AULA 16 Gerencia dos Recursos Humanos

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GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIAS
• O gerente é focado para resultado.
• O líder é aquele que conduz as pessoas para a entrega dos resultados 
desejados.
• O bom gerente é um meio termo porque precisa ter o foco no resultado, mas 
com aspectos de liderança para conseguir conduzir pessoas de maneira 
mais adequada.
É preciso ter bons gerentes na gerência de projetos.
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que 
organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste 
das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o pro-
jeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilida-
des, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados 
ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. 
Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal 
do projeto. Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros 
da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros 
da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser bené-
fico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus 
conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do pro-
jeto e são responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, 
como iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerra-
mento das várias fases do projeto. Este grupo também pode ser chamado de 
equipe principal, equipe executiva, ou equipe de liderança. Em projetos meno-
res, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilha-
das por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. 
• A existência de uma ou mais equipes vai depender da complexidade 
do projeto e da quantidade de pessoas disponíveis.
• A equipe de gerenciamento do projeto é a principal com várias equipes 
inseridas dentro dela.
O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de proje-
tos, geralmente dando apoio em questões como financiamento do projeto, escla-
recimento do escopo, monitoramento do progresso, e influenciando as partes 
interessadas da organização solicitante e executora para beneficiar o projeto.
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Gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui, mas não se limita, a: 
• Influenciar a equipe do projeto. O gerente de projetos deve estar ciente 
e influenciar, quando possível, os fatores de recursos humanos que podem 
impactar o projeto. Esses fatores incluem o ambiente da equipe, localiza-
ções geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes 
interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, 
exclusividade organizacional e outros fatores que podem alterar o desem-
penho do projeto. 
• Comportamento profissional e ético. A equipe de gerenciamento de pro-
jetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os 
membros da equipe tenham um comportamento ético.
 – Influência e comportamento ético são características típicas de líderes.
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• A Gerência de Recursos Humanos está presente nos seguintes grupos:
a) Planejamento
b) Execução: processo de Mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da 
equipe.
c) Encerramento: vai ocorrer a desmobilização da equipe caso ela seja provi-
sória com a finalização das aquisições que envolvem também as contrata-
ções relacionadas com mão de obra.
Atenção!
• Quando ocorre a finalização do projeto, acontece a necessidade de dar 
baixa na mão de obra utilizada.
– Não pense que, pelo fato da gerência de recursos humanos estar 
presente apenas nos grupos de Planejamento e Execução, ela não 
passe por outras etapas.
– A prova disso é que ela vai estar presente dentro das aquisições que 
envolvem monitorar e encerrar o contrato.
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Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto
9.1 Desenvolver o plano dos recursos humanos: O processo de identifica-
ção e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, rela-
ções hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. 
9.2 Mobilizar a equipe do projeto: O processo de confirmação da disponi-
bilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar 
as atividades do projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto: O processo de melhoria de compe-
tências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o 
desempenho do projeto. 
9.4 Gerenciar a equipe do projeto: O processo de acompanhar o desempe-
nho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar 
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identifi-
cação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias 
e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerencia-
mento de pessoal. O principal benefício desse processo é o estabelecimento 
dos papéis, responsabilidades e organogramas do projeto, além do plano de 
gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação 
de pessoal.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento 
 do projeto
.2 Requisitos de recursos 
 das atividades
.3 Fatores ambientais da 
 empresa
.4 Ativos de processos 
 organizacionais
.1 Organogramas e 
 descrições de cargos
.2 Rede de relacionamentos
.3 Teoria organizacional
.4 Opinião especializada
.5 Reuniões
.1 Plano de gerenciamento 
 dos recursos humanos
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Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
9.4
Gerenciar a 
equipe do projeto
9.3 
Desenvolver a 
equipe do projeto
9.2
Mobilizar a 
equipe do projeto
• Plano de gerenciamento 
 dos recursos humanos
• Ativos de 
 processos 
 organizacionais
• Fatores ambientais 
 da empresa 7.2Estimar 
os custos
 11.2
Identificar 
os riscos
9.1
Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos humanos 
4.2
Desenvolver o plano 
de gerenciamento 
do projeto
6.4
Estimar os recursos 
das atividades
• Plano de gerenciamento 
 do projeto
• Requisitos dos 
 recursos das 
 atividades
Empresa/
organização
• Para o processo de Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 
vão existir as seguintes entradas:
a) Plano de gerenciamento do projeto
b) Estimar recursos das atividades porque a equipe entra como um tipo de 
recurso do projeto
c) Ativos organizacionais porque pode estar sendo usada a equipe da própria 
empresa.
