrutura organizacional objetiva criar uma estrutura para uma empresa ou melhorar uma (estrutura) já existente. Ela não é e nem deve ser estática. A estrutura organizacional é representada pelo organograma. Este sim é estático. É uma fotografia de um momento da organização. Algum tempo depois ela já se modificou e aquele organograma, enquanto representação gráfica, está desatualizado. Além disso, ao observar essa fotografia que é o organograma, não é possível visualizar outros aspectos organizacionais como poder, autoridade, organização informal. Eles estão lá. Se não estivessem, não haveria estrutura. Então, fazer uma análise organizacional “(...) a partir de um estudo simples de sua representação gráfica” pode levar ao engano, uma vez que a estrutura é dinâmica, em constante adaptação. (Oliveira, 1986) 1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Consideramos importante ressaltar: “o termo “estrutura organizacional” descreve a estrutura ou sistema formal de comunicação e autoridade da organização.” E ela [a estrutura organizacional] apresenta três componentes: “... complexidade, formalização e centralização.” (Robbins & Coulter, 1996) Estrutura Organizacional não é estática. O que você acha? 17 Figura 2 - Componentes da Estrutura Organizacional Fonte: Adaptado de Robbins & Coulter, 1996 1. Complexidade Dimensão Vertical Dimensão Horizontal Dispersão Geográfica 3. Centralização Centralização Descentralização 2. Formalização Teoria da Burocracia Teoria dos Sistemas – Adhocracia Organização Informal Co m po ne nt es d a Es tr ut ur a O rg an iz ac io na l 18 1.2.1 Complexidade Complexidade envolve a dimensão vertical, a dimensão horizontal e a dispersão geográfica. A dimensão vertical indica o quanto ela é alta, quantos níveis hierárquicos existem entre o topo e a base da pirâmide); a sua dimensão horizontal sinaliza o quanto ela é grande para os lados, ou seja, se existem muitos departamentos, divisões, setores; a dispersão geográfica nos remete às unidades espalhadas em diferentes regiões. Dimensão Vertical Quando se fala em níveis verticais, estamos falando dos vários degraus entre o topo e a base da organização. A dimensão vertical se concentra nos elementos que contribuem para a integração e a coordenação entre os níveis organizacionais. Estes elementos são a autoridade, a hierarquia, a comunicação. Ao verticalizarmos, somos remetidos à Unidade de Comando (Fayol). Unidade de Comando é o conceito que determina a quem um subordinado deve responder. A Teoria Clássica da Administração (Fayol) propõe que um trabalhador tenha somente um superior a quem deve responder. Autoridade e Responsabilidade estão intimamente ligadas à Delegação. “Delegar é o processo pelo qual os administradores distribuem e dão a incumbência de realizar atividades – e a respectiva autoridade para tanto – a outras pessoas na organização”. Autoridade é o direito de fazer algo, ou de mandar alguém fazê-lo, para conseguir alcançar os objetivos organizacionais. Responsabilidade é a obrigação que se cria quando um empregado aceita a delegação de autoridade do administrador.” É importante ressaltar que “... ninguém pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra pessoa para realizar um trabalho.” (Megginson, et all, 1998) A autoridade está relacionada com a posição que uma pessoa ocupa dentro da organização. Quando a pessoa deixa o cargo ocupado, deixa também a autoridade da qual se investia, uma vez que ela pertence ao cargo e não à pessoa. 19 Autoridade de Linha é autoridade de comando; é a autoridade exercida sobre os subordinados imediatos. Um determinado cargo é dito ‘de linha’ quando este contribuir diretamente para os objetivos da organização. Autoridade de Assessoria (ou Autoridade de Staff) é o direito que os assessores ou especialistas têm para aconselhar, recomendar ou propor algum direcionamento. Nesse caso, não há autoridade para mandar ou dar ordens para a realização de qualquer atividade. Os órgãos de assessoria ou de staff surgem da necessidade do administrador, ou seja, quando este não possui conhecimentos técnicos específicos e/ou tempo para executar suas atividades de forma eficiente e eficaz. Autoridade Funcional se estabelece quando um assessor especialista recebe o direito de dar ordens ao pessoal de linha. Esse é o caso de um Inspetor de Qualidade ou um Engenheiro de Segurança do Trabalho. Autoridade é diferente de poder. “Poder é a capacidade de influenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões, e está intimamente relacionado à liderança.” (Megginson, et all, 1998) Poder é um conceito mais amplo, do qual a autoridade faz parte. A autoridade formalmente atribuída é apenas uma das formas pelas quais é possível afetar o processo decisório. (Robbins & Coulter, 1996) Alcance do Controle refere-se a quantas pessoas um gerente pode supervisionar de forma eficiente e eficaz. A obra de Antônio Cury (2006) apresenta algumas pesquisas que apontam que o número médio é entre 6 e 8 subordinados (4 nos níveis superiores e 8 a 12 para os níveis inferiores). Quanto mais amplo for o alcance do controle, isto é, quanto mais pessoas um gerente puder supervisionar, menos níveis gerenciais haverá e isso levará a diminuição de custos operacionais. Se o trabalho for do tipo previsível, rotineiro, repetitivo, um alcance mais amplo pode ser muito eficaz. Entretanto, quando for um trabalho diversificado, com aspectos qualitativos bastante subjetivos (serviços de educação infantil, saúde) e estando 20as pessoas que o executam bastante dispersas, um superior poderá supervisionar somente a poucos. Agora que você está de volta, vamos exercitar! Dimensão Horizontal Projetar a dimensão horizontal da organização significa determinar como se organizam as atividades dentro de cada nível específico. Como melhor dividir o trabalho? Quem vai fazer o quê? Quais atividades são semelhantes e que podem ser executadas por um mesmo setor ou divisão? Quais equipamentos serão necessários? Quantas pessoas serão necessárias? Divisão do Trabalho é algo que conhecemos oficialmente desde Taylor. Dividir o trabalho é fragmentá-lo; fabricar uma geladeira, um aparelho de DVD ou montar um lanche do tipo fast food são atividades que subdividimos em tarefas simples que podem ser executadas rapidamente. Com a divisão do trabalho, passamos a utilizar mais amplamente a especialização. Existem tarefas que exigem trabalhadores altamente especializados, enquanto outras, devido a sua simplicidade, podem ser executadas por mão-de-obra não especializada. E é interessante que assim seja, já que trabalhadores especializados ganham salários mais elevados e nem todas as tarefas exigem conhecimento aprofundado. Entretanto, há um momento em que a divisão do trabalho e a alta especialização passam a dar prejuízo. É quando as tarefas (por serem limitadas No Caderno de Atividades, página 10, há algumas questões sobre Dimensão Vertical, responda e envie ao seu orientador (a). Volte ao fascículo de Administração I (Introdução e Teorias), Unidade III e relembre os conceitos estudados. 21 e/ou limitantes) passam a entediar o empregado e ele perde a motivação (e algumas vezes a saúde também). A qualidade do que faz diminui, assim como a produtividade. Atualmente, ao se dimensionar uma tarefa, há uma preocupação com uma ampliação do escopo do trabalho – o enriquecimento da tarefa, do cargo – com o objetivo de torná-lo (o trabalho) mais interessante para o empregado e mais produtivo para a organização. Depois de dividir o trabalho, passamos para a etapa conhecida como Departamentalização. Departamentalização é o ato de classificar e agrupar por semelhança atividades e tarefas (sub-partes do trabalho), pessoas e recursos em unidades (ou departamentos separados) para facilitar a concretização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem sua própria forma de classificar e agrupar o trabalho. O que é trabalho? O que significa alienação no trabalho? Faça uma pesquisa na WEB com as seguintes palavras: ergonomia; problemas psicossomáticos ligados ao trabalho; alienação no trabalho; alienação do trabalhador. Produza um texto (uma folha) respondendo às duas perguntas iniciais e encaminhe ao fórum para discussão com os colegas. De que modo a tarefa pode ser limitada e/ou limitante? 