PRODUÇÃO TEXTUAL DOCES SENSAÇÕES

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SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
42	DESENVOLVIMENTO	�
42.1 REALIZAÇÃO DO PDCA NA EMPRESA – “DOCES SENSAÇÕES”	�
72.2 PESSOAS ENGAJADAS NA MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA	�
72.3 TIPOS DE JOGOS PARA A EMPRESA DOCE SENSAÇÕES	�
82.4 PLANOS DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA EMPRESARIAL INTEGRANDO TODOS OS DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS	�
113	PLANO DE TI DA EMPRESA DOCES SENSAÇÕES....................................	..�
134	AS 5 FORÇAS DE POTER	�
154.1 PESQUISAS EMPRESA DE DOCES E BOLOS DA MINHA CIDADE	�
165	CONCLUSÃO	�
16	REFERÊNCIAS	�7
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INTRODUÇÃO
Com o passar do tempo as empresas enfrentaram e continuam enfrentando grandes modificações. Modificações na sua estrutura, tamanho, abrangência na sua área de atuação entre várias outras. Podemos considerar que hoje, todas as empresas que querem ter sucesso em seu ramo, devem investir no principal capital da empresa, capital este que a não muito tempo era esquecido dentro de uma organização e é simplesmente o mais importante desta, pois influencia em todo o resultado de sua produção. Podemos chamar este capital de intelectual, que está representado nas empresas pelo talento dos seus funcionários.
O ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas tem mostrado que é cada vez mais necessário e urgente a preocupação com a melhoria contínua da qualidade dos produtos e processos oferecidos por uma organização. 
A implantação de um programa de melhoria da qualidade possibilita a eliminação de desperdícios, auxilia a gestão, organiza fatores positivos e eliminam os negativos, faz-se presente a redução da necessidade de inspeção, o aumento da satisfação dos clientes, a redução do índice de produtos defeituosos e outras inúmeras conquistas que acarretam o aumento da produtividade e competitividade da empresa. 
A empresa Doces Sensações busca um meio de controlar e fazer a gestão da sua empresa. “Dessa forma, é fundamental que as empresa priorize a adoção de modelos de gerenciamento que otimizem seus processos objetivando o fornecimento de produtos confiáveis que satisfaçam as necessidades de seus clientes (TOLEDO, 2005)”. Controlar e melhorar a qualidade dos produtos oferecidos por uma organização deixou de ser um diferencial para o mercado consumidor e passou a ser uma exigência para a permanência no mercado.
Para DUTRA (2002) a gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Portanto, após a implantação correta da Gestão Estratégica de Pessoas, a empresa terá funcionários competentes trabalhando felizes, e por conseqüência disto, ela conseguirá alcançar os seus objetivos e resultados, obtendo o lucro.
DESENVOLVIMENTO
Realização do PDCA na Empresa – “Doces Sensações”
“O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização (WERKEMA, 1995)”. 
Foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, porém o seu maior divulgador foi Deming. É também denominado método de solução de problemas, pois cada meta de melhoria origina um problema que empresa deve solucionar.
 As etapas que compõe este ciclo são: Planejamento (P - Plan), Execução (D - Do), Verificação (C - Check) e Atuação Corretiva (A - Action). 
Na etapa de planejamento são estabelecidas as metas e as formas de alcançá-las, porém, anterior a isto, é necessário observar o problema a ser resolvido, analisar o fenômeno e descobrir as causas do problema. 
Esta etapa é caracterizada como a de maior complexidade porque erros cometidos na identificação do problema e no delineamento de ações dificultarão o alcance dos resultados.
 	Na etapa de execução as tarefas planejadas na etapa anterior são colocadas em prática e dados são coletados para as análises da próxima etapa (verificação). Nesta etapa é necessário iniciativa, educação e treinamento. 
Na etapa de verificação os dados coletados na etapa de execução são utilizados na comparação entre o resultado conquistado e a meta delineada. Caso a meta não tenha sido atingida deve-se retornar a fase de observação da etapa de planejamento, analisar novamente o problema e elaborar um novo plano de ação. Na etapa de atuação corretiva acontecem as ações de acordo com o resultado obtido. Se a meta foi conquistada, a atuação será de manutenção (adotar como padrão o plano proposto). Se a meta não foi conquistada, a atuação será de agir sobre as causas que impediram o sucesso do plano.