• As saídas do processo de Planejar o gerenciamento dos recursos huma-
nos são:
a) Mobilização da equipe do projeto
b) Desenvolvimento da equipe do projeto
c) Gerenciamento da equipe doprojeto
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d) Estimar os custos caso hajam novas contratações que devem constar no 
orçamento
e) Identificar riscos como a presença de um RH fraco ou forte.
O plano de gerenciamento dos recursos humanos inclui, mas não está limi-
tado, a: 
• Papéis e responsabilidades. É necessário abordar os seguintes tópicos 
ao listar os papéis e responsabilidades necessárias para concluir um pro-
jeto: 
 – Papel. A função assumida ou a ser designada a uma pessoa no projeto. 
Exemplos de papéis de projeto são engenheiro civil, analista de negócios 
e coordenador de testes. A clareza do papel em relação a autoridade, 
responsabilidades e limites deve ser documentada.
 – Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões, 
assinar aprovações, aceitar entregas e influenciar outras pessoas para 
executar o trabalho do projeto. Exemplos de decisões que precisam de 
autoridade clara incluem a seleção de um método para concluir uma ati-
vidade, aceitação da qualidade e como responder às variações no pro-
jeto. Os membros da equipe atuam melhor quando seus níveis de auto-
ridade individuais correspondem às suas responsabilidades individuais.
 - Dentro de uma cadeia hierárquica vai haver a definição dos papéis e 
suas respectivas responsabilidades com base na autoridade existente.
 – Responsabilidade. As obrigações e o trabalho que se espera que um 
membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto. 
 - Já que eu decidi (autoridade) → vou responder (responsabilidade) 
pelas decisões tomadas.
 – Competência. A habilidade e a capacidade necessárias para concluir as 
atividades designadas dentro das restrições o projeto. Se os membros 
da equipe do projeto não têm as competências necessárias, o desempe-
nho pode ser prejudicado. Quando essas incompatibilidades são identifi-
cadas, respostas proativas tais como treinamento, contratação, mudan-
ças no cronograma ou mudanças no escopo são iniciadas.
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 - Quando as competências da equipe não são adequadas ocorrem pre-
juízos no desempenho do projeto sendo esta situação configurada 
como um risco.
O plano de gerenciamento dos recursos humanos inclui, mas não está limi-
tado, a: 
• Organogramas do projeto. Um organograma do projeto é uma exibição 
gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. 
Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estru-
turado, dependendo das necessidades do projeto. Por exemplo, o orga-
nograma do projeto para uma equipe de resposta a desastres com 3.000 
pessoas terá mais detalhes do que um organograma de um projeto interno 
com 20 pessoas.
 – A elaboração do organograma do projeto vai depender da quantidade 
de pessoas que integram a equipe sendo ele a representação gráfica de 
uma estrutura hierárquica determinada.
• Plano de gerenciamento de pessoal. O plano de gerenciamento de pes-
soal é um componente do plano de gerenciamento dos recursos huma-
nos que descreve quando e como os membros da equipe do projeto serão 
mobilizados e por quanto tempo seus serviços serão necessários. Ele des-
creve como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos. O plano 
de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, altamente deta-
lhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades do pro-
jeto. 
O plano é atualizado continuamente durante o projeto para direcionar mem-
bros da equipe que foram anexados e incluir ações de desenvolvimento. As infor-
mações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área 
de aplicação e o tamanho do projeto, mas os itens que devem ser considerados 
incluem:
• Mobilização do pessoal. Algumas questões surgem ao planejar a mobi-
lização dos membros da equipe do projeto. Por exemplo, se os recursos 
humanos vêm de dentro da organização ou de fontes externas contrata-
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das; se os membros da equipe necessitam trabalhar em um local central ou 
podem trabalhar em locais distantes; os custos associados com cada nível 
de especialidade necessária para o projeto; e o nível de assistência que o 
departamento de recursos humanos da organização e gerentes funcionais 
podem fornecer à equipe de gerenciamento do projeto.