22 É oportuno salientar que, muito embora as organizações utilizem a maior parte dos critérios descritos (por cliente, funcional, por processo, por produto, territorial, matricial), atualmente, elas reconhecem cada vez mais a importância do serviço ao consumidor. Reconhecer prontamente as necessidades dos mesmos e responder de forma rápida às mudanças dessas necessidades é um diferencial competitivo significativo. Assim, “...muitas organizações renovaram seu foco na satisfação das necessidades do consumidor e adotaram estruturas organizacionais que apóiam esse objetivo.” (Robbins & Coulter, 1996) A departamentalização matricial também merece comentário à parte. Esta forma de organizar o trabalho e de projetar a estrutura organizacional foi concebida no século passado (1960). Por que é uma matriz? Porque utiliza a departamentalização funcional (com o intuito de tirar vantagem da especialização), sobrepondo-se a ela vários administradores ou gerentes de produtos específicos, de projetos, de estratégias corporativas ou mesmo de um novo arranjo físico. Desse modo, estão reunidas diferentes especialidades para a formação de uma equipe multifuncional e singular. Dizendo de oura forma: a estrutura matricial é uma mistura da estrutura tradicional (funcional) e da estrutura necessária para o planejamento e execução de projetos. Mas este tipo de estrutura não foi amplamente utilizado desde a sua concepção. Talvez uma das respostas seja porque esse conceito matricial é contrário ao princípio clássico da Unidade de Comando, já que ele cria uma cadeia de comando dual. Na estrutura matricial os empregados possuem dois chefes: o administrador funcional e o gerente do produto ou do processo e isso Faça novamente um link com o Fascículo de Administração I (Introdução e Teorias), Unidade III. Lá estão descritos os 6 diferentes critérios de departamentalização e suas respectivas vantagens e desvantagens. 23 pode gerar confusão e conflitos. A NASA (National Aeronautics ande Space Agengy) foi uma das primeiras a utilizar este tipo de estrutura, com resultados evidentemente positivos. Araújo (2007) comenta que esse critério de departamentalização é adotado por “organizações de grande sofisticação estrutural”, implicando “...na utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.” Nesse caso, a liberdade funcional é grande e é comum que os integrantes das equipes trabalhem em casa ou que dediquem muitas horas extras de trabalho dentro da organização. Isto porque o vínculo é com o coordenador e/ou com o projeto e não com o superior hierárquico. A partir da década de 90, muitas organizações começaram a adotar a estrutura matricial como forma de organizar o trabalho, pois as tarefas se tornaram mais complexas e diferentes habilidades são necessárias para cumpri- las. As equipes interfuncionais são muito eficientes e eficazes nas respostas que oferecem, tanto para os clientes internos como para os clientes externos. A Figura 3, adaptada de Araújo (2007), compara algumas características estruturais do ponto de vista convencional (departamentalização funcional) e do ponto de vista da departamentalização por projeto. Características Funcional Projetos Unidade de Comando As funções de linha executam as tarefas e atividades; o staff somente aconselha. Ainda é possível perceber o modelo hierárquico funcional, mas as funções de linha são colocadas numa posição de apoio. Existe uma rede de autoridade e responsabilidade. Princípio Escalar A autoridade vai do superior ao subordinado, em toda a organização. Os negócios centrais, as decisões importantes são conduzidas dessa forma (do superior ao subordinado). Também espera-se que o relacionamento entre as pessoas mantenha-se dentro da estrutura piramidal. Ainda existe a presença de superiores e subordinados, mas as relações de trabalho ocorrem muito de forma horizontal e diagonal. Os negócios e decisões importantes são conduzidos por aqueles que estão diretamente envolvidos na sua execução. 24 Objetivos Organizacionais São estabelecidos pela unidade de origem, de forma unilateral. O gerente age como o único chefe para um grupo de atividades (e de pessoas) que têm o mesmo plano. Um projeto é elaborado por muitas unidades organizacionais relativamente independentes, assim os objetivos são multilaterais. Isso gera envolvimento e comprometimento. O gerente do projeto trabalha em favor de um objetivo interorganizacional comum. Figura 3 - Comparação entre Departamentalização Funcional e Departamentalização por Projeto Fonte: Araújo, 2007 Então? Mente relaxada? Vamos ao trabalho? Acima, quando começamos a falar deDimensão Vertical, ressaltamos que a Comunicação (juntamente com a autoridade e a hierarquia) são os elementos que promovem a integração e a coordenação entre os níveis organizacionais. Ou seja, pela rede de comunicação circulam as informações que permitem o funcionamento integrado e coordenado da estrutura. Até que ponto a estrutura adotada pela organização facilita a comunicação? Vasconcellos, 1972 (apud Oliveira, 1986) define comunicação como “... o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor.” A eficácia do processo de comunicação é diretamente proporcional ao desempenho da organização. No Caderno de Atividades, as questões 1 e 2 (página 12) tratam da Dimensão Horizontal. Envie as respostas ao seu orientador. Se você quiser, é hora de descansar um pouco. Ouça uma música que lhe agrade. Fique quiet@. Se conseguir, fique 5 minutos sem pensar em absolutamente nada. 25 A presença de ruídos na comunicação deve ser considerada com cuidado. Ruído é definido como qualquer interferência que esteja no canal de comunicação e que não faça parte daquilo que o emissor deseja transmitir. O esquema de comunicação formal é aquele deliberadamente planejado, controlado e segue a linha de comando e autoridade. Já o esquema de comunicação informal surge da relação entre as pessoas, conforme suas necessidades, tanto profissionais quanto emocionais. (Veremos Organização Informal mais adiante). A comunicação pode fluir no sentido vertical (entre unidades diferentes, níveis diferentes, porém dentro da mesma área – Dimensão Vertical); no sentido horizontal (entre as unidades diferentes do mesmo nível – Dimensão Horizontal,); e diagonal (entre unidades diferentes de níveis diferentes). O fluxo de comunicação horizontal e diagonal agiliza o processo de comunicação, aproximando as pessoas, diminuindo as distorções, evitando sobrecarga das chefias. Por outro lado, quando as informações circulam na horizontal e na diagonal, as informações podem ser menos confiáveis, podem reduzir a autoridade das chefias (uma vez que elas têm menos informações) e podem gerar disputas pelo poder, influenciando negativamente o clima organizacional. “Em muitas empresas, a comunicação horizontal e diagonal é uma necessidade e não deve ser eliminada. Não deve ser estimulada, mas o importante é que seja administrada.” (Oliveira, 1986) Agora que você está de volta, vamos aumentar os conhecimentos acerca desse assunto. Parada para um café! Areje um pouco a cabeça. Faz bem para melhor assimilar! 