Atividades de Psicologia no Gerenciamento de Pessoas

Prévia do material em texto

Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
PSICOLOGIA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
Sugestão de atividades para o Capítulo 1 
 
 
1) Debate: Psicologia e ciência 
 
Î Entregar o texto abaixo para leitura e discussão em grupo 
A racionalidade e a consciência representam apenas uma camada da 
psique humana, que é determinada por processos inconscientes e irracionais 
sobre os quais o ser humano não tem controle; não é possível prever os 
fenômenos nucleares, já que seus movimentos são irregulares e desordenados; 
tempo e espaço não são absolutos, mas relativos; o universo encontra-se em 
constante expansão; os átomos são estruturas vazias, e não maciças; a matéria é 
descontínua. 
Por mais paradoxal que possa parecer, o intenso desenvolvimento da ciência, 
no século XX acabara abalando a crença do ser humano num universo regido por leis 
e passível de ser conhecido em seus mínimos detalhes. Ao contrário, o progresso 
científico do século passado levou o ser humano a perceber que só se pode 
compreender o mundo em que vive pelas leis da probabilidade, por meio de 
aproximações que, em geral, são passíveis de erro. (MATTAR NETO, João Augusto. 
Metodologia Científica na era da informática. São Paulo: Saraiva, 2002, p. 16). 
Î Abrir o debate, tendo como referência o texto acima e o capítulo 1 do livro, 
propiciando discussão com o tema: Ciência: absoluta ou probabilística? – terminando 
a discussão com a posição da Psicologia como ciência. 
 
 
2) Pesquisa sobre as escolas da Administração 
Î Relacionar a história das escolas da administração com a história da Psicologia 
organizacional. 
 
 
3) pesquisa dos sites: 
- www.sbpot.org.br (Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho) 
- www.pol.org.br (Conselho Federal de Psicologia) 
- www.crpsp.org.br (Conselho Regional de Psicologia do Estado de São Paulo) 
 1
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
PSICOLOGIA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
Sugestão de atividades para o Capítulo 2 
 
A organização afetando o comportamento 
 
 
1) HP BRASIL 
 
 Você já ouviu falar em gerir o próprio desempenho? 
 Assim como acontece em muitas empresas de tecnologia, o batente é pesado na 
subsidiária brasileira da HP, em São Paulo. Ali, dificilmente se trabalha menos de oito horas 
por dia. Mas os chefes sabem que existe vida fora da empresa e motivam os funcionários a 
aproveitá-la. Tanto que o horário flexível é uma realidade para todos. “O nível de maturidade é 
bom no que diz respeito ao home office”, diz um funcionário. O processo formal de 
planejamento de carreira define que cada colaborador é responsável pela gestão do próprio 
desempenho. A Gestão de Talentos, focada somente em executivos, já está avançando para 
os demais níveis da organização. A falta de amplitude nos processos de mentoring, couseling e 
coaching era um ponto fraco em 2005. Agora, todos têm acesso. Muita gente participa do Viva 
Melhor, programa que visa melhorar a saúde e a qualidade de vida de todos. Uma equipe de 
profissionais de diversas áreas avalia e previne o estresse, estimula a atividade física e 
conscientiza os funcionários sobre práticas que evitam inúmeras doenças. Já o Happy Friday 
permite que, a cada trimestre, os funcionários tenham uma tarde de sexta-feira livre. Durante a 
visita do jornalista à empresa, não faltaram sorrisos na hora de falar sobre o programa. O 
Garagem Digital, referência ao lugar onde nasceu a HP, oferece espaços de inclusão digital, 
onde jovens carentes se reúnem para aprender a ser auto-suficientes. Em parceria com a 
Fundação Abrinq, a empresa também informatiza escolas. “Se investirmos na educação, o 
resto se resolve”, explica Jair Pianucci, diretor de RH da empresa. 
 Sobre a empresa: 
 Î Número de funcionários:............................ 1.623 
 Î Número de executivos............................... 172 
 Î Idade média dos funcionários..................... 36,3 
 Î Tempo médio de casa (em anos)................ 7,6 
 Î Mulheres: 27% Homens: 73% 
 
(Reportagem extraída da revista “150 melhores empresas para você trabalhar” – Edição 
especial 2007. Encarte das revistas Você S/A e Exame. Editora Abril, p. 133). 
 
1) Descreva os principais componentes da estrutura da HP apontados na 
reportagem. 
2) Qual é a filosofia da empresa, apresentada no texto? 
3) Descreva o papel da liderança da HP. 
4) Descreva a política e prática de recursos humanos apontadas na reportagem. 
5) Como os elementos de aprendizagem da cultura são articulados na 
reportagem? 
 
3) Reportagem: SEGA 
 
Artigo extraído do caderno de Economia, do Jornal “O Estado de São Paulo”, de 
15/setembro/1999, intitulado: “O jeitinho japonês de cortar pessoal – Na Sega, funcionário 
passa por ‘solitária’ antes da demissão”, por Peter Landers, repórter do “The Wall Street 
Journal”. 
 
