Organização, Sistemas e Métodos

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Organização, Sistemas e Métodos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso de Administração a Distância – UAB/UFMT
 
 
 
 
 
 
 JOELMA JACOB 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organização, Sistemas e Métodos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuiabá-MT 
2009 
 
 
 
 
 
 
Iniciando a Viagem ... 
 
 
 
 
Car@ Estudante 
 Bem vind@ a esta etapa de nossa viagem! A Disciplina de Organização, 
Sistemas e Métodos vai conduzi-l@ ao encontro de conhecimentos específicos 
da formação do Administrador. 
 Nessa fase dos seus estudos, você está se apropriando de ‘saberes 
integradores’. Isto significa dizer que esta disciplina lhe oferece além dos 
conhecimentos específicos, outros que podem ser utilizados em todas as outras 
áreas da nossa profissão. 
 Nosso primeiro desafio é auxiliá-l@ a conhecer, compreender e 
identificar a Estrutura Organizacional. É um desafio, porque Estrutura 
Organizacional é algo muito sutil na vida das organizações e é muito 
importante que os Administradores percebam com precisão sua importância, 
saibam como abordá-la adequadamente, bem como modificá-la com sucesso em 
função da estratégia adotada pela empresa. 
Para que a Estrutura Organizacional possa ser analisada e modificada, 
você vai conhecer e exercitar várias ferramentas utilizadas no levantamento de 
dados e informações acerca de seu funcionamento. Esse é o nosso segundo 
desafio: auxiliá-l@ a conhecer e exercitar as referidas ferramentas: 
organogramas, fluxogramas, quadro de distribuição do trabalho, formulários e 
manuais. 
Com a aplicação desse ferramental é possível elaborar um diagnóstico da 
realidade organizacional, oferecendo subsídios para o processo de Tomada de 
Decisão. Ou seja, nesse momento, a Estrutura Organizacional é analisada e 
decisões são encaminhadas, no sentido de adequá-la aos objetivos da 
organização. 
Por fim, nosso terceiro objetivo é orientá-l@ a fazer uma análise 
administrativa, conduzido-@ ao encontro dos processos, das rotinas etc. 
(encrustrados na Estrutura Organizacional), que acontecem no dia-a-dia das 
organizações. 
 Temos certeza de que esta etapa da nossa viagem será muito interessante 
e proveitosa. Que bom estarmos junt@s! 
 
 
 
Administração é a arte das artes. Por isso, é a organizadora de 
talentos. 
Jean-Jacques Servan-Schreiber 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
Unidade I – Estrutura Organizacional 
1.1 Conceituando Estrutura Organizacional........................................................... 13 
1.2 Componentes da Estrutura Organizacional .....................................................16 
1.2.1 Complexidade..................................................................................................18 
1.2.2 Formalização....................................................................................................27 
1.2.3 Centralização x Descentralização..................................................................37 
1.3 Estrutura Organizacional e Fatores Contingenciais........................................38 
1.3.1 Estrutura e Estratégia.....................................................................................39 
1.3.2 Estrutura e Ambiente.....................................................................................39 
1.3.3 Estrutura e Tecnologia...................................................................................40 
 
Unidade II – Ferramentas de Organização, Sistemas e Métodos 
2.1 Ferramentas Utilizadas em Organização, Sistemas e Métodos......................45 
2.1.1 Organograma.................................................................................................... 45 
2.1.2 Fluxograma.........................................................................................................51 
2.1.3 Quadro de Distribuição do Trabalho.............................................................58 
2.1.4 Arranjo Físico.....................................................................................................65 
2.1.5 Formulário..........................................................................................................73 
2.1.6 Manual de Organização...................................................................................78 
 
Unidade III – Análise Administrativa e Mudança Organizacional 
3.1 Objetivo da Organização..................................................................................... 83 
3.1.1 Áreas Fim e Áreas Meio ..................................................................................83 
3.2 A Contribuição de Organização, Sistemas e Métodos.....................................84 
3.2.1 Eficiência, Eficácia e Efetividade ....................................................................85 
3.3 Análise Administrativa .......................................................................................90 
3.3.1 Etapas de uma Análise Administrativa .........................................................91 
3.3.2 Descrição das Etapas de uma Análise Administrativa ...............................92 
3.4 Mudança Organizacional ....................................................................................96 
 
Referência Bibliográfica .........................................................................................100 
 
 
 
 
 
UNIDADE 1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Objetivos: 
• Conceituar Estrutura Organizacional, identificando e 
descrevendo seus componentes. 
• Evidenciar a relação entre Teoria das Organizações, 
Estratégia e Estrutura Organizacional. 
• Ressaltar a importância da Estrutura Organizacional para o 
desempenho organizacional. 
• Conhecer e compreender como fatores contingenciais 
influenciam na determinação da Estrutura Organizacional. 
 
 
 
 
13 
 
1.1 CONCEITUANDO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
O assunto que inaugura a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos 
é Estrutura Organizacional. 
 
As teorias estudadas no fascículo de Administração: Introdução e Teorias 
encaminham para o delineamento de diferentes projetos organizacionais, 
diferentes estruturas. Esse é um dos motivos pelos quais estaremos sempre nos 
reportando ao material mencionado. Ao estudar OSM, mantenha-o ao alcance 
da mão. Será muitíssimo útil. Nele estão descritos a maioria dos conceitos que 
iremos aprofundar aqui. 
 
 
 
Figura 1 - Interdependência entre Teoria Organizacional e Prática Administrativa 
Fonte – A autora 
Então, o que é Estrutura Organizacional? De que 
se compõe a estrutura de uma organização? Qual 
é a importância da estrutura para o desempenho 
organizacional? 
 
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Está claro que a representação acima é uma síntese daquilo que 
realmente ocorre. Mas espero que a imagem ajude-@ a perceber que o que você 
faz, a tarefa que você executa, lá na ponta do processo organizacional, faz parte 
de uma atividade, que faz parte de um cargo, que faz parte de uma estrutura 
organizacional, que está alinhada com uma estratégia, que é resultado da 
aplicação de uma teoria administrativa, mesmo que esta aplicação seja 
inconsciente por parte do empresário ou do Administrador. 
Quando há uma mudança significativa na teoria que sustenta a prática 
administrativa, há uma mudança em cascata, terminando por alterar as tarefas 
cotidianas que as pessoas executam no seu dia-a-dia. O inverso também pode 
ocorrer. 
 
Tudo mudou: a estratégia, a estrutura, os cargos, as atividades e, por fim, 
as tarefas. Foi uma mudança que partiu do campo teórico até chegar ao prático. 
 
 
Tudo mudou: as tarefas, as atividades, os cargos, a estrutura, a estratégia. 
Importante: tudo mudou, mas no sentido inverso:das tarefas até a consolidação 
de uma teoria: a Administração Científica. 
O que aconteceu quando Taylor resolveu, no início do 
século XX, organizar e dividir as tarefas (campo da 
Tarefa) executadas no chão de fábrica? 
O que aconteceu com as organizações quando 
elas passaram a adotar a filosofia (campo da 
Teoria) da Qualidade Total? 
 
15 
 
 
Observando novamente a figura, percebemos um relacionamento muito 
próximo entre a estratégia (visão, missão, valores, metas e objetivos) que a 
organização escolhe e a estrutura que ela necessita para viabilizar tudo o que se 
propõe. 
É muito importante que fique claro que uma estrutura organizacional 
deve favorecer o desempenho organizacional. Dizendo de outra forma: a 
estrutura organizacional deve ser projetada ou alterada para que a organização 
viabilize todos os aspectos da sua estratégia. 
 
 
Oliveira (1986) afirma que “...a estrutura organizacional é o instrumento 
básico para concretização do processo organizacional. (...) Estrutura 
organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.” 
Vá até o Caderno de Atividades (páginas 3-9). Lá você encontrará 
a Metáfora da Viagem. Leia com atenção a transposição dos 
conceitos e aproveite para responder as questões sugeridas. 
Anexe ao fórum para compartilhar com seus colegas de jornada! 
Volte ao fascículo de Administração I (Introdução e Teorias), 
Unidade II, item 2.6 e relembre os conceitos já apresentados 
sobre Estrutura Organizacional. 
Para entender melhor como novas formas de executar as 
tarefas podem consolidar uma Teoria, faça uma pesquisa no 
Fascículo de Administração I (Introdução e Teorias), Unidade II, 
item 2.1 e relembre como Taylor, ao dividir o trabalho e 
especializar o operário, lançou as bases de sua teoria: a 
Administração Científica. 
 
16 
 
Na concepção de Vasconcellos (citado por Oliveira, 1986), o 
delineamento de uma estrutura organizacional objetiva criar uma estrutura 
para uma empresa ou melhorar uma (estrutura) já existente. 
 
Ela não é e nem deve ser estática. A estrutura organizacional é 
representada pelo organograma. Este sim é estático. É uma fotografia de um 
momento da organização. Algum tempo depois ela já se modificou e aquele 
organograma, enquanto representação gráfica, está desatualizado. 
Além disso, ao observar essa fotografia que é o organograma, não é 
possível visualizar outros aspectos organizacionais como poder, autoridade, 
organização informal. Eles estão lá. Se não estivessem, não haveria estrutura. 
Então, fazer uma análise organizacional “(...) a partir de um estudo 
simples de sua representação gráfica” pode levar ao engano, uma vez que a 
estrutura é dinâmica, em constante adaptação. (Oliveira, 1986) 
 
1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 Consideramos importante ressaltar: “o termo “estrutura organizacional” 
descreve a estrutura ou sistema formal de comunicação e autoridade da 
organização.” E ela [a estrutura organizacional] apresenta três componentes: “... 
complexidade, formalização e centralização.” (Robbins & Coulter, 1996) 
Estrutura Organizacional não é estática. O que 
você acha? 
 
17 
 
 
 
Figura 2 - Componentes da Estrutura Organizacional 
Fonte: Adaptado de Robbins & Coulter, 1996 
 
 
1. Complexidade
Dimensão Vertical
Dimensão 
Horizontal
Dispersão 
Geográfica
3. Centralização
Centralização
Descentralização
2. Formalização
Teoria da Burocracia
Teoria dos Sistemas 
– Adhocracia
Organização 
Informal
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18 
 
1.2.1 Complexidade 
Complexidade envolve a dimensão vertical, a dimensão horizontal e a 
dispersão geográfica. A dimensão vertical indica o quanto ela é alta, quantos 
níveis hierárquicos existem entre o topo e a base da pirâmide); a sua dimensão 
horizontal sinaliza o quanto ela é grande para os lados, ou seja, se existem 
muitos departamentos, divisões, setores; a dispersão geográfica nos remete às 
unidades espalhadas em diferentes regiões. 
 
Dimensão Vertical 
Quando se fala em níveis verticais, estamos falando dos vários degraus 
entre o topo e a base da organização. A dimensão vertical se concentra nos 
elementos que contribuem para a integração e a coordenação entre os níveis 
organizacionais. Estes elementos são a autoridade, a hierarquia, a comunicação. 
Ao verticalizarmos, somos remetidos à Unidade de Comando (Fayol). 
Unidade de Comando é o conceito que determina a quem um subordinado 
deve responder. A Teoria Clássica da Administração (Fayol) propõe que um 
trabalhador tenha somente um superior a quem deve responder. 
Autoridade e Responsabilidade estão intimamente ligadas à Delegação. 
“Delegar é o processo pelo qual os administradores distribuem e dão a 
incumbência de realizar atividades – e a respectiva autoridade para tanto – a 
outras pessoas na organização”. 
Autoridade é o direito de fazer algo, ou de mandar alguém fazê-lo, para 
conseguir alcançar os objetivos organizacionais. Responsabilidade é a obrigação 
que se cria quando um empregado aceita a delegação de autoridade do 
administrador.” É importante ressaltar que “... ninguém pode assumir ou 
aceitar a responsabilidade de outra pessoa para realizar um trabalho.” 
(Megginson, et all, 1998) 
A autoridade está relacionada com a posição que uma pessoa ocupa 
dentro da organização. Quando a pessoa deixa o cargo ocupado, deixa também 
a autoridade da qual se investia, uma vez que ela pertence ao cargo e não à 
pessoa. 
 
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Autoridade de Linha é autoridade de comando; é a autoridade exercida 
sobre os subordinados imediatos. Um determinado cargo é dito ‘de linha’ 
quando este contribuir diretamente para os objetivos da organização. 
Autoridade de Assessoria (ou Autoridade de Staff) é o direito que os 
assessores ou especialistas têm para aconselhar, recomendar ou propor algum 
direcionamento. Nesse caso, não há autoridade para mandar ou dar ordens 
para a realização de qualquer atividade. Os órgãos de assessoria ou de staff 
surgem da necessidade do administrador, ou seja, quando este não possui 
conhecimentos técnicos específicos e/ou tempo para executar suas atividades 
de forma eficiente e eficaz. 
Autoridade Funcional se estabelece quando um assessor especialista 
recebe o direito de dar ordens ao pessoal de linha. Esse é o caso de um Inspetor 
de Qualidade ou um Engenheiro de Segurança do Trabalho. 
Autoridade é diferente de poder. “Poder é a capacidade de influenciar 
indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões, e está intimamente relacionado 
à liderança.” (Megginson, et all, 1998) 
Poder é um conceito mais amplo, do qual a autoridade faz parte. A 
autoridade formalmente atribuída é apenas uma das formas pelas quais é 
possível afetar o processo decisório. (Robbins & Coulter, 1996) 
Alcance do Controle refere-se a quantas pessoas um gerente pode 
supervisionar de forma eficiente e eficaz. A obra de Antônio Cury (2006) 
apresenta algumas pesquisas que apontam que o número médio é entre 6 e 8 
subordinados (4 nos níveis superiores e 8 a 12 para os níveis inferiores). 
Quanto mais amplo for o alcance do controle, isto é, quanto mais pessoas 
um gerente puder supervisionar, menos níveis gerenciais haverá e isso levará a 
diminuição de custos operacionais. Se o trabalho for do tipo previsível, 
rotineiro, repetitivo, um alcance mais amplo pode ser muito eficaz. 
Entretanto, quando for um trabalho diversificado, com aspectos 
qualitativos bastante subjetivos (serviços de educação infantil, saúde) e estando 
 
20as pessoas que o executam bastante dispersas, um superior poderá 
supervisionar somente a poucos. 
 
 Agora que você está de volta, vamos exercitar! 
 
Dimensão Horizontal 
Projetar a dimensão horizontal da organização significa determinar como 
se organizam as atividades dentro de cada nível específico. 
Como melhor dividir o trabalho? Quem vai fazer o quê? Quais 
atividades são semelhantes e que podem ser executadas por um mesmo setor 
ou divisão? Quais equipamentos serão necessários? Quantas pessoas serão 
necessárias? 
Divisão do Trabalho é algo que conhecemos oficialmente desde Taylor. 
Dividir o trabalho é fragmentá-lo; fabricar uma geladeira, um aparelho de DVD 
ou montar um lanche do tipo fast food são atividades que subdividimos em 
tarefas simples que podem ser executadas rapidamente. 
Com a divisão do trabalho, passamos a utilizar mais amplamente a 
especialização. Existem tarefas que exigem trabalhadores altamente 
especializados, enquanto outras, devido a sua simplicidade, podem ser 
executadas por mão-de-obra não especializada. E é interessante que assim seja, 
já que trabalhadores especializados ganham salários mais elevados e nem todas 
as tarefas exigem conhecimento aprofundado. 
Entretanto, há um momento em que a divisão do trabalho e a alta 
especialização passam a dar prejuízo. É quando as tarefas (por serem limitadas 
No Caderno de Atividades, página 10, há algumas questões sobre 
Dimensão Vertical, responda e envie ao seu orientador (a). 
Volte ao fascículo de Administração I (Introdução e 
Teorias), Unidade III e relembre os conceitos estudados. 
 
 
21 
 
e/ou limitantes) passam a entediar o empregado e ele perde a motivação (e 
algumas vezes a saúde também). A qualidade do que faz diminui, assim como a 
produtividade. 
 
 
Atualmente, ao se dimensionar uma tarefa, há uma preocupação com 
uma ampliação do escopo do trabalho – o enriquecimento da tarefa, do cargo – 
com o objetivo de torná-lo (o trabalho) mais interessante para o empregado e 
mais produtivo para a organização. 
 