26 Dispersão Geográfica Quando se fala em dispersão geográfica, no século XXI, devemos ter em mente organizações com ramificações nacionais e internacionais. O ministério da Educação, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, a Ford Motor Company, a Nestlé e a Cruz Vermelha são exemplos dessa dispersão geográfica. O ambiente global afeta organizações de todos os tamanhos, de todos os tipos. E já que o planeta vem se transformando num mercado com fronteiras cada vez mais tênues, a possibilidade de crescimento é impressionante. E é uma realidade totalmente nova para os administradores. As corporações multinacionais (CMN) tornaram-se comuns a partir de 1960. Caracterizam-se por possuírem sua matriz no país de origem e por manterem operações importantes em um ou mais países, simultaneamente. Na atualidade, aparece uma organização ainda mais genérica: a corporação transnacional (CTN). Elas não administram suas operações a partir do país sede, na verdade, a tomada de decisão acontece em nível local; os cargos são ocupados por pessoas da região e as estratégias de produto e de marketing são adaptadas à cultura do país onde se encontram. A Nestlé é um exemplo de corporação transnacional. As grandes companhias estão buscando uma estrutura administrativa mais global e eficiente. Estão abandonando suas estruturas baseadas em países, generalizando-as para grandes blocos econômicos; o país de origem de uma Agora, mais bem instrumentalizado, procure o Caderno de Atividades, item 1.2 (página 12). Os exercícios de auto-avaliação lhe ajudarão a internalizar esses conceitos sobre Comunicação. Saber Mais Procure, no ambiente, indicação de leituras para que você conheça melhor esse interessantíssimo assunto. 27 companhia não é mais um indicador seguro que identifique onde ela faz seus produtos ou qual é a nacionalidade de seus empregados. (Robbins & Coulter, 1996) Depois das necessárias leituras, mãos à obra! 1.2.2 Formalização O próximo componente estrutural que abordaremos é a formalização. Formalização indica o quanto a organização se baseia em regras e regulamentos para funcionar, para dirigir o comportamento das pessoas. Dizemos que é formal porque está no papel. Isto é, existem documentos definindo quem é quem dentro da estrutura; quem é superior e quem é subordinado; direitos e deveres. Esses mesmos documentos distribuem autoridade e responsabilidade, definem o que, como, quando e onde as atividades devem ser executadas. Estas informações estão contidas no Contrato Social e nos manuais onde estão descritas normas e procedimentos da organização. Inclusive, quando você assume um cargo numa burocracia, você assina um contrato de trabalho, aceitando, concordando e se submetendo a todas as normas e regulamentos estabelecidos. Teoria da Burocracia Do ponto de vista dos autores clássicos, a estrutura organizacional ideal para qualquer empresa é a burocracia. A Teoria da Burocracia propõe a presença do princípio de unidade de comando e, consequentemente, a hierarquia e a relação superior-subordinado. O que é organização formal? Por que chamamos de sistema formal de comunicação e autoridade? As perguntas do item 1.2 (página 12) (Caderno de Atividades) devem ser resolvidas. Os exercícios lhe ajudarão a internalizar esses conceitos sobre Dispersão Geográfica. 28 Burocracia é sinônimo de formalização, de formalidade. De regras normativas e prescritivas. Nas burocracias, as atividades são bastante fragmentadas, ou seja, o trabalho é altamente subdividido e se utiliza amplamente a especialização. As estruturas são altas, verticalmente desenvolvidas. Isso significa que há grande distância entre o topo e a base da organização. Nelas, o alcance do controle é pequeno (um superior controla poucos subordinados). Temos como exemplo as Forças Armadas, a Igreja Católica, os órgãos públicos ligados à Educação, à Saúde. Para que o topo da pirâmide organizacional possa controlar a sua base, assegurando o uso das práticas padronizadas, criam-se regras e regulamentos. “Ela [a burocracia] identifica uma estrutura rígida e bem cuidadosamente definida.” (Hampton, 1992) O aspecto repulsivo da Burocracia, caracterizado pela rotina inflexível, nos leva à imutabilidade, ao excesso de papel, aos funcionários evasivos e de má vontade. Tudo isso combinado garante mais frustração que serviços aos clientes. As pessoas ficam tão presas às regras que se tornam insensíveis. A organização se torna insensível e a comunicação com o cliente praticamente não existe. O ambiente rígido e incapaz de se adaptar a mudanças torna a organização ineficaz, garantindo a má reputação da burocracia. Essa inflexibilidade burocrática previne a cooperação espontânea no trabalho para solucionar problemas e “...também desanima aqueles que trabalham com empresas. A máquina social, com regras mecânicas, tira o prazer do trabalho. (...) Os trabalhos muito rotineiros não acrescentam nadapsiquicamente.” (Hampton, 1992) Dizendo de outra forma: uma estrutura organizacional baseada na burocracia, tem como resultado uma organização mecanicista, mecânica, que funciona como uma máquina. Não há elementos subjetivos, pois todos os comportamentos desejáveis estão previstos e normatizados. Regras, Fonte: www.corbis.com 29 regulamentos, padronização. Divisão do trabalho. Tarefas simples, rotineiras, repetitivas. O treinamento enquadra os funcionários dentro de um padrão de desempenho. Qualquer situação não prevista neste modelo não é resolvida, uma vez que não há um procedimento padronizado para tal. Com certeza é necessário um esforço significativo para ver o aspecto atraente da Burocracia. Para facilitar, é bom fazer uma contextualização, conhecendo o momento histórico e a necessidade que as organizações tinham da burocracia. Em 1966 Warren G. Bennis (apud Hampton, 1992) afirma que: “(A burocracia) foi desenvolvida como uma reação contra a subjugação pessoal, o nepotismo, a crueldade e os julgamentos caprichosos e subjetivos que passavam por práticas administrativas nos primórdios da Revolução Industrial. A burocracia emergiu da necessidade de ordem e precisão que tinham as organizações, e das demandas dos trabalhadores por tratamento imparcial.” O autor propõe: “Suponhamos que você não escolheu subornar o funcionário, que você não quer o sobrinho promovido só porque ele é parente do patrão, e que você não gosta de avaliações dadas por capricho pessoal. Se é assim, você acabou de indicar uma preferência decidida pela burocracia. Você gosta da burocracia Nos processos de avaliação e de ascensão profissional e/ou escolar, você prefere critérios baseados na qualificação e competência ou acha mais justas as promoções baseadas nas preferências e caprichos pessoais do seu chefe/professor? Quando você vai procurar algum atendimento público, você prefere um tratamento profissional e igualitário ou prefere pagar propina para ser atendido? 30 por causa de suas regras e padrões explícitos, de seu tratamento impessoal e não-preconceituoso, todos os quais o protegem daqueles destinos imprevisíveis, injustos e caprichosos que você preferiria não sofrer.” (Hampton, 1992) Lembrando: as características da burocracia são administração impessoal, promoção por mérito, responsabilidades do cargo claramente definidas, cadeia de comando e regras fixas. Nas considerações do autor acima citado, percebe-se que a organização burocrática nasceu para ser perene, por isso ela é tão detalhadamente concebida e formalizada. Dentro do ideal burocrático a organização não depende das pessoas que vêm e vão. “Na organização burocrática, os papéis definidos podem ser aprendidos mais facilmente por um elenco mutável de atores, enquanto o espetáculo prossegue.” Teoria dos Sistemas A burocracia foi concebida para “certas espécies de tarefas repetitivas que caracterizaram os primórdios da Revolução Industrial”, tendo como características a certeza, previsibilidade, estabilidade. (Pinchot, 1994) Entretanto, este modelo entrou em decadência. Até a ruptura (por volta de 1950), a burocracia foi um instrumento alienante, com teorias que unidimencionalizaram o homem, incluindo-o parcialmente na organização. Relembre este assunto. Volte ao fascículo de Administração I (Introdução e Teorias), Unidade II, item 2.7 – Max Weber e a Teoria da Burocracia. “Se você alguma vez sofreu a confusão de estar em um empreendimento cooperativo, no qual ninguém sabia quem era responsável pelo quê, ou quem deveria estar propriamente dirigindo quem, você viu que um nível insuficiente de organização pode ser tão ruim quanto a superorganização que nós conhecemos como “papelada”. (Hampton, 1992) 31 A partir de 1950, o movimento de mudança dentro das organizações foi vertiginoso. Na sequência dos acontecimentos, o Japão entra em cena com a Filosofia Just-in-Time e a Qualidade