 TÓQUIO – Numa segunda-feira fria e chuvosa em dezembro passado, os chefes de 
Toshiyuki Sakai na fabricante de videogame Sega Enterprises Ltd. Disseram a ele que seu 
trabalho estava abaixo da média. Eles sugeriram que ele pedisse demissão e ofereceram um 
pacote de US$ 23,9 mil caso ele aceitasse. 
 Sakai, 35 anos, recusou na hora. Ele achava que seu desempenho era bom. 
 2
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
 Três dias depois, a Sega mandou Sakai levar seus pertences para casa, devolver as 
coisas da empresa que estavam em seu poder e procurar uma sala apelidada de “sala de 
pessoal”. Lá, ele encontrou um escritório praticamente vazio. Havia apenas uma mesa, três 
cadeiras, um armário e um telefone que não fazia ligações para fora da empresa. Sakai não 
recebeu nenhuma tarefa, mas também não podia distrair-se. 
 Ele estava sendo demitido por redução de despesas, no estilo japonês. 
 “Não vou agüentar nenhum dia assim”, Sakai lembra ter pensado na ocasião. Meses 
depois, porém, ele ainda estava cumprindo 40 horas por semana naquela mesma sala. 
 Casos como o de Sakai está pipocando enquanto as empresas japonesas encaram 
com atraso, mas seriamente, a necessidade de cortar funcionários administrativos. Elas estão 
aumentando seus esforços de reestruturação mesmo com a economia japonesa dando sinais 
de crescimento após anos de recessão. A taxa de desemprego no Japão está em 4,9%, a mais 
alta desde que o país passou a computar estatísticas, em 1953, e muitos economistas acham 
que o desemprego vai aumentar. 
Mas enquanto o famoso sistema de emprego vitalício japonês começa a ruir, os tabus 
sociais e as restrições legais ainda dificultam as demissões. Como resultado, os patrões estão 
inventando formas criativas para colocar gente na rua. 
Sakai acabou sendo demitido pela Sega em março, mas recorreu à Justiça para 
recuperar o emprego. Num processo atípico para os japoneses, Sakai argumenta que sua 
demissão não valeu porque a empresa não apresentou fatos para provar as alegações de que 
seu desempenho estava fraco e não podia ser melhorado. 
A Sega, cujos lucros começaram a cair há dois anos, descreve Sakai como um 
causador de problemas. Ele não preenchia relatórios de despesas dentro do prazo, era rude no 
telefone e uma vez, em 1990, dormiu demais e perdeu um vôo para uma viagem de negócios, 
informa a empresa num documento apresentado em resposta ao processo aberto por Sakai. O 
ex-empregado, que começou a trabalhar para a Sega há nove anos no departamento que 
supervisiona os jovens fanáticos por videogames que testam os produtos da empresa, admite 
que perdeu o vôo, mas nega as outras alegações. 
Quando Sakai apresentou-se à sala de pessoal em 10 de dezembro, ele recebeu 
ordens por escrito para permanecer na sala todos os dias das 8h30 às 17h15. Ele tinha 55 
minutos de intervalo para o almoço. Suas instruções o proibiam de trazer pertences pessoais. 
(ASega diz que essa cláusula não era para ser observada literalmente). 
A sala era limpa e silenciosa, recorda-se Sakai. O telefone, que quase nunca tocava, 
tinha um relógio digital. “É bastante tempo até 17h15”, diz Sakai, que passava o dia olhando 
para o relógio. 
 