A fim de facilitar o emprego do método de gestão Ciclo PDCA, é necessário a utilização de ferramentas, já que estas propiciam a coleta, o processamento, a análise e a disposição das informações úteis na tomada de decisões, veja a seguir:
	
METAS E AÇÕES 
Eliminar as causas especiais de um processo é uma tarefa difícil que requer paciência, investigação, comprometimento e tempo. Porém quando essas causas são encontradas e sanadas proporcionam grandes melhorias no processo.
As metas serão por vendas, visando atingir um valo X ao final do mês.
Como saber a hora certa de abrir outa loja Julia?
O momento favorável para abrir outra loja de sua empresa é quando percebe-se que tem capacidade para produzir mais e capital suficiente para sustentar uma nova unidade (ou mais). Basicamente, é quando, fazendo as contas, você nota que o seu negócio tem capacidade para ampliar a produção e o atendimento, porém encontra-se estagnado porque há apenas uma loja física. Para isso, é preciso que você esteja sempre muito atento às informações da sua empresa e acompanhe de perto.
Expandir ou Abrir outra Loja Julia?
Abrir outra loja, pois com a abertura de filiais da sua empresa em outras regiões, cidades ou estados, é possível ampliar o atendimento e levar os produtos e/ou serviços do seu negócio para um maior número de clientes. Uma loja física é limitada ao público de sua região. As pessoas de outras localidades são impedidas, pela distância, de ter acesso ao que o negócio oferece. Com as filiais, por atender mais clientes, também é possível obter maior lucratividade, além de expandir a marca no setor em que atua.
Curso de sistema de gestão
Outro aspecto fundamental para abrir outra loja da sua empresa é adotar um modelo eficiente de gestão, pois será preciso administrar mais e uma unidade física ao mesmo tempo. Para isso, vale a pena investir em softwares responsivos, que permitem a você ter o total controle dos aspectos financeiros e administrativos, mesmo quando você está gerindo à distância. 
Atualmente, o mercado de tecnologia dispõe das mais diversas soluções para que você tenha um sistema de gestão adequado e eficiente.
Empresa nenhuma consegue crescer sem ter um modelo de gestão eficiente e responsável. Isso porque é esse sistema que permite que você possa saber a real situação financeira do seu negócio, controlar os pagamentos de funcionários, o estoque e todos os outros aspectos importantes para a vida da empresa. Busque pelas soluções que se encaixam ao perfil do seu negócio e oferecem os recursos e funcionalidades necessárias para que você possa gerir o empreendimento onde quer que você esteja.
O gestor de sucesso é aquele que sabe administrar suas empresas e lidar com diversas funções ao mesmo tendo. É, geralmente, um empreendedor nato que tem o perfil de um grande líder e não se intimida com as situações mais difíceis que podem ocorrer no dia a dia de um negócio. Portanto, o modelo de gestão da sua empresa é o que permitirá que ela cresça de forma saudável e resista, mesmo nos períodos de crise, que são comuns em todos os tipos de negócios.
	
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Isto é, vale a pena abrir filiais de uma empresa quando a mesma dispõe de estrutura e recursos para ampliar tanto a produção, quanto a oferta de produtos e/ou serviços. Outra solução é buscar porparcerias com outros empreendedores que topem investir no seu negócio e abrir novas unidades que levem a marca adiante.
 Pessoas Engajadas na Missão, Visão e Valores da empresa
Para Gramigna (1993: 9), além do aperfeiçoamento de habilidades técnicas, o jogo proporciona o aprimoramento das relações sociais entre as pessoas. As situações oferecidas modelam a realidade social e todos têm a oportunidade de vivenciar seu modelo comportamental e atitudinal. Para atingir objetivos, os jogadores passam por um processo de comunicação intra e intergrupal, em que é exigido de todos usarem habilidades como:
Ouvir, processar, entender e repassar informações;
(Dar e receber feedback de forma efetiva;
Discordar com cortesia, respeitando a opinião dos outros;
(Adotar posturas de cooperação;
Ceder espaço para os colegas;
Mudar de opinião; Tratar idéias conflitivas com flexibilidade e neutralidade.