Total. Em meio a tantas novidades, o destaque importante é para gestão participativa. Um pouco de história... A burocracia não prevê e nem deseja a participação do empregado. Na burocracia o espaço organizacional é diferente em função da hierarquia e só há possibilidade de participação verdadeira dentro de um espaço isonômico. Assim, para fazer frente à produtividade e à qualidade japonesa, as organizações ocidentais foram obrigadas a profundas e radicais transformações. O modelo burocrático, definitivamente, não servia mais. Daí a ruptura, a morte da burocracia. Várias técnicas foram cridas para viabilizar as transformações necessárias: dowsinsing, reengenharia, empowerment, etc, e em todas elas é imperiosa a participação do funcionário. Todavia, a Burocracia foi duplamente atingida nesse processo. Novas formas de executar as tarefas, nova filosofia de trabalho de um lado e o Pensamento Sistêmico de outro. Em 1950, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfy formulou a Teoria Geral dos Sistemas. Essa é uma teoria interdisciplinar, ou seja, seus princípios podem ser aplicados a todos os ramos da ciência. Assim, o resultado de cada ciência em particular contribui para o avanço das demais. Você sabia que os funcionários que trabalham dentro do modelo japonês de produção têm autonomia para parar a linha de produção, independente do supervisor, caso percebam alguma anomalia? Numa burocracia, isso é inconcebível. Num modelo de gestão participativa, isso é fundamental! É o que se espera do empregado. 32 A ciência da Administração também incorporou os princípios sistêmicos e as organizações passaram a ser consideradas sistemas abertos, que influenciam e são influenciadas pelo ambiente onde estão inseridas. Esse novo enfoque é diametralmente oposto à Teoria Clássica. Os estudos foram evoluindo e, em 1972, é elaborada a Teoria da Contingência. A Teoria Contingencial defende que não há uma maneira ideal de conduzir as situações e essa é uma de suas principais contribuições. Os clássicos defendiam o one the best way – o único melhor caminho para fazer as coisas. A palavra contingência significa algo eventual, que pode ou não acontecer. É uma possibilidade que pode ou não se concretizar através da experiência e da evidência. As pesquisas mostram que o desenho organizacional depende da interface da organização com o ambiente. Por esse motivo os estudos em tecnologia e ambiente se aprofundaram, uma vez que as variações nesses últimos interferem na estrutura da organização. Aprofundaremos essas considerações no próximo item. Os autores que defendem a teoria contingencial mostram consenso acerca dos seguintes aspectos: rejeitam os conceitos rígidos e universais (não existe uma única forma de alcançar os objetivos). Como a teoria é uma prática situacional, deve-se desenvolver habilidades de diagnóstico, a fim de que se tenha a atitude certa na hora certa, pode ser aplicada a inúmeras situações e, principalmente, naquelas que envolvem componentes comportamentais. Adhocracia ►Adhocracia é o estilo de administração que está alinhado com a Teoria da Contingência. O enfoque adhocrático oferece uma resposta diferente, menos detalhada e menos formal de administrar, embora não defenda a anarquia. ►Um estilo administrativo mais solto será por nós chamado de “...adhocracia, porque esta palavra sugere arranjos temporários e flexíveis – ad hoc – para propósitos especiais e ajuda a contrastar suas qualidades com a permanência e a formalidade da burocracia.” (Hampton, 1992) 33 ►Importante: A Burocracia, aqui, neste nosso estudo, deve estar vinculada ao seu aspecto ideal e positivo,sinalizando o “... quão permanente ou formal é um estilo de administração.” No outro extremo, a Adhocracia. E, entre eles, vários graus de formalização e flexibilidade. Autoridade descentralizada, pessoas organizadas em equipes-tarefa (relativamente auto-administradas), poucas regras e responsabilidade pela tarefa variando em função da competência são características da Adhocracia. Explicando melhor: a autoridade, o poder decisório, deve estar entre as pessoas mais próximas da tarefa a ser realizada e não em algum ponto distante da cadeia de comando burocrática; as equipes se formam e se dissolvem, quando necessário, e sua característica fundamental é a cooperação para resolver problemas e finalizar a tarefa (ou trabalho); um ambiente mais livre de regras e padrões tem como objetivo criar condições, para que as pessoas realmente se envolvam, tomem a iniciativa, se responsabilizem, usando toda a sua competência. Esta excelência no desempenho é o indicador que legitima a autoridade e a responsabilidade. Anteriormente, quando falamos da Dimensão Horizontal da organização, nos referimos à departamentalização matricial. Ela foi concebida, no campo das idéias, na década de 1960, e só passou a ser mais amplamente utilizada, na prática organizacional, nos anos 90. Você já consegue perceber a afinidade que há entre o critério de departamentalização matricial e a adhocracia? AD HOC é uma expressão latina que significa adequadamente, a propósito, para o caso. (Hampton, 1992) 34 Funções do Administrador Burocracia Adhocracia Planejamento Abrangente; detalhado; de longo prazo. Políticas, regras, normas muito claros. Geral; curto prazo. Muitas situações não estão previstas em qualquer tipo de plano. Organização Formal, frequentemente centralizada. Cargos com responsabilidades claramente especificadas. Departamentalização funcional. Quase sempre informal; descentralizada. Cargos cujas responsabilidades são, frequentemente, vagamente definidas. Departamentalização por cliente ou matricial. Liderança Diretiva, com supervisão cerrada. Participativa, com supervisão geral (frequentemente). Controle Abrangente, cujo objetivo é assegurar o cumprimento das normas pré- estabelecidas. Pequeno ou geral, orientado para os resultados. Figura 4 - As Funções do Administrador: quadro comparativo entre Burocracia e Adhocracia Fonte: Adaptado de Hampton, 1992 Sabe-se que “Muitas vezes, (...) a departamentalização funcional, unidade de comando, projetos de cargos especializados, é boa quando as condições são relativamente estáveis e as pessoas aceitam prontamente a autoridade superior e o trabalho estruturado. [As práticas mais modernas], por exemplo, estruturas por matriz, reuniões informais entre os departamentos e grupos de trabalho auto-administrados – estão sendo usadas cada vez mais quando as condições são um tanto instáveis e as pessoas aceitam um trabalho “enriquecido” e autodirecionado.” (Hampton, 1992) Vá ao Caderno de Atividades e responda as questões relacionadas à Burocracia, página 12 e Adhocracia página 13 e, depois, discuta, no fórum, com seus colegas e orientador (a) acadêmico. Atualmente, qual é o grau ideal de formalização? Qual é o ponto ideal de flexibilidade? 35 Organização Informal As pessoas, seus sentimentos e emoções, independentemente da posição ou cargo que ocupam dentro da estrutura organizacional, formam uma rede de relações extremamente importante. Podem ser relações competitivas e predatórias; podem ser relações de parceria e ajuda mútua. Podem existir sentimentos de afeto e simpatia ou de intolerância e indiferença. No contexto complexo das relações humanas, está presente a Organização Informal. É aí que as coisas verdadeiramente acontecem. É a base da Cultura Organizacional que pode impedir ou facilitar a jornada organizacional. Quando os administradores projetam uma estrutura, distribuindo poder, autoridade, definindo níveis hierárquicos, alocando equipamentos etc, criam certos tipos de relação e interação que são convenientes. No entanto, outras interações, outros relacionamentos e sentimentos não planejados surgem. Toda e qualquer organização tem uma estrutura formal (aquela que está prevista nas normas, regulamentos e documentos) e uma outra que não existe de maneira formalizada, mas é, definitivamente, real: a organização informal. Ela, a organização informal, tem sido amplamente estudada e documentada na vida organizacional. E como ela aparece? Figura 5 – Organização Informal Fonte: Adaptado de Hampton, 1992 Estrutura Formal Personalidade Individual Formação do Grupo Surgimento da Organização Informal Você tem idéia do que seja Organização Informal? Qual é sua importância? 