Sakai resolveu resistir. Mas logo ele estava gastando a maior parte dos seus dias 
pensando no seu futuro. De vez em quando ele levantava para esticar as pernas ou deitava no 
chão para alongar as costas. Ã noite, andava até o seu apartamento, onde morava só, e 
sentava de frente para a televisão. Ele diz que tentou ler alguns livros, mas acabava lendo 
sempre a mesma linha. 
No início de janeiro três outros empregados da Sega juntaram-se a ele na sala de 
pessoal, informaram Sakai e funcionários do sindicato de trabalhadores de empresa. Um foi 
rapidamente recolocado, mas os outros dois passaram um mês lá. Apenas um assunto 
dominava a conversa na sala – “por que estamos aqui?” - mas eles não achavam a resposta, 
diz Sakai. Depois de um mês, um dos dois colegas de Sakai pediu demissão e o outro foi 
demitido em meados de fevereiro, informa o sindicato no qual Sakai é filiado. (A Sega 
reconhece que encaminhou Sakai e outros funcionários para essa sala e outras parecidas, mas 
não confirma as estimativas do sindicato de que esses empregados eram cerca de dez, e nem 
comenta os casos.) 
No fim de janeiro, o departamento de pessoal recomendou formalmente que Sakai 
pedisse demissão. Desta vez a Sega ofereceu um pacote menor, de US$ 21,6 mil. Sakai 
recusou outra vez e vendo que estava prestes a ser demitido se associou a um dos sindicatos 
dos empregados da empresa, filiado ao Partido Comunista do Japão. Os líderes sindicais 
elegeram a causa de Sakai como fundamental para preservar empregos na Sega. 
Mas em 18 de fevereiro a Sega notificou a Sakai que ele seria demitido em 31 de 
março e receberia uma indenização de US$ 30,7 mil. 
No fim de abril, a Sega anunciou que planeja cortar mil empregados – 25% da sua 
força de trabalho – até o ano que vem. Em junho, 750 empregados haviam aceitado os pacotes 
de indenização oferecidos pelo plano de demissões. Sakai diz que a Sega usou a sala de 
 3
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
pessoal para amedrontar os outros e faze-los aceitar o programa de demissões. “Todo mundo 
tem medo de ser o próximo confinado na solitária”, diz ele. 
Não é assim, afirma Shunichi Nakamura, um diretor da Sega encarregado do 
departamento de pessoal e administração. Ele diz que os empregados não eram mandados 
para a sala de pessoal como uma forma de forçá-los a sair da empresa, mas reconhece que a 
maior parte dos que foi para a sala acabaram deixando a empresa. O plano de demissões da 
Sega funcionou porque o pacote de incentivos era bom, diz Nakamura. 
Mas então por que a sala de pessoal? Nakamura diz que a Sega transferiu Sakai para 
uma dessas salas até achar um bom trabalho para ele em outro lugar. Os costumes e a lei 
japonesa geralmente dificultam demitir rapidamente trabalhadores com desempenho fraco, 
acrescenta Nakamura, “mas os tempos caminham sem dúvida nessa direção”. 
Enquanto isso, Sakai gasta seus dias preparando documentos para seu caso na 
Justiça, que pode durar anos. Por que não seguir adiante e procurar outro emprego? “Se eu 
disser ‘tudo bem’, eu me demito”, diz ele, “eu sou pior do que rato”. 
 
Tomando como referência o Capítulo 2: A organização afetando o comportamento, do 
livro “Psicologia no gerenciamento de pessoas” analisar o artigo: "O jeitinho japonês 
de cortar pessoal", publicado no Jornal o Estado de São Paulo, de 15/09/1999, 
responder as questões abaixo: 
 
1.) Qual é o tema discutido no artigo? 
2.) Como aparecem os principais componentes da estrutura da Sega? 
3.) Qual é o ambiente físico apontado no texto? Como é e qual é a sua finalidade? 
4.) Qual é o papel do líder e como ele se comunica com seus funcionários? 
5.) Como são as políticas e práticas de recursos humanos quanto ao processo de 
demissão? 
6.) Com relação a aprendizagem da cultura, o que o texto aponta sobre: 
a.) As histórias 
b.) O herói 
c.) Os símbolos 
d.) A linguagem 
 
 
3) AS INDÚSTRIAS MANUFATUREIRAS 
 
Î A INDÚSTRIA MANUFATUREIRA “A” 
 
Essa empresa é uma indústria manufatureira. Espera-se que os administradores 
documentem completamente todas as suas decisões. Os “bons administradores” são aqueles 
capazes de oferecer dados detalhados que dêem sustentação às suas recomendações. 
Decisões criativas que incorram em mudanças significativas ou riscos não são encorajadas. 
Como os responsáveis por projetos fracassados são criticados abertamente e penalizados, os 
administradores procuram não implementar idéias que se desviem muito do status quo. Um 
gerente de nível hierárquico mais baixo cita uma expressão freqüentemente usada na 
empresa: “se não estiver quebrado, não tente consertar”. 
 
Existem vários regulamentos e regras que devem ser obedecidos pelos funcionários. 
Os chefes supervisionam os funcionários muito proximamente, para garantir que não haja 
desvios. Os dirigentes estão preocupados com a produtividade, independentemente do impacto 
que isso tenha sobre o moral dos funcionários ou índice de rotatividade. 
 
As atividades de trabalho são planejadas para os indivíduos. Existem departamentos 
distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os funcionários tenham pouco contato com os 
colegas de fora de sua área funcional ou linha de comando. A avaliação de desempenho e as 
recompensas enfatizam o esforço individual; entretanto a antiguidade na empresa tende a ser o 
fator básico de aumentos salariais e espontâneos. (ROBBINS, S.P. Comportamento 
organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002, p.500). 
 
 4
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
Î A INDÚSTRIA MANUFATUREIRA “B” 
 
Essa empresa também é uma indústria manufatureira. Aqui, contudo, os dirigentes 
estimulam e recompensam a mudança e a assunção de riscos. As decisões baseadas na 
intuição têm o mesmo valor daquelas totalmente racionais. Os dirigentes se orgulham de sua 
história de experimentação de novas tecnologias e seu sucesso de lançamento regular de 
produtos inovadores. Administradores ou funcionários que tenham uma boa idéia são 
encorajados a “leva-la adiante”. Fracassos são tratados como “experiências de aprendizagem”. 
A empresa se orgulha de ser orientada para o mercado e responder rapidamente às mudanças 
nas necessidades de seus consumidores. 
 
