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.- APRENDENDO A ENXERGAR MAPEANDO 0 FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR 0 DESPERDICIO MIKE ROTHER E .JOHN SHOOK PREFAclO ORIGINAL DE .JAMES WOMACK E DANIEL .JONES PREFAclO DA EDIC;Ao EM PORTUGUES DE .JOSE ROBERTO FERRO MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (BROOKLINE, MASSACHUSETTS, EUA) www.lean.org LEAN INSTITUTE BRASIL (SAO PAULO, SP) www.lean.org.br BASEADO NA VERSAo 1.3 .JUNHO DE 2003 Sempre que ha um produto para um ctiente, ha um fluxo de valor. o desafio e enxerqe-to. HNiio basta somente ver, tem que enxergar". Frase colocada no painel da celule TPM da Divisiio de Pebriceciio de Eixos da DaimlerChrysler do Brasil por Pericles Carrocini, supervisor. Agradecimentos aos membros de nossas familias, a Jim Womack, Guy Parsons, Off Paste Design e aos nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas ideias, Essa versao em Portugues e resultado da colaboracao do Lean Institute Brasil com 0 Lean Enterprise Institute. A traducao e as revis6es foram feitas por Jose Roberto Ferro e Telma Rodriguez. Colaboraram Lincoln Mont6 Jorge, Roberto Relvas, Joao Onoda e Patricia Barbosa. PREFAclO ORIGINAL James Womack e Daniel Jones Quando lancamos "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996, induziamos os leitores simplesmente a colocar as "maos a obra!" no espirito de Taiichi Ohno. Commais de 120.000 capias vendidas em Ingles e com urn permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefOnicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizacoes. sabemos que muitos de voces agora seguiram 0 conselho nosso e de Ohno. Entretanto, notamos tambem que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transforrnacao que descrevemos no Capitulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram urn born trabalho das Etapas Urn ate a Tres: 1. Encontre urn agente de mudanca (que tal vocej) 2. Encontre urn "sensei" (urn instrutor cuja curva de aprendizado voce possa emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a acao em sua empresa Mas pularam para a etapa 5: 5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente 0 desperdicio, para se surpreender com 0 quanta voce pode realizar em urn curto periodo de tempo Porem, a esquecidaEtapa 4 e na verdade a mais importante: 4. Mapeie 0 fluxo completo de valor de todas as suas familias de produtos Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestao de conduzir essa etapa critic a com cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminacao dos desperdicios. Ao inves disso, em muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeca em atividades massivas de eliminacao de desperdicio - ataques kaizen ou blitzes de melhoria continua. Esses exercicios bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e 0 valor flui mais suavemente atraves daquele canal especifico. Mas, a partir dai, 0 fluxo de valor chega logo em seguida a urn pantano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. 0 resultado final e nenhuma reducao de custo, nenhurna melhoria para 0 cliente na qualidade e no service. nenhurn beneficio para 0 fornecedor e uma sustentacao limitada na medida em que as norm as gerais do desperdicio do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustracao se acumula. Geralmente, 0 ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminacao dos gargalos" (baseado na Teoria das Restricoes) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de qualidade mais visiveis de urna empresa) ou ... Mas isto produz 0 mesmo resultado: vitorias isoladas contra 0 desperdicio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melhoria do todo. Portanto, como 0 primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute, sentimos urna necessidade urgente de tornar disponivel aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progress os sustentaveis na guerra contra 0 desperdicio: 0 mapa do fluxo de valor. Nas paginas seguintes, Mike Rother e John Shook explicam como criar urn mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar voce, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e consumidores a enxergar 0 valor, diferenciando valor de desperdicio e assim, conseguir libertar-se do desperdicio. Os esforcos de kaizen ou alguma tecnica de producao enxuta sac bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construcao de urn fluxo de valor enxuto. 