36 Do encontro entre a estrutura organizacional com a personalidade individual forma-se o grupo. A partir do grupo, surge a organização informal. Existem processos e propriedades (características) inerentes à Organização Informal, independentemente da organização em foco. São eles: Subgrupos: quando muitas pessoas estão reunidas num grupo, é comum surgirem os subgrupos. Em cada um deles estão presentes sentimentos, normas e papéis específicos. Papéis e posições informais: independente da posição formal designada para determinada pessoa, a organização informal cria papéis e posições para os integrantes do grupo. Assim, alguém pode desfrutar de mais poder e prestígio do que lhe empresta sua posição formal. Ou menos. Normas e sanções: nascem de sentimentos compartilhados, especificando comportamentos adequados, apropriados, para o grupo. Quem transgride as normas, sofre sanções (rejeição, menosprezo, etc) para que volte a obedecê-las. Práticas informais de trabalho: as pessoas criam procedimentos e rotinas de trabalho não oficiais, às vezes proibidas. Trocam de função, cobrem a falta do colega, redistribuem trabalho. Assim que se estabelece a organização informal, seus efeitos são sentidos pelos indivíduos e pela organização formal. Os grupos auxiliam seus integrantes a satisfazerem suas necessidades, que vão da segurança à auto- realização. Veja Teoria das Necessidades de Maslow, no Fascículo de Administração II (Introdução e Teorias), Unidade I – Escola Comportamental. O grupo influencia no moral do indivíduo, na sua saúde, na socialização dos recém-chegados; pressiona para que as normas grupais sejam obedecidas; os integrantes ajudam-se, apóiam-se, diminuindo a ansiedade, oferecendo calor humano. Entretanto, “... não há nenhuma garantia de que as atividades que produzem satisfação dos membros também produzirão desempenho benéfico para a organização.” Nem sempre os interesses do grupo ‘batem’ com os interesses da organização 37 formal. “A eficácia do grupo, em outras palavras, precisa ser analisada sob dois pontos de vista: o do membro individual e o da organização.” (Hampton, 1992) A organização é beneficiada pela estrutura informal, na medida em que a comunicação melhora, as faltas e a rotatividade diminuem e aumenta a cooperação interdepartamental. Esses benefícios subsidiam muitas iniciativas da organização formal. “Os planos, controles, a liderança e outras intervenções gerenciais nas organizações não funcionarão se desobedecerem à natureza dos grupos, assim como se desobedecerem à natureza da motivação. Quanto mais se compreendem os grupos, melhor se pode administrá-los.’ (Hampton, 1992) 1.2.3 Centralização x Descentralização Centralização indica onde estáa autoridade, isto é, quem toma a decisão: se está nos escalões mais altos ou é descentralizada para níveis inferiores da estrutura. O que faz com que uma estrutura organizacional seja considera centralizada? E o que a caracteriza como uma estrutura descentralizada? Centralização - quando os administradores concentram poder, autoridade e decisões no alto da cadeia de comando (no topo da hierarquia), dizemos que essa é uma estrutura centralizada. Descentralização - quando o poder, a autoridade e a autonomia para a tomada de decisão estão desdobrados para os níveis hierárquicos inferiores, dizemos que esta é uma estrutura descentralizada. Entendendo melhor: em uma estrutura funcional, burocrática, os problemas vão subindo pelos níveis hierárquicos até chegarem aos executivos de topo que, sobrecarregados de problemas, podem até decidir rapidamente, Para exercitar !!! Leia as perguntas sobre Organização Informal no caderno de Atividades, página 13. Tente respondê-las e, caso tenha dúvidas, procure seu orientador (a) acadêmico. 38 mas não necessariamente tomam a melhor decisão, por não conhecerem os assuntos sobre os quais deliberam. E, atualmente, com a velocidade das mudanças, literalmente, da noite para o dia, um executivo está desatualizado. Como vai decidir com sabedoria? A solução é descentralizar as decisões, ou seja: Delegar. Delegar poder e autoridade de um lado (por parte do superior) e aceitar responsabilidade e prestação de contas de outro (por parte do subordinado). Entretanto, a descentralização não deve ser vista como uma panacéia para os problemas administrativos. É preciso analisar cada situação, cada organização de forma contingencial. Como vivemos num ambiente de incerteza e de mudança, centralizar ou descentralizar é algo que depende. Num determinado contexto, pode ser mais vantajoso centralizar (as operações de compra, por exemplo); num outro momento, ou em outro contexto, pode ser melhor descentralizar (as operações de compra de uma organização transnacional, por exemplo). “A decisão (centralizar x descentralizar) é tomada de modo mais inteligente somente pela assimilação dos fatos específicos e pesando as vantagens e desvantagens de cada maneira de tratar essa função específica.” (Hampton, 1992) 1.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FATORES CONTINGENCIAIS Quando consideramos que uma estrutura deve atender às necessidades da organização, percebemos que, atualmente, ela deve se ajustar a fatores que mudam muito rapidamente. Não existe uma única melhor maneira de conduzir um empreendimento. A estrutura organizacional ideal depende de fatores contingenciais. No Fascículo de Administração (Introdução e Teorias), Unidade III, item 3.6 são abordados os conceitos de Centralização e Descentralização. 39 Quando a estrutura apresenta rigidez hierárquica, tarefas fixas, alto grau de formalização, canais de comunicação formais e autoridade centralizada no topo da cadeia de comando, temos uma organização mecanicista. Por outro lado, quando a estrutura permite a colaboração (vertical e horizontal); quando as tarefas são adaptáveis, com baixo grau de formalização; quando utiliza canais de comunicação informais e quando o processo de tomada de decisão é descentralizado, temos uma organização orgânica. 1.3.1 Estrutura e Estratégia Alfred Chandler conduziu um estudo por um período de 50 anos e concluiu que mudanças na estratégia de uma organização levam a mudanças na sua estrutura. Nós já sabemos que a estrutura de uma organização viabiliza o alcance de suas metas e objetivos. Metas e objetivos são elementos da estratégia organizacional. Se uma organização muda sua estratégia, logicamente também deve alterar sua estrutura, para poder acomodar novos interesses e dar o suporte necessário para o processo de mudança. Imaginemos uma organização com um perfil arrojado, que se arrisca em mercados instáveis. Estrategicamente escolhe a inovação como fator de sucesso. A estrutura mais indicada aqui é a estrutura orgânica, porque é mais flexível a adaptável, com baixa complexidade. Se a organização tem um perfil mais defensivo, sua estratégia foca naturalmente a estabilidade e a eficiência. Esses objetivos são melhor alcançados através de uma estrutura mecanicista. 1.3.2 Estrutura e Ambiente Ambiente é tudo que envolve externamente a organização e, por ser considerada um sistema aberto, ela efetua trocas com esse meio. As condições externas influenciam de maneira decisiva no desenho organizacional, que é a forma que adquire para responder às pressões que recebe. (Chiavenato, 1979) 40 A interação organizacional com o ambiente externo consiste na focalização dos setores que lhe são relevantes e na determinação da estrutura para alcançar este fim. Um ambiente estável conduz à estruturas centralizadas, mecanicistas; já um ambiente dinâmico requer uma estrutura descentralizada, com um desenho organizacional mais flexível. Atualmente o ambiente no qual estão inseridas as organizações é muito dinâmico e imprevisível. Esse ambiente pouco controlável, ligado à rápida evolução tecnológica determina um elevado grau de incerteza. Considera-se uma organização adequadamente administrada, quando se adapta às restrições do ambiente e da tecnologia. Consequentemente, vemos administradores reprojetando suas organizações, para que se tornem mais ágeis, enxutas, flexíveis. 