• Calendários dos recursos. Calendários que identificam os dias úteis e 
turnos em que cada recurso específico encontra-se disponível. O plano de 
gerenciamento de pessoal descreve os intervalos de tempo necessários 
para membros da equipe do projeto, individual ou coletivamente, e também 
quando as atividades de mobilização, como o recrutamento, devem come-
çar. Uma ferramenta para representar graficamente os recursos humanos 
é o histograma de recursos, usado pela equipe de gerenciamento de proje-
tos como um meio de fornecer uma representação visual ou designação de 
recursos a todas as partes interessadas. Este gráfico ilustra quantas horas 
uma pessoa, um departamento, ou uma equipe inteira de projeto serão 
necessários a cada semana ou mês durante o projeto.
 – Informa quando os membros da equipe vão estar disponíveis e o momento 
em que cada um deles será necessário para a continuidade do projeto.
Atenção!
• As pessoas são consideradas, no projeto, como recursos humanos.
• Plano de liberação de pessoal. Determinar o método e a ocasião para 
liberar membros da equipe beneficia tanto o projeto quanto os membros 
da equipe. Quando membros da equipe são liberados de um projeto, os 
custos associados a esses recursos não são mais lançados no projeto, o 
que reduz os custos do projeto. A motivação melhora quando transições 
tranquilas para futuros projetos já estão planejadas. Um plano de liberação 
de pessoal também ajuda a reduzir os riscos de recursos humanos que 
podem ocorrer durante ou no final de um projeto.
 – Quando libera o pessoal, ocorre a sua desmobilização com a possibili-
dade de finalizar o contrato reduzindo, por consequência, os custos.
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 – Essas informações são importantes até para os próprios profissionais 
que sabem quando e por quanto tempo irão trabalhar em um projeto 
determinado.
• Necessidades de treinamento. Caso se espere que os membros da 
equipe possam não ter as competências necessárias, um plano de treina-
mento poderá ser desenvolvido como parte do projeto. O plano também 
pode incluir formas de ajudar os membros da equipe a obter certificações 
que comprovariam sua capacidade para beneficiar o projeto.
 – Existe a expectativa de que todos os membros da equipe tenham as 
competências necessárias, mas caso isso não ocorra eles devem 
ser adequadamente treinados.
• Reconhecimento e recompensas. Critérios claros para recompensas 
e um sistema planejado para seu uso ajudam a promover e reforçar os 
comportamentos desejados. Para serem eficazes, o reconhecimento e as 
recompensas devem se basear em atividades e desempenho que possam 
ser controlados por uma pessoa. 
Por exemplo, um membro da equipe que será recompensado por cumprir os 
objetivos de custos deve ter um nível de controle apropriado sobre as decisões 
que afetam as despesas. Criar um plano com prazos definidos para distribuição 
de recompensas garante que o reconhecimento ocorra e não seja esquecido.
• Conformidade. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estraté-
gias para cumprimento das regulamentaçõesdo governo aplicáveis, con-
tratos com sindicatos e outras políticas de recursos humanos estabeleci-
das. 
 – EXEMPLO: Manter contrato, constituir sindicato, assinar carteira de tra-
balho dos profissionais e outros.
• Segurança. Políticas e procedimentos que protegem os membros da 
equipe contra riscos de segurança podem ser incluídos no plano de geren-
ciamento de pessoal e no registro dos riscos.
 – Aqui são inseridos os equipamentos de segurança para os profissionais 
envolvendo os riscos relacionados com a execução do projeto.
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MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade 
dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as ativi-
dades do projeto. 
O principal benefício desse processo consiste em esboçar e orientar a seleção 
da equipe e designar responsabilidades, a fim de se obter uma equipe de sucesso.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento 
 dos recursos humanos
.2 Fatores ambientais da 
 empresa
.3 Ativos de processos 
 organizacionais
.1 Pré-designação
.2 Negociação
.3 Contratação
.4 Equipes virtuais
.5 Análise de decisão 
 envolvendo critérios múltiplos
.1 Designações do pessoal 
 do projeto
.2 Calendários dos recursos
.3 Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto
 
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
9.2
Mobilizar a 
equipe do projeto
9.1
Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos humanos 
 9.3
Desenvolver a 
equipe do projeto
9.4
Gerenciar a 
equipe do projeto
• Ativos de 
 processos 
 organizacionais
• Fatores 
 ambientais 
 da empresa
• Plano de 
 gerenciamento 
 dos recursos 
 humanos
• Calendários 
 dos recursos
• Designações do 
 pessoal do projeto
• Atualizações 
 no plano de 
 gerenciamento 
 do projeto
6.5
Estimar as 
durações das 
atividades
6.4
Estimar os 
recursos 
das atividades
4.2
Desenvolver o plano 
de gerenciamento 
do projeto
6.6
Desenvolver o 
cronograma
7.3
Determinar o 
orçamento
Empresa/
organização
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• No processo de Mobilizar a equipe do projeto as entradas consistem:
a) Ativos da organização porque pode ser mobilizada a sua própria equipe
b) Plano de gerenciamento de recursos humanos.