0 mapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos dominios confuses e esquecidos dos bastidores da organizacao e construir urna completa cadeia de valor de acordo com os principios enxutos. E urna ferramenta que voce deveria usar repetidas vezes para realizar as mudancas em urn fluxo de valor. Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com urna grande variedade de experiencias praticas e tambem de pesquisa. Mike Rother tern estudado a Toyota, trabalhou com muitos fabric antes para introduzir 0 fluxos enxutos de producao e ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho a Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de tambem afiliar-se a Universidade de Michigan. Juntos possuem urn formidavel conjunto de conhecimentos e experiencias - urna curva de aprendizado arduamente construida - a qual estao agora compartilhando com voce. Esperamos que os leitores do "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que voces tambem nos digam como aperfeicoa- la! Como nossa marcha em direcao a perfeicao nunca termina, precisamos ouvi-Ios sobre as aplicacoes de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades. Entao, novamente, "Maos a obral" mas agora no nivel do fluxo de valor, familia de produto por familia de produto - comecando dentro de sua empresa e entao expandindo-se alem dela. Conte-nos sobre as suas experiencias e poderemos compartilhar os seus resultados com urna grande rede de empresas enxutas. Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK Junho 2003. PREFAclO DA EDICAo EM PORTUGUES Temos a satisfacao de apresentar a 4a reimpressao do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez ha cinco anos, como primeiro produto do Lean Institute Brasil, nao imaginavamos que ele teria tanto sucesso no pais. Ficamos muito felizes por tennos sido 0 primeiro pais a publicar a traducao de urn produto que tem tido urn enorme impacto global, publicado atualmente para divers as linguas (Frances, Espanhol, Alemao, Japones, Chines, Sueco, Turco, Polones, Italiano, Dinarnarques e Holandes), o Mapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") ate recentemente era urn conceito desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente aceita e utilizada. Diversas empresas esforcam-se para entender os seus fluxos de valor e projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo 0 seu extraordinario poder. Desde a primeira edicao, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso 0 mapeamento, que tem norte ado os seus projetos de transformacao. Em todos os casos que temos acompanhado, atraves dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados tern sido ainda mais extraordinarios de acordo com 0 depoimento das pr6prias empresas, que os apresentados neste livro, para 0 caso da "Estamparia ABC". Mas recomendamos muito cuidado e atencao aos leitores para fazer 0 Mapeamento de modo correto,ou seja, ap6s desenhar 0 estado atual para cada urna de suas familias de produtos, projete 0 estado futuro com base nas oito questoes propostas neste manual. A seguir, defina um plano de acao claro, com metas quantitativas, objetivos estrategicos, responsabilidades e prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com 0 sistema de avaliacao proposto. 0 objetivo do mapeamento e a implementacao! oMapeamento do Fluxo de Valor permite as empresas enxergar os seus desperdicios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para urn salto no seu desempenho, evitando a dispersao em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentacao ao longo do tempo. 0 Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e 0 foco adequado das divers as ferramentas Lean, tais como: celulas para criar verdadeiro fluxo continuo, sistemas puxados e nivelados, setup rapido, trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integracao entre elas. Em cada reimpressao, temos procurado melhorar a traducao de certos termos a partir de sua maior utilizacao pela comunidade lean brasileira. Aprenda a utilizar adequadamente 0 Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo! Maos a obra. Nao espere! Jose Roberto Ferro Presidente Julho,2004 Lean Institute Brasil e-mail: lean@lean.org.br www.lean.org.br CONTEUDO Pref'acio Original de James Womack & Daniel Jones Pref'acio da Edic;ao em Portugues de Jose Roberto Ferro lntroducao Parte I: Cornecando