Tipos de Jogos para a Empresa Doce Sensações
Segundo Gramigna (1993: 11), não há um referencial único para classificar os métodos de jogos de empresas. Para efeito didático, apresenta uma sugestão:
 Jogos de comportamento: são aqueles cujo tema central permite que se trabalhem temas voltados às habilidades comportamentais. Neles, o facilitador enfatiza questões como: cooperação, relacionamento inter e intragrupal, flexibilidade, cortesia, afetividade, confiança e autoconfiança, dentre outras. Os jogos de comportamento são aqueles que compõem os programas de Desenvolvimento Pessoal;
Jogos de Processo: nos jogos de processo a ênfase maior é dada às habilidades técnicas. São preparados de tal forma que, para atingir seus objetivos, as equipes passam por processos simulados, como negociar, liderar grupos, montar estratégias, administrar finanças e outros;
Jogos de mercado: reúnem as mesmas características dos jogos de processo, mas são direcionados para atividades que reproduzem situações de mercado, tais como concorrências, pesquisa de mercado, relação empresa-fornecedores, terceirização etc.; Sauaia (1995: 56) apresenta um outro prisma de classificação dos jogos de empresas com base em um modelo de aprendizagem sugerido por Keys (1977):
Jogos funcionais: são os que focalizam a problemática de uma das grandes áreas funcionais da empresa como marketing, finanças, produção, operações, recursos humanos ou contabilidade. Mesmo havendo decisões oriundas de outras áreas de interesse secundário, o foco da aprendizagem se concentra apenas na área escolhida.
Planos de Implantação de um Sistema empresarial Integrando Todos os Departamentos Funcionais
Para que a empresa consiga enxergar os benefícios fornecidos pela Gestão Estratégica de Pessoas a mesma precisa quebrar alguns paradigmas e abrir a visão para um novo horizonte. Uma empresa somente investirá neste método a partir do momento que a mesma reconhecer o que as pessoas representam para ela. As pessoas na empresa representam o diferencial competitivo, pois são elas que promovem e mantém o sucesso organizacional. Pensando desta forma, exclui-se a antiga idéia que “o foco é apenas no cliente”, promove-se o profissional que está colaborando com o crescimento da empresa e passa-se a enxergar que para que a satisfação chegue ao cliente esta tem de passar primeiro pelos colaboradores da organização.
Sob a ótica do valor do conhecimento e na busca de orientar indivíduos e empresas a conquistar espaços nas instituições e nos mercados, muitas pesquisas têm sido conduzidas. Praticamente todas essas pesquisas enfatizam a informação e o conhecimento como sendo hoje os bens de maior valor. Nesse contexto, a nova economia, chamada economia do conhecimento, é fundamentada na capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiados nesse raciocínio, vários autores, entre os quais Mukherji e Mukherji (2003), têm levado pessoas e organizações a refletir sobre que estratégias adotar para implantar modelos gerenciais baseados em conhecimento.
A tecnologia da informação (TI), que é gerada e explicitada devido ao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do tempo, cada vez mais intensamente empregada como instrumento para os mais diversos fins. É utilizada por indivíduos e organizações, para acompanhar a velocidade com que as transformações vêm ocorrendo no mundo; para aumentar a produção, melhorar a qualidade dos produtos; como suporte à análise de mercados; para tornar ágil e eficaz a interação com mercados, com clientes e até com competidores. É usada como ferramenta de comunicação e gestão empresarial, de modo que organizações e pessoas se mantenham operantes e competitivas nos mercados em que atuam. Em face disso, além de sua rápida evolução, é cada vez mais intensa a percepção de que a tecnologia de informação e comunicação não pode ser dissociada de qualquer atividade, como importante instrumento de apoio à incorporação do conhecimento como o principal agregador de valor aos produtos, processos e serviços entregues pelas organizações aos seus clientes.
Quando a organização reconhece os seus colaboradores com estas condições, a mesma possibilita aos seus líderes que eles façam um trabalho de forma eficaz, coordenando sua equipe e obtendo o melhor desempenho possível dela. O líder trabalhará como Coach, proporcionando o crescimento aos seus colaboradores, estabelecendo a visão da empresa, dando e recebendo feedback constante. O líder deve atrair o profissional, desenvolvê-lo, acompanhá-lo, mantê-lo e reconhecer o esforço que o mesmo está dispensando para o alcance dos objetivos. Desta forma, o líder terá mais facilidade para manter um bom profissional em sua equipe e controlar o clima do seu departamento, tornando-o favorável para seus colaboradores.
