AVS 3 Gestão de desempenho e métricas

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O processo dê escsther e iÍnplernentar estruturas capazes de orqanizar e ãrticslôr os re{ursos e servir à missão e aossbjetivos p*r€ipa,s, denomina-se
n desenhooígênizacional.
fl organizaç6es adãptativas.Ü orEanizações burocráticas.
E! + estrategia oÍgtsniza€isna!.
U desenhb oígánico.
il f" Q.*stao (e€f.:20r80378as56) a,a I t§
Os processos peímeiam toda a o.rganização e são inte.ligados de forma que um aliÍnenta outro. pod€ÍÍros dizer que
um Plocesso é fcmecedor quando o produtô de suas atúiCacs serve como insumo para outro procgsso, que neste
casa é o cliente. Com base nessa afirmaàiva" podemos dizer que:
n Somente o p,§cesso que atend€ &s fomecedores exterrlos é fornecedar
_E e Todos os prcf,els§ fi.lncioriaÍn como clientes e fornecedores nas suas díversas relaçõestr Somefite o pro€êsso que ôteÊde ao clilÊnte extemo é cliente
n Um pmcessos é ctiefites ou fsme€edorÜ Alguns procem pÕd€Ín ser.lientes e famecedares e outfios não
§ Ça?:a rit i: a.:xiíie a!:.
t rC" Qrês#lo (Rêf.:ZO1Bs3s95Z30)
ássinale a opção que apre§enta o correto encad€ãrnÊnto de uma estrutura por funÇões ou cargos
tl PÍe§idê*cia- GerÊflciâ de Contabitadade - Analista d€ &ntãbiladade - Seção de Treinamentof] Díretoriô dÊ RH - Gerên€ia de Treinamento - Presidêilcia - Analista de Treinamerto
ffi rt Pre§idência - Diretoria de RH - G€rênciã de Treinareírts - Anatista de Trêínâmento
tr Presídên€ia- C,erêncÍa «le CocGbíliclade - DepartaÍnento de analise euímica - Afiatísta de Contabilidadetr Presidência- Elepartamento de anãli§e Quími€a - Diretoriã ele Produ@o - AÍlatista de Contabi,idad€
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Ü ld€ntificar os acertos dos colaboÍadürÊs
t Conhecero que cada colaboradoí faz
EB * Uma ayaliação sistemática do desernpenho da cada colaborãdor
t ldenfificar os errÊs de cada colaboradnr
n Preeneher formulários que sobre o quê cs aYaliadores pensam dos avaliados
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As orgBsizações podem ser definidas coÍro urn ccniunto d€ sistemas (subsistemas, pro{êsss e atividades} que
funcionam de forma iÍteídependeilte e intêgrâda. O qile podernss entender pcr: de forma ínterdepedêilte e
intÊgrada?
Ü Qse as diversas atividades, pro{essos e subsístemas não se relacionaÍn n€m d€pendem uína d㧠outrôs
n Que as diversâs aüvidades, prccessos e subsistemas se referem exclttsivarnente as relações existÊntes coÍn
clieÍtes ê fornecedores externo5Ü QBe as diversâs âtividades, processos e subsistemas dependem finônceiramente e fisicamente urnas das
outras
§! "r Que as diversãs atividades, processss e subsisteÍnas se coírpleÍnentam {entradas e saídas) para geÍz}r os
resultados pretândidos pela orgBnização
tr Que as divêrsâs âtividade§, píocessos e subsisteíÍEs são integradas íÍrãs indepêndeRte§ uínô das outrô§
.$ 4,.,,'',.4',-..