Existem poucas regras e regulamentos a serem seguidos e a supervisão é livre, pois os 
administradores acreditam que seus funcionários são esforçados e confiáveis. Os dirigentes se 
preocupam com a alta produtividade, mas acreditam que ela é obtida por meio de um 
tratamento correto ao seu pessoal. A empresa se orgulha na reputação de ser um bom lugar 
para trabalhar. 
 
As atividades de trabalho são planejadas em torno de grupos, e seus membros são 
estimulados a interagir com outras pessoas em outras funções e níveis de autoridade. Os 
funcionários falam positivamente sobre a competição saudável entre as equipes. As pessoas e 
as equipes possuem suas metas, e os bônus se baseiam na realização desses resultados. Os 
funcionários desfrutam de considerável autonomia para escolher a maneira de atingir seus 
objetivos. (ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002, 
p.500). 
 
1) Faça uma tabela com duas colunas apontando as diferenças de estrutura 
organizacional das Indústrias Manufatureira A e a B. 
2) Descrever a filosofia e o papel do líder de cada empresa. 
3) Descrever os elementos de aprendizagem da cultura de cada empresa. 
4) Descreva o perfil de comportamento dos funcionários de cada empresa 
relacionando-o com a cultura organizacional. 
 
 
 
 5
Psicologia no Gerenciamentode Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
PSICOLOGIA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
Sugestão de atividades para o Capítulo 3 
 
Behaviorismo, o controle comportamental nas organizações 
 
1) Descreva, detalhadamente, pelo menos cinco comportamentos que o gerente 
deve emitir para mostrar que ele está reconhecendo o trabalho do seu 
colaborador. 
 
2) Por que, nas estações do metrô, quase ninguém ultrapassa a faixa amarela? 
 
3) A empresa irá participar de um projeto de responsabilidade social e precisa 
que seus colaboradores o apliquem, mas não quer desembolsar dinheiro para 
pagá-los. Como o behaviorismo pode auxiliá-la nesta questão? 
 
4) A Escola Behaviorista da Psicologia conceituou como conseqüências, que 
ocorrem após a emissão de um comportamento: o Reforço Positivo, o Reforço 
Negativo, a extinção e a Punição. Identificar e explicar nos casos abaixo, qual 
é o estímulo que controla o comportamento e qual é o comportamento que está 
sendo controlado. 
a) Na empresa X, os funcionários que atingirem a meta de 200 atendimentos 
durante a semana, não precisarão trabalhar aos sábados (que eles odeiam). 
• Comportamento que está sendo controlado: ______________________ 
• Estímulo utilizado: ___________________________________________ 
• Foi utilizado: o reforço positivo? O reforço negativo? A extinção? A 
punição?_______________________ 
 
b) Para aumentar a produtividade de seus colaboradores, a empresa Alfa passou a 
colocar em seu site e no jornal interno da empresa, a história de colaboradores 
que batiam as metas na semana. Depois de um mês percebeu que se elevou o 
número de funcionários que atingiam as metas. 
• Comportamento que está sendo controlado: ______________________ 
• Estímulo utilizado: ___________________________________________ 
• Foi utilizado: o reforço positivo? O reforço negativo? A extinção? A 
punição?___________________________ 
 
c) João inventava piadas com características de alguns colegas de trabalho. A 
maioria ria de suas piadas e outros se sentiam incomodados. Como ele era um 
ótimo técnico, o gerente pediu aos colaboradores que não rissem e nem dessem 
atenção às piadas de João, que as ignorasse. Aos poucos, João foi deixando de 
fazer piadas sobre seus colegas de trabalho, até que parou definitivamente. 
• Comportamento que está sendo controlado: ______________________ 
• Estímulo utilizado: ___________________________________________ 
• Foi utilizado: o reforço positivo? O reforço negativo? A extinção? A 
punição?___________________________ 
 
d) A empresa Beta, ao perceber que havia um comércio informal entre os 
colaboradores, no horário de trabalho, emitiu um memorando que o colaborador 
que fosse pego vendendo qualquer tipo de produto seria demitido por justa causa. 
• Comportamento que está sendo controlado: ______________________ 
• Estímulo utilizado: ___________________________________________ 
• Foi utilizado: o reforço positivo? O reforço negativo? A extinção? A 
punição?___________________________ 
 6
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
 
5) Nas empresas, quais são as pessoas significativas que podem interferir no 
autoconceito de um colaborador? 
 
6) Por que os rótulos "indolente", "preguiçoso", "incapaz", "incompetente" ou os 
rótulos "inteligente", "excelente profissional" e "altamente capacitado" 
interferem no autoconceito e de que maneira interferem? 
 