1.3.3 Estrutura e Tecnologia Tecnologia é a forma ou métodos utilizados para se alcançar um resultado. Seu impacto pode ser observado em qualquer direção que se olhe. Novos produtos, novas máquinas, robotização, sistema de redes, transportes, informação, enfim, uma diversidade e velocidade quase assustadoras, que também trazem consequências indesejáveis como poluição, desequilíbrio ecológico, falta de privacidade. A relação entre tecnologia e organização procura definir o tipo de estrutura que se adapte aos resultados finais desejados. Ou seja, a tecnologia empregada por uma organização fica revelada na sua estrutura. Por exemplo: se a tecnologia adotada pela organização sustenta a produção em massa, a estrutura vai se adaptar a ela. “Quanto mais rotineira a tecnologia, mais estruturada deveria ser a organização. Ao contrário, tecnologias não-rotineiras exigem maior flexibilidade estrutural.” (Robbins & Coulter, 1996) 41 Pode-se concluir, então, que alterações tecnológicas afetam a estrutura organizacional, isto é, certas estruturas adaptam-se melhor a certos tipos de tecnologia. Após resolvê-las, pare para descansar, assistir a um filme, ouvir uma música, sair com os amigos. Para finalizar a Unidade 1, responda as questões propostas no Caderno de Atividades sobre Estrutura Organizacional e Fatores Contingenciais (página 13). São apenas para auto- avaliação, mas se tiver dúvida, procure seu orientador (a). Tecnologias rotineiras se aplicam a problemas fáceis de serem analisados e com poucas exceções (produção de aço, automóveis ou refinarias de petróleo). Tecnologias não-rotineiras aplicam-se quando há muitas exceções e problemas difíceis de serem resolvidos (operações aeroespaciais e pesquisa em biotecnologia) UNIDADE 2 FERRAMENTAS DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Objetivos: • Conhecer e exercitar as diferentes ferramentas utilizadas no levantamento de dados e informações acerca do funcionamento da estrutura organizacional. 45 2.1 FERRAMENTAS UTILIZADAS EM ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2.1.1Organograma Organograma é a representação gráfica da estrutura da organização. A mesma estrutura que estudamos na Unidade I. Ele é como uma fotografia da estrutura organizacional em determinado momento no tempo. Dizemos, por isso, que ele é estático. Mas mesmo sendo estático, sem movimento, esse gráfico evidencia aspectos importantes da organização e, também, o seu funcionamento. Tem por finalidade representar: 9 “os órgãos componentes da empresa; 9 tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos; 9 as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; 9 os níveis administrativos que compõem a organização; 9 a via hierárquica.” (Cury, 2006) Entretanto, como instrumento de análise organizacional, o organograma não é muito eficiente, principalmente se estivermos abordando organizações que focam a flexibilidade e a adaptabilidade. O que temos hoje “... é uma necessidade absoluta de rapidez nas ações e busca de soluções imediatas para que a excelência organizacional seja alcançada. Por essa razão, o organograma perdeu espaço por ser um instrumento que não permite a rapidez desejada.” (Araújo, 2007) Existem muitas técnicas para a elaboração de organogramas, facilmente encontradas, nas obras citadas ao longo desse texto (foram encontradas mais de vinte técnicas). Muitas delas diferem minimamente e, se forem agrupadas por semelhança, a variação diminui bastante. Para as finalidades deste estudo, vamos detalhar as seguintes técnicas: Estrutural e Matricial. Elas foram escolhidas porque representam as duas abordagens desenvolvidas neste fascículo – a Burocracia e a Adhocracia. 46 Organograma Estrutural A maioria das organizações utiliza esta técnica, retratando estruturas organizacionais piramidais, verticalizadas. Características: 9 no alto da folha, obrigatoriamente, deve constar a designação, o nome da organização; 9 logo abaixo, desenha-se um retângulo, que representará a maior autoridade hierárquica. O retângulo representa uma fração organizacional (um departamento, uma divisão) e, às vezes, um cargo isolado como as assessorias; 9 partindo do nível hierárquico mais alto, desce uma linha contínua vertical (linha de autoridade). Esta é a linha condutora do organograma. Todas as demais unidades se encaminham para essa linha, indicando que a autoridade máxima da organização está no seu executivo principal (em seu presidente) ou em algum órgão colegiado; 9 abaixo desse órgão máximo, vão de dispondo as demais frações organizacionais; de cima para baixo, o poder e a autoridade vão se diluindo até a base da pirâmide organizacional; 9 existe também uma linha contínua horizontal que indica a coordenação. Unidades de mesmo nome (departamentos, por exemplo) devem estar sempre na mesma linha horizontal. Isso indica que há igualdade em termos de poder e autoridade formal; 9 os órgãos de assessoria e/ou prestação de serviços devem posicionar-se logo abaixo do cargo ao qual estão vinculados. Estes não possuem autoridade hierárquica (ou de linha). Estão 47 investidos de Autoridade de Assessoria. Se houver exceção a esta regra, a informação deve estar presente na legenda. (Veja Unidade I, item 1.2.1 – Dimensão Vertical); 9 a legenda se propõe a explicitar siglas, símbolos (linha pontilhada, por exemplo), unidades provisórias, ou qualquer outra informação importante e necessária; 9 ao desenhar o organograma, é importante que haja equilíbrio na distribuição das unidades organizacionais. Dizendo de outra forma: não deixe que o gráfico fique ‘mais pesado’ de um lado do que de outro. Imagine que a linha vertical contínua (linha de autoridade) é o ‘fiel da balança’. Isso garante a harmonia, deixando o gráfico esteticamente agradável; 9 tendo em vista os objetivos acima, o responsável deve elaborar um organograma que seja de fácil leitura e entendimento, facilitando a utilização. Antonio Cury (2006) comenta ser “...dispensável a representação, no organograma, da Assembléia Geral ou dos Acionistas, por não integrarem a administração da empresa.” 48 Conselho Administrativo Comitê de Implementação QT PRESIDÊNCIA Ass. Jur. Ass. Plan. Ass. Econ. Ass. Diretoria de Marketing Diretoria Operacional Diretoria Administrativa e Financeira Ass. Cont. Dep. Ad. Mat. Dep. de Gestão de Pessoas Dep. Financeiro Div. Comp. Div. Planejamento Div. Armb Div. Distribuição Sec. Est.Sec. Rec. Autoridade Funcional Orgão Temporário LEGENDA: 1º Nível Hierárquico 2º Nível Hierárquico 3º Nível Hierárquico 4º Nível Hierárquico 5º Nível Hierárquico 6º Nível Hierárquico Figura 6 – Organograma Estrutural da Empresa Alfa Fonte: Adaptado de Araújo, 2007 49 Observando o exemplo, percebemos: 9 uma estrutura piramidal. É importante considerar que somente a Diretoria Administrativo-Financeira foi desdobrada. Se houvesse o desdobramento das outras duas: Diretoria de Marketing e Diretoria de Operações, a base da pirâmide ficaria mais evidente ainda- a Dimensão Horizontal seria bem maior; 9 seis níveis hierárquicos; 9 quatro assessores diretamente subordinados ao Presidente. A legenda indica que a Assessoria Jurídica tem Autoridade Funcional sobre o Departamento de Gestão de Pessoas (veja Unidade I, item 1.2.1 – Dimensão Vertical). O mesmo não acontece com as outras Assessorias. Já a Assessoria Contábil está subordinada à Diretoria Administrativo-Financeira; 9 a presença de um órgão temporário: Comitê para Implantação da Gestão da Qualidade, que pode ser dissolvido ou formalizado em algum ponto da estrutura; 9 que, na linha de coordenação (horizontal), lado a lado, as frações organizacionais têm o mesmo nome (as Diretorias, os Departamentos, as Divisões, as Seções). Organograma Matricial Essa técnica representa uma estrutura organizacional diferenciada, conforme já estudamos anteriormente (ver Unidade I – Departamentalização Matricial). Encontramos a estrutura tradicional aliada à estrutura para a execução de projetos. Projetos esses com duração pré-determinada, são temporários, indicando dissolução e realocação das pessoas em outro projeto ou atividade. 