Chiavenato (1999) vem falar dos parceiros da organização, atribuindo quem são os parceiros, o que eles oferecem por ela e o que eles esperam como recompensa por este esforço dispensado. Os acionistas, ao oferecer o seu capital e os investimentos, esperam pelo lucro e dividendos. Os empregados, ao oferecer seu esforço, conhecimento e habilidades, esperam salários, benefícios, reconhecimento e satisfações. Os fornecedores, ao oferecer matéria prima, tecnologias e serviços, esperam lucros e novos negócios. Os clientes, ao comprarem os produtos e serviços, esperam por um bom atendimento, qualidade e preço. “Cada parceiro continua investindo recursos à medida que recebem retornos e resultados satisfatórios”. (Chiavenato, 1999 p. 06).
Resumidamente, considera-se que os benefícios da implantação deste sistema podem alcançar resultados inimagináveis, tudo irá depender da quantidade de talentos que serão despertados dentro dos profissionais da empresa.
PLANO DE TI DA EMPRESA DOCES SENSAÇÕES
A empresa contratara uma empresa de cursos, onde ministrará treinamento para a Julia e funcionários, pois a gestão da área de TI é de responsabilidade da Superintendência de Informática (SSI), que está atualmente estruturada com duas gerências, uma coordenação e dois núcleos especializados conforme estrutura hierárquica a seguir.
Gerência de Tecnologia (GST): responsável pelo projeto, manutenção, gestão, acompanhamento, ‑ scalização e controle da infraestrutura de TI utilizada pelos usuários e sistemas informatizados da CVM. 
Gerência de Sistemas (GSI): responsável pelo projeto, manutenção, gestão, acompanhamento, ‑ scalização e controle dos sistemas informatizados da CVM. 
Coordenação de Governança (CSG): responsável por realizar os processos de planejamento de TI, coordenar a implementação dos processos de gestão de TI, com os devidos controles e boas práticas de gestão de serviços, e garantir o alinhamento estratégico entre os esforços de TI e as demandas de negócio. 
Núcleo de Contratações (NCTI): responsável por apoiar a equipe técnica no planejamento e na instrução de processos de contratação de bens e serviços de TI, elaborar e acompanhar a proposta do planejamento anual de aquisições e renovações de contratos e conduzir os processos de pagamentosdos contratos de TI. 
Gestão de Segurança da Informação (GSIC): responsável pela implementação e gestão da Política de Segurança da Informação e Comunicações (POSIC) e pela gestão técnica do Comitê de Segurança da Informação e Comunicações (CSIC).
Dessa forma terá intens fundamentais para a empresa durante o curso.
• mapeamento de fontes de especialização interna, tornando visíveis os recursos relacionados ao conhecimento;
• sustentação de fluxos de conhecimento nas organizações, adaptando-se modelos de comunicação a essa necessidade;
• gestão do conhecimento como estratégia de negócios, podendo-se escolher entre integrar a GC a todas as estratégias, ou apenas a algumas consideradas essenciais;
• conhecimento focado no consumidor, capturando-se suas necessidades, preferências, reações;
• estratégia de gestão de recursos intelectuais, como patentes, propriedade intelectual, arranjos organizacionais;
• inovação e criação do conhecimento, com pesquisa e desenvolvimento focados na melhoria das inovações (MAIER; REMUS (2002, p.105).
A evolução tecnológica que envolve o mundo, as organizações e as pessoas atingem praticamente todas as atividades e favorece a veiculação livre e rápida de grande volume de informações por diversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez de evolução nessa área ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002), em vista da necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de modelos práticos e ágeis. Esses autores destacam dois elementos-chave para dirigir este processo:
a) o rápido crescimento da rede mundial de computadores “world wide web (www)”, que estabeleceu uma infra-estrutura de compartilhamento do conhecimento;
b) a identificação do conhecimento como fator chave de produção, além do trabalho e do capital.
 AS 5 FORÇAS DE POTER
As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um setor, determinam à intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Portanto é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, em um nível de detalhamento considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas eficazes.