7) Como o gerente deve chamar a atenção de um colaborador, por ele ter feito 
um trabalho errado, sem interferir no autoconceito? 
 
8) Como o gerente deve utilizar o elogio sem interferir no autoconceito de seus 
colaboradores? 
 
9) Quais são as hipóteses que o grupo levantaria sobre as pessoas que 
trabalham excessivamente (após o expediente, durante o horário do almoço, 
deixam acumular férias) sem receber nada pelo excesso, segundo a teoria do 
autoconceito? 
 
10) Caso: A velha fábrica de papel das indústrias "T" 
 
 A fábrica do Bairro Dourado era a mais velha do grupo empresarial "T”, tendo 
mais de 50 anos. Era dirigida por funcionários que tinham em média vinte anos de casa, e 
seus operários em geral estavam a mais de 10 anos nas mesmas funções. 
 Apesar disso, a "velha Dourado", como era chamada, tinha bom desempenho: 
era lucrativa, flexível industrial e mercadologicamente, tinha qualidade relativamente boa 
em seus produtos. 
 Sua base de gestão operacional era composta por um velho diretor, o Dr. Aldo; 
por um técnico alemão, radicado no Brasil há muitos anos, o engenheiro Wolf, e por um 
hábil gerente de marketing, o Sr. Tolim. 
 Completavam o quadro principal um contador, já com quase 70 anos de idade, 
um chefe de pessoal e um advogado. 
 A equipe era extremamente unida e atuava de modo muito pouco formal; as 
comunicações eram quase todas verbais, a hierarquia era bem definida, porém 
"permeável", as questões-chaves eram discutidas no cafezinho da manhã, no almoço e no 
bate-papo do fim da tarde. 
 Esta filosofia fora implantada por "pura sensibilidade" do Dr. Aldo, um generalista 
hábil na condução das coisas empresariais e nas questões humanas, querido por todos. 
 Mas a fatalidade ocorre e é inexorável: morre o Dr. Aldo. Há uma briga de 
acionistas. Os controladores colocam em seu lugar o Dr. Forte, homem inflexível, adepto de 
ferrenha disciplina. 
 O Dr. Forte começa o seu trabalho pelas seguintes medidas: horário rígido de 
trabalho; corte de 30% do pessoal, rotação dos gerentes; demissão do chefe de pessoal; 
aposentadoria "compulsória" do engenheiro Wolf; contratação de um diretor de marketing 
para ser chefe do Sr. Tolim. 
 Quinze meses depois, o contador procura o Dr. Forte e lhe mostra o último 
balancete, acenando-lhe para a difícil situação financeira da companhia, para a queda real 
das vendas e para o enorme aumento dos custos de fabricação. A empresa parecia 
inviável; sofrera uma mudança ou talvez fosse um quadro já esperado. 
 
(Caso extraído do livro: "O comportamento humano em administração de empresas”. Carlos 
Daniel Conradi. Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios, 1986). 
 
Com relação ao Caso da fábrica de papel das indústrias T: 
 
a) Quais os estilos de liderança que aparecem no texto e quais são os 
personagens que o incorporam? 
b) Quais são os tipos de poder, segundo French & Raven que aparecem no 
texto? Que personagens os identificam? 
 
 7
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
11) Identifique os tipos de poder, segundo French & Raven, nos casos abaixo: 
 
a) O gerente é nervoso e vive ameaçando os colaboradores e você tem medo que ele 
se irrite. Poder__________________________________________ 
 
b) Você admira o seu gerente e sente prazer em fazer as coisas para ele. 
Poder______________________________________________ 
 
c) Você sabe que seu gerente é profundo conhecedor de Contabilidade, o 
departamento que ele gerencia, e você considera o que ele diz quando o assunto é 
contabilidade. Poder_______________________________ 
 
d) Seu gerente sabe reconhecer e valorizar os colaboradores do seu departamento. 
Poder_____________________________________ 
 
e) O gerente emite ordens e espera que as pessoas em posições subalternas as 
obedeçam pelo fato dele ser o gerente. Poder______________________ 
 
12) Pesquisar o site: www.behaviorismo.psc.br 
 
 
 
 
 
 8
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
PSICOLOGIA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
SUGESTÃO DE ATIVIDADES PARA O CAPÍTULO 4 
 
PSICANÁLISE: AS EMOÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
1) Estudo de caso: Zanzini Móveis 
 
Nessa empresa paulista, a expressão “clima familiar” é para valer. 
 