• Já as saídas do processo de Mobilizar a equipe do projeto são:
a) Gerenciar a equipe do projeto
b) Desenvolvimento da equipe do projeto
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
d) Estimar os recursos das atividades que vão ser utilizados dentro da gerência 
de tempo
e) Estimar a duração das atividades
f) Desenvolver o cronograma a ser feito
g) Determinação do próprio orçamento porque envolve a realização de con-
tratos
É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o pro-
cesso de mobilização da equipe do projeto: 
• O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deve 
negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma 
posição de fornecer os recursos humanos necessários para o projeto.
 – Essa situação acontece muito no serviço público quando é preciso 
negociar para que se tenha determinado profissional trabalhando 
em uma equipe de projeto.
• Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários para o projeto pode 
afetar os cronogramas e orçamentos, a satisfação do cliente, a qualidade e 
os riscos. Recursos humanos ou capacidades insuficientes podem reduzir 
a probabilidade de sucesso e, na pior das hipóteses, resultar no cancela-
mento do projeto. 
 – Assim, se é necessário determinado recurso humano é preciso 
mobilizar e negociar para a sua obtenção.
• Se os recursos humanos não estiverem disponíveis devido a restrições, 
fatores econômicos ou designações anteriores para outros projetos, o 
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gerente de projetos ou a equipe do projeto pode precisar designar recur-
sos alternativos, talvez com menos competências, desde que não ocorra 
infração de requisitos jurídicos, regulatórios, obrigatórios ou outros critérios 
específicos.
 – EXEMPLO: Não se pode chamar um médico para atuar como advogado 
em determinado projeto.
Alguns exemplos dos critérios de seleção que podem ser usados na pontua-
ção de membros da equipe são mostrados a seguir: 
• Disponibilidade. Identificar se o membro da equipe está disponível para 
trabalhar no projeto dentro do prazo exigido. Verificar a existência de quais-
quer preocupações sobre disponibilidade na duração do projeto. 
• Custo. Verificar se o custo de acréscimo do membro da equipe está dentro 
do orçamento recomendado.
• Experiência. Verificar se o membro da equipe possui experiência relevante 
que contribuirá para o êxito do projeto. 
• Capacidade. Verificar se o membro da equipe possui as competências 
necessárias para o projeto. 
• Conhecimento. Considerar se o membro da equipe possui conhecimento 
relevante sobre o cliente, implementação de projetos semelhantes, e nuan-
ças do ambiente do projeto.
• Habilidades. Determinar se o membro da equipe possui as habilidades 
relevantes para usar uma ferramenta do projeto, em implementação ou 
treinamento. 
• Atitude. Determinar se o membro possui a habilidade para trabalhar com 
outras pessoas em uma equipe coesa. 
 – Verificar se o profissional tem condições de transformar o seu 
conhecimento em resultados efetivos para o projeto.
• Fatores internacionais. Considerar a localização, o fuso horário e as habi-
lidades de comunicação do membro da equipe.
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DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, 
da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desem-
penho do projeto. 
O principal benefício deste processo é que ele resulta no trabalho de equipe 
melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas, emprega-
dos motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal, e numa melhoria do 
desempenho do projeto.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento 
 dos recursos humanos
.2 Designações do pessoal 
 do projeto
.3 Calendários dos recursos
.1 Habilidades interpessoais
.2 Treinamento
.3 Atividades de construção 
 da equipe
.4 Regras básicas
.5 Agrupamento
.6 Reconhecimento e 
 recompensas
.7 Ferramentas de 
 avaliação dos funcionários
.1 Avaliações do 
 desempenho da equipe
.2 Atualizações nos fatores 
 ambientais da empresa
• As entradas vão gerar as saídas com base nas ferramentas e técnicas uti-
lizadas, envolvendo até mesmo aspectos relacionados com a gestão de 
pessoas.