50 Figura 7 – Organograma Matricial Fonte: Adaptado de Araújo, 2007 Esta estrutura retrata melhor o funcionamento das organizações do século XXI. A necessidade de respostas diferenciadas e rápidas justifica a criação de equipes que trabalhem em projetos diferentes. “... as equipes vivem em constante mutação. As trocas são motivadas por diferentes projetos. Os profissionais especializados movem-se com certa frequência entre esse ou aquele grupo, sendo difícil sua representação no gráfico; essa movimentação de personagens de um grupo para o outro dá uma dimensão de flexibilidade e adaptabilidade que as outras estruturas não permitem (...) [tornando] a organização mais atenta às demandas e exigências ambientais.” (Araújo, 2007) Há, obviamente, dificuldades inerentes ao trabalho assim estruturado. De quem é a autoridade máxima? Do executivo principal ou do responsável Legendas Linha de autoridade hierárquica Participantes no projeto Participação no projeto Intervenção da função no projeto 51 pelo projeto, que é altamente qualificado e especializado? Existe a clara presença de dupla autoridade: das funções organizacionais e dos projetos. A quem o funcionário deve atender? Como priorizar? Quando se fala em estrutura matricial, em execução de projetos, já se sabe queas demandas são extremamente sofisticadas. Subentende-se que o grupo seja bem qualificado; subentende-se que o trabalho seja auto-gerenciado; subentende-se elevado grau de comprometimento. Assim, os conflitos envolvendo jurisdição, ou definição de prioridades são reduzidos a questões de pequena relevância. Mas essa mesma fluidez não está presente, quando se trata de conflitos interpessoais, ou de disputa por poder. 2.1.2 Fluxograma Oliveira (1986) e Cury (2006) trazem conceitos complementares sobre esta ferramenta de OSM. Ela é bastante útil para a visualização racional, lógica, clara e sintética das rotinas e processos que envolvem documentos e informações recebidas, processadas e emitidas por pessoas e/ou unidades organizacionais. Dizendo de forma mais simples: o fluxograma evidencia a origem, o processamento e o destino de qualquer tarefa e/ou atividade dentro de uma unidade organizacional ou entre partes da organização. É uma representação esquemática, um gráfico, que representa a sequência normal do trabalho desenvolvido. Através de símbolos convencionais, o fluxograma mostra como se faz o trabalho, sendo especialmente útil para: tomar conhecimento de como as rotinas são realmente feitas (às vezes diferente daquilo que os manuais determinam ou de como as chefias especificam – e às vezes, também, mais eficientes! E se a rotina estiver sendo desenvolvida de forma mais eficiente, o óbvio a se fazer é Exercitar !!! No Caderno de Atividades, página 14 a 16, temos questões sobre Organograma. Responda e envie apenas uma ao orientador (a). 52 formalizar o procedimento e estimular os funcionários a continuar criando modos alternativos mais eficazes); pesquisar falhas na distribuição do trabalho; identificar problemas na delegação de responsabilidade e autoridade; desenvolver um arranjo físico mais adequado das instalações; criar, racionalizar e/ou extinguir formulários. Elaboração e Análise de Fluxogramas O primeiro passo é, obviamente, coletar dados. Fazer um levantamento de todos os passos, as idas e vindas, os formulários, número de vias e o destino de cada uma delas, as áreas envolvidas etc. Cury (2006) e Oliveira (1986), apesar dos anos que separam as duas obras, apontam as mesmas diretrizes para a análise: por que, o que, onde, quando, quem, como e destino. POR QUE Esta parte ou este passo é necessário? Pode ser eliminado, pode ser alterado? O QUE É feito? Todos os passos estão incluídos? ONDE É feito? Pode ser executado em outra área? QUANDO Deve ser feito? Pode-se alterar a sequência? Executar antes ou depois? QUEM Executa é a pessoa mais adequada, mais treinada? COMO Cada operação está sendo executada? É a forma mais eficiente? DESTINO Para quem o trabalho é repassado após terminar esta parte? Figura 8 – Diretrizes para Análise de Fluxograma Fonte: Adaptado de Cury, 2006 e Oliveira, 1986 Depois de elaborar um primeiro rascunho, será necessário, na maioria das vezes, voltar a campo para elucidar as incoerências, coletar informações adicionais, ouvir a opinião dos funcionários. Existem diferentes tipos de fluxograma, com níveis e detalhamento de informações também diferentes. Uma pesquisa na WEB traz muitos resultados. Mas, neste nosso trabalho, vamos nos aprofundar em apenas dois tipos: o fluxograma vertical e o fluxograma de coluna. 53 Fluxograma Vertical Utilizado para o levantamento de rotinas mais simples. Possui as vantagens de: ser encontrado em formulários padronizados; ser preenchido com rapidez; ser claro na apresentação; ser de fácil leitura por parte dos usuários. SÍMBOLO SIGNIFICADO Análise ou operação Execução ou inspeção Transporte Arquivo provisório/permanência provisória Arquivo permanente/definitivo Demora ou atraso Figura 9 - Simbologia para Fluxograma Vertical Fonte: Oliveira, 1986 A seguir, apresentamos um formulário em branco com os campos básicos para a coleta de informações. 54 Figura 10 Fonte: Cury, Métodos e Processos, p. 346 Acesse seu Caderno de Atividades nas páginas 16 e 17 e leia o exercício proposto. Responda e, caso tenha dúvida, procure o seu orientador (a). 55 Parece e é óbvio, mas o nome vertical tem relação com o modo como se faz a leitura da rotina: de cima para baixo. A leitura da rotina é feita verticalmente, “...bastando escurecer os símbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastando, para completar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos.” (Cury, 2006) Mas e daí? O que é significativo? O que é importante perceber? Ao analisar o fluxo é importante identificar as falhas de procedimento como adequação de formulários (número de vias e respectivos campos), morosidade, desperdício de tempo e de mão-de-obra, erros, dificuldades de controle, tarefas redundantes. Observe os símbolos escurecidos. Há muita demora? Há muito transporte? É preciso que você tenha discernimento para perceber quais são os passos que agregam valor à tarefa e quais são aqueles que agregam custo. As demoras, atrasos, transportes agregam custo. Devem ser minimizados ou eliminados. Fluxograma de Coluna É assim nomeado porque o seu desenho é estruturado em colunas – em cada coluna aparece o órgão por onde circula o procedimento em análise. Isso oferece uma visão global de todo o processo e é por esse motivo que também é chamado de ‘Fluxograma Global’. Cury (2006) sugere que “... o analista, após proceder ao levantamento da rotina, com a adoção do fluxograma vertical, ...” elabore um fluxo mais completo (Fluxograma de Coluna) pois permite melhor análise. Ele deve ser desenhado em formulário A-3, e depois reduzido para A-4. Pausa para um café! Descanse... relaxe... Areje um pouco a cabeça. Faz bem para melhor assimilar! 56 SÍMBOLO SIGNIFICADO Terminal: indica início e/ou término de uma rotina. Documento: para quando documento entra no fluxo. Ele deve ser identificado. Documento com mais de uma via (também identificados). Informação oral. Emissão de documento. Operação: qualquer processamento que não possa ser expressado por um símbolo próprio. Conferência: exame, conferência ou inspeção no fluxo de trabalho. Arquivo definitivo: pode-se indicar no interior do símbolo o tipo de arquivamento (numérico, alfabético, cronológico). Também indica o término da rotina. Arquivo pendente: parada temporária. Importante indicar o motivo da pendência (aguardando material, por exemplo). Também indica o término da rotina. 