o que e 0 Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxo de Informacao e Material Selecionando urna Familia de Produtos o Gerente do Fluxo de Valor Usando a Ferramenta do Mapeamento Parte II: 0 Mapa do Estado Atual Desenhando 0 Mapa do Estado Atual A Sua Vez Parte III: 0 que Torna um Fluxo de Valor Enxuto? Superproduc;ao Caracteristicas de urn Fluxo de Valor Enxuto Parte IV: 0 Mapa do Estado Futuro Desenhando 0 Mapa do Estado Futuro A Sua Vez ,- Parte V: Atingindo 0 Estado Futuro Dividindo a Implementacao em Etapas o Plano do Fluxo de Valor A Melhoria do Fluxo de Valor e Tarefa da Administracao Conclueao Sobre os Autores Apendice A: leones do Mapeamento (tambern na contra-capa) Aperidlce 8: 0 Mapa do Estado Atual da TWI Aperrdice C: 0 Mapa do Estado Futuro da TWI INTRODUf;Ao Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estavamos cocando nossas cabecas e tentando descobrir porque a caminho da producao enxuta e mais arduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progress as reais em direcao a transformacao enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes. Urn de nos, Mike, teve urna longa busca para articular as conceitos e as tecnicas enxutas, que tern sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casas de implementacao no chao das fahricas. Mike percebeu a metoda de mapeamento enquanto estudava as praticas de implementacao enxuta da Toyota. Notou que 0 mapeamento tinha urn potencial muito alem do seu usa tradicional, formalizou a ferramenta e construiu urn metoda de treinamento baseado no extraordinario sucesso obtido. o outro aut or, John, tem urn conhecimento acurnulado de dez anos sabre esta "ferramenta" mas nunca havia reconhecido a sua real importancia. Na epoca em que John trabalhou na Toyota, a mapeamento era quase urn brinquedo - urn simples instrurnento de comunicacao usado par individuos que aprendem sabre seu trabalho atraves de suas proprias experiencias concretas. Na Toyota, a metoda - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor"neste manual- e conhecido como "Mapeamento do Fluxo de Informacao e Material". Nao e usado como urn metoda de treinamento au como urn meio de '~prender a Enxergar". E usado pelos praticantes do Sistema de Producao Toyota para retratar a estado atual e a futuro, au a "ideal", no processo de desenvolvimento dos planos de implementacao dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto 0 termo "fluxo de valor" e raramente ouvido, infinita atencao e dada para estabelecer a fluxo, eliminando as desperclicios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre as tres fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informacoes e de pessoas/processos. 0 metoda do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dais primeiros fluxos e esta baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informacoes usados pela Toyota. Como muitos nos ultimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas a pensar no fluxo, ao inves de processos discretos de producao, e implementarem a sistema enxuto, ao inves de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sistematicas e permanentes que eliminariam nao so 0 desperclicio, mas tambem as fontes de desperclicio que nunc a deveriam retornar. Para as que vao tentar a mapeamento, tern as ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente eficaz ao focalizar a atencao no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a apresentaremos a voces. Mike Rother e John Shook Ann Arbor, Michigan Maio, 1998 FOl<N~C~DOl<~$ r-' H'" •• - ._, I orsn<!6U!~AO1 -so: 1000 A55f;NfOSI 5frMiWA 500- rrpCf'\D" 500 TIPO -r- f , =OOrECIDO ~~'m l.0TE:= 60 CAMADA5 1 DIA TIC TorAt. = 150 5 : DIA:iJ m=;ZOMIN m=;ZMIN If'\ '5~ ~"'''M"~"M r- '~$ ~I--'~I TIC:: 60 S, S DIAS 11<~~~SPUMA ••..c•••O"""'RT•••.E-E-S••••PU-MA....,.~~~ /\ ~ IT/C::;OS' I ~ SDIAS .n< ~ . 5f'MANA5 T~CIDO & 25f'MANA5 TAPE<;ARIA I IMONrAG~M FINA 6~ 1~12~ TIC TorA~ = 501 5 I l,5DIAS ITIC TorA~ = 395 51 3DIASn< =£J 11<= ~ TIC:: 15 MIN L.OT~ :: 5 DIAS Urn Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual J J J ! 'I 1 ! 1 I I J I II '.I I ( I I I !..J I J I (J j J J I CONTROL.f;D~ PRODU~AO ~N i~ ~ / ~4-! ~5PUMA ~t:,, CORT~T~CIDO "!..0'1"E= 7 A55f'NT05 TR:: < 5 MIN I-~------- ---IV I I., ---~I ~--n It I• - -jcARTAOJ- - f I I I -! I c IIONTA&~M DA as-TRL.IiURA ~ ~SPUMA3 !Z:~Lut..A5 2 ~ CADA CORT~ ~Gl'UMA I LOTI" 1VIA I/~ ~",,:~ ~ ] <, ~ /-<.