ü S. Qrresteo (RÊf.:2§1S0329352[4) '":::: LA I L0
Com o âdvento da Teoria dos SisteÍn6s, tomou-§ê uma realidade a percepção de que as organíza§õe§ tive§sem uífia
natureza:
tr Estrutural
n comportamênial
tr Analítica
D Convencionãl
@l * Sistêmi€ã
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[J z" Qu*o (ãeÍ.:2018s4157343] :--'rr I,o I 1,o
Atuôlmente existê um cons€nsor no ambienê empresaíal, de que o d:ferenciâl da empresa esüá intimamente ligado
ao eíemento hurnano, um fator crítico de gresso. As organizaçõÊs procuram estabeltrer estratégias que evid§ítciêm
sua preocupâção com o desenvolvimento de seu pessoal, o reconhecimento relativo ao sêu desempenhô, dentre
outrãs. As estratégias de recursos humaros ê as estratégias da organizaçâo. de mãneirâ geral, devem estar
corelacionadas. Issú ocorre psrque a área de recursos h$manss deve
il indicar êguipes dâs diversâs áreas da empres.i para que estas Fossôrn iÊlplantaí as e*mtégiôs por ela
defínidas.
Ü e§tabelecer a§ diretrizes e a e§trutura da orgônização, 3aÍ?l que os empregãdo§ pos§am e§tâbelecÊr teüs
plânor de des€rlvolr,'imento profissioâôlr
tr estruturàr primeirameÍite as estrãtégiãs da sua área parã qr-re, posteriorÍÍlecte, â5 estraté§i⧠orgaftizacíonais
sejâm e$abÊlecídãs.
il estabêleceí as metas e ss objetivss pãra o planêjaíne{its e*râtégico orctarazacional, em função doe re-cur5o6
humancs dispcníveis.
§§ +, atuar comô parceíra Êstratégica da §rganiuôção, eoentl?ndo meios coílsi5teÍ!&s para ccírtÍi'büir fBÍn o se$
suceâsa.
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01/10/2018 l5:53
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18,O.te 1O.§ A,/rülzg!.8 15;31!58 G&la§zâdâ)
iJ raguec*ao(Ref,:2o1803357088) t,O lr,o
É uma estratégia de motivação desenvolvida para que os colaboradores tenham uma maior participação nas açôes ou
Froretos desenvolvldos. Estamos nos referindo a:
tr Caixa de suqestõesÜ Pesquisa de clima
C Qualidade de vida no trabalho
il Trabalho em equipe
m ". Reconhecímento e recompensa (reco-reco)
.l 2a QuÊee (Ref.:2O18O3911O44 a,A / LO
Oportuntdades segundo dicíonárío "inFormal" significa: rcsibilidade de melhorar, ocasião favonível, projetar uma
vísãc de futuro, de algo novo qu* traga beneficios. Chance de alguém se dar melhor num fato. Diante dessa
definíção, as organizações para se mantereín âtivas no mercado que atua, estiio adotando uma €straté,l]ia voltadô
para a busca dê oportunidades para novos negócios, as ONN. E para gerceb&las os gestores devem:
tr Verificar o que está ocorrendo no arnbaênte externo e questionar as competências do nível estratégico.Ü Verincar o que está ocorrendo nos dois ambientes.
D Verificar o que eshí ocorrendo no ambiente extemo.
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"r verlfi€ar o que estií ocorrendo no ambiente externo e questionar as competências dos três níveishierárquícos.
tr Verificar o gue êstá ocorrendo nos doís ambientes e no nível estrôtégico.
-i 3â QrEtão (Ref":2018O4291182) t,O I a,g
Fara a empresa, o pr§€esso de Avatiação de Des€mpenho é importaste, pois, ao peEnitir o aiuste de falhas, promove
o 4pm\.eitameílto ds côpital humâno e €ria ô oportunidade para o desenvolyirnerlto de novGs talefltos. l*tarqüe o que
ffÃO corresponde affi sbi€tivos dã avãliação:
E] * Contrôtaí Íiova equipe de trabalho.
tr ldentificêÍ falhas no desempenho do funcionários ôfim de corrigi-lôs.Ü Fornecer oportunÍdades de crescintento profissÍonal.Ü Aproxirnar líderes de sua equipe de trabalho.Ü Criarcondfõesde medição do potencial humano,
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If c. Q.r.rtao (Ref.:2o1803461874)
A avaliôção de desempenho implica em:
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