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Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
9.3
Desenvolver a 
equipe do projeto
9.1
Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos humanos 
9.2
Mobilizar a equipe 
do projeto
9.4
Gerenciar a equipe 
do projeto
• Atualizações 
nos fatores 
ambientais 
da empresa
• Plano de 
gerenciamento dos 
recursos humanos
• Calendários 
dos recursos
• Avaliação do 
desempenhoda equipe
• Designações do pessoal 
do projeto
• Calendários dos recursos
12.2
Conduzir as 
aquisições
Empresa/
organização
• No processo de Desenvolver a equipe de projeto, é preciso utilizar as 
seguintes entradas:
a) Conduzir as aquisições porque é preciso contratar os profissionais e isto 
vai ser feito pela gerência das aquisições.
b) Plano de gerenciamento de recursos humanos
c) Mobilização da equipe.
• A partir da contratação dos profissionais, vai haver realmente o desenvolvi-
mento da equipe que terá como saídas:
a) Realizar o gerenciamento da equipe do projeto
b) Atualização dos ativos a empresa com base no gerenciamento realizado e 
nos custos existentes.
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Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto incluem, mas não estão 
limitados a: 
• Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para 
aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, enquanto 
reduz os custos e os cronogramas, e melhora a qualidade; 
 – Objetivo é reduzir custos e tempo com melhoria da qualidade.
• Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da 
equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o traba-
lho em equipe; e
 – Por isso é preciso que os projetos tenham bons gerentes com carac-
terísticas de líderes.
• Criar uma cultura de equipe dinâmica, coesa e colaborativa a fim de melho-
rar a produtividade individual e da equipe, o espírito de equipe e a coope-
ração, e permitir o treinamento e mentoria entre os próprios membros da 
equipe para compartilhar conhecimentos e experiências.
 – O foco vai ser tanto o trabalho individual quanto de equipe, porque 
quando se melhora a atuação de cada profissional a equipe se torna 
melhor por consequência.
Um dos modelos usados para descrever o desenvolvimento da equipe é a 
Escada de Tuckman (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), que inclui as 
cinco etapas de desenvolvimento pelas quais passam as equipes: 
• Formação. Nesta fase, a equipe se encontra e é informada sobre o projeto, 
seus papéis e responsabilidades formais. Os membros da equipe tendem a 
ser independentes e a não estarem tão abertos nesta fase.
• Conflito. Nesta fase, a equipe começa a considerar o trabalho do projeto, 
as decisões técnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos. Se os 
membros da equipe não estiverem colaborativos e receptivos a ideias e 
pontos de vista diferentes, o ambiente pode se tornar contraprodutivo. 
• Acordo. Na fase de acordo, os membros da equipe começam a trabalhar 
juntos e ajustam seus hábitos e comportamentos de trabalho para apoiar a 
equipe. Os membros da equipe aprendem a confiar uns nos outros.
 – Negocia as ações a serem tomadas com todos os membros da equipe.
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• Desempenho. As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcio-
nam como uma unidade bem organizada. São interdependentes e solucio-
nam os problemas com segurança e eficácia. 
 – Os profissionais precisam mostrar os resultados de sua atuação no projeto.
• Dispersão. Na fase de dispersão, a equipe conclui o trabalho e se desliga 
do projeto. Isso normalmente ocorre quando o pessoal é liberado do pro-
jeto logo que os resultados são finalizados, ou como parte da execução do 
processo Encerrar o projeto ou fase.
Atenção!
• A equipe é formada → ocorre a geração de conflito → com a verificação 
dos pontos de vista diferentes → realiza as negociações → trabalha seu 
desempenho → encerra a equipe
GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho 
dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar 
mudanças para otimizar o desempenho do projeto. 