- . : ~ 0 ~ '1""- -'''''''·'1- - - - d I ~XP~Vl"AOI-, , ~ • 1IONiA&~ " '- '- ~\!I\!J¢\!f"~\ I~5T~IRA I PLATAFOJ:W.A "-G I TAKT:: 132 5 I - - - - - - 'fR=~ ~ Urn Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro ] ) PARTE I: COMECANDO • a Que e 0 Mapeamento do Fluxo de Valor • Fluxo de Material e de lnf'orrnacao • Selecionando uma Familia de Produtos • a Gerente do Fluxo de Valor • Usando a Ferramenta do Mapeamento PARTE I: COMECANDO • 0 Que e 0 Mapeamento do Fluxo de Valor • Fluxo de Material e de lntorrnacao • Selecionando uma Famnia de Produtos • 0 Gerente do Fluxo de Valor • Usando a Ferramenta do Mapeamento o que e 0 Mapeamento do Fluxo de Valor "Fluxo de Valor" deve ser urn novo termo em seu vocabulario. Urn fluxo de valor e toda acao (agregando valor ou nao) necessaria para trazer urn produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1)0 fluxo de producao desde a materia-prima ate os braces do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepcao ate 0 lancamento. Este livro focaliza no fluxo de producao, desde a demanda do consurnidor ate a materia-prima, 0 fluxo que geralmente relacionamos a producao enxuta e precisamente a area onde muitos de n6s tern lutado para implementar os metodos enxutos. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta 0 quadro mais amplo, nao s6 os processos individuais; melhorar 0 todo, nao s6 otimizar as partes. Se voce realmente olhar para 0 todo e percorrer todo 0 caminho, desde as moleculas ate os braces do consumidor, voce precisara seguir 0 fluxo de valor de urn produto por varias empresas e ate outras unidades produtivas. Mas mapear este fluxo completo ja e demais para 0 inicio! Este livro cobre 0 fluxo de producao de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindoa entrega para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde voce pode projetar urna visao do estado futuro e comecar a implementa-la imediatamente. Este e urn born momento para comecar 0 seu mapeamento e os esforcos de implementacao enxuta. Na medida em que a sua experiencia e a confianca adquiridas com os metodos enxutos aumentam, voce pode expandir a partir do nivel da planta ate 0mapa complete, das moleculas ate 0 usuario final. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando 0 fluxo de valor passa por mais de urna de suas pr6prias instalacoes, a expansao do esforco de mapeamento para incluir 0 fluxo nas outras instalacoes deveria ocorrer muito rapidamente. FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUARIO FINAL FLUXO TOTAL DE VALOR o Parte I - COMEC;:ANDO 3 4 o mapeamento do fluxo de valor e urna ferramenta que utiliza papel e lapis e 0 ajuda a enxergar e entender 0 fluxo de material e de informacao na medida em que 0 produto segue 0 fluxo de valor. 0 que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor e simples: siga a trilha da producao de urn produto, desde 0 consumidor ate 0 fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representacao visual de cada processo no fluxo de material e informacao. Entao, formule urn conjunto de questoes chave e desenhe urn mapa do "estado futuro" de como 0 valor deveria fluir, Fazer isto repetidas vezes e 0 caminho mais simples - e 0 melhor caminho que conhecemos - para ensinar a voce mesmo e a seus colegas a enxergar 0 valor, e especialmente;as fontes de desperdicio. PORQUE 0 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E UMA FERRAMENTA ESSENCIAL • Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo montagem, solda. etc. Voce pode enxergar 0 fluxo. • Ajuda a identificar mais do que os desperdfcios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdfcio no fluxo de valor. • Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura. • Torna as decis6es sobre 0 fluxo visfveis, de modo que voce pode discutf-Ias. De outro modo, muitos detalhes e decis6es no seu chao de fabrica s6 acontecem por ornissao. • Junta conceitos e tecnicas enxutas, que 0 ajuda a evitar a implementacao de algumas tecnicas isoladamente. • Forma a base de um plano de irnplernentacao. Ao ajuda-lo a desenhar como 0 fluxo total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforcos enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se reterencia para a impternentacao enxuta. Imagine tentar construir uma cas a sem uma planta! • Mostra a relacao entre 0 fluxo de intormacao e 0 fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. • E muito mais util que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que nao agregam valor, lead time, distancia percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. 