 
Depois de dividir o trabalho, passamos para a etapa conhecida como 
Departamentalização. 
Departamentalização é o ato de classificar e agrupar por semelhança 
atividades e tarefas (sub-partes do trabalho), pessoas e recursos em unidades 
(ou departamentos separados) para facilitar a concretização dos objetivos 
organizacionais. Cada organização tem sua própria forma de classificar e 
agrupar o trabalho. 
 
 
O que é trabalho? O que significa alienação no trabalho? Faça 
uma pesquisa na WEB com as seguintes palavras: ergonomia; 
problemas psicossomáticos ligados ao trabalho; alienação no 
trabalho; alienação do trabalhador. Produza um texto (uma 
folha) respondendo às duas perguntas iniciais e encaminhe ao 
fórum para discussão com os colegas. 
De que modo a tarefa pode ser limitada e/ou 
limitante? 
 
22 
 
 
É oportuno salientar que, muito embora as organizações utilizem a maior 
parte dos critérios descritos (por cliente, funcional, por processo, por produto, 
territorial, matricial), atualmente, elas reconhecem cada vez mais a importância 
do serviço ao consumidor. Reconhecer prontamente as necessidades dos 
mesmos e responder de forma rápida às mudanças dessas necessidades é um 
diferencial competitivo significativo. Assim, “...muitas organizações renovaram 
seu foco na satisfação das necessidades do consumidor e adotaram estruturas 
organizacionais que apóiam esse objetivo.” (Robbins & Coulter, 1996) 
A departamentalização matricial também merece comentário à parte. 
Esta forma de organizar o trabalho e de projetar a estrutura organizacional foi 
concebida no século passado (1960). 
Por que é uma matriz? 
Porque utiliza a departamentalização funcional (com o intuito de tirar 
vantagem da especialização), sobrepondo-se a ela vários administradores ou 
gerentes de produtos específicos, de projetos, de estratégias corporativas ou 
mesmo de um novo arranjo físico. Desse modo, estão reunidas diferentes 
especialidades para a formação de uma equipe multifuncional e singular. 
Dizendo de oura forma: a estrutura matricial é uma mistura da estrutura 
tradicional (funcional) e da estrutura necessária para o planejamento e execução 
de projetos. 
Mas este tipo de estrutura não foi amplamente utilizado desde a sua 
concepção. Talvez uma das respostas seja porque esse conceito matricial é 
contrário ao princípio clássico da Unidade de Comando, já que ele cria uma 
cadeia de comando dual. Na estrutura matricial os empregados possuem dois 
chefes: o administrador funcional e o gerente do produto ou do processo e isso 
Faça novamente um link com o Fascículo de Administração I 
(Introdução e Teorias), Unidade III. Lá estão descritos os 6 
diferentes critérios de departamentalização e suas 
respectivas vantagens e desvantagens. 
 
23 
 
pode gerar confusão e conflitos. A NASA (National Aeronautics ande Space 
Agengy) foi uma das primeiras a utilizar este tipo de estrutura, com resultados 
evidentemente positivos. 
Araújo (2007) comenta que esse critério de departamentalização é 
adotado por “organizações de grande sofisticação estrutural”, implicando “...na 
utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes 
demandas de cada projeto.” Nesse caso, a liberdade funcional é grande e é 
comum que os integrantes das equipes trabalhem em casa ou que dediquem 
muitas horas extras de trabalho dentro da organização. Isto porque o vínculo é 
com o coordenador e/ou com o projeto e não com o superior hierárquico. 
A partir da década de 90, muitas organizações começaram a adotar a 
estrutura matricial como forma de organizar o trabalho, pois as tarefas se 
tornaram mais complexas e diferentes habilidades são necessárias para cumpri-
las. As equipes interfuncionais são muito eficientes e eficazes nas respostas que 
oferecem, tanto para os clientes internos como para os clientes externos. 
A Figura 3, adaptada de Araújo (2007), compara algumas características 
estruturais do ponto de vista convencional (departamentalização funcional) e 
do ponto de vista da departamentalização por projeto. 
 
Características Funcional Projetos 
Unidade de Comando As funções de linha executam 
as tarefas e atividades; o staff 
somente aconselha. 
Ainda é possível perceber o 
modelo hierárquico 
funcional, mas as funções de 
linha são colocadas numa 
posição de apoio. Existe uma 
rede de autoridade e 
responsabilidade. 
Princípio Escalar A autoridade vai do superior 
ao subordinado, em toda a 
organização. Os negócios 
centrais, as decisões 
importantes são conduzidas 
dessa forma (do superior ao 
subordinado). Também 
espera-se que o 
relacionamento entre as 
pessoas mantenha-se dentro 
da estrutura piramidal. 
Ainda existe a presença de 
superiores e subordinados, 
mas as relações de trabalho 
ocorrem muito de forma 
horizontal e diagonal. Os 
negócios e decisões 
importantes são conduzidos 
por aqueles que estão 
diretamente envolvidos na 
sua execução. 
 
24 
 
Objetivos 
Organizacionais 
São estabelecidos pela 
unidade de origem, de forma 
unilateral. O gerente age 
como o único chefe para um 
grupo de atividades (e de 
pessoas) que têm o mesmo 
plano. 
Um projeto é elaborado por 
muitas unidades 
organizacionais relativamente 
independentes, assim os 
objetivos são multilaterais. 
Isso gera envolvimento e 
comprometimento. O gerente 
do projeto trabalha em favor 
de um objetivo 
interorganizacional comum. 
 
Figura 3 - Comparação entre Departamentalização Funcional e Departamentalização por Projeto 
Fonte: Araújo, 2007 
 
 Então? Mente relaxada? Vamos ao trabalho? 
 
 
Acima, quando começamos a falar deDimensão Vertical, ressaltamos 
que a Comunicação (juntamente com a autoridade e a hierarquia) são os 
elementos que promovem a integração e a coordenação entre os níveis 
organizacionais. Ou seja, pela rede de comunicação circulam as informações 
que permitem o funcionamento integrado e coordenado da estrutura. 
Até que ponto a estrutura adotada pela organização facilita a 
comunicação? 
Vasconcellos, 1972 (apud Oliveira, 1986) define comunicação como “... o 
processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de 
determinado canal, e entendida por um receptor.” 
A eficácia do processo de comunicação é diretamente proporcional ao 
desempenho da organização. 
No Caderno de Atividades, as questões 1 e 2 (página 12) 
tratam da Dimensão Horizontal. Envie as respostas ao seu 
orientador. 
Se você quiser, é hora de descansar um pouco. Ouça uma música 
que lhe agrade. Fique quiet@. Se conseguir, fique 5 minutos sem 
pensar em absolutamente nada. 
 
25 
 
A presença de ruídos na comunicação deve ser considerada com 
cuidado. Ruído é definido como qualquer interferência que esteja no canal de 
comunicação e que não faça parte daquilo que o emissor deseja transmitir. 
O esquema de comunicação formal é aquele deliberadamente planejado, 
controlado e segue a linha de comando e autoridade. Já o esquema de 
comunicação informal surge da relação entre as pessoas, conforme suas 
necessidades, tanto profissionais quanto emocionais. (Veremos Organização 
Informal mais adiante). 
A comunicação pode fluir no sentido vertical (entre unidades diferentes, 
níveis diferentes, porém dentro da mesma área – Dimensão Vertical); no sentido 
horizontal (entre as unidades diferentes do mesmo nível – Dimensão 
Horizontal,); e diagonal (entre unidades diferentes de níveis diferentes). 
O fluxo de comunicação horizontal e diagonal agiliza o processo de 
comunicação, aproximando as pessoas, diminuindo as distorções, evitando 
sobrecarga das chefias. 
Por outro lado, quando as informações circulam na horizontal e na 
diagonal, as informações podem ser menos confiáveis, podem reduzir a 
autoridade das chefias (uma vez que elas têm menos informações) e podem 
gerar disputas pelo poder, influenciando negativamente o clima organizacional. 
“Em muitas empresas, a comunicação horizontal e diagonal é uma 
necessidade e não deve ser eliminada. Não deve ser estimulada, mas o 
importante é que seja administrada.” (Oliveira, 1986) 
 
Agora que você está de volta, vamos aumentar os conhecimentos acerca 
desse assunto. 
 
Parada para um café! Areje um pouco a cabeça. Faz bem para 
melhor assimilar! 
 
26 
 
 
 
 
Dispersão Geográfica 
Quando se fala em dispersão geográfica, no século XXI, devemos ter em 
mente organizações com ramificações nacionais e internacionais. O ministério 
da Educação, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, a Ford Motor 
Company, a Nestlé e a Cruz Vermelha são exemplos dessa dispersão 
geográfica. 
O ambiente global afeta organizações de todos os tamanhos, de todos os 
tipos. E já que o planeta vem se transformando num mercado com fronteiras 
cada vez mais tênues, a possibilidade de crescimento é impressionante. E é uma 
realidade totalmente nova para os administradores. 
As corporações multinacionais (CMN) tornaram-se comuns a partir de 
1960. Caracterizam-se por possuírem sua matriz no país de origem e por 
manterem operações importantes em um ou mais países, simultaneamente. 
Na atualidade, aparece uma organização ainda mais genérica: a 
corporação transnacional (CTN). Elas não administram suas operações a partir 
do país sede, na verdade, a tomada de decisão acontece em nível local; os 
cargos são ocupados por pessoas da região e as estratégias de produto e de 
marketing são adaptadas à cultura do país onde se encontram. A Nestlé é um 
exemplo de corporação transnacional. 
As grandes companhias estão buscando uma estrutura administrativa 
mais global e eficiente. Estão abandonando suas estruturas baseadas em países, 
generalizando-as para grandes blocos econômicos; o país de origem de uma 
Agora, mais bem instrumentalizado, procure o Caderno de 
Atividades, item 1.2 (página 12). Os exercícios de auto-avaliação 
lhe ajudarão a internalizar esses conceitos sobre Comunicação. 
Saber Mais 
Procure, no ambiente, indicação de leituras para que você conheça melhor 
esse interessantíssimo assunto. 
 
27 
 
companhia não é mais um indicador seguro que identifique onde ela faz seus 
produtos ou qual é a nacionalidade de seus empregados. (Robbins & Coulter, 
1996) 
 Depois das necessárias leituras, mãos à obra! 
 
 
1.2.2 Formalização 
 O próximo componente estrutural que abordaremos é a formalização. 
 
Formalização indica o quanto a organização se baseia em regras e 
regulamentos para funcionar, para dirigir o comportamento das pessoas. 
Dizemos que é formal porque está no papel. Isto é, existem documentos 
definindo quem é quem dentro da estrutura; quem é superior e quem é 
subordinado; direitos e deveres. Esses mesmos documentos distribuem 
autoridade e responsabilidade, definem o que, como, quando e onde as 
atividades devem ser executadas. Estas informações estão contidas no Contrato 
Social e nos manuais onde estão descritas normas e procedimentos da 
organização. Inclusive, quando você assume um cargo numa burocracia, você 
assina um contrato de trabalho, aceitando, concordando e se submetendo a 
todas as normas e regulamentos estabelecidos. 
 
Teoria da Burocracia 
Do ponto de vista dos autores clássicos, a estrutura organizacional ideal 
para qualquer empresa é a burocracia. A Teoria da Burocracia propõe a 
presença do princípio de unidade de comando e, consequentemente, a 
hierarquia e a relação superior-subordinado. 
O que é organização formal? Por que chamamos 
de sistema formal de comunicação e autoridade? 
As perguntas do item 1.2 (página 12) (Caderno de Atividades) 
devem ser resolvidas. Os exercícios lhe ajudarão a internalizar 
esses conceitos sobre Dispersão Geográfica. 
 
28 
 
Burocracia é sinônimo de formalização, de formalidade. De regras 
normativas e prescritivas. Nas burocracias, as 
atividades são bastante fragmentadas, ou seja, o 
trabalho é altamente subdividido e se utiliza 
amplamente a especialização. As estruturas são altas, 
verticalmente desenvolvidas. Isso significa que há 
grande distância entre o topo e a base da organização. 
Nelas, o alcance do controle é pequeno (um superior 
controla poucos subordinados). 
Temos como exemplo as Forças Armadas, a Igreja Católica, os órgãos 
públicos ligados à Educação, à Saúde. 
Para que o topo da pirâmide organizacional possa controlar a sua base, 
assegurando o uso das práticas padronizadas, criam-se regras e regulamentos. 
“Ela [a burocracia] identifica uma estrutura rígida e bem cuidadosamente 
definida.” (Hampton, 1992) 
O aspecto repulsivo da Burocracia, caracterizado pela rotina inflexível, 
nos leva à imutabilidade, ao excesso de papel, aos funcionários evasivos e de 
má vontade. Tudo isso combinado garante mais frustração que serviços aos 
clientes. As pessoas ficam tão presas às regras que se tornam insensíveis. A 
organização se torna insensível e a comunicação com o cliente praticamente não 
existe. O ambiente rígido e incapaz de se adaptar a mudanças torna a 
organização ineficaz, garantindo a má reputação da burocracia. 
Essa inflexibilidade burocrática previne a cooperação espontânea no 
trabalho para solucionar problemas e “...também desanima aqueles que 
trabalham com empresas. A máquina social, com regras mecânicas, tira o prazer 
do trabalho. (...) Os trabalhos muito rotineiros não acrescentam nadapsiquicamente.” (Hampton, 1992) 
Dizendo de outra forma: uma estrutura organizacional baseada na 
burocracia, tem como resultado uma organização mecanicista, mecânica, que 
funciona como uma máquina. Não há elementos subjetivos, pois todos os 
comportamentos desejáveis estão previstos e normatizados. Regras, 
Fonte: www.corbis.com 
 
29 
 
regulamentos, padronização. Divisão do trabalho. Tarefas simples, rotineiras, 
repetitivas. O treinamento enquadra os funcionários dentro de um padrão de 
desempenho. Qualquer situação não prevista neste modelo não é resolvida, 
uma vez que não há um procedimento padronizado para tal. 
Com certeza é necessário um esforço significativo para ver o aspecto 
atraente da Burocracia. Para facilitar, é bom fazer uma contextualização, 
conhecendo o momento histórico e a necessidade que as organizações tinham 
da burocracia. 
Em 1966 Warren G. Bennis (apud Hampton, 1992) afirma que: 
“(A burocracia) foi desenvolvida como uma reação contra a 
subjugação pessoal, o nepotismo, a crueldade e os julgamentos 
caprichosos e subjetivos que passavam por práticas 
administrativas nos primórdios da Revolução Industrial. A 
burocracia emergiu da necessidade de ordem e precisão que 
tinham as organizações, e das demandas dos trabalhadores por 
tratamento imparcial.” 
 
O autor propõe: 
 “Suponhamos que você não escolheu subornar o funcionário, 
que você não quer o sobrinho promovido só porque ele é 
parente do patrão, e que você não gosta de avaliações dadas por 
capricho pessoal. Se é assim, você acabou de indicar uma 
preferência decidida pela burocracia. Você gosta da burocracia 
Nos processos de avaliação e de ascensão profissional 
e/ou escolar, você prefere critérios baseados na 
qualificação e competência ou acha mais justas as 
promoções baseadas nas preferências e caprichos 
pessoais do seu chefe/professor? 
Quando você vai procurar algum atendimento 
público, você prefere um tratamento profissional e 
igualitário ou prefere pagar propina para ser 
atendido? 
 
30 
 
por causa de suas regras e padrões explícitos, de seu tratamento 
impessoal e não-preconceituoso, todos os quais o protegem 
daqueles destinos imprevisíveis, injustos e caprichosos que 
você preferiria não sofrer.” (Hampton, 1992) 
Lembrando: as características da burocracia são administração 
impessoal, promoção por mérito, responsabilidades do cargo claramente 
definidas, cadeia de comando e regras fixas. 
 
Nas considerações do autor acima citado, percebe-se que a organização 
burocrática nasceu para ser perene, por isso ela é tão detalhadamente concebida 
e formalizada. Dentro do ideal burocrático a organização não depende das 
pessoas que vêm e vão. “Na organização burocrática, os papéis definidos 
podem ser aprendidos mais facilmente por um elenco mutável de atores, 
enquanto o espetáculo prossegue.” 
 