O principal benefício deste processo é que ele influencia o comportamento 
da equipe, gerencia conflitos, soluciona problemas, e avalia o desempenho dos 
membros da equipe.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento 
 dos recursos humanos
.2 Designações do pessoal 
 do projeto
.3 Avaliações do 
 desempenho da equipe
.4 Registro das questões
.5 Relatórios de 
 desempenho do trabalho
.6 Ativos de processos 
 organizacionais
.1 Observação e conversas
.2 Avaliações de 
 desempenho do projeto
.3 Gerenciamento de 
 conflitos
.4 Habilidades interpessoais
.1 Solicitações de mudança
.2 Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto
.3 Atualizações nos 
 documentos do projeto 
.4 Atualizações nos fatores 
 ambientais da empresa
.5 Atualizações nos ativos de 
 processos organizacionais
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Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
9.4
Gerenciar a 
equipe do projeto
9.2
Mobilizar a 
equipe do projeto
9.1
Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos humanos
9.3
Desenvolver a 
equipe do projeto
• Atualizações nos 
 ativos de processos 
 organizacionais
• Atualizações nos 
 fatores ambientais 
 da empresa
• Designações 
 do pessoal 
 do projeto
• Avaliação do 
 desempenho 
 da equipe
• Plano de gerenciamento 
 dos recursos humanos
• Atualizações 
 nos documentos 
 do projeto 
• Solicitações de 
 mudança
• Registro das 
 questões
• Ativos de processos 
 organizacionais
• Relátórios de 
 desempenho 
 do trabalho 
• Atualizações 
 no plano de 
 gerenciamento 
 do projeto
4.2
Desenvolver o plano 
de gerenciamento 
do projeto
4.5
Realizar o controle 
integrado de 
mudanças
13.3
Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas 
4.4
Monitorar e 
controlar o trabalho 
do projeto
Empresa/
organização
Documentos 
do projeto
• Para Gerenciar a equipe do projeto, é preciso ter as seguintes entradas:
a) Monitorar e controlar o trabalho do próprio projeto
b) Gerenciar o engajamento das partes interessadas
c) Ativos organizacionais que serão ao mesmo tempo entrada e saída.
d) Plano de gerenciamento de recursos humanos
e) Mobilização da equipe do projeto
f) Desenvolvimento da equipe do projeto sendo que com isso é possível em 
seguida realizar o gerenciamento da equipe.
• A partir do processo de Gerenciar a equipe do projeto, são obtidas as 
saídas:
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a) Atualização de documentos do projeto
b) Controle integrado de mudanças caso elas surjam 
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto como um todo que pode 
ser alterado
O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de pro-
jetos geralmente depende muito da sua capacidade para solucionar conflitos. 
Existem cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Como cada uma delas tem 
o seu lugar e sua função, elas não são apresentadas em nenhuma ordem espe-
cífica: 
• Retirar/Evitar. Recuar de uma situação de conflito atual ou potencial, 
adiando a questão até estar mais bem preparado, ou ser resolvida por 
outros.
 – O conflito é deixado para ser resolvido no futuro.
• Suavizar/Acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças, 
abrindo mão da sua posição em favor das necessidades das outras pes-
soas para manter a harmonia e os relacionamentos. 
• Comprometer/Reconciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de 
satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma soluçãotemporária 
ou parcial para o conflito.
• Forçar/Direcionar. Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer 
apenas soluções ganha/perde, geralmente aplicadas através de uma posi-
ção de poder para resolver uma emergência. 
 – Na solução do conflito necessariamente um ganha e o outro perde.
• Colaborar/Resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e 
opiniões com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um 
diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometi-
mento.
Exemplos de habilidades interpessoais usadas com maior frequência por um 
gerente de projetos incluem: 
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• Liderança. Os projetos bem-sucedidos requerem habilidades sólidas de 
liderança. A liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do 
projeto. Existem muitas teorias de liderança que definem os estilos de lide-
rança que devem ser usados para cada situação ou equipe conforme neces-
sário. É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do 
projeto a alcançar o alto desempenho.
 – Vai conduzir as pessoas da equipe para o alcance dos resultados 
necessários.
 – É o gerente sendo líder em sua atuação no projeto.
• Influência. Como os gerentes de projetos frequentemente têm pouca ou 
nenhuma autoridade direta sobre os membros da equipe em um ambiente 
matricial, sua capacidade para influenciar as partes interessadas oportuna-
mente é essencial para o êxito do projeto. 
 – Se o gerente é líder, ele deve ter poder de influência e conseguir 
influenciar as pessoas para que se possa executar o projeto.
• Processo decisório eficaz. Envolve a capacidade para negociar e influen-
ciar a organização e a equipe de gerenciamento de projetos.