A Zanzini conseguiu de novo. Pela sexta vez consecutiva a empresa moveleira de Dois 
Córregos, no interior paulista, se classificou como uma das melhorescompanhias para trabalhar 
no Brasil. O segredo: Uma funcionária resume: “A empresa é uma verdadeira mãe para a 
gente”. E, olhe, isso não é exagero. A fundadora da empresa Palmyra Zanzini, é chamada por 
vários empregados de “vovó”. Tampouco a expressão “clima familiar” é um clichê quando se 
fala da Zanzini: muitos familiares – irmãos, primos, tios e sobrinhos – trabalham juntos, lado a 
lado nas máquinas. Tal qual uma mãe preocupada, a diretora Denise, uma das filhas do casal 
fundador, faz questão de que toda a tarde os funcionários recebam suco ou café. E a coisa não 
pára por aí: uma das prioridades da diretora é envolver os empregados e suas famílias com a 
população local por meio de programas de cidadania. Um exemplo é a visita feita pelos 
funcionários às escolas da região. Onde incentivam os estudantes a separarem os diferentes tipos 
de lixo. Mais tarde, a empresa recolhe e vende esse lixo para reciclagem. O dinheiro é 
empregado para bancar bolsas de estudo para os funcionários. O time também se envolve 
diretamente em ações como doação de sangue, combate às drogas e doação de horas extras para 
o programa Fome Zero. Os empregados também têm direito a plano de saúde, odontológico, 
seguro de vida, palestras sobre qualidade de vida e descontos em diversos comércios locais. 
Como cereja do bolo, a empresa também criou este ano seu programa de previdência privada. 
Sobre a empresa 
 
Î Número de funcionários:..................... 249 
Î Número de executivos........................ 26 
Î Idade média dos funcionários.............. 25,5 
Î Tempo médio de casa (em anos)......... 3,2 
Î Mulheres: 15% Homens: 85% 
 
(Reportagem extraída da revista “150 melhores empresas para você trabalhar” – Edição especial 
2007 – encartes das revistas Você S/A e Exame, Editora Abril, p.267). 
 
Com relação ao estudo de caso acima: 
1) Descreva como a empresa atua no superego dos seus funcionários. 
2) Qual é o mecanismo de defesa que provavelmente aparece nos funcionários em relação 
à fundadora e a diretora da Zanzini? Explique. 
3) Qual é a racionalização usada pela empresa? 
4) Em que fase do desenvolvimento sexual encontra-se a Zanzini Móveis? 
 
 
2) Pesquisar o site: www.sbpsp.org.br , da Sociedade Brasileira de Psicanálise
 
 9
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
PSICOLOGIA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
Sugestão de atividades para o Capítulo 5 
 
A percepção no gerenciamento de pessoas 
 
 
 
1) Pedir para alguém dar um recado ao professor no meio da aula. Após a 
pessoa sair, perguntar aos alunos como era a pessoa, o que ela vestia, 
usava óculos ou não etc. 
 
2) Manipulação da percepção como estratégia de negociação: você está 
tentando vender uma máquina para um cliente. Ele está focado no preço, 
achando-o muito caro. Como você pode manipular a percepção do cliente 
para vender a máquina? 
 
3) Um gerente dispensou um candidato simplesmente porque ele usava 
brincos. Quais foram os fatores que influenciaram a percepção do gerente? 
 
4) A Agência de Turismo BXY durante três anos consecutivos obteve 
grandes lucros. Porém, nos últimos quatro meses as vendas caíram 
assustadoramente. Os diretores fizeram várias reuniões e constataram 
conflitos em vários setores (um acusando o outro), alto grau de tensão e 
pouca motivação de seus funcionários. Tais fatos foram colocados numa 
reunião com o presidente. Mas, este via o problema como resultado da falta 
de treinamento dos atendentes de clientes e da seleção inadequada deles. 
Desta reunião, o Presidente propôs que fosse iniciado um programa de 
treinamento para os atendentes de clientes e novas normas e critérios para 
a seleção deste cargo. 
 
a) O que foi figura para o Presidente? 
b) O que foi fundo para o Presidente? 
c) O Presidente atingiu a boa forma? Por quê? 
d) Com a decisão que o Presidente tomou, a probabilidade dele sanar o 
problema da queda das vendas é alta ou baixa? Por quê? 
 
5) Imagine que você vai levar um novo cliente para almoçar. Que 
informações ele poderá receber por meio dos seus órgãos dos sentidos 
para: 
 
a) Formar uma percepção positiva. 
b) Formar uma percepção negativa. 
c) Quando a percepção formada no almoço poderá ser associada à 
empresa? 
 