Teoria dos Sistemas 
A burocracia foi concebida para “certas espécies de tarefas repetitivas 
que caracterizaram os primórdios da Revolução Industrial”, tendo como 
características a certeza, previsibilidade, estabilidade. (Pinchot, 1994) 
Entretanto, este modelo entrou em decadência. Até a ruptura (por volta 
de 1950), a burocracia foi um instrumento alienante, com teorias que 
unidimencionalizaram o homem, incluindo-o parcialmente na organização. 
Relembre este assunto. Volte ao fascículo de Administração I 
(Introdução e Teorias), Unidade II, item 2.7 – Max Weber e a Teoria da 
Burocracia. 
“Se você alguma vez sofreu a confusão de estar em um 
empreendimento cooperativo, no qual ninguém sabia quem era 
responsável pelo quê, ou quem deveria estar propriamente dirigindo 
quem, você viu que um nível insuficiente de organização pode ser tão 
ruim quanto a superorganização que nós conhecemos como 
“papelada”. (Hampton, 1992) 
 
31 
 
A partir de 1950, o movimento de mudança dentro das organizações foi 
vertiginoso. Na sequência dos acontecimentos, o Japão entra em cena com a 
Filosofia Just-in-Time e a Qualidade Total. Em meio a tantas novidades, o 
destaque importante é para gestão participativa. 
 
Um pouco de história... 
 
A burocracia não prevê e nem deseja a participação do empregado. Na 
burocracia o espaço organizacional é diferente em função da hierarquia e só há 
possibilidade de participação verdadeira dentro de um espaço isonômico. 
Assim, para fazer frente à produtividade e à qualidade japonesa, as 
organizações ocidentais foram obrigadas a profundas e radicais transformações. 
O modelo burocrático, definitivamente, não servia mais. Daí a ruptura, a morte 
da burocracia. Várias técnicas foram cridas para viabilizar as transformações 
necessárias: dowsinsing, reengenharia, empowerment, etc, e em todas elas é 
imperiosa a participação do funcionário. 
Todavia, a Burocracia foi duplamente atingida nesse processo. Novas 
formas de executar as tarefas, nova filosofia de trabalho de um lado e o 
Pensamento Sistêmico de outro. 
Em 1950, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfy formulou a Teoria 
Geral dos Sistemas. Essa é uma teoria interdisciplinar, ou seja, seus princípios 
podem ser aplicados a todos os ramos da ciência. Assim, o resultado de cada 
ciência em particular contribui para o avanço das demais. 
Você sabia que os funcionários que trabalham dentro do modelo 
japonês de produção têm autonomia para parar a linha de 
produção, independente do supervisor, caso percebam alguma 
anomalia? Numa burocracia, isso é inconcebível. Num modelo de 
gestão participativa, isso é fundamental! É o que se espera do 
empregado. 
 
32 
 
A ciência da Administração também incorporou os princípios sistêmicos 
e as organizações passaram a ser consideradas sistemas abertos, que 
influenciam e são influenciadas pelo ambiente onde estão inseridas. 
Esse novo enfoque é diametralmente oposto à Teoria Clássica. Os 
estudos foram evoluindo e, em 1972, é elaborada a Teoria da Contingência. 
A Teoria Contingencial defende que não há uma maneira ideal de 
conduzir as situações e essa é uma de suas principais contribuições. Os clássicos 
defendiam o one the best way – o único melhor caminho para fazer as coisas. A 
palavra contingência significa algo eventual, que pode ou não acontecer. É uma 
possibilidade que pode ou não se concretizar através da experiência e da 
evidência. As pesquisas mostram que o desenho organizacional depende da 
interface da organização com o ambiente. Por esse motivo os estudos em 
tecnologia e ambiente se aprofundaram, uma vez que as variações nesses 
últimos interferem na estrutura da organização. Aprofundaremos essas 
considerações no próximo item. 
Os autores que defendem a teoria contingencial mostram consenso 
acerca dos seguintes aspectos: rejeitam os conceitos rígidos e universais (não 
existe uma única forma de alcançar os objetivos). Como a teoria é uma prática 
situacional, deve-se desenvolver habilidades de diagnóstico, a fim de que se 
tenha a atitude certa na hora certa, pode ser aplicada a inúmeras situações e, 
principalmente, naquelas que envolvem componentes comportamentais. 
 
Adhocracia 
►Adhocracia é o estilo de administração que está alinhado com a Teoria da 
Contingência. O enfoque adhocrático oferece uma resposta diferente, menos 
detalhada e menos formal de administrar, embora não defenda a anarquia. 
►Um estilo administrativo mais solto será por nós chamado de 
“...adhocracia, porque esta palavra sugere arranjos temporários e flexíveis – ad 
hoc – para propósitos especiais e ajuda a contrastar suas qualidades com a 
permanência e a formalidade da burocracia.” (Hampton, 1992) 
 
33 
 
►Importante: A Burocracia, aqui, neste nosso estudo, deve estar vinculada 
ao seu aspecto ideal e positivo,sinalizando o “... quão permanente ou formal é 
um estilo de administração.” No outro extremo, a Adhocracia. E, entre eles, 
vários graus de formalização e flexibilidade. 
 
Autoridade descentralizada, pessoas organizadas em equipes-tarefa 
(relativamente auto-administradas), poucas regras e responsabilidade pela 
tarefa variando em função da competência são características da Adhocracia. 
Explicando melhor: a autoridade, o poder decisório, deve estar entre as 
pessoas mais próximas da tarefa a ser realizada e não em algum ponto distante 
da cadeia de comando burocrática; as equipes se formam e se dissolvem, 
quando necessário, e sua característica fundamental é a cooperação para 
resolver problemas e finalizar a tarefa (ou trabalho); um ambiente mais livre de 
regras e padrões tem como objetivo criar condições, para que as pessoas 
realmente se envolvam, tomem a iniciativa, se responsabilizem, usando toda a 
sua competência. Esta excelência no desempenho é o indicador que legitima a 
autoridade e a responsabilidade. 
Anteriormente, quando falamos da Dimensão Horizontal da 
organização, nos referimos à departamentalização matricial. Ela foi concebida, 
no campo das idéias, na década de 1960, e só passou a ser mais amplamente 
utilizada, na prática organizacional, nos anos 90. 
 
   
Você já consegue perceber a afinidade que há entre o 
critério de departamentalização matricial e a 
adhocracia? 
 
AD HOC é uma expressão latina que significa 
adequadamente, a propósito, para o caso. (Hampton, 
1992) 
 
34 
 
Funções do 
Administrador 
Burocracia Adhocracia 
 
Planejamento 
Abrangente; detalhado; de 
longo prazo. Políticas, 
regras, normas muito 
claros. 
Geral; curto prazo. Muitas 
situações não estão 
previstas em qualquer tipo 
de plano. 
 
 
Organização 
Formal, frequentemente 
centralizada. Cargos com 
responsabilidades 
claramente especificadas. 
Departamentalização 
funcional. 
 
Quase sempre informal; 
descentralizada. Cargos 
cujas responsabilidades 
são, frequentemente, 
vagamente definidas. 
Departamentalização por 
cliente ou matricial. 
Liderança Diretiva, com supervisão 
cerrada. 
Participativa, com 
supervisão geral 
(frequentemente). 
 
Controle 
Abrangente, cujo objetivo é 
assegurar o cumprimento 
das normas pré-
estabelecidas. 
Pequeno ou geral, 
orientado para os 
resultados. 
 
Figura 4 - As Funções do Administrador: quadro comparativo entre Burocracia e Adhocracia 
Fonte: Adaptado de Hampton, 1992 
 
 
 Sabe-se que “Muitas vezes, (...) a departamentalização funcional, 
unidade de comando, projetos de cargos especializados, é boa quando as 
condições são relativamente estáveis e as pessoas aceitam prontamente a 
autoridade superior e o trabalho estruturado. [As práticas mais modernas], por 
exemplo, estruturas por matriz, reuniões informais entre os departamentos e 
grupos de trabalho auto-administrados – estão sendo usadas cada vez mais 
quando as condições são um tanto instáveis e as pessoas aceitam um trabalho 
“enriquecido” e autodirecionado.” (Hampton, 1992) 
 
Vá ao Caderno de Atividades e responda as questões relacionadas à 
Burocracia, página 12 e Adhocracia página 13 e, depois, discuta, no 
fórum, com seus colegas e orientador (a) acadêmico. 
Atualmente, qual é o grau ideal de formalização? Qual é o 
ponto ideal de flexibilidade? 
 
35 
 
Organização Informal 
 
As pessoas, seus sentimentos e emoções, independentemente da posição 
ou cargo que ocupam dentro da estrutura organizacional, formam uma rede de 
relações extremamente importante. Podem ser relações competitivas e 
predatórias; podem ser relações de parceria e ajuda mútua. Podem existir 
sentimentos de afeto e simpatia ou de intolerância e indiferença. 
 No contexto complexo das relações humanas, está presente a 
Organização Informal. É aí que as coisas verdadeiramente acontecem. É a base 
da Cultura Organizacional que pode impedir ou facilitar a jornada 
organizacional. 
Quando os administradores projetam uma estrutura, distribuindo poder, 
autoridade, definindo níveis hierárquicos, alocando equipamentos etc, criam 
certos tipos de relação e interação que são convenientes. No entanto, outras 
interações, outros relacionamentos e sentimentos não planejados surgem. 
Toda e qualquer organização tem uma estrutura formal (aquela que está 
prevista nas normas, regulamentos e documentos) e uma outra que não existe 
de maneira formalizada, mas é, definitivamente, real: a organização informal. 
Ela, a organização informal, tem sido amplamente estudada e 
documentada na vida organizacional. E como ela aparece? 
Figura 5 – Organização Informal 
Fonte: Adaptado de Hampton, 1992 
Estrutura 
Formal
Personalidade 
Individual
Formação do 
Grupo
Surgimento 
da 
Organização 
Informal
Você tem idéia do que seja Organização Informal? 
Qual é sua importância? 
 
36 
 
 
Do encontro entre a estrutura organizacional com a personalidade 
individual forma-se o grupo. A partir do grupo, surge a organização informal. 
Existem processos e propriedades (características) inerentes à 
Organização Informal, independentemente da organização em foco. São eles: 
Subgrupos: quando muitas pessoas estão reunidas num grupo, é comum 
surgirem os subgrupos. Em cada um deles estão presentes sentimentos, normas 
e papéis específicos. 
Papéis e posições informais: independente da posição formal designada 
para determinada pessoa, a organização informal cria papéis e posições para os 
integrantes do grupo. Assim, alguém pode desfrutar de mais poder e prestígio 
do que lhe empresta sua posição formal. Ou menos. 
Normas e sanções: nascem de sentimentos compartilhados, especificando 
comportamentos adequados, apropriados, para o grupo. Quem transgride as 
normas, sofre sanções (rejeição, menosprezo, etc) para que volte a obedecê-las. 
Práticas informais de trabalho: as pessoas criam procedimentos e rotinas 
de trabalho não oficiais, às vezes proibidas. Trocam de função, cobrem a falta 
do colega, redistribuem trabalho. 
Assim que se estabelece a organização informal, seus efeitos são sentidos 
pelos indivíduos e pela organização formal. Os grupos auxiliam seus 
integrantes a satisfazerem suas necessidades, que vão da segurança à auto-
realização. Veja Teoria das Necessidades de Maslow, no Fascículo de 
Administração II (Introdução e Teorias), Unidade I – Escola Comportamental. 
O grupo influencia no moral do indivíduo, na sua saúde, na socialização 
dos recém-chegados; pressiona para que as normas grupais sejam obedecidas; 
os integrantes ajudam-se, apóiam-se, diminuindo a ansiedade, oferecendo calor 
humano. 
Entretanto, 
 “... não há nenhuma garantia de que as atividades que 
produzem satisfação dos membros também produzirão 
desempenho benéfico para a organização.” Nem sempre os 
interesses do grupo ‘batem’ com os interesses da organização 
 
37 
 
formal. “A eficácia do grupo, em outras palavras, precisa ser 
analisada sob dois pontos de vista: o do membro individual e o 
da organização.” (Hampton, 1992) 
A organização é beneficiada pela estrutura informal, na medida em que a 
comunicação melhora, as faltas e a rotatividade diminuem e aumenta a 
cooperação interdepartamental. 
Esses benefícios subsidiam muitas iniciativas da organização formal. 
“Os planos, controles, a liderança e outras intervenções 
gerenciais nas organizações não funcionarão se desobedecerem 
à natureza dos grupos, assim como se desobedecerem à 
natureza da motivação. Quanto mais se compreendem os 
grupos, melhor se pode administrá-los.’ (Hampton, 1992) 
 
 
1.2.3 Centralização x Descentralização 
Centralização indica onde estáa autoridade, isto é, quem toma a decisão: 
se está nos escalões mais altos ou é descentralizada para níveis inferiores da 
estrutura. 
O que faz com que uma estrutura organizacional seja considera 
centralizada? E o que a caracteriza como uma estrutura descentralizada? 
Centralização - quando os administradores concentram poder, 
autoridade e decisões no alto da cadeia de comando (no topo da hierarquia), 
dizemos que essa é uma estrutura centralizada. 
Descentralização - quando o poder, a autoridade e a autonomia para a 
tomada de decisão estão desdobrados para os níveis hierárquicos inferiores, 
dizemos que esta é uma estrutura descentralizada. 
Entendendo melhor: em uma estrutura funcional, burocrática, os 
problemas vão subindo pelos níveis hierárquicos até chegarem aos executivos 
de topo que, sobrecarregados de problemas, podem até decidir rapidamente, 
Para exercitar !!! Leia as perguntas sobre Organização Informal 
no caderno de Atividades, página 13. Tente respondê-las e, caso 
tenha dúvidas, procure seu orientador (a) acadêmico. 
 
38 
 
mas não necessariamente tomam a melhor decisão, por não conhecerem os 
assuntos sobre os quais deliberam. E, atualmente, com a velocidade das 
mudanças, literalmente, da noite para o dia, um executivo está desatualizado. 
Como vai decidir com sabedoria? 
A solução é descentralizar as decisões, ou seja: Delegar. Delegar poder e 
autoridade de um lado (por parte do superior) e aceitar responsabilidade e 
prestação de contas de outro (por parte do subordinado). 
Entretanto, a descentralização não deve ser vista como uma panacéia 
para os problemas administrativos. É preciso analisar cada situação, cada 
organização de forma contingencial. Como vivemos num ambiente de incerteza 
e de mudança, centralizar ou descentralizar é algo que depende. 
Num determinado contexto, pode ser mais vantajoso centralizar (as 
operações de compra, por exemplo); num outro momento, ou em outro 
contexto, pode ser melhor descentralizar (as operações de compra de uma 
organização transnacional, por exemplo). “A decisão (centralizar x 
descentralizar) é tomada de modo mais inteligente somente pela assimilação 
dos fatos específicos e pesando as vantagens e desvantagens de cada maneira 
de tratar essa função específica.” (Hampton, 1992) 
 
1.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FATORES CONTINGENCIAIS 
Quando consideramos que uma estrutura deve atender às necessidades 
da organização, percebemos que, atualmente, ela deve se ajustar a fatores que 
mudam muito rapidamente. Não existe uma única melhor maneira de conduzir 
um empreendimento. A estrutura organizacional ideal depende de fatores 
contingenciais. 
No Fascículo de Administração (Introdução e Teorias), Unidade 
III, item 3.6 são abordados os conceitos de Centralização e 
Descentralização. 
 
39 
 
Quando a estrutura apresenta rigidez hierárquica, tarefas fixas, alto grau de 
formalização, canais de comunicação formais e autoridade centralizada no topo 
da cadeia de comando, temos uma organização mecanicista. 
Por outro lado, quando a estrutura permite a colaboração (vertical e 
horizontal); quando as tarefas são adaptáveis, com baixo grau de formalização; 
quando utiliza canais de comunicação informais e quando o processo de 
tomada de decisão é descentralizado, temos uma organização orgânica. 
 
1.3.1 Estrutura e Estratégia 
Alfred Chandler conduziu um estudo por um período de 50 anos e 
concluiu que mudanças na estratégia de uma organização levam a mudanças na 
sua estrutura. 
Nós já sabemos que a estrutura de uma organização viabiliza o alcance 
de suas metas e objetivos. Metas e objetivos são elementos da estratégia 
organizacional. Se uma organização muda sua estratégia, logicamente também 
deve alterar sua estrutura, para poder acomodar novos interesses e dar o 
suporte necessário para o processo de mudança. 
Imaginemos uma organização com um perfil arrojado, que se arrisca em 
mercados instáveis. Estrategicamente escolhe a inovação como fator de sucesso. 
A estrutura mais indicada aqui é a estrutura orgânica, porque é mais flexível a 
adaptável, com baixa complexidade. 
Se a organização tem um perfil mais defensivo, sua estratégia foca 
naturalmente a estabilidade e a eficiência. Esses objetivos são melhor 
alcançados através de uma estrutura mecanicista. 
 