Ameaça de Novos Entrantes 
Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos competidores já estabelecidos (PORTER, 1986). 
O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participação de mercado em um determinado setor é determinado pela atratividade deste. Quanto maior for a possibilidade de entrada de novas empresas num dado setor, menor é a sua atratividade. A ameaça de novos entrantes será tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação.
Segundo Porter (1999): 
• os concorrentes estabelecidos dispõem de recursos substanciais para rechaçar o invasor, inclusive excesso de caixa e crédito financeiro não explorado, capacidade de produção e poder junto aos canais de distribuição e aos clientes; 
• os concorrentes estabelecidos parecem dispor a reduzir preços, em razão do desejo de manter a participação no mercado ou do excesso de capacidade em todo setor; 
• o crescimento do setor é lento, afetando a capacidade de absorção dos novos concorrentes e, provavelmente, comprometendo o desempenho financeiro de todas as partes envolvidas.
Ameaça de Serviços Substitutos 
Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preços, os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através de marketing) estabelecer uma diferenciação – assim sofrerá as consequências nos lucros e, possivelmente, no crescimento. Ameaças de serviços substitutos são a principal variável que define preço no mercado e ativa a concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia que determinará a opção final do consumidor.
Poder de Negociação dos Fornecedores 
O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços. Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores é poderoso se: 
• o mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o setor comprador; 
• o seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudança.
Poder de Negociação dos Consumidores 
Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em detrimento dos lucros do setor. Segundo Porter (1999) um grupo de comprador é poderoso se: 
• os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes; 
• os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados; 
• a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores jogam um fornecedor contra o outro;
Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a atratividade de um dado setor, pois estes podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos consumidores tende a ser maior quando existe concentração da indústria dos consumidores ou quando a importância da indústria consumidora for alta.
Rivalidade entre as Empresas Existentes 
Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor.
 Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode ser reflexa de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da atividade.
Pesquisas Empresa de Doces e Bolos da Minha cidade
A Empresa Os bolos são um dos artigos principais das festas de aniversário e casamento, por vezes ornamentados artisticamente e ocupando o lugar central da mesa. Por se tratar de datas tão especiais, muitas pessoas não querem mais uma mesa comum, com doces já vistos em outras festas.
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são denominadas Análise SWOT, termo que vem das palavras em inglês Strengths, Weakness, Opportunities, Threats. Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.86), a Análise SWOT é um instrumento muito útil na organização do planejamento estratégico. Por intermédio dela podem-se relacionar metodicamente essas informações ajudando a gerenciá-las de modo a melhorar os resultados da empresa.
 CONCLUSÃO
Neste estudo de caso, pode-se observar que, todo investimento necessário para a execução das tarefas previstas nos planos de ação, foram amplamentefinanciadas pela economia obtida já nos primeiros meses de implantação. Pode-se constatar que, às vezes, o ataque a uma perda provoca também a redução de outra perda. Neste estudo, a eliminação das causas identificadas na primeira parte do processo deveria reduzir o índice em 50%, mas verificou-se que esta foi bem maior (13,5% para 3,62%). Por outro lado, às vezes ocorre que a redução de uma perda leva a um aumento de outra, neste caso, para que não se perca o controle sobre as ações, deve-se "atacar" uma causa de cada vez.
REFERÊNCIAS
ABREU, Maria Cecília de, MASETO, Marcos Tarciso, O professor universitário em aula: prática e princípios teóricos, São Paulo, Ed. Associados, 1990.
BEPPU, Clóvis Ioshike, Simulação em forma de "jogo de empresas" aplicada ao ensino da contabilidade, São Paulo, FEA-USP, Dissertação de Mestrado, 1984.
BOK, Derek Curtis, Ensino Superior, Rio de Janeiro, Forense Universitária, 1988.
CAMPOS, V.F. (1992) - Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês. Rio de Janeiro: Bloch Editores. 
CAMPOS, V.F. (1994) - TQC - Gerenciamento da Rotina de Trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro: Bloch Editores. 
KUME, H. (1985) - Statistical Methods for Quality Improvement. Tokyo: The Association for Overseas Technical Scholarship.
TEIXEIRA, G. M. et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005;
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2002;
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,1999;
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000;
Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
EMPRESA DOCES SENSAÇÕES
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