 10
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
PSICOLOGIA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
Sugestão de atividades para o Capítulo 6 
 
Motivação Humana 
 
 
1) Guilherme é funcionário da YJK Produtos Alimentícios S.A. há quinze 
anos. Não falta ao trabalho, é pontual, seu desempenho é satisfatório 
dentro do que lhe é solicitado. É um bom funcionário, mas sem 
destaque. Sua avaliação é sempre na média e, embora tenha 
recebido aumentos de salário, hoje seu salário é menor do que o 
salário de outros colegas que exercem funções semelhantes e estão 
há menos tempo na casa. A empresa acaba de abrir uma vaga de 
chefe de equipe de seu grupo de trabalho. Guilherme almeja a vaga e 
acredita que a merece por ser fiel à empresa, não faltar e fazer o que 
lhe pedem. Há uma concorrente, Angélica, que tem apenas cinco 
anos de casa, mas tem um desempenho melhor, tem muita iniciativa 
e toma decisões rapidamente. Suas avaliações estão sempre acima 
da média. Sem dúvidas, o perfil de Angélica é superior ao de 
Guilherme para o novo cargo e ela é a escolhida. 
 
a) Analise a Pirâmide das Necessidades de Guilherme e Angélica. Como 
pode estar cada degrau? 
b) Com base na Teoria da Equidade, como Guilherme e Angélica 
avaliarão a situação? 
c) Você não quer perder Guilherme porque ele é um bom funcionário. 
Que outras compensações você pode oferecer a ele para que continue 
motivado? 
 
2) Você fará uma apresentação de 4 horas para um grupo de gerentes. 
Construa a Pirâmide das Necessidades e indique em cada degrau que 
providências você tomaria para evitar que ocorra o aparecimento de 
necessidades. 
 
3) João ficou quase dois anos desempregado. Há cinco meses conseguiu 
uma excelente colocação no mercado. Seu salário dá para pagar suas 
contas básicas (aluguel, supermercado, água, luz etc.) e em poucos 
meses quitar todas as suas dívidas decorrentes do desemprego. Pela 
conversa com seus chefes e pelo tempo de casa da maioria dos seus 
colegas de trabalho (em torno de sete anos), sente-se relativamente 
seguro na empresa. Possui bom relacionamento com seus colegas e 
superiores. De acordo com a teoria de A.Maslow, que necessidades 
ele tentará satisfazer em seguida? Como elas serão manifestadas? 
 
4) A motivação vem de dentro da pessoa ou é resultado do que a 
empresa oferece? Explique. 
 
5) Por que para F.Herzberg o salário é um fator higiênico e não 
motivacional? 
 
 11
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
6) Marcos gerencia um grupo de funcionários. Conseguiu junto aos seus 
superiores material, equipamentos e tecnologia de última geração 
que facilitam o trabalho do seu grupo. Procura dar todas as 
informações necessárias aos seus funcionários, mesmo assim eles 
continuam com baixo desempenho. O que ele pode fazer para 
melhorar o desempenho de seu grupo, segundo a teoria: 
 
a) Das Necessidades, de A.Maslow; 
b) Dos dois fatores, de F.Herzberg; 
c) Da Equidade, de J.S.Adams; 
d) Do Reforço, de B.F.Skinner; 
e) Da Motivação Interna. 
 
 12
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
PSICOLOGIA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
Sugestão de atividades para o Capítulo 7 
 
Grupos 
 
 
1ª Parte: 
 
1) Pense em quatro a grupos que você pertence e em um momento que 
foi especial em cada um destes grupos. Sobre cada um, informe: 
 
a) É um grupo formal ou informal? 
b) Quais foram os motivos que fizeram você ingressar nele? 
c) Em que estágio o grupo estava quando você entrou? 
d) Em que estágio ogrupo se encontra atualmente? 
e) Você classificaria o grupo como coeso? Por quê? 
f) Como você descreveria a sintalidade do grupo? 
 
2) Quais são os efeitos que o pensamento grupal gera sobre a qualidade 
de um processo decisório? 
 
3) “Todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos são 
equipes”. Discorra sobre o teor desta frase. 
 
 
2ª Parte: Estudo de Caso 
 
Para analisar a situação interna de um grupo com dez integrantes, foi 
entregue a cada integrante uma cédula de votação (confidencial), conforme 
modelo abaixo: 
 
Nome do votante: ___________________________________________ 
 
Pense em três colegas para trabalhar com você. 
 
Em primeiro lugar, você indicaria: ______________________ 
Em segundo lugar, você indicaria: ______________________ 
Em terceiro lugar, você indicaria: _______________________ 
 
 
Após a coleta dos votos, foi feita a leitura de cada cédula de votação, 
que gerou a seguinte tabela: 
 
 
 
 13
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
 
TABELA DE APURAÇÃO DAS ECOLHAS 
 
1ª Coluna = Funcionários // Demais colunas: suas escolhas_____ 
 Funcionários 1ª escolha (A) 2ª escolha (B) 3ª escolha (C) 
 
1) Caio Beatriz Gabriel Thiago 
2) Beatriz Caio Thiago Leonardo 
3) Felipe Thiago Beatriz Rubens 
4) Rafael Caio Sabrina Thiago 
5) Sabrina Thiago Caio Beatriz 
6) Thiago Gabriel Caio Beatriz 
7) Rubens Thiago Rafael Beatriz 
8) Gabriel Beatriz Caio Thiago 
9) Leonardo Thiago Gabriel Felipe 
10) Ricardo Caio Thiago Rubens 
 
 
 