1.3.2 Estrutura e Ambiente 
Ambiente é tudo que envolve externamente a organização e, por ser 
considerada um sistema aberto, ela efetua trocas com esse meio. As condições 
externas influenciam de maneira decisiva no desenho organizacional, que é a 
forma que adquire para responder às pressões que recebe. (Chiavenato, 1979) 
 
40 
 
A interação organizacional com o ambiente externo consiste na 
focalização dos setores que lhe são relevantes e na determinação da estrutura 
para alcançar este fim. 
Um ambiente estável conduz à estruturas centralizadas, mecanicistas; já 
um ambiente dinâmico requer uma estrutura descentralizada, com um desenho 
organizacional mais flexível. 
Atualmente o ambiente no qual estão inseridas as organizações é muito 
dinâmico e imprevisível. Esse ambiente pouco controlável, ligado à rápida 
evolução tecnológica determina um elevado grau de incerteza. Considera-se 
uma organização adequadamente administrada, quando se adapta às restrições 
do ambiente e da tecnologia. Consequentemente, vemos administradores 
reprojetando suas organizações, para que se tornem mais ágeis, enxutas, 
flexíveis. 
 
1.3.3 Estrutura e Tecnologia 
Tecnologia é a forma ou métodos utilizados para se alcançar um 
resultado. Seu impacto pode ser observado em qualquer direção que se olhe. 
Novos produtos, novas máquinas, robotização, sistema de redes, transportes, 
informação, enfim, uma diversidade e velocidade quase assustadoras, que 
também trazem consequências indesejáveis como poluição, desequilíbrio 
ecológico, falta de privacidade. 
A relação entre tecnologia e organização procura definir o tipo de 
estrutura que se adapte aos resultados finais desejados. Ou seja, a tecnologia 
empregada por uma organização fica revelada na sua estrutura. Por exemplo: se 
a tecnologia adotada pela organização sustenta a produção em massa, a 
estrutura vai se adaptar a ela. 
“Quanto mais rotineira a tecnologia, mais estruturada deveria ser a 
organização. Ao contrário, tecnologias não-rotineiras exigem maior 
flexibilidade estrutural.” (Robbins & Coulter, 1996) 
 
41 
 
 
Pode-se concluir, então, que alterações tecnológicas afetam a estrutura 
organizacional, isto é, certas estruturas adaptam-se melhor a certos tipos de 
tecnologia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Após resolvê-las, pare para descansar, assistir a um filme, 
ouvir uma música, sair com os amigos. 
Para finalizar a Unidade 1, responda as questões propostas 
no Caderno de Atividades sobre Estrutura Organizacional e 
Fatores Contingenciais (página 13). São apenas para auto-
avaliação, mas se tiver dúvida, procure seu orientador (a). 
Tecnologias rotineiras se aplicam a problemas fáceis de serem 
analisados e com poucas exceções (produção de aço, automóveis ou 
refinarias de petróleo). Tecnologias não-rotineiras aplicam-se quando 
há muitas exceções e problemas difíceis de serem resolvidos 
(operações aeroespaciais e pesquisa em biotecnologia) 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 2
 FERRAMENTAS DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E 
MÉTODOS 
Objetivos: 
• Conhecer e exercitar as diferentes ferramentas utilizadas 
no levantamento de dados e informações acerca do 
funcionamento da estrutura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
45 
 
2.1 FERRAMENTAS UTILIZADAS EM ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E 
MÉTODOS 
 
2.1.1Organograma 
Organograma é a representação gráfica da estrutura da organização. A 
mesma estrutura que estudamos na Unidade I. Ele é como uma fotografia da 
estrutura organizacional em determinado momento no tempo. Dizemos, por 
isso, que ele é estático. 
Mas mesmo sendo estático, sem movimento, esse gráfico evidencia 
aspectos importantes da organização e, também, o seu funcionamento. Tem por 
finalidade representar: 
9 “os órgãos componentes da empresa; 
9 tanto quanto possível, de forma genérica, as funções 
desenvolvidas pelos órgãos; 
9 as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; 
9 os níveis administrativos que compõem a organização; 
9 a via hierárquica.” (Cury, 2006) 
Entretanto, como instrumento de análise organizacional, o organograma 
não é muito eficiente, principalmente se estivermos abordando organizações 
que focam a flexibilidade e a adaptabilidade. O que temos hoje “... é uma 
necessidade absoluta de rapidez nas ações e busca de soluções imediatas para 
que a excelência organizacional seja alcançada. Por essa razão, o organograma 
perdeu espaço por ser um instrumento que não permite a rapidez desejada.” 
(Araújo, 2007) 
Existem muitas técnicas para a elaboração de organogramas, facilmente 
encontradas, nas obras citadas ao longo desse texto (foram encontradas mais de 
vinte técnicas). Muitas delas diferem minimamente e, se forem agrupadas por 
semelhança, a variação diminui bastante. Para as finalidades deste estudo, 
vamos detalhar as seguintes técnicas: Estrutural e Matricial. Elas foram 
escolhidas porque representam as duas abordagens desenvolvidas neste 
fascículo – a Burocracia e a Adhocracia. 
 
46 
 
Organograma Estrutural 
A maioria das organizações utiliza esta técnica, retratando estruturas 
organizacionais piramidais, verticalizadas. 
Características: 
9 no alto da folha, obrigatoriamente, deve constar a designação, o 
nome da organização; 
 
9 logo abaixo, desenha-se um retângulo, que representará a maior 
autoridade hierárquica. O retângulo representa uma fração 
organizacional (um departamento, uma divisão) e, às vezes, um 
cargo isolado como as assessorias; 
 
9 partindo do nível hierárquico mais alto, desce uma linha contínua 
vertical (linha de autoridade). Esta é a linha condutora do 
organograma. Todas as demais unidades se encaminham para 
essa linha, indicando que a autoridade máxima da organização 
está no seu executivo principal (em seu presidente) ou em algum 
órgão colegiado; 
 
9 abaixo desse órgão máximo, vão de dispondo as demais frações 
organizacionais; de cima para baixo, o poder e a autoridade vão se 
diluindo até a base da pirâmide organizacional; 
 
9 existe também uma linha contínua horizontal que indica a 
coordenação. Unidades de mesmo nome (departamentos, por 
exemplo) devem estar sempre na mesma linha horizontal. Isso 
indica que há igualdade em termos de poder e autoridade formal; 
 
9 os órgãos de assessoria e/ou prestação de serviços devem 
posicionar-se logo abaixo do cargo ao qual estão vinculados. Estes 
não possuem autoridade hierárquica (ou de linha). Estão 
 
47 
 
investidos de Autoridade de Assessoria. Se houver exceção a esta 
regra, a informação deve estar presente na legenda. (Veja Unidade 
I, item 1.2.1 – Dimensão Vertical); 
 
9 a legenda se propõe a explicitar siglas, símbolos (linha pontilhada, 
por exemplo), unidades provisórias, ou qualquer outra 
informação importante e necessária; 
 
9 ao desenhar o organograma, é importante que haja equilíbrio na 
distribuição das unidades organizacionais. Dizendo de outra 
forma: não deixe que o gráfico fique ‘mais pesado’ de um lado do 
que de outro. Imagine que a linha vertical contínua (linha de 
autoridade) é o ‘fiel da balança’. Isso garante a harmonia, 
deixando o gráfico esteticamente agradável; 
 
9 tendo em vista os objetivos acima, o responsável deve elaborar um 
organograma que seja de fácil leitura e entendimento, facilitando a 
utilização. 
 
Antonio Cury (2006) comenta ser “...dispensável a representação, no 
organograma, da Assembléia Geral ou dos Acionistas, por não integrarem a 
administração da empresa.” 
 
48 
 
Conselho 
Administrativo
Comitê de Implementação
QT
PRESIDÊNCIA
Ass. Jur. Ass. Plan.
Ass. Econ. Ass.
Diretoria de 
Marketing
Diretoria 
Operacional
Diretoria 
Administrativa e 
Financeira
Ass. Cont.
Dep. Ad. Mat.
Dep. de Gestão 
de Pessoas
Dep. Financeiro
Div. Comp.
Div. 
Planejamento
Div. Armb
Div. 
Distribuição
Sec. Est.Sec. Rec.
Autoridade Funcional
Orgão Temporário
LEGENDA:
1º Nível Hierárquico
2º Nível Hierárquico
3º Nível Hierárquico
4º Nível Hierárquico
5º Nível Hierárquico
6º Nível Hierárquico
 
Figura 6 – Organograma Estrutural da Empresa Alfa 
Fonte: Adaptado de Araújo, 2007 
 
 
 
49 
 
Observando o exemplo, percebemos: 
9 uma estrutura piramidal. É importante considerar que somente a 
Diretoria Administrativo-Financeira foi desdobrada. Se houvesse 
o desdobramento das outras duas: Diretoria de Marketing e 
Diretoria de Operações, a base da pirâmide ficaria mais evidente 
ainda- a Dimensão Horizontal seria bem maior; 
9 seis níveis hierárquicos; 
9 quatro assessores diretamente subordinados ao Presidente. A 
legenda indica que a Assessoria Jurídica tem Autoridade 
Funcional sobre o Departamento de Gestão de Pessoas (veja 
Unidade I, item 1.2.1 – Dimensão Vertical). O mesmo não acontece 
com as outras Assessorias. Já a Assessoria Contábil está 
subordinada à Diretoria Administrativo-Financeira; 
9 a presença de um órgão temporário: Comitê para Implantação da 
Gestão da Qualidade, que pode ser dissolvido ou formalizado em 
algum ponto da estrutura; 
9 que, na linha de coordenação (horizontal), lado a lado, as frações 
organizacionais têm o mesmo nome (as Diretorias, os 
Departamentos, as Divisões, as Seções). 
 
Organograma Matricial 
Essa técnica representa uma estrutura organizacional diferenciada, 
conforme já estudamos anteriormente (ver Unidade I – Departamentalização 
Matricial). Encontramos a estrutura tradicional aliada à estrutura para a 
execução de projetos. Projetos esses com duração pré-determinada, são 
temporários, indicando dissolução e realocação das pessoas em outro projeto ou 
atividade. 
 
50 
 
 
 
 
Figura 7 – Organograma Matricial 
Fonte: Adaptado de Araújo, 2007 
 
 
Esta estrutura retrata melhor o funcionamento das organizações do 
século XXI. A necessidade de respostas diferenciadas e rápidas justifica a 
criação de equipes que trabalhem em projetos diferentes. 
 “... as equipes vivem em constante mutação. As trocas são 
motivadas por diferentes projetos. Os profissionais 
especializados movem-se com certa frequência entre esse ou 
aquele grupo, sendo difícil sua representação no gráfico; essa 
movimentação de personagens de um grupo para o outro dá 
uma dimensão de flexibilidade e adaptabilidade que as outras 
estruturas não permitem (...) [tornando] a organização mais 
atenta às demandas e exigências ambientais.” (Araújo, 2007) 
Há, obviamente, dificuldades inerentes ao trabalho assim estruturado. 
De quem é a autoridade máxima? Do executivo principal ou do responsável 
Legendas 
Linha de autoridade hierárquica      Participantes no projeto 
Participação no projeto        Intervenção da função no projeto 
 
51 
 
pelo projeto, que é altamente qualificado e especializado? Existe a clara 
presença de dupla autoridade: das funções organizacionais e dos projetos. A 
quem o funcionário deve atender? Como priorizar? 
Quando se fala em estrutura matricial, em execução de projetos, já se 
sabe queas demandas são extremamente sofisticadas. Subentende-se que o 
grupo seja bem qualificado; subentende-se que o trabalho seja auto-gerenciado; 
subentende-se elevado grau de comprometimento. Assim, os conflitos 
envolvendo jurisdição, ou definição de prioridades são reduzidos a questões de 
pequena relevância. Mas essa mesma fluidez não está presente, quando se trata 
de conflitos interpessoais, ou de disputa por poder. 
 
 
2.1.2 Fluxograma 
Oliveira (1986) e Cury (2006) trazem conceitos complementares sobre 
esta ferramenta de OSM. Ela é bastante útil para a visualização racional, lógica, 
clara e sintética das rotinas e processos que envolvem documentos e 
informações recebidas, processadas e emitidas por pessoas e/ou unidades 
organizacionais. 
Dizendo de forma mais simples: o fluxograma evidencia a origem, o 
processamento e o destino de qualquer tarefa e/ou atividade dentro de uma 
unidade organizacional ou entre partes da organização. 
É uma representação esquemática, um gráfico, que representa a 
sequência normal do trabalho desenvolvido. 
Através de símbolos convencionais, o fluxograma mostra como se faz o 
trabalho, sendo especialmente útil para: tomar conhecimento de como as rotinas 
são realmente feitas (às vezes diferente daquilo que os manuais determinam ou 
de como as chefias especificam – e às vezes, também, mais eficientes! E se a 
rotina estiver sendo desenvolvida de forma mais eficiente, o óbvio a se fazer é 
Exercitar !!! No Caderno de Atividades, página 14 a 16, 
temos questões sobre Organograma. Responda e envie 
apenas uma ao orientador (a). 
 
52 
 
formalizar o procedimento e estimular os funcionários a continuar criando 
modos alternativos mais eficazes); pesquisar falhas na distribuição do trabalho; 
identificar problemas na delegação de responsabilidade e autoridade; 
desenvolver um arranjo físico mais adequado das instalações; criar, racionalizar 
e/ou extinguir formulários. 
Elaboração e Análise de Fluxogramas 
O primeiro passo é, obviamente, coletar dados. Fazer um levantamento de 
todos os passos, as idas e vindas, os formulários, número de vias e o destino de 
cada uma delas, as áreas envolvidas etc. 
 Cury (2006) e Oliveira (1986), apesar dos anos que separam as duas 
obras, apontam as mesmas diretrizes para a análise: por que, o que, onde, 
quando, quem, como e destino. 
POR QUE Esta parte ou este passo é necessário? Pode ser eliminado, pode 
ser alterado? 
O QUE É feito? Todos os passos estão incluídos? 
ONDE É feito? Pode ser executado em outra área? 
QUANDO Deve ser feito? Pode-se alterar a sequência? Executar antes ou 
depois? 
QUEM Executa é a pessoa mais adequada, mais treinada? 
COMO Cada operação está sendo executada? É a forma mais eficiente? 
DESTINO Para quem o trabalho é repassado após terminar esta parte? 
 
Figura 8 – Diretrizes para Análise de Fluxograma 
Fonte: Adaptado de Cury, 2006 e Oliveira, 1986 
 
Depois de elaborar um primeiro rascunho, será necessário, na maioria 
das vezes, voltar a campo para elucidar as incoerências, coletar informações 
adicionais, ouvir a opinião dos funcionários. 
Existem diferentes tipos de fluxograma, com níveis e detalhamento de 
informações também diferentes. Uma pesquisa na WEB traz muitos resultados. 
Mas, neste nosso trabalho, vamos nos aprofundar em apenas dois tipos: o 
fluxograma vertical e o fluxograma de coluna. 
 
53 
 
Fluxograma Vertical 
Utilizado para o levantamento de rotinas mais simples. Possui as 
vantagens de: ser encontrado em formulários padronizados; ser preenchido 
com rapidez; ser claro na apresentação; ser de fácil leitura por parte dos 
usuários. 
 
SÍMBOLO SIGNIFICADO 
 Análise ou operação 
 
 
 Execução ou inspeção 
 
 
 Transporte 
 
 
 Arquivo provisório/permanência provisória 
 
 
 Arquivo permanente/definitivo 
 
 
 Demora ou atraso 
 
 
 
Figura 9 - Simbologia para Fluxograma Vertical 
Fonte: Oliveira, 1986 
 
 
A seguir, apresentamos um formulário em branco com os campos 
básicos para a coleta de informações. 
 
54 
 
 
Figura 10 
Fonte: Cury, Métodos e Processos, p. 346 
 
 
 
Acesse seu Caderno de Atividades nas páginas 16 e 17 e leia o 
exercício proposto. Responda e, caso tenha dúvida, procure o 
seu orientador (a). 
 