 – Essas são, portanto, as áreas de atuação que precisam de um líder para 
gerenciar pessoas sendo que o gerente de projeto precisa ser um pouco 
líder em sua atuação na proporção de 80% gerente e 20% líder, mas 
estes 20% conseguem conduzir até 80% do geral.
 – Os 80% se refere ao lado chato da gerência que cobra prazos, metas, 
objetivos, cobrando a execução adequada das atividades referen-
tes ao projeto.
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EXERCÍCIOS
1. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/TRE-
-SE/2007) Visando o controle de qualidade do projeto, o gerente solicita a 
elaboração de um histograma ordenado pela frequência de ocorrência, que 
mostra quantos resultados foram gerados, por tipo ou categoria de causa 
identificada de defeito. A posição relativa das ocorrências é usada para guiar 
as ações corretivas, ou seja, devem ser tomadas ações para corrigir, primei-
ro, os problemas que estão causando a maior quantidade de defeitos. Esse 
histograma é conhecido por 
a. Gráfico de Controle. 
b. Diagrama de Pareto.
c. Análise de Custo/Benefício. 
d. Modelo de Processo de Negócio. 
e. Análise de Tendência.
Gabarito: b
• Como está relacionado com a maior quantidade de defeitos, se refere à 
Regra de Pareto.
2. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO – SUPORTE TÉCNICO/TJ-PE/2012) A área 
de conhecimento gerenciamento de recursos humanos do projeto NÃO tem 
processo que se insere nos grupos 
a. Planejamento e Monitoramento e controle. 
b. Execução e Encerramento. 
c. Planejamento e Execução. 
d. Monitoramento e controle e Iniciação. 
e. Monitoramento e controle e Execução.
Gabarito: d
• ♦ A Gerência de Recursos Humanos está presente apenas nos grupos de 
Planejamento e Execução.
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3. (CESPE/TÉCNICO CIENTÍFICO-GOVERNANÇA EM TI/BANCO DA AMA-
ZÔNIA/2012)
ponto
eletrônico
#10
recursos
humanos
controle
patrimonial
B2B
gestão da
qualidade
logística
finanças
contabilidade
gerencial
livros fiscais
GED
reunião e atas
workflow/BPM
CRM
vendas
smartphone
venda
via Web
análise
gerencial
cadastro
materiais
vendas
manufatura
#9
#8
#14
#5
#1
#6
#2
#3
#7
#4
#11
#12
#13
Na organização XPTO, que adota a estrutura organizacional ilustrada na fi-
gura acima, são aplicados conceitos e as boas práticas descritas no PMBOK 
4.0 e no ITIL versão 3 como base, respectivamente, para gerenciamento de 
seus projetos e de seus serviços. Com referência ao cenário hipotético acima 
descrito, julgue os itens. 
Caso o setor #10 seja responsável por desenvolver o plano de recursos hu-
manos, bem como desenvolver a equipe da XPTO, e esta adote o PMBOK, 
esses dois processos serão abordados especificamente no grupo planeja-
mento.
Gabarito: E
• O setor mencionado está desenvolvendo o plano de recursos humanos 
que ocorre no grupo de planejamento.
• O desenvolvimento da equipe, por sua vez, vai ser realizado no grupo de 
execução.
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O pulo do gato
• Prova de bancas como Cespe, ESAF e FCC vão sempre cobrar áreas 
relacionadas com a gerência de projetos.
• EXEMPLO: A gerência tal está em qual grupo?
 Certo processo está inserido em qual grupo?
• Por isso, é importante revisar as gerências e processos conferindo a sua 
inserção nos grupos de projeto existentes.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA: 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública / Idalberto Chiave-
nato. – 2ª.ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 – 9ª reimpressão. 
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública / Augustinho Vicente 
Paludo. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
LOPES, Márcio de Oliveira Miranda; NEGREIROS, Ismaldo. Encerramento 
do Projeto e Responsabilidade Social; Curso de Pós-Graduação na área de Tec-
nologia da Informação. Instituto AVM – Brasília/DF: 2010. 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5. Ed. Revista e ampliada / Kim Held-
man; tradução Edson Furmankiewicz. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009 – 7ª reim-
pressão. 
PMBOK® GUIDE 4ª Edição. 
PMBOK® GUIDE 5ª Edição.
Obs.:� Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos 
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor 
Bruno Eduardo.