1) Montar a Tabela de Quantificação das Escolhas 
2) Montar a Sociomatriz Percentual 
3) Após a montagem dos itens 1 e 2, responder as questões 
abaixo: 
 
a) Quantas lideranças aparecem? Por quê? 
b) Quem é a eminência parda? Por quê? Qual é a sua importância? 
c) Quem são os companheiros e por que eles são importantes? 
d) Quem são os elementos que se encontram no quadrante IV da 
Sociomatriz e como eles devem ser vistos? 
e) Quem são e como devem ser vistos os elementos que aparecem fora da 
sociomatriz? 
f) O grupo é coeso? Por quê? 
g) Qual é a diferença entre a estrutura e o funcionamento do grupo? 
h) Como saberemos se as hipóteses levantadas estão corretas? 
i) O teste poderia ser aplicado pelo chefe do departamento? Por que? 
j) A sociometria é apenas o começo do estudo de grupos. Que outros 
instrumentos deverão ser utilizados para complementar a análise de um 
grupo? 
 
 14
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
PSICOLOGIA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
Sugestão de atividades para o Capítulo 8 
 
Socialização 
 
1) Quais são os benefícios que a socialização oferece para as 
organizações? 
 
2) Cite um papel social que você desempenha. Quais os 
comportamentos que este papel demanda? 
 
3) O que significa aprender papéis sociais? Qual é a sua importância no 
contexto social? 
 
4) O experimento: prisão simulada de Zimbardo. 
 
Um dos mais esclarecedores experimentos sobre papel foi levado a cabo pelo Psicólogo 
Philip Zimbardo, da Universidade de Stanford, e seus associados. Eles criaram uma prisão no 
porão do prédio de Psicologia de Stanford; contrataram por US$ 15.00 por dia duas dúzias de 
alunos emocionalmente estáveis, fisicamente saudáveis, obedientes à Lei, que tinham se 
classificado com “média normal” em testes de personalidade extensos; aleatoriamente, 
designaram-lhes os papéis de “guarda” ou “prisioneiro” e estabeleceram algumas regras 
básicas. 
Os guardas não receberam qualquer treinamento especial para atuarem como guardas de 
prisão. Foi dito a eles apenas para “manterem a lei e ordem” na prisão e não aceitarem 
qualquer bobagem dos prisioneiros; a violência física estava proibida. 
Embora os guardas de brincadeira trabalhassem em turno de oito horas, os prisioneiros de 
brincadeira eram mantidos em suas celas o tempo todo e só podiam sair para refeições, 
exercícios, banheiro, filas de contagem e detalhes de trabalho. 
Os “prisioneiros”, levaram pouco tempo para aceitarem as posições de autoridade dos 
guardas, ou para os guardas de brincadeira ajustarem-se aos seus novos papéis de 
autoridade. 
Depois de os guardas sufocarem uma tentativa de rebelião no segundo dia, os prisioneiros 
tornaram-se crescentemente passivos. Qualquer coisa que os guardas “repreendessem”, os 
prisioneiros aceitavam. Os prisioneiros de fato começaram a acreditar e agir como se eles 
fossem, conforme os guardas constantemente os lembravam, inferiores e destituídos de poder. 
E cada guarda, em algum ponto da simulação, engajou-se em um comportamento abusivo, 
autoritário. Por exemplo, um guarda disse: “Fiquei surpreso comigo mesmo... e os fiz xingarem-
se uns aos outros e limparem as privadas com mãos nuas.” Um outro guarda acrescentou: “Eu 
estava cansado de ver os prisioneiros em seus trapos e sentir os fortes cheiros de seus corpos 
que inundavam as celas. Eu os via se atracando entre si por causa das ordens dadas por nós. 
Eles não viram aquilo como um experimento. Era real e eles estavam brigando para manter 
suas identidades. Mas estávamos sempre lá para mostrar-lhes quem mandava.” 
Os pesquisadores tiveram que parar o experimento depois de apenas seis dias por causa 
das reações patológicas que os participantes estavam demonstrando. E lembrem, eram 
indivíduos escolhidos precisamente por sua normalidade e estabilidade emocional. (Robbins, 
S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p.160). 
 
a) Como os estudantes aprenderam os papéis de guardas e prisioneiros? 
b) O que se deve concluir dessa simulação de prisão? 
 
6) Qual é a relação entre identidade civil, identidade ocupacional e a cultura 
do crachá? 
 
 15
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas – Banov Editora Atlas 
 
7) Solicitar uma pesquisa na Revista “150 melhores empresas para você 
trabalhar”, Edição especial das revistas Exame e Você S/A. (As edições são 
anuais), levantando em cinco empresas como elas socializam os seus 
funcionários. 
 
8) Solicitar aos alunos que se reúnam em grupo. Pedir a cada integrante do 
grupo que relate à empresa em que trabalha e faça uma avaliação de como 
a ética é articulada na organização. Os alunos devem identificar em qual 
nível e estágio encontra-se cada empresa relatada. 
 
 16