55 
 
Parece e é óbvio, mas o nome vertical tem relação com o modo como se 
faz a leitura da rotina: de cima para baixo. A leitura da rotina é feita 
verticalmente, “...bastando escurecer os símbolos impressos, segundo a 
natureza da atividade identificada, bastando, para completar o gráfico, a ligação 
dos símbolos escurecidos.” (Cury, 2006) 
Mas e daí? O que é significativo? O que é importante perceber? Ao 
analisar o fluxo é importante identificar as falhas de procedimento como 
adequação de formulários (número de vias e respectivos campos), morosidade, 
desperdício de tempo e de mão-de-obra, erros, dificuldades de controle, tarefas 
redundantes. 
Observe os símbolos escurecidos. Há muita demora? Há muito 
transporte? É preciso que você tenha discernimento para perceber quais são os 
passos que agregam valor à tarefa e quais são aqueles que agregam custo. As 
demoras, atrasos, transportes agregam custo. Devem ser minimizados ou 
eliminados. 
 
Fluxograma de Coluna 
É assim nomeado porque o seu desenho é estruturado em colunas – em 
cada coluna aparece o órgão por onde circula o procedimento em análise. Isso 
oferece uma visão global de todo o processo e é por esse motivo que também é 
chamado de ‘Fluxograma Global’. Cury (2006) sugere que “... o analista, após 
proceder ao levantamento da rotina, com a adoção do fluxograma vertical, ...” 
elabore um fluxo mais completo (Fluxograma de Coluna) pois permite melhor 
análise. Ele deve ser desenhado em formulário A-3, e depois reduzido para A-4. 
 
Pausa para um café! Descanse... relaxe... Areje um pouco a 
cabeça. Faz bem para melhor assimilar! 
 
56 
 
SÍMBOLO SIGNIFICADO 
 
 
Terminal: indica início e/ou término de uma rotina. 
 Documento: para quando documento entra no fluxo. Ele 
deve ser identificado. 
 
 Documento com mais de uma via (também identificados). 
 
 
 Informação oral. 
 
 
 
Emissão de documento. 
 Operação: qualquer processamento que não possa ser 
expressado por um símbolo próprio. 
 
 Conferência: exame, conferência ou inspeção no fluxo de 
trabalho. 
 
 Arquivo definitivo: pode-se indicar no interior do símbolo 
o tipo de arquivamento (numérico, alfabético, cronológico). 
Também indica o término da rotina. 
 
 Arquivo pendente: parada temporária. Importante indicar 
o motivo da pendência (aguardando material, por 
exemplo). Também indica o término da rotina. 
   
 
57 
 
 
 
 
Decisão. 
 Conector de página: para rotinas muito grandes, que 
necessitam continuar numa outra folha. 
 Sentido de circulação de documentos. 
 Sentido de circulação de informação oral. 
 
 
Demora ou atraso. 
 
 Material. 
 
 Disco magnético. 
 
 Destruição de material. 
 
 Fita magnética. 
 
 
As rotinas que antecedem não são de interesse ou não 
temos influência. 
 
As rotinas que se seguem não são de interesse ou não 
temos influência sobre elas. 
 
 
As rotinas que se processam nesse intervalo não são de 
interesse ou não temos influência. 
 
 
Figura 11 - Simbologia para Fluxograma de Coluna 
Fonte: Adaptado de Cury, 2006 e Oliveira, 1986 
 
 
58 
 
Concluindo, é importantíssimo determinar, o mais cedo possível, a 
técnica de fluxogramação a ser utilizada. Há fluxogramas que exigem diferentes 
tomadas de informações. Eliminar passosé uma das alternativas na 
simplificação de processos, mas não a única. É possível, também, criar, alterar e 
combinar a sequência de passos. 
O uso do discernimento é muito importante, lembrando que um processo 
não existe de forma compartimentada, isto é, haverá sempre reflexo em outros, 
fora do campo de estudo. Vincular as sugestões de alteração de 
rotinas/processos a um estudo de Arranjo Físico, agiliza o processo de 
mudança. 
A elaboração de manuais de serviço ou procedimentos é uma 
decorrência natural da análise e estudo de processos. A análise de processos 
constitui-se numa das mais modernas ferramentas de gestão, e por essa razão, 
convém ao gerente internalizá-la em toda a sua plenitude, pois sua utilização é 
certa, qualquer que seja a abordagem que esteja sendo dada a um determinado 
estudo organizacional. 
 
 
2.1.3 Quadro de Distribuição do Trabalho 
 Aqui é bom lembrarmo-nos do que aprendemos na Unidade I, 
especificamente sobre Dimensão Horizontal (sobre divisão do trabalho e o 
conceito de Departamentalização, especialmente). Volte e releia. Vai auxiliá-l@ a 
fazer o link. 
Para que as atividades organizacionais sejam bem desempenhadas “É 
necessário estudar suas naturezas, características, similaridade, 
complementaridade desempenhadas e relação antecedente/subsequente com as 
demais atividades executadas.” (Oliveira, 1986) 
Para exercitar: No caderno de atividades, página 20 a 
22, leia as questões sobre Rotina, responda e envie 
uma ao seu orientador (a). 
 
59 
 
Mas quando e por que utilizamos um Quadro de Distribuição do 
Trabalho? 
Quando criamos uma empresa ou unidade organizacional (o que a nova 
empresa, ou a parte criada, vai fazer? Como? Quando? Onde?); quando 
desejamos racionalizar o trabalho, identificando os tempos mortos (formação de 
filas, atrasos na entrega das tarefas, necessidade de retrabalho), modificando-
lhe, assim, o conteúdo, os métodos, fluxos etc; quando queremos verificar se há 
correspondência entre a capacidade dos funcionários e a tarefa por eles 
executada. 
Além de fácil aplicação, entendimento e uso, o QDT permite a 
visualização imediata das atividades executadas e de quem as executa; facilita 
uma análise comparativa da participação de cada integrante no todo; e aponta 
imediatamente desequilíbrios na distribuição das tarefas. 
Analisar a distribuição do trabalho consiste em “...identificar e criticar a 
carga de trabalho de cada unidade da organização, (...) no exame detalhado do 
trabalho realizado, individualmente, pelos empregados de um órgão, e em sua 
classificação em atividades/tarefas..” (Cury, 2006) 
O objetivo de se analisar a distribuição do trabalho é responder às seguintes 
questões: 
“-Como distribuir, de forma balanceada, entre as unidades 
organizacionais, as tarefas a serem realizadas pela empresa? 
-Como avaliar a distribuição de carga de trabalho entre as unidades 
organizacionais da empresa?” (Oliveira, 1986) 
Depois de análise, esperamos definir a atividade mais importante; 
estabelecer o fluxo da atividade principal; verificar a fluência e continuidade da 
atividade principal; identificar superposições de tarefas e detectar sobrecarga 
ou ociosidade. 
 
 
60 
 
Passos para a confecção de um Quadro de Distribuição do Trabalho 
 
Primeiro passo – Listagem de Tarefas Individuais 
Descrever, exaustivamente, com o auxílio de questionários e entrevistas, 
todas as tarefas que cada funcionário executa por dia, indicando, 
aproximadamente, o tempo gasto com cada uma delas. Subentende-se que seja 
uma jornada de trabalho de 8 horas diárias. 
Para ficar mais claro: suponhamos que uma das suas atividades diárias 
seja ler os e-mails recebidos. E vamos imaginar que você gaste, por dia, duas 
horas do seu tempo respondendo e re-encaminhando esses e-mails que estão na 
sua caixa de entrada. Multiplicando esse tempo por 5, significa dizer que, por 
semana, você gasta 10 horas nesta tarefa (o que é mais do que um dia de 
trabalho). Normalmente, a unidade de tempo utilizada para análise do QDT é a 
semana de 5 dias, ou semana de 40 horas. Mas, às vezes, em função da 
característica do trabalho, não é possível utilizar a semana como unidade de 
tempo. Utiliza-se então o dia, a quinzena, o mês, como for melhor. 
 
 
61 
 
O formulário abaixo é uma sugestão para o levantamento de dados. 
 
 
Figura 12 
Fonte:Cury, p. 417 
 
 
 
 
Exercício de auto-avaliação, página 22 do Caderno de Atividades. Leia e 
responda as questões propostas e, caso tenha dúvida, procure o seu 
orientador (a).  
 
62 
 
Segundo passo – Listagem das Atividades da Unidade Organizacional 
Quais são as grandes atividades desenvolvidas pelo órgão ou pelo setor 
que estamos analisando? Em palavras mais simples, podemos nos perguntar: o 
quê essa seção, ou essa divisão faz? 
Quando procuramos identificar as atividades do órgão em questão, 
queremos saber, na verdade, quais são os objetivos que ele busca atender, a fim 
de contribuir com o todo organizacional. 
Para que isso seja possível, é imprescindível conhecer a natureza das 
atividades, identificar a similaridade e a complementaridade existente entre 
elas. Para auxiliá-l@, guarde os seguintes conceitos transcritos de Cury (2006): 
“FUNÇÃO 
Corresponde a uma agregação de atividades análogas, interdependentes, 
que se encadeiam num único campo especializado de trabalho, devendo, 
consequentemente, para sua maior eficácia, ter seu desenvolvimento alocado a 
uma unidade organizacional específica, sob uma única direção. Exemplo de 
uma função simples: compras de material. 
ATIVIDADE 
Compreende um agrupamento de uma série de tarefas complementares, 
(...) caracterizad[o] pelo consumo de recursos e orientad[o] para um objetivo 
definido, de caráter global. Exemplo: a função compras se decompõe, por 
hipótese, nas seguintes atividades: pesquisa de mercado, seleção de 
fornecedores, licitação, julgamento, adjudicação, diligenciamento etc.” 
TAREFA 
É um passo sequencial, pré-determinado, de uma continuidade 
operativa. Junte os passos sequenciais e você terá a atividade. “Exemplo: a 
atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de um edital, 
recebimento de propostas, efetivação de mapa comparativo de preços etc.” 
Assim, para finalizar este segundo passo, além de identificar as 
atividades da unidade, é preciso colocá-las em ordem decrescente de 
importância, conforme a percepção da chefia. As atividades de pequena 
importância podem ser agrupadas com a designação ‘Diversos’. 
 
63 
 
Terceiro passo – Elaboração QDT 
Preencher o formulário com os dados coletados. 
 
Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho 
De um modo geral, nas obras que tratam do assunto, encontramos 
indicadores que devem orientar a análise da distribuição do trabalho: tempo, 
capacidade profissional, equilíbrio no volume de trabalho. A seguir, estão 
reunidas as orientações encontradas em Cury (2006), Alvarez (1990), Chinelato 
Filho (1989) e Oliveira (1986). 
- Tempo 
●Quais atividades absorvem mais tempo? 
●O tempo gasto nas diversas atividades do órgão é compatível com a 
importância relativa de cada uma? 
●Existem atividades de pouca importância que consomem tempo 
exagerado? 
●Existem atividades secundárias que recebem uma quantidade 
considerável de tempo? 
●O tempo utilizado justifica o resultado final da atividade? 
●Existe desperdício de esforço com atividades desnecessárias ou sem 
importância? 
- Capacidade Profissional 
●Qual é o nível de aproveitamento das aptidões dos funcionários no 
desempenho das tarefas? 
●A complexidade da tarefa executada está de acordo com ocargo/experiência/titulação do seu ocupante? 
●Há tarefas simples sendo executadas por pessoas altamente 
capacitadas? 
●Existem empregados desempenhando tarefas com nível de dificuldade 
acima do cargo que lhe é titular? 
Se for detectada dissonância, esta deve ser medida, pois, geralmente, 
atua de forma negativa. Pelo fato de esse ou aquele deter conhecimento 
 
64 
 
superior à média do que é exigido, há algum desvio no uso da autoridade 
hierárquica interna. Essa situação pode levar a alguns extremos agradáveis e 
desagradáveis. É preciso ter cuidado na detecção desse desvio hierárquico. 
Assim, é importante registrar a titulação de quem executa a tarefa, 
identificando a necessidade de treinamento. 
Certificar-se de que todos operários receberam treinamento para operar 
com as máquinas e equipamentos. 
- Equilíbrio no Volume de Trabalho 
●Há igualdade na distribuição do trabalho entre os funcionários¿ 
●Há acúmulo de trabalho (urgente ou não)? Nesse caso, a carga de 
trabalho do funcionário em questão é superior aos demais? Ou o acúmulo se 
deve à ineficiência do mesmo¿ Ou o funcionário sente-se bem dessa maneira? 
Ou outras razões? 
●Existem tarefas desconexas, provocando problemas de 
descontinuidade? (empregados executando várias tarefas desconexas). 
●Existe alguma tarefa dispersa por vários executantes? 
●A entrada de informações causa estrangulamentos? E a saída é feita de 
maneira correta? É preciso indagar-se se a entrada de dados se processa 
normalmente, o mesmo acontecendo com as saídas. 
Há funcionários com carga de trabalho inferior aos demais? É possível 
que um funcionário tenha sua carga reduzida em função de alguns 
acontecimentos. A existência de picos pode ser considerada normal? É normal, 
principalmente em empresas que cumprem parte de suas obrigações dentro de 
um espaço de tempo limitado. 
Uma má distribuição representa fator de desestímulo; o mesmo pode 
ocorrer quando as tarefas não têm relação entre si. Isto fica evidente no QDT, 
quando aparece uma coluna vertical sobrecarregada com tarefas classificadas 
em várias atividades. 
Outra possibilidade é quando a tarefa está designada a várias pessoas. 
Na prática, quem é realmente responsável por ela? É fácil ocorrer duplicidades, 
 
65 
 
incoerências... No QDT, isso é visualizado quando a mesma tarefa está em 
diferentes colunas verticais. 
Últimos Comentários 
O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um 
custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção. Ele inclui material 
empregado, instalações do prédio, água, luz, telefone e salários. 
É importante levantar a quantidade total de horas disponíveis reais e a 
quantidade de horas que foram efetivamente usadas, atentando para o nível de 
evolução do pagamento e horas extras, analisando, assim, o custo versus 
retorno. 
Ao racionalizar, desejamos fazer melhor e com menor custo a mesma 
tarefa. Cabe, aqui, observar se o Arranjo Físico está adequado à realização das 
atividades, bem como a eficiência/eficácia dos Formulários; se há equipamento 
com problemas; se há muitas tarefas manuais que poderiam se mecanizadas; se 
há duplicidade de trabalho. 
 
2.1.4 Arranjo Físico 
 
Arranjo Físico, ou Layout é o nome que se dá ao planejamento e/ou 
modificação da disposição de móveis, equipamentos, máquinas e pessoas de 
uma unidade ou mesmo de toda organização. 
É um recurso a mais que o administrador dispõe para otimizar o 
desempenho dos processos e mais ainda: se houver alterações nos fluxos e 
distribuição de trabalho: Fluxogramas e QDT, é bem provável que seja 
necessária uma alteração do arranjo físico. 
Então, mais do que conforto e estética, 
 “Os recursos devem ser estabelecidos a partir do estudo 
planejado do sistema de informações relacionado com a 
O que você entende por Arranjo Físico? Qual a 
importância dele? Quando se deve alterá-lo?
 