57 Decisão. Conector de página: para rotinas muito grandes, que necessitam continuar numa outra folha. Sentido de circulação de documentos. Sentido de circulação de informação oral. Demora ou atraso. Material. Disco magnético. Destruição de material. Fita magnética. As rotinas que antecedem não são de interesse ou não temos influência. As rotinas que se seguem não são de interesse ou não temos influência sobre elas. As rotinas que se processam nesse intervalo não são de interesse ou não temos influência. Figura 11 - Simbologia para Fluxograma de Coluna Fonte: Adaptado de Cury, 2006 e Oliveira, 1986 58 Concluindo, é importantíssimo determinar, o mais cedo possível, a técnica de fluxogramação a ser utilizada. Há fluxogramas que exigem diferentes tomadas de informações. Eliminar passosé uma das alternativas na simplificação de processos, mas não a única. É possível, também, criar, alterar e combinar a sequência de passos. O uso do discernimento é muito importante, lembrando que um processo não existe de forma compartimentada, isto é, haverá sempre reflexo em outros, fora do campo de estudo. Vincular as sugestões de alteração de rotinas/processos a um estudo de Arranjo Físico, agiliza o processo de mudança. A elaboração de manuais de serviço ou procedimentos é uma decorrência natural da análise e estudo de processos. A análise de processos constitui-se numa das mais modernas ferramentas de gestão, e por essa razão, convém ao gerente internalizá-la em toda a sua plenitude, pois sua utilização é certa, qualquer que seja a abordagem que esteja sendo dada a um determinado estudo organizacional. 2.1.3 Quadro de Distribuição do Trabalho Aqui é bom lembrarmo-nos do que aprendemos na Unidade I, especificamente sobre Dimensão Horizontal (sobre divisão do trabalho e o conceito de Departamentalização, especialmente). Volte e releia. Vai auxiliá-l@ a fazer o link. Para que as atividades organizacionais sejam bem desempenhadas “É necessário estudar suas naturezas, características, similaridade, complementaridade desempenhadas e relação antecedente/subsequente com as demais atividades executadas.” (Oliveira, 1986) Para exercitar: No caderno de atividades, página 20 a 22, leia as questões sobre Rotina, responda e envie uma ao seu orientador (a). 59 Mas quando e por que utilizamos um Quadro de Distribuição do Trabalho? Quando criamos uma empresa ou unidade organizacional (o que a nova empresa, ou a parte criada, vai fazer? Como? Quando? Onde?); quando desejamos racionalizar o trabalho, identificando os tempos mortos (formação de filas, atrasos na entrega das tarefas, necessidade de retrabalho), modificando- lhe, assim, o conteúdo, os métodos, fluxos etc; quando queremos verificar se há correspondência entre a capacidade dos funcionários e a tarefa por eles executada. Além de fácil aplicação, entendimento e uso, o QDT permite a visualização imediata das atividades executadas e de quem as executa; facilita uma análise comparativa da participação de cada integrante no todo; e aponta imediatamente desequilíbrios na distribuição das tarefas. Analisar a distribuição do trabalho consiste em “...identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organização, (...) no exame detalhado do trabalho realizado, individualmente, pelos empregados de um órgão, e em sua classificação em atividades/tarefas..” (Cury, 2006) O objetivo de se analisar a distribuição do trabalho é responder às seguintes questões: “-Como distribuir, de forma balanceada, entre as unidades organizacionais, as tarefas a serem realizadas pela empresa? -Como avaliar a distribuição de carga de trabalho entre as unidades organizacionais da empresa?” (Oliveira, 1986) Depois de análise, esperamos definir a atividade mais importante; estabelecer o fluxo da atividade principal; verificar a fluência e continuidade da atividade principal; identificar superposições de tarefas e detectar sobrecarga ou ociosidade. 60 Passos para a confecção de um Quadro de Distribuição do Trabalho Primeiro passo – Listagem de Tarefas Individuais Descrever, exaustivamente, com o auxílio de questionários e entrevistas, todas as tarefas que cada funcionário executa por dia, indicando, aproximadamente, o tempo gasto com cada uma delas. Subentende-se que seja uma jornada de trabalho de 8 horas diárias. Para ficar mais claro: suponhamos que uma das suas atividades diárias seja ler os e-mails recebidos. E vamos imaginar que você gaste, por dia, duas horas do seu tempo respondendo e re-encaminhando esses e-mails que estão na sua caixa de entrada. Multiplicando esse tempo por 5, significa dizer que, por semana, você gasta 10 horas nesta tarefa (o que é mais do que um dia de trabalho). Normalmente, a unidade de tempo utilizada para análise do QDT é a semana de 5 dias, ou semana de 40 horas. Mas, às vezes, em função da característica do trabalho, não é possível utilizar a semana como unidade de tempo. Utiliza-se então o dia, a quinzena, o mês, como for melhor. 61 O formulário abaixo é uma sugestão para o levantamento de dados. Figura 12 Fonte:Cury, p. 417 Exercício de auto-avaliação, página 22 do Caderno de Atividades. Leia e responda as questões propostas e, caso tenha dúvida, procure o seu orientador (a). 62 Segundo passo – Listagem das Atividades da Unidade Organizacional Quais são as grandes atividades desenvolvidas pelo órgão ou pelo setor que estamos analisando? Em palavras mais simples, podemos nos perguntar: o quê essa seção, ou essa divisão faz? Quando procuramos identificar as atividades do órgão em questão, queremos saber, na verdade, quais são os objetivos que ele busca atender, a fim de contribuir com o todo organizacional. Para que isso seja possível, é imprescindível conhecer a natureza das atividades, identificar a similaridade e a complementaridade existente entre elas. Para auxiliá-l@, guarde os seguintes conceitos transcritos de Cury (2006): “FUNÇÃO Corresponde a uma agregação de atividades análogas, interdependentes, que se encadeiam num único campo especializado de trabalho, devendo, consequentemente, para sua maior eficácia, ter seu desenvolvimento alocado a uma unidade organizacional específica, sob uma única direção. Exemplo de uma função simples: compras de material. ATIVIDADE Compreende um agrupamento de uma série de tarefas complementares, (...) caracterizad[o] pelo consumo de recursos e orientad[o] para um objetivo definido, de caráter global. Exemplo: a função compras se decompõe, por hipótese, nas seguintes atividades: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento, adjudicação, diligenciamento etc.” TAREFA É um passo sequencial, pré-determinado, de uma continuidade operativa. Junte os passos sequenciais e você terá a atividade. “Exemplo: a atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de um edital, recebimento de propostas, efetivação de mapa comparativo de preços etc.” Assim, para finalizar este segundo passo, além de identificar as atividades da unidade, é preciso colocá-las em ordem decrescente de importância, conforme a percepção da chefia. As atividades de pequena importância podem ser agrupadas com a designação ‘Diversos’. 63 Terceiro passo – Elaboração QDT Preencher o formulário com os dados coletados. Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho De um modo geral, nas obras que tratam do assunto, encontramos indicadores que devem orientar a análise da distribuição do trabalho: tempo, capacidade profissional, equilíbrio no volume de trabalho. A seguir, estão reunidas as orientações encontradas em Cury (2006), Alvarez (1990), Chinelato Filho (1989) e Oliveira (1986). - Tempo ●Quais atividades absorvem mais tempo? ●O tempo gasto nas diversas atividades do órgão é compatível com a importância relativa de cada uma? ●Existem atividades de pouca importância que consomem tempo exagerado? ●Existem atividades secundárias que recebem uma quantidade considerável de tempo? ●O tempo utilizado justifica o resultado final da atividade? ●Existe desperdício de esforço com atividades desnecessárias ou sem importância? - Capacidade Profissional ●Qual é o nível de aproveitamento das aptidões dos funcionários no desempenho das tarefas? ●A complexidade da tarefa executada está de acordo com o
Compartilhar