66 
 
distribuição de mesas, estações de trabalho, móveis, 
equipamentos e pessoas de forma racional e que considere 
sempre o fluxo das pessoas e papéis como uma demonstração 
clara de interação com a gestão de processos que acontece por 
toda organização.” (Araújo, 2007) 
“O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior 
economia e produtividade, a partir da boa disposição dos 
instrumentos de trabalho e através da utilização otimizada dos 
equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no 
sistema.” (Oliveira, 1986) 
 
Indicadores de Problemas no Arranjo Físico 
Demora excessiva: demora acima das expectativas, no desempenho das 
tarefas e/ou processos, pode ser um indicador de necessidade de mudança no 
ambiente. Essas demoras são evidenciadas, através do surgimento de filas ou 
gargalos de produção. O problema pode estar nos postos de trabalho em si: 
(máquinas lentas, por exemplo); pode estar na necessidade de deslocamento 
entre as áreas; pode estar, também, nos desejos pessoais que acabam gerando 
grandes prejuízos à organização. 
Fluxo confuso de trabalho: são pessoas, papéis e materiais indo e vindo 
de forma desordenada. Para melhor visualizar é bom desenhar um esboço 
(bastante simples) do local com seus móveis e equipamentos. Depois, fazer 
setas indicando o caminho percorrido pelo processo, pelo material, etc. O 
resultado pode ser... emaranhado. Essa desordem pode ser herança da área de 
onde se originou o fluxo mas pode, também, ter sua origem na distribuição 
espacial do local em questão. Essa confusão causa demora no andamento 
burocrático, decisões errôneas, consultas desnecessárias a pessoas (só pelo fato 
de estarem próximas) e demora excessiva nos fluxos secundários. E, finalmente, 
pode estar afetando o trabalho de outras unidades. 
Excessiva acumulação: “problemas de layout podem gerar acúmulo de 
pessoas e documentos. As unidades crescem e fica difícil aumentar o espaço 
físico, pois esta decisão – aumentar o espaço físico – não depende da unidade 
 
67 
 
que cresceu e, em muitas oportunidades, nem mesmo da própria organização. 
A função do gerente (ou gestor), nesse caso, é extremamente difícil e de 
resultados finais positivos pouco alcançáveis.” 
Má projeção dos locais de trabalho: “Decorre, na maioria das vezes, do 
fato de a projeção ter sido elaborada por pessoal não qualificado, ou, então, ter 
sido elaborada segundo a vontade de cada grupo de pessoas destinadas a 
determinado espaço. ‘Eu quero ficar aqui, é melhor; vejo as pessoas passarem 
pelo corredor’. ‘Aqui eu não fico. Detesto atender telefone’. ‘Não falo com 
fulano, não sento ali.’ E assim por diante...” (Araújo, 2007) 
Assim, considerando os conceitos e indicadores apresentados acima, 
podemos elencar os seguintes objetivos que devemos ter em mente quando 
estudamos arranjo físico: melhorar fluxo de comunicação e tornar o trabalho 
mais eficiente; otimizar o uso do espaço físico disponível; reduzir a fadiga, 
causada por ruídos, temperatura, odores, iluminação etc. causar impressão 
positiva nos clientes e visitantes. 
 
Etapas de um Estudo de Arranjo Físico 
Antes de começar, são necessárias algumas informações preliminares: 
detalhes do trabalho executado na unidade em estudo; quantidade de pessoas 
contratadas e a necessidade de comunicação entre elas; necessidade de 
arquivamento e armazenagem; isolamento auditivo, visual e/ou físico 
(compartimentação); intensidade de iluminação; portas e janelas; quantidade e 
tipo de máquinas e equipamentos; extensão e localização de redes elétricas, 
hidráulicas e alternativas tecnológicas (web). 
A seguir, temos uma síntese da estratégia para o estudo de Arranjo 
Físico, encontrada em Araújo (2007). 
1ª Etapa – Calcular a área e fazer a planta baixacom arquivos, mesas, cadeiras, 
máquinas. 
Diferentemente do que sinalizamos acima, esta etapa não pode ser 
desenvolvida com base em pressuposições do tipo ‘eu acho que esta sala tem, 
mais ou menos, 25 m²’. É recomendável que os administradores tenham um 
 
68 
 
conhecimento mínimo das técnicas de engenharia e de arquitetura. Caso 
contrário, o melhor mesmo é contar com a assessoria de profissionais dessas 
duas áreas. 
2ª Etapa – Identificar os vários fluxos de trabalho existentes (principais e 
secundários) e o trânsito de documentos (formulários, correspondência). 
A planta baixa deve ser enriquecida com informações a respeito da 
movimentação (fluxo) de pessoas, papéis e processos. “É provável que o novo 
layout seja proposto e implantado em função do fluxo principal. Não pode, 
contudo, prejudicar sensivelmente os demais fluxos, ...”. Agora o gerente está 
pronto para iniciar o processo de análise e mudança. 
3ª Etapa – Determinar a quantidade e a natureza dos móveis e equipamentos, 
preparando e dispondo miniaturas dos mesmos. 
Quanto ao mobiliário e equipamentos, convém questionar sobre a 
necessidade de troca, fazendo um levantamento dos possíveis fornecedores 
aptos. Quanto ao trabalho com miniaturas, pode parecer ingênuo e infantil, 
porém situações práticas confirmaram a eficiência desse procedimento. 
4ª Etapa - Apresentar as alternativas do novo arranjo físico e acompanhar a 
implantação. 
Geralmente a implantação de um novo arranjo físico gera stress, 
principalmente naqueles que são menos flexíveis. É preciso conhecer e aprender 
a trabalhar com máquinas novas ou com novos softwares. Há agora novos 
fluxos e, também, alterações na distribuição do trabalho. Entretanto, “... o que 
maior cuidado requer é, não há nenhuma dúvida, a adaptação do corpo social 
ao novo posicionamento, que tende a gerar um relacionamento interpessoal e 
grupal de razoável grandeza. Mudar de ambiente é como mudar de residência. 
E não há nenhum exagero na colocação.” 
 
Tipos de Arranjo Físico 
Na sequência serão apresentados três tipos de layout mais encontrados 
nos escritórios, nas atividades burocráticas. 
 
69 
 
Arranjo Físico em Corredor - Bom para incentivar as relações de grupo 
(se a atividade exige a formação de pequenas equipes). E esse tipo de arranjo 
físico facilita o controle por parte da chefia e a sua desvantagem está no custo 
de instalação das divisórias e no espaço físico que se perde com as mesmas. E, 
por fim, há também a questão da interação social que acaba prejudicada. As 
divisórias demarcam os grupos que passam a agir de forma independente, 
estimulando a competição interna. Isso não é desejável porque o que se deseja 
hoje das pessoas é interdependência e cooperação. 
Arranjo Físico em Espaço Aberto - Comum em grandes áreas, com muita 
concentração humana (às vezes chega a ocupar um andar inteiro). Nesses 
espaços encontramos as estações de trabalho (ou baias). Nesse tipo de arranjo as 
pessoas têm mais liberdade para conversarem, trocarem idéias, sendo uma boa 
alternativa para a execução de tarefas que exijam baixo grau de concentração. 
As desvantagens ficam por conta da dificuldade de controle disciplinar e na 
maior possibilidade de as pessoas se distraírem mais, podendo cometer erros 
que normalmente não ocorreriam. Não há, também, como se destacar 
socialmente. 
Arranjo Físico Panorâmico - Caracterizado por salas individuais que 
oferecem “Independência de ação, privacidade, certo status e envolvimento 
pessoal apenas quando isso é desejado ou ditado pela burocracia da 
organização...”. A demarcação da área de trabalho é feita por divisórias que não 
seguem até o teto e apenas a parte superior da mesma é transparente. Nesse 
modelo, as desvantagens são semelhantes àquelas relacionadas ao arranjo físico 
em corredor. Além, disso (...) muitos indivíduos, por questão de medo, 
insegurança, acomodação etc., preferem salas de uso coletivo. A situação nova é 
sempre vista como um perigo e não como uma proposta de melhoria.” Por 
outro lado, já é comum encontrar mais de um indivíduo na mesma sala, o que 
sinaliza uma necessidade de adaptação aos dias atuais no sentido de otimizar o 
uso do espaço. 
 
 
70 
 
Tipos de Arranjo Físico: 
 
Figura 13 
Fonte:Araujo, p. 102 
 
71 
 
 
Figura 14 
Fonte:Araujo, p. 103 
 
 
 
 
72 
 
 
Figura 15 
Fonte:Araujo, p. 104 
 
 
73 
 
Últimos Comentários 
Estes são, como diz Araújo (2007), alguns lembretes que podem facilitar o 
trabalho: unidades com funções similares devem ficar próximas; o trabalho 
deve seguir um fluxo contínuo para frente; atividades/tarefas que muitos 
utilizam (protocolo, copiadora, acesso à internet) devem ficar próximos dos 
usuários mais constantes – numa ilha por exemplo; padrões de espaço devem 
ser adequados às necessidades de trabalho e conforto (o brasileiro gosta de 
conforto no ambiente de trabalho); a iluminação do posto de trabalho deve estar 
acima, à esquerda e/ou atrás do funcionário. Caso não haja, por parte do 
gerente, segurança para opinar sobre este assunto, melhor contratar firma 
especializada; uniformidade de móveis e equipamentos permite maior 
flexibilidade no remanejamento; corredores devem ser suficientemente amplos; 
reservar espaço isolado para trabalhos que requerem concentração e/ou sigilo; 
isolar equipamentos barulhentos; observar cores, sinalização de segurança 
(CIPA), temperatura, umidade do ar, salubridade do local. 
 
2.1.5 Formulário 
Os formulários: digitais ou impressos são encontrados em todos os tipos 
de Estrutura Organizacional – da Adhocracia à Burocracia. Entretanto, é nesta 
última que eles proliferam abundantemente. 
A situação mais comum é aquela em que os formulários são criados em 
função da necessidade das pessoas que desejam organizar dados, 
sistematizando informações. Numa grande organização, se cada divisão adota 
esse tipo de atitude, é possível prever a infinidade de formulários existentes – 
muitas vezes extremamente similares. 
Antes de responder as questões do Caderno de Atividade, 
página 22, sobre arranjo físico, tome um café, areje um pouco a 
cabeça... 
Responda as questões e leve ao fórum a discussão sobre a 
disposição física do local de trabalho e o impacto no stress. 
 
74 
 
Isso acaba banalizando o formulário enquanto instrumento que 
transporta informações entre pessoas, unidades ou organizações. Através dele 
temos “... a materialização do dado, da informação, armazenada ou 
disseminada, veiculada por pouco período de tempo ou não.” (Araújo, 2007) 
Ele acaba por receber pouca ou nenhuma atenção, principalmente uma 
atenção qualificada. Quando se fala em atenção qualificada significa dizer que é 
importante que haja “... pessoal com alguma qualificação na sua análise, no seu 
desenho e na elaboração via computador.” 
E por que essa indiferença? O autor já mencionado afirma que “... o 
formulário não é, positivamente, o tema que mais inquieta o gerente (...) 
Simplesmente não se consideram importantes sua análise e desenho.” 
Porém, com o atual foco na gestão de processos, a eficiência/eficácia do 
formulário tornou-se um quesito importante, uma vez que ele viabiliza a 
conexão entre todas as unidades da organização (integração dos processos). 
Indicadores da Análise e Desenho de Formulários 
 
Indicar procedimentos gerais para esse fim é algo delicado, uma vez que 
eles estão ligados a diferentes pessoas unidades e processos bastante 
particulares. No entanto, é possível apontar alguns indicadores que orientem 
esta tarefa: contínua dificuldade na compreensão e preenchimento - pela 
observação é possível identificargraus de dificuldade no manuseio do 
formulário. A análise pode encaminhar uma eventual modificação do corpo do 
formulário, assim como identificar a necessidade de capacitar os usuários para 
melhor interpretá-lo; formação de filas - não é necessariamente decorrente da 
inadequação de formulários, mas pode ser um indicativo. Bastante típico nas 
organizações burocráticas, quando o usuário não compreende o que deseja a 
Quando se faz necessária uma análise de 
formulários? Que indicadores podem nos 
orientar? 
 
75 
 
administração com todos aqueles formulários; permanência de problemas após 
a racionalização do trabalho (quando não incluída a racionalização do 
formulário) – se, após proposta de novos fluxos, distribuição do trabalho e/ou 
layout, permanecem algumas dificuldades. Daí, pode-se pensar na necessidade 
de rever os formulários; prejuízos à gestão de processos – quando os processos 
não se desenvolvem com a eficiência e a eficácia desejadas, uma vez que ele é 
considerado um conector entre as frações organizacionais. 
São objetivos da análise e desenho de formulário: corrigir falhas; prover a 
organização de uma forma de transmissão, assimilação e armazenamento de 
informações; facilitar o fluxo de informações na organização, com o mínimo 
custo e provendo os melhores resultados; uniformizar procedimentos; 
centralizar controles, evitando dispersões e dispêndio desnecessário de tempo; 
promover a criação e desenvolvimento de formulários, dando-lhe o papel de 
agente integrador; fixar padrões uniformes para projetos e especificações físicas 
de formulários; harmonizar o seu uso junto aos demais componentes que 
colocam a organização em movimento; compatibilizar sua ação com a 
expectativa demonstrada pelo pessoal em termos de seu preenchimento e 
manipulação. 
 
Estratégia Para o Estudo de Formulários 
Fase Preliminar - O profissional deve buscar informações através do uso 
de um questionário que lhe servirá de subsídio para todo o estudo do 
formulário. O questionário deverá conter questões abrangentes (que se aplicam 
a todos os formulários da organização), específicas (que se aplicam ao 
formulário em estudo) e integrativas (que abordam o formulário em estudo e as 
relações que mantêm com outros formulários e demais aspectos da 
organização). 
Como estudar formulários? Que aspectos 
devemos considerar? Por onde começar? 
 
76 
 
a) Questões abrangentes - Os formulários foram concebidos pela 
organização sob o ponto de vista sistêmico? Quem aprova um novo 
formulário? Alguma gerência específica ou essa é uma decisão 
descentralizada? Há uniformidade na impressão/digitação (tamanho, 
fonte, espaçamento) e no tipo de papel utilizado (tamanho, 
gramatura, cor)? O formulário age como elo integrador na gerência 
de projetos? 
b) Questões específicas - A informação (assim como o título) que 
motivou a criação do formulário está na parte superior do 
formulário? As perguntas indicam, com evidência, a informação 
desejada? Os campos a serem preenchidos (manualmente ou 
digitados) estão corretamente delimitados? O tamanho do formulário 
segue os padrões da (Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT)? Este tamanho é apropriado ao manuseio? O formulário é 
numerado? Isso se liga a algum tipo de controle? O papel utilizado é 
adequado em termos de qualidade e preço? No caso de ser colorido, 
há motivo especial para a escolha da(s) mesma(s)? Há uniformidade 
na utilização das cores? No caso de formulário complexo ou extenso, 
há instruções que facilitem seu preenchimento e entendimento? 
c) Questões de integração - Os dados e/ou informações contidas no 
formulário alimentam outros subsistemas de informação? Quais? Que 
subsídios oferecem ao sistema? Esses dados poderiam vir a compor 
um sistema de informação útil à organização? Os usuários do 
formulário (sejam internos ou externos) compreendem e interpretam 
corretamente os vários itens a serem preenchidos? Ou é comum 
solicitarem maiores informações? 
 
 
77 
 
Etapas para a Mudança nos Formulários 
1ª Etapa - Inventário dos formulários existentes, classificação e codificação. 
Caso já existam, basta a verificação e confirmação. 
2ª Etapa - Levantamento do fluxo de trabalho e da presença de informações. 
3ª Etapa - Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulários existentes 
ou sua adaptação. A manutenção da maior parte é muito comum, assim como a 
adaptação em muitos casos. 
4ª Etapa - Criação de novos formulários. Fase que requer cuidados no sentido 
de envolver aqueles que vão utilizá-lo. Essas pessoas, além de prestar 
esclarecimentos, também podem sugerir alternativas diferentes de criação. 
5ª Etapa - Teste dos formulários. É a fase mais importante e deve ser realizada 
junto àqueles que guardam alguma relação com o novo formulário. Serão eles 
que validarão a qualidade de sua elaboração e preenchimento, assim como 
avaliarão sua importância junto às demais áreas da organização. 
Últimos Comentários 
Observe o seguinte: as instruções devem ser reduzidas. Se possível, estas 
devem vir antes ou depois do que é perguntado. Se forem muitas as instruções, 
recomenda-se o uso de uma folha separada. Não usar o verso do formulário 
para este fim; a redação clara, objetiva é acessível a quem responde e não a 
quem pergunta. Na elaboração do formulário, o usuário é o mais importante; 
evitar linha pontilhada ou tracejada para resposta, pois isso dificulta a leitura; 
prever sempre o uso de equipamentos eletrônicos; deixar margem 
(normalmente a esquerda) para arquivamento do formulário. (Araújo, 2007) 
 
Exercício: leia as questões do Caderno de Atividades, 
página 22, responda e envie ao seu orientador (a). 
 
78 
 
2.1.6 Manual de Organização 
É um documento elaborado pela organização que reúne o conjunto de 
normas, instruções e documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas 
operacionais, entre outros; aglutina informações sobre os aspectos ligados ao 
ambiente, à coordenação, e, consequentemente, a controles internos, ao 
treinamento e desenvolvimento de seres humanos; define e contém a estrutura 
organizacional, indicando de maneira clara as fronteiras e os 
interrelacionamentos dos órgãos e os limites de responsabilidade e autoridade 
dos empregados. 
Tem como principal objetivo resumir, num único documento elaborado 
de forma sistemática e criteriosa, as informações que possibilitem a assimilação 
do todo organizacional de maneira compreensível e integrada. 
Mais especificamente falando, os manuais buscam definir e apresentar a 
estrutura hierárquica da empresa através do organograma; identificar, além das 
posições hierárquicas, os cargos, funções, responsabilidades, autoridade, 
relações e inter-relações; informar os objetivos ou da organização, do 
departamento ou da divisão; apresentar os direitos e obrigações da empresa e 
dos empregados tanto em relação ao ambiente interno como externo (família, 
comunidade, país etc.). 
Os manuais da organização também procuram 
 “... atender às exigências das normas internacionais, mais 
especificamente, da série ISO 9000, que, sem dúvida, 
praticamente exige que a direção da organização, interessada 
na obtenção de certificados, manualize todo o funcionamento 
da organização. Ou mesmo na série ISO 14000, que trata das 
questões ambientais...” (Araújo, 2007) 
Também se constituem em importante fonte bibliográfica, subsidiando a 
pesquisa e a análise da cultura e da história da empresa, apresentando fatos e 
informações de interesse geral e/ou particular. Sendo, então, importante base 
de dados, também oferecem apoio para que todas as demais informações e 
outras formas de comunicação sigampadrões estabelecidos e estejam de 
 
79 
 
conformidade com a filosofia empresarial e com as diretrizes e/ou políticas 
organizacionais. 
Por ser um veículo fundamental para o esclarecimento de dúvidas, o 
manual deve ser acessível, claro e atualizado. Isso significa dizer que os 
manuais não são eternos. Sua utilidade está na razão direta de sua rapidez e 
flexibilidade em se adaptar às mudanças operadas em quaisquer dos itens que 
os compõem. 
Em geral, um manual de organização é composto por vários tomos 
correspondentes aos subsistemas encontrados na empresa (administração de 
seres humanos, suprimento, finanças, patrimônio etc.). Cada um desses tomos 
específicos apresenta normas, instruções, rotinas, fluxogramas, organogramas, 
catálogos, listas etc., referentes ao subsistema ao qual se vincula. 
As organizações, principalmente as mais complexas possuem diferentes 
tipos de manuais: Manual de Organização:define estruturas, níveis 
hierárquicos; Manual de Operação: dá instruções e define rotinas e 
procedimentos de serviços; Manual de Formulários: exibe os formulários em 
uso na empresa, definindo o seu preenchimento, finalidade, área que o utiliza e 
especificações físicas; Manual de Normas: reúne leis, normas disciplinares, 
normas éticas e morais e normas de funcionamento - Regimento Interno. 
Observa-se, assim, que 
 “... a elaboração do manual deve incluir: uma abertura do 
texto, geralmente com uma apresentação; sumário de assuntos 
(que alguns chamam erroneamente de índice) com folhas soltas, 
na eventualidade de não estar disponível on line, para facilitar a 
substituição de folhas com as alterações de conteúdo; 
codificação numérica ou alfanumérica, se assim for 
conveniente, e gráficos explicativos. A sugestão seria a plena 
utilização virtual, pois a atualização seria extremamente 
simples e de disseminação imediata das alterações.” (Araújo, 
2007) 
Por fim são, também, uma referência para a avaliação e o 
acompanhamento de todo o planejamento estabelecido para a empresa e seus 
 
80 
 
funcionários, em nível estratégico, tático e operacional e, é claro, também criam 
facilidades para trabalhos de reorganização. 
 
 
 
 
 
 
 
Chegamos ao fim dessa Unidade, que é complexa e muito 
técnica, mas não menos importante para os 
administradores e você acadêmico do curso de 
Administração. 
Até a próxima Unidade !!! 
 
81 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 3 
 ANÁLISE ADMINISTRATIVA E MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
Objetivos: 
• Evidenciar o objetivo fundamental da organização. 
• Esclarecer a contribuição de Organização, Sistemas e Métodos 
para o alcance dos objetivos da organização. 
• Planejar e executar mudanças organizacionais, através da 
Análise Administrativa. 
• Conhecer alguns aspectos inerentes ao processo de mudança. 
 
 
 
 
 
 
83 
 
3.1 OBJETIVO DA ORGANIZAÇÃO 
 
A maioria dos acadêmicos sempre responde que o grande objetivo de 
uma empresa é o lucro. Há autores que também assim o consideram. 
Entretanto, a abordagem que vamos utilizar, neste fascículo, é a seguinte: 
uma organização existe para produzir e vender algum produto e/ou serviço. O lucro é 
uma consequência esperada (e muito bem vinda) do trabalho bem feito. 
 
3.1.1 Áreas-fim e Áreas-meio 
Pense comigo: produzir e não vender é inviável; por outro lado, vender 
algo que não foi produzido também não funciona. Devido a essa importância, 
dizemos que a Produção e a Venda compõem a Área Fim da organização. 
 
 
Figura 16 - Áreas Meio e Áreas Fim de uma Organização 
Fonte: Oliveira, 1986 
 
REPETINDO: a finalidade de uma organização é produzir e 
vender algum produto e/ou serviço. 
Você já se deu conta do motivo da existência de uma 
organização, seja ela qual for? Para que uma 
organização existe? Pense: Qual é o objetivo de uma 
organização? 
 
84 
 
A Área-fim é a responsável pela razão de ser de uma organização! 
 
Já a Área-meio reúne todas as demais áreas de uma organização. As 
atividades desenvolvidas na Área Meio oferecem suporte para que a produção 
e a venda aconteçam. 
 
 Uma organização existe para alcançar seus objetivos (produzir, vender, 
lucrar, prosperar) com Eficiência, Eficácia e Efetividade. 
 
 
 
3.2 A CONTRIBUIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
 Na Unidade 1, quando falamos em Estrutura Organizacional, dissemos 
que a complexidade, a formalização e a centralização são aspectos estruturais 
que podem ser combinados e ajustados para criar projetos organizacionais 
diferentes. 
 
O que se pode alterar numa estrutura 
organizacional? 
Hora de exercitar! Leia no Caderno de Atividades as 
questões da página 23 sobre objetivo da Organização e 
envie ao seu Orientador. 
Quais são as áreas meio da escola? Do hospital 
ortopédico? Da padaria? Do restaurante? Como elas 
contribuem para o alcance dos objetivos da organização? 
Quais são as áreas fim de uma escola? Para quê ela 
existe? E as áreas fim de um hospital ortopédico? E de 
uma padaria? E de um restaurante? 
 
85 
 
É possível alterar o tamanho da organização, criando ou eliminando 
níveis hierárquicos; rever o sistema de responsabilidade e autoridade; 
centralizar ou descentralizar decisões (poder); alterar os fluxos das atividades, 
dos processos; alterar o quadro de pessoal; redistribuir encargos; reorganizar o 
espaço físico; inserir novas tecnologias de produção; modernizar equipamentos 
etc. E tudo isso também tem custo. Normalmente ocorrem custos humanos e 
materiais. 
 
OSM auxilia nessa transformação. Essa formação específica do 
Administrador traz em seu arcabouço várias ferramentas para que se possa 
realizar um diagnóstico dos vários aspectos da estrutura organizacional. Ajuda 
a visualizar o que pode ser alterado para melhorar, para adaptar a estrutura da 
organização às condições que lhe são impostas ou que ela mesma escolhe. OSM 
oferece informações que subsidiam o processo de Tomada de Decisão, dando 
suporte para a mudança. 
 
3.2.1 Eficiência, Eficácia e Efetividade 
 Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Você já viu essas definições 
no Fascículo de AdministraçãoI (Introdução e Teorias), mas vamos relembrar e 
incorporar a Efetividade. 
 
9 Eficiência = utilizar adequadamente os recursos da 
organização 
9 Eficácia = alcançar metas e objetivos 
9 Efetividade = quando os objetivos e metas são 
alcançados com valor social 
E qual é a contribuição de Organização, 
Sistemas e Métodos? 
 
86 
 
Segundo Cury (2006), efetividade é o “ ...termo adotado para traduzir o 
comportamento gerencial quando, manipulando de forma adequada seus 
insumos (eficiência), o executivo atinge seus produtos (eficácia), com valor 
social, isto é, tendo tais produtos ampla aceitação no mercado.” 
Aplicando as definições na prática: 
 
É possível ser eficiente sem ser eficaz? É possível ser eficaz sem ser 
eficiente? 
A resposta é sim! É possível utilizar muito bem os recursos da 
organização, fazer tudo da melhor maneira possível (eficiência) e não alcançar 
os objetivos e metas a que esta se propõe. Assim como é possível alcançar o 
objetivo (eficácia), utilizando muito mal esses mesmos recursos. 
Mas vamos esclarecer: que recursos organizacionais são esses? São 
Recursos Materiais ou Físicos: prédios, salas, máquinas, equipamentos; 
Recursos Financeiros: capital ou qualquer forma de crédito ou dinheiro; 
Recursos Humanos: as pessoas da organização; Recursos Mercadológicos: 
clientes – usuários abordados pelo marketing. 
 
O foco da disciplina de OSM é melhorar a utilização dos recursos 
empresariais. É melhorar a eficiência administrativa, viabilizandoo alcance das 
metas da organização. À eficiência vão se incorporando aspectos mais amplos, 
E onde entra OSM nessa história toda?
9 Eficiência = escalar adequadamente o time (de futebol), 
utilizando bem as técnicas de ataque e defesa, bem como 
os diferentes potenciais dos jogadores 
9 Eficácia = fazer gols e ganhar a partida 
9 Efetividade = jogar futebol com arte, oferecendo um belo 
espetáculo para os torcedores 
 
87 
 
até chegar à grande meta da organização: sobrevivência e prosperidade. 
Vejamos como isso se desdobra. 
 
 
 
Figura 17 – Eficiência Administrativa e a propriedade 
Fonte: Da Autora 
 
A eficiência leva à produtividade 
A organização torna-se mais eficiente, quando racionaliza o trabalho. 
Pode-se considerar racionalização: a técnica que busca os melhores métodos e 
processos de trabalho. Racionalizando o trabalho, chega-se a menores custos e a 
menores tempos de produção, melhor arranjo físico, redução de estoque e de 
mão-de-obra etc. Isto foi o que Taylor e Ford fizeram com as organizações no 
início do século XX. Quanto mais eficiente a produção, maior a produtividade. 
Além da Racionalização, podemos lançar mão do uso de Novas 
Tecnologias de Produção, Treinamento, Mecanização, Automação, Robotização. 
Eficiência
Produtividade
Competitividade
Sobrevivência
Prosperidade
 
88 
 
 
Considere o seguinte exemplo: um escritório contábil recebe 10.000 por 
mês pelos seus serviços e gasta 7.000 para a produção destes. 
Produtividade = produção > ou = 1 
 custos 
 
Produtividade = 10.000 = 1,3 
 7.000 
 
Aumentar a produtividade é aumentar o volume de produção utilizando 
os mesmos recursos. 
 
Produtividade leva à competitividade 
Uma empresa é competitiva em relação à outra quando produz produtos 
e/ou serviços de melhor qualidade com custos reduzidos. A competitividade é 
a melhor forma de confrontar a concorrência. 
 
E a prosperidade? E a efetividade? 
Será que sobreviver é o suficiente? Na verdade, há uma diferença 
qualitativa muito grande entre sobreviver e prosperar. Leia com atenção o que 
se segue. 
Na pesquisa desenvolvida por Cristopher Bartlett e Sumantra Ghoshal, 
encontrada em Pugh e Hickson (2004), aqueles 
“... afirmam que as maiores companhias do mundo estão em 
funcionamento porque as pressões externas lhes têm forçado a 
repensar suas estratégias para um ambiente globalizado. 
Embora algumas empresas tenham prosperado, a maioria delas 
está lutando pela sobrevivência.” 
Volte ao Fascículo da disciplina de Administração (Introdução e 
Teorias) - I e leia novamente as características da Organização 
Racional do Trabalho - ORT - proposta por Taylor. 
 
89 
 
A prosperidade que somente algumas alcançam é o resultado de “... uma 
combinação de sua postura estratégica, sua estrutura organizacional e de sua 
atitude com relação à aprendizagem e à inovação.” Isto nos leva à efetividade. 
 
Se a organização quer sobreviver e prosperar no mercado, oferecendo 
produtos e/ou serviços com valor social, é imprescindível que seja competitiva. 
Para ser competitiva, é fundamental melhorar a produtividade. 
A produtividade aumenta quando a organização se torna mais eficiente. 
Ser eficiente é utilizar adequadamente os recursos empresariais. 
 
E quais problemas podem surgir na utilização desses recursos? 
Recursos Materiais ou Físicos - Espaço físico mal utilizado e/ou 
impróprio para o trabalho ali desenvolvido; máquinas super utilizadas ou 
muito velhas, exigindo muita manutenção e/ou favorecendo a ocorrência de 
acidentes de trabalho; softwares desatualizados e que não fazem links com 
outras áreas da empresa, dificultando os processos de comunicação e de 
tomada de decisão; desperdício de material em estoque, em função de controles 
insuficientes etc. 
Recursos Financeiros - Ingerência financeira: inadimplência, atraso no 
pagamento de funcionários e fornecedores; salários defasados etc. 
Recursos Humanos - Baixa produtividade dos funcionários decorrente de 
excesso de trabalho ou ociosidade; capacidade profissional em descompasso 
com as atribuições; rotinas de trabalho muito limitadas; acidentes de trabalho; 
falta de condições materiais para executar as tarefas designadas etc. 
OSM oferece conhecimentos e ferramentas que maximizam a 
utilização dos recursos da organização. Ou: ao aplicar os 
conhecimentos acerca de OSM, melhora-se a eficiência com 
que os recursos organizacionais são utilizados! 
Ainda há alguma dúvida na sequência do raciocínio 
anterior? De qualquer forma, vamos fazer o caminho 
inverso! 
 
90 
 
Recursos Mercadológicos – dificuldade em ouvir e atender as 
necessidades dos clientes (internos e externos) e, consequentemente, 
insatisfação interna e externa. 
 
OSM oferece um conjunto de técnicas e ferramentas que você pode 
utilizar para melhor visualizar os métodos e processos de trabalho, 
identificando os problemas existentes. OSM auxilia na realização de um 
diagnóstico e análise da realidade organizacional. 
O diagnóstico permite um mapeamento, a visualização, literalmente 
falando, de algumas dificuldades organizacionais, com relação à utilização de 
seus recursos. Após a análise, você pode, através da racionalização, encontrar 
alternativas que melhorem a eficiência, a eficácia e a efetividade da 
organização. 
 
3.3 ANÁLISE ADMINISTRATIVA 
 
Cury (2006) nos diz que a “... análise administrativa é um processo de 
trabalho, dinâmico e permanente,...” e que o administrador deve realizar “... 
diagnósticos das causas e estudar soluções integradas para os problemas 
administrativos,...”. 
Ora, se concordamos que a Análise Administrativa é um processo 
dinâmico e permanente, aceitamos que a mudança é uma variável constante, 
seja para as organizações, seja para os indivíduos. 
Quando devemos realizar uma Análise 
Administrativa? Quais aspectos devemos 
considerar nessa análise? 
E como OSM auxilia a identificar boa parte 
dessas dificuldades?
 
91 
 
Chega a ser um paradoxo: a mudança é algo constante. Mas nos 
aprofundaremos nisso mais adiante, nesta unidade. 
Esse processo de trabalho, chamado Análise Administrativa, começa com 
um diagnóstico situacional. A partir daí o administrador passa a planejar as 
mudanças. O que se almeja com essas mudanças é o aperfeiçoamento da 
estrutura organizacional, dos métodos e processos de trabalho e também do 
clima organizacional. 
Entretanto, para que a intervenção tenha êxito, é indispensável o apoio 
da alta administração, uma equipe de trabalho específica, que considere a 
organização como um todo, que integre necessidades individuais e 
organizacionais. 
A metodologia que apresentamos a seguir tem como meta o constante 
aperfeiçoamento das práticas de trabalho e, por consequência, a renovação 
organizacional, que são “... condições indispensáveis à sobrevivência de uma 
empresa na sociedade contemporânea, de grandes, complexas e rápidas 
mudanças em todos os setores.” (Cury, 2006) 
3.3.1 Etapas de uma Análise Administrativa 
I. Diagnóstico da Situação Existente: busca a identificação dos 
componentes da Estrutura Organizacional: Complexidade, Formalização 
e Centralização, dos seus métodos e processos de trabalho, através da 
aplicação das Ferramentas de OSM e também do clima organizacional. 
II. Apresentação da Situação Proposta: estudo dos problemas e elaboração 
de propostas que aperfeiçoem o trabalho, viabilizando a renovação 
organizacional. 
III. Implantação das Propostas e Acompanhamento dos Resultados: 
suporte durante a transição de uma forma de trabalho para a outra e 
validação daquilo que foi proposto(se realmente houve melhora no 
desempenho organizacional). 
 
 
 
92 
 
3.3.2 Descrição das Etapas de uma Análise Administrativa 
I - Diagnóstico da Situação Existente 
3.1 - Levantamento das Informações 
Consiste em buscar as informações necessárias, através da revisão da 
literatura, da aplicação de questionários, de entrevistas e de observação pessoal. 
3.1.1 Revisão da Literatura 
Identificar, coletar e analisar todos os documentos internos e externos à 
organização, referentes ao que está sendo desenvolvido, tais como normas, 
legislação, manuais da organização, estatutos sociais, regulamentos, relatórios, 
literatura especializa etc. 
3.1.2 Questionário 
Segundo Cury (2006) este é um instrumento especialmente útil quando 
se dispõe de pouco tempo e quando os entrevistados estão muito dispersos 
geograficamente. Mas também apresenta algumas dificuldades. Além de não 
ser uma tarefa fácil a sua elaboração, as pessoas, geralmente, não gostam de 
preencher questionários. Nem sempre quem responde consegue se expressar 
claramente, pois são muito frios e impessoais. Normalmente as pessoas não 
escrevem a respeito de si mesmas, do que sentem, quando respondem a um 
questionário. 
3.1.3 Entrevista 
Muito útil para coletar informações que estão na memória dos 
entrevistados; para saber até que ponto compreendem as instruções quanto ao 
que deve ser feito; o que realmente fazem; como fazem; identificar o quanto 
estão comprometidos com a política da empresa. Muitas vezes, surgem, na 
entrevista, informações importantes, na forma de desabafos ou confidências, 
que não devem ser anotadas pelo entrevistador. Devem ser utilizadas com 
 
93 
 
cuidado, de forma restrita, pois auxiliam na realização do diagnóstico 
situacional. 
3.1.4 Observação Pessoal 
Consiste em comparar as informações colhidas através da revisão da 
literatura, dos questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. Isso 
possibilita a correção de informações colhidas erroneamente. Possibilita, 
também, a identificação de condições de trabalho inadequadas: arranjos físicos 
confusos, fluxos de trabalho ineficazes, atropelo na circulação de pessoas e 
papéis. Mas é um método caro, já que o analista deve ficar à disposição, 
observando. Outro aspecto relevante é que as pessoas não se sentem bem 
quando estão sendo observadas. Elas podem maquiar o comportamento e, 
assim, a realidade fica distorcida. 
3.2 - Dicas importantes para o levantamento 
9 Comece a Análise Administrativa de um órgão pelas rotinas mais 
importantes. Elas conduzirão, naturalmente, para as rotinas secundárias 
que, juntas, formam o processo. 
9 O objetivo da rotina analisada deve estar muito claro. Se está claro onde 
ela deve chegar, fica mais fácil perceber o que está faltando ou sobrando. 
Os fluxogramas são ótimos instrumentos para a visualização das rotinas 
de trabalho. 
9 Tenha certeza de que os manuais que você utilizou na pesquisa estão 
atualizados. Compare com as reais práticas de trabalho. Verifique, 
detalhadamente, o que cada pessoa faz. 
9 Vá ao encontro do funcionário, na sua mesa de trabalho. Ele se sentir 
mais à vontade para falar-lhe do que faz e como faz. Entrevistá-lo em 
outro local pode deixá-lo inibido. Fale claramente o que pretende com o 
levantamento. Deixe-o a par do que acontece. Faça com que ele perceba o 
quanto a opinião e sugestão dele, são importantes para o sucesso do 
trabalho. 
 
94 
 
Agora é o momento de analisar criteriosamente todos os dados 
levantados e elaborar o diagnóstico, gerando um relatório descritivo dessa 
etapa. Em caso de falhas e/ou omissões que dificultem a estruturação do 
mesmo, deve ser feita uma revisão do levantamento. É muito importante que os 
principais problemas e dificuldades sejam identificados de forma clara e segura. 
Se o problema está bem delimitado, fica mais fácil encontrar soluções 
alternativas. 
Ao considerar a organização como um sistema aberto, o analista deverá 
considerar a relação da mesma com o ambiente onde está inserida. Também 
deverá avaliar o relacionamento entre os subsistemas internos. “... qualquer 
projeção de mudança num deles, o tecnológico, por exemplo, acarretará, 
necessariamente, reflexos imediatos nos demais, como o social e o gerencial, 
tornando indispensável a interface que evitará a ocorrência de entropia.” (Cury, 
2006) 
II - Apresentação da Situação Proposta 
A Situação Proposta apresenta o plano ideal de organização. Em outras 
palavras, apresenta o que seria mais adequado para melhorar o clima 
organizacional, propõe alternativas para que os métodos e técnicas de trabalho 
se tornem mais eficientes, mais produtivos. 
A Situação Proposta pode trazer, talvez, a “... implantação adequada de 
uma nova técnica gerencial ou operacional, de um programa de treinamento, de 
um projeto de layout, de um manual de serviços etc, consoante a natureza do 
projeto desenvolvido.” 
Depois de projetada a solução e apresentada por meio de um respectivo 
relatório, é importante verificar seus reflexos nos ambientes externo, interno e, 
especialmente, no sistema social. 
Como as pessoas reagem à proposta de mudança? Os interesses do 
indivíduo, do grupo e da organização estão alinhados? Estão satisfeitos? Até 
que ponto as pessoas estão prontas para internalizar essa mudança? 
 É importante “... avaliar, com os interessados, os diversos pontos do 
projeto, os aspectos mais críticos, ...” expondo as razões pelas quais aquelas 
 
95 
 
soluções foram as escolhidas. “Caso ainda haja resistência do usuário, procurar, 
então, solução conciliatória.” (Cury, 2006) 
Caso haja alteração na Situação Proposta, em virtude da negociação com 
os usuários, é preciso revisar e refazer o relatório dessa etapa. 
III - Implantação das Propostas e Acompanhamento dos Resultados 
3.1 - Implantação 
 A implantação é a substituição progressiva das antigas pelas novas 
formas de trabalho e é, sempre, uma fase delicada e complicada. 
 É possível que haja 
“... aumento na carga de trabalho dos órgãos sob intervenção, 
pela inevitável convivência de práticas antigas com as novas, 
acarretando prejuízos; a superposição dos sistemas 
remanescente e novo, evidentemente, pode criar confusões, 
dificuldades etc. Como consequência, esse período pode gerar 
certo grau de tensão e o risco de conflitos.” (Cury, 2006) 
 É como reformar a casa enquanto se mora nela. 
 É fundamental que todas as etapas tenham sido bem trabalhadas: um 
levantamento bem feito, os problemas bem estruturados, o uso de feedback 
para realimentação, validando ou corrigindo o rumo da Análise 
Administrativa. Propostas elaboradas de forma participativa. Esse ponto talvez 
seja o mais importante: a participação efetiva dos funcionários. Quando as 
pessoas participam, a resistência à mudança é menor. 
 Mas, “... se foi outro o encaminhamento do projeto, é evidente que essa 
fase será dificílima e, em alguns casos, até mesmo impossível, devendo-se 
retornar às fases anteriores, para correção dos erros.” 
 Por isso, é bom adotar alguns procedimentos que demonstrem respeito e 
interesse pelas pessoas, bem como transparência e disponibilidade para servir. 
São eles: 
9 Marcar uma data, de comum acordo com o usuário, para o início da 
implantação. 
 
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9 Estabelecer controles, adaptando os planos em função das 
particularidades de cada setor envolvido. 
9 Assistir e manter as pessoas informadas durante o processo. 
9 Identificar e corrigir os erros do projeto ou da execução. 
9 Manter um clima de confiança e boa vontade, propício à mudança. 
3.2 - Acompanhamento dos Resultados 
 A prática revelará a eficiência e a eficácia dos novos procedimentos.Mas acompanhar durante quanto tempo? O autor já referenciado orienta 
que, quantitativamente falando, o controle poderá ser encerrado, quando 50% 
da mudança já houver sido implantada e, qualitativamente falando, quando 
60% dos usuários já tiverem incorporado os novos procedimentos. 
 Um relatório final, detalhado, deverá ser elaborado, considerando erros, 
acertos e obstáculos encontrados. Normalmente, uma nova avaliação é 
realizada um ano após a implantação, podendo iniciar-se um novo ciclo. É 
desse modo que a Análise Administrativa se caracteriza como um processo de 
trabalho dinâmico e permanente, adaptando a estrutura organizacional às 
contingências que lhe são apresentadas. 
 
3.4 MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
A crença no estado estável (Shon, 1971) é forte e profunda no ser 
humano. Se tudo é estável: o que aconteceu ontem também acontecerá amanhã, 
então, estamos seguros porque podemos controlar. O controle nos dá segurança 
contra o terror da incerteza. 
Mas quando nosso mundo ameaça desabar, quando a organização que 
nós conhecemos começa a desaparecer, a se transformar em algo que não 
conhecemos, sentimos a instabilidade da mudança e aparece uma angústia 
muito grande pelo fato de nos julgarmos incapazes de suportá-la, como se não 
tivéssemos aptidão para fazer o desconhecido. E quando se perde a 
estabilidade, as reações são de desespero. Nesse ponto, é imprescindível o 
 
97 
 
desenvolvimento de estruturas institucionais, formas de conhecimento e uma 
ética para o processo de mudança. 
A mudança traz consigo uma reformulação nas fronteiras do 
conhecimento, que acabam por entrar em choque com as capacidades atuais dos 
indivíduos e das organizações. A perda do estado estável (Schon (1971) 
significa que a sociedade e todas as suas instituições estão em contínuo 
processo de transformação e que não se deve esperar novos estados estáveis. É 
preciso aprender a suportar, influenciar e administrar as transformações, 
adquirindo a capacidade de empreendê-las de forma integral a si próprio e às 
organizações. 
Dentro de uma situação de mudança, as pessoas sempre querem saber 
como serão atingidas, como participarão, como ficarão dentro do processo. 
Depois de sensibilizadas para essa necessidade, elas querem saber para onde 
vão, isto é, elas querem um modelo, uma proposta para dar segurança ao 
grupo. E, no atual momento, como nada é definitivo, torna-se difícil criar um 
modelo estável. A única coisa constante, estável, é o próprio processo de 
mudança. 
Mesmo assim, é preciso envolver as pessoas na ação. Quanto mais 
estiverem envolvidas no processo de mudança, mais terão condições de gerar 
uma cultura da organização. Elas devem construir a organização na qual vão 
trabalhar e a questão do nível de participação está intimamente ligada à 
estrutura de poder. 
E como minimizar a resistência que apresentam indivíduos e grupos ao 
processo de mudança? 
A comunicação ajuda os indivíduos a perceberem a necessidade de 
mudar e a lógica contida no processo; a educação prepara-os no sentido da 
mudança. 
Quando os iniciadores envolvem os resistentes em algum aspecto do 
projeto e da implementação da mudança, eles muitas vezes conseguem 
neutralizar a resistência. Com um esforço participativo para a mudança, os 
iniciadores ouvem as pessoas envolvidas e utilizam suas recomendações. 
 
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Para Luppi (1995), 
"Quanto mais ocorrem mudanças na cultura das organizações 
mais mudanças são exigidas no nível pessoal. O novo 
profissional tem que ser também um novo homem. Um homem 
mais consciente de si, dos seus processos mentais e do seu 
papel no mundo que o cerca. E se as empresas querem 
realmente mudar é necessário que invistam nas transformações 
pessoais de seus empregados." 
A aprendizagem, que significa mudança de comportamento como 
resultado da experiência, será básica em todo processo humano de ajustamento. 
“Ajustar-se significa aprender as formas de comportamento que permitam ao 
indivíduo adaptar-se às exigências internas e externas que lhe são impostas." 
(Teles, 1994) 
E como ser capaz de se adaptar às taxas aceleradas de mudanças que 
ocorrem atualmente no mundo? 
Peter Senge (1990), no seu livro A Quinta Disciplina, coloca que é preciso 
mais do que contínua adaptação para caracterizar um processo de 
aprendizagem. O autor fala em cinco disciplinas fundamentais para que o 
processo de inovação e aprendizagem possa ocorrer. 
Domínio Pessoal. “Pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e 
aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, 
a desenvolver a paciência, e a ver a realidade de maneira objetiva. Assim sendo, 
essa é uma disciplina fundamental da organização de aprendizagem, sua base 
espiritual.” 
Modelos Mentais. “... são idéias profundamente arraigadas, 
generalizações, ou mesmo imagens que influenciam o nosso modo de encarar o 
mundo e nossas atitudes.” 
Objetivo Comum. “Quando existe um objetivo concreto e legítimo, as 
pessoas dão tudo de si e aprendem, não por obrigação, mas por livre e 
espontânea vontade. (...) A técnica de criar um objetivo comum consiste em 
buscar “imagens do futuro” que provocam um engajamento verdadeiro ao 
invés de simples anuência.” 
 
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Aprendizado em Grupo. “O aprendizado em grupo é vital porque a 
unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é o grupo, 
não os indivíduos. (...) O aprendizado em grupo começa com o ‘diálogo’, a 
capacidade de os membros de um grupo levantarem idéias preconcebidas e 
participarem de um raciocínio em grupo. (...) também consiste em aprender a 
reconhecer os padrões de interação que prejudicam o aprendizado...” 
Raciocínio Sistêmico. “... o que ocorre é que nós tendemos a nos 
concentrar em instantâneos de partes isoladas do sistema, sem conseguir 
entender porque nunca conseguimos resolver nossos problemas mais 
profundos. O raciocínio sistêmico é uma estrutura conceitual, um conjunto de 
conhecimentos e instrumentos desenvolvidos nos últimos cinquenta anos, que 
tem por objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as 
modificações a serem feitas afim de melhorá-lo.” 
Segue o mesmo autor explicando que o raciocínio sistêmico é a quinta 
disciplina, já que integra as demais 
“fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática, 
evitando que elas sejam vistas isoladamente como simples 
macetes ou o último modismo para efetuar mudanças na 
organização.” 
E prossegue, afirmando que 
 “o raciocínio sistêmico torna compreensível o aspecto mais 
sutil da organização de aprendizagem - a nova maneira pela qual 
os indivíduos vêem a si mesmos e ao mundo. No âmago da 
organização de aprendizagem está a mudança de mentalidade, a 
qual implica deixarmos de nos ver separados do mundo para 
passarmos a nos considerar parte integrante dele... .” 
 
Agora que concluiu, quero agradecer sua participação na nossa viagem. 
Nas próximas estações, você ainda terá bastante aprendizado, a começar por 
Processo Decisório, sua próxima viagem. 
Antes de finalizar o módulo, leia as questões sobre mudança 
organizacional no caderno de Atividades, página 23 e 24, responda 
e depois leve ao fórum para discussão. 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ALVAREZ, Maria Esmeralda B. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: 
McGraw-Hill do Brasil, 1990. 
 
ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias 
de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, 
empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 3ª ed: São 
Paulo: Atlas, 2007. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3ª ed: 
São Paulo: McGraw-Hilldo Brasil, 1983. 
 
CHINELATO FILHO, João. O & M integrado à informática. 3ª ed: Rio de 
Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S. A., 1989. 
 
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª ed: São Paulo: 
Atlas, 2006. 
 
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3ª ed. São Paulo: 
McGraw-Hill do Brasil, 1992. 
 
MEGGINSON, et all. Administração – conceitos e aplicações. 4ª ed: São Paulo: 
Harbra, 1998. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: 
uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1986. 
 
ROBBINS, Stephen P. Robbins & Coulter, Mary. Administração. 5ª ed: Rio de 
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1996. 
 
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. 7a. edição: Best Seller, 1993. 
 
SCHERMERHORN, Jr. John R. Administração. 5ª ed: Rio de Janeiro: LTC – 
Livros Técnicos e Científicos Editora S. A., 1996. 
 
 
 
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SCHON, D. A. Beyond the stable state. The Norton Library, 1971. 
 
WEBGRAFIA: 
http://www.slideshare.net/profissionalizando/organizao-sistemas-e-mtodos-osm-
presentation 
 
http://www.slideshare.net/profissionalizando/organizao-sistemas-e-mtodos-osm-
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