0 mapa do fluxo de valor e uma ferramenta qualitativa com a qual voce descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar 0 fluxo. Nurneros sac bons para criar um senso de urqencia ou como medidas e cornparacoes antes/depois. 0 mapeamento do fluxo de valor e bom para descrever 0 que voce realmente ira fazer para chegar a esses numeros. Pratique 0 mapeamento do fluxo de valor e voce aprendera a enxergar 0 chao de fabrica de tal modo a apoiar a producao enxuta. Lembre que a questao basica de tornar-se enxuto nao e apenas "mapear", que e somente uma tecnica. 0 mais importante e implementar urn fluxo que agregue valor. Para criar este fluxo voce precisa de urna "visao" do fluxo. Mapear ajuda voce a enxergar e focar 0 fluxo com a visao do estado ideal, ou pelo menos melhorado. Vocenao deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor voce pode fazer uso dele no chao de fabrica, mapeando 0 fluxo que voce realmente ira implementar. Se voce esta planejando mudancas no fluxo de valor, certifique-se de desenhar 0 estado futuro primeiro. Se voce esta projetando urn novo processo de producao, primeiro desenbe urn estado futuro para 0 fluxo de valor. Pensando em urn novo sistema de programacao? Desenhe 0 estado futuro primeiro. Mudando os gerentes da producao? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transicao, alem de urn efetivo e continuo progresso na irnplementacao. Fluxos de Material e de Informa(:ao Dentro do fluxo de producao, 0movimento do material dentro da fabrica e 0 fluxo que vem a mente. Mas ha outro fluxo - 0 de informacao - que diz para cada processo 0 que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informacao sao dois lados de uma mesma moeda. Vocedeve mapear ambos. Na producao enxuta, 0 fluxo de informacao deve ser tratado com tanta importancia quanta 0 fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos basicos de transformacao que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua producao de urn modo muito diferente. A pergunta a ser formulada e: "como podemos fluir a informacao de modo que urn processo somente sera acionado quando 0 processo seguinte solicitar? FLUXO DA PRODU4;AO Para criar um fluxo que agregue valor, voce precisa de uma "visao ". Mapear ajuda voce a enxergar e focar no fluxo com uma visao de um estado ideal DU melhorado. Parte I - COME<;:ANDO 5 ·. Selecionando uma familia de produtos Urn ponto a ser entendido claramente antes de comegar e a necessidade de focalizar em uma familia de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos especificos, nao com todos os seus produtos. Entao voce nao ira mapear tudo que existe no chao de fahrica. Amenos que voce tenha uma pequena empresa, uma planta de urn unico produto, desenhar todo 0 fluxo de produto em um unico mapa e muito complicado. Mapear 0 fluxo de valor significa andar pela fabric a e desenhar as etapas de processamento (material e informacao) para uma familia de produtos, de porta-a-porta na sua planta. Identifique a sua familia de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma familia e um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, voce nao deveria tentar diferenciar familias de produtos olhando os processos iniciais de fahricacao que podem servir a inumeras familias de produtos, a partir de uma visao de producao em lotes. Escreva de forma clara qual e a familia de produtos selecionada, quantas pecas diferentes exist em na familia, qual e a demanda dos clientes e a frequencia de entregas. Note: Se seu mix de produtos e complicado, voce pode criar uma matriz com as etapas de montagem e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo). Etapas de Montagem & Equipamentos 1 72 8 Uma Familia de Produtos x X X X XX X X X X X XXX XXX E F X G X 6 o Gerente do Fluxo de Valor Voceja pode ter notado que desenhar 0 fluxo de valor para uma familia de produtos 0 levara a cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e fungoes, e nEW pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as familias de produtos, voce geralmente nao encontra - surpresa - um responsavel pela perspectiva do fluxo de valor. (Nao e surpresa termos nos preocupado tanto com 0 kaizen no nivel de processo!) E espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheca 0 fluxo completo do material e da informacao de urn produto (todos os processos e como cada um deles e programado). Sem isto, partes do fluxo estarao desarticuladas - significando que areas de processos individuais operarao de modo 6timo dentro de suas 6ticas e nao considerando-se a perspectiva do fluxo de valor. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, voce precisa de uma pessoa com a responsabilidade peloentendimento do fluxo de valor de uma familia de produtos e por sua melhoria. N6s chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se reporte a pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terao 0 poder necessario para fazer as mudancas acontecer. Quem e responsavel pelo fluxo de valor? "'r ...& f PROCESSO 2 PROCESSO 3 "'r ...& f CLiENTEPROCESSO 1 o Gerente do Fluxo de Valor! Parte I - COME<;:ANDO 7 DESCRICAO DAS TAREFAS DE UM GERENTEDO FLUXO DE VALOR • Reporta os progressos da implernentacao enxuta a pessoa mais influente da unidade • Uma pessoa de linha, nao assessoria ("staff"). com a capacidade de fazer as coisas acontecer alern dos limites funcionais e departamentais • Lidera a crlacao dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem como do plano de lmplernentacao para sair do presente e chegar ao futuro • Monitora todos os aspectos da lmplernentacao • Caminha e checa 0 fluxo de valor, dlarla ou semanalmente. • Faz da irnplementacao uma prioridade maxima • Mantem e periodicamente atualiza 0 plano de , implementacao • Insiste em ser uma pessoa que poe a "mao na rnassa" e a guiada pelos resultados Muitas pessoas sac envolvidas na implementacao enxuta e todas elas precisam entender 0mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a ler 0 mapa do estado futuro. Mas 0 mapeamento e a equipe de implementacao do estado futuro precisam ser liderados por alguem que possa enxergar atraves das fronteiras dos fluxos de valor de urn produto e que faca as coisas acontecer. Amelhoria do fluxo de valor - "kaizen de fluxo" - e a gerencia fazendo kaizen. Nao cometa 0 erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das areas e entao esperar costurar esses segmentos individuais. Da mesma forma, nao mapeie a sua empresa. Mapeie 0 fluxo dos produtos dentro de sua empresa. Dois tipos de Kaizen 1 KAIZEN DO PROCESSO (eliminac;:aode desperdlcio) KAIZEN DO FLUXO Alta (melhoria do fluxo de valor) adm. linha de Frente .•••••1------------ foco Note: Tanto 0 kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como 0 do processo (eliminacao de desperdfcio no nfvel do grupo no chao de f abrica) sac necessaries em sua empresa; melhorar um e melhorar 0 outro. 0 kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de inforrnacao (que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e 0 kaizen do processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos. Usando a Ferramenta de Mapeamento a mapeamento do fluxo de valor pode ser urna ferramenta de comunicacao, urna ferramenta de planejamento de neg6cios e urna ferramenta para gerenciar 0 processo de mudanca, a mapeamento do fluxo de valor e essencialmente urna linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear e pratica-Io formalmente primeiro, ate voce usa-lo instintivamente. a mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao lado. Note que 0 desenho do estado futuro esta destacado porque a sua meta e projetar e introduzir urn fluxo enxuto de valor. Uma situacao atual sem urn estado futuro nao e muito util. a mapa do estado futuro e 0mais importante. a primeiro passo e desenhar 0 est ado atual, 0 que e feito a partir da coleta de informacoes no chao de fahrica. Isto fornece a informacao que voce precisa para desenvolver urn estado futuro. Note que as setas entre 0 est ado atual e 0 futuro tern duplo sentido, indicando que 0 desenvolvimento do estado atual e futuro sac esforcos superpostos. As ideias sobre 0 estado futuro virao a ton a enquanto voce estiver mapeando 0 est ado atual. Do mesmo modo, desenhar 0 est ado futuro mostrara frequentemente importantes informacoes sabre a estado atual que voce nao havia percebido. familia de produtos a passo final e preparar e comecar ativamente usando urn plano de implementacao que descreva, em uma pagina, como voce planeja chegar ao estado futuro. Entao, assim que a seu estado futuro tornar-se realidade, urn novo mapa do estado futuro devera ser mapeado. Que nada mais e que a melhoria continua no nivel do fluxo de valor. Sempre devera haver urn mapa do est ado futuro. A beleza desse metodo sem burocracia e sem 0 Powerpoint e que a sua equipe de mapeamento e implementacao precisa apenas de urnas poucas folhas de papel (0 est ado futuro e 0 plano para alcanca-lo) que podem transformar 0 seu neg6cio! Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor Note: a mapeamento do fluxo de valor para uma familia de produtos nao deveria tomar muito tempo. Emtorno de dais dias voce deveria ter um mapa do estado-futuro desenhado a ponto de cornecar a sua implementacao. Nao deixe 0 mapa do estado futuro pendente por tentar detalha-lo de maneira perfeita. Ajuste e melhore 0 seu mapa do estado futuro na medida em que a irnplementacao progride. Parte I - COMEC;;ANDO 9 RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA • Selecione uma familia de produtos • Tenha uma pessoa liderando pessoalmente 0 esforc;o de mapear • Comece pelo nivel "porta-a-porta" • Considere ambos os fluxos de material e de informacao 10 Desenhando 0 Mapa do Estado Atual Para desenvolver urn est ado futuro comecamos com urna analise da situacao atual da producao. Esta secao mostra a voce como criar urn "mapa da situacao atual" usando urn simples exemplo de fabrica que chamamos de Estamparia ABC.0 mapeamento comeca em sua planta no nivel do fluxo "porta-a-porta", onde voce desenha os tipos de processo como "montagem" ou "solda", ao inves de registrar cada urna das etapas de processamento. Usamos urn conjunto de simbolos, ou "icones", resurnidos na contracapa deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocemesmo pode desenvolver seus proprios leones adicionais, mas mantenha-os consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como desenhar e entender os mapas que voce necessita para instituir a producao enxuta. Assim que voce enxergar 0 fluxo completo na fabrica, voce pode mudar 0 nivel de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em urn tipo de processo ou ampliando para abarcar 0 fluxo de valor externo a sua planta. Nrveis de mapeamento do fluxo de valor para uma familia de produtos nlvel do processo planta unica (porta-a-porta) multiplas plantas viirias empresas Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 13 14 Algumas dicas para 0 mapeamento: • Sempre colete as inforrnacoes do estado atual enquanto voce mesmo caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informacao. • Comece com uma rapida caminhada por todo 0 fluxo de valor "porta-a- porta" para obter uma compreensao do fluxo e da sequencia dos processos. Depois desta rapida caminhada, volte e reuna as informacoes de cada urn dos processos. • Comece pel a expedicao final e em seguida nos processos anteriores, ao inves de comecar pela area de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, voce comecara pelos processos que estao mais diretamente ligados ao consumidor, 0 que deveria definir 0 ritmo para os processos anteriores. • Traga 0 seu proprio cron6metro e nao se baseie em tempos padrao ou inforrnacoes que voce nao obtiver pessoalmente. Numeros de urn arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir urna epoca em que tudo estava correndo hem, por exemplo, a primeira vez que houve urna troca de ferramenta em tres minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando nenhurna emergencia ocorria. Sua habilidade para vislurnbrar urn estado futuro depende particularmente de ir ate onde as coisas acontecem e entender e cronometrar 0 que esta acontecendo. (Excecoes possiveis para esta regra sac dados sobre a disponihilidade de maquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de troca.) • Mapeie voce mesmo 0 fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoasestejam envolvidas. Entender 0 fluxo por inteiro e 0 objetivo do mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguem entendera 0 todo. • Sempre desenhe a mao e a lapis. Comece com urn rascunho simples no chao de fabric a na medida em que voce conduz sua analise do estado atual e 0 refaca mais tarde - novamente a mao e a lapis. Resista a tentacao de usar urn computador. Desenhe sempre a mao e a lapis. Desenhar a rnao pode ser feito sem demora. enquanto voce esta no chao de fabrlca, Conforme voce desenha, surqira a necessidade de informacces adicionais. Desenhar a rnao significa que voce mesmo ira faze- 10.0 que e fundamental para entender os fluxos de material e lnformacao. Desenhar a mao significa que voce se concentrara no entendimento do fluxo, ao inves de se preocupar em como utilizar 0 computador. o objetivo de mapear 0 fluxo de valor nao e 0 mapa em si, mas entender 0 fluxo de inforrnacao e de material. Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho refinara suas habilidades de mapeamento. Mantenha uma borracha disponlvel! Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 15 Desenhando 0 mapa do estado atual Para comecar, encontre 0 conjunto de dados da Estamparia ABC no verso da contra-capa deste manual e use-o na medida em que construirnos 0 mapa do estado atual da ABC. Tambem arrurne a sua pr6pria folha de papel em branco (A3 funciona melhor) e urn lapis para poder desenhar conosco. A familia de produtos da ABC a ser mapeada e 0 suporte da direcao feita de aco estampado. Este componente liga a coluna da direcao a carro ceria do carro e e produzido em duas versoes: urn para carros com direcao do lado esquerdo e a outra para direcao do lado direito. Porque nao ha variabilidade no projeto, a nao ser as versoes para direcao na esquerda e direita, a familia de produtos e muito restrita neste exemplo. As fronteiras do primeiro mapa da ABC SaD 0 fluxo de porta-a-porta na planta da ABC, desde 0 fornecimento de material basico (bobinas de aco) ate a entrega dos suportes ao cliente, a planta montadora Sao Jorge. 0 mapeamento comeca pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com urn leone fahrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste leone, desenharemos urna caixa de dados, registrando as necessidades da planta cliente, a Montadora ABC. Note: Como ja registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a area crftica para se cornecar qualquer esforco de melhoria e clarificar as definicoes de valor de um produto a partir da 6tica do consumidor. Caso contrario, voce corre 0 risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para 0 consumidor final algo que ele efetivamente nao deseja. Assim, 0 mapeamento deve cornecar com as demandas do cliente. A montadora Sao Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400 suportes de direcao por mes e demanda entregas diarias. Geralmente 12.000 direcoes "esquerdas" e 6.400 "direitas" SaD necessarias todo meso A Sao Jorge requer bandejas paletizadas retornaveis com 20 suportes em cada urna e ate 10 bandejas em urn palete. 0 cliente encomenda em multiples de bandejas, de modo que 0 tamanho da "carga" e urna bandeja de 20 componentes. Todos os suportes em cada palete precisam ser ou para a direcao do lado esquerdo ou do lado direito. 16 Montadora SaoJorge 18.400 p~s/mes ~12.o00"E" ~6.400"D" Bandeja = 20 pe~a5 21urnos Primeira Visao do Mapa do Estado Atual Mostrando 0 Cliente Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 17 o pr6ximo passo do mapeamento e desenhar os processos basicos de producao. Para indicar urn processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para manusear 0 mapa de porta-a-porta e que urna caixa de processo indica um processo no qual 0 material esta fluindo. .Ia que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria 0 mapa dificil de manusear, usamos a caixa de processo para indicar uma area de fluxo de material, idealmente um fluxo continuo. A caixa de processo termina onde os processos sao separados e 0 fluxo de material para. Por exemplo, um processo de montagem com varias estacoes de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estacoes, seria desenhado como urna caixa de processo. Mas se urn processo de montagem esta separado do processo seguinte, com 0 estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, entao duas caixas de processo deveriam ser usadas. Do mesmo modo, urna linha de usinagem com, por exemplo, 15 operacces sequenciais de usinagem, como perfuracao, corte, etc., que estao conectadas por uma esteira entre cada operacao, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as maquinas. (Mais tarde, se urn mapa mais detalhado dos processos for feito somente para a area de usinagem, entao voce desenharia urna caixa para cada etapa individual). Mas se ha processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, entao cada um tera a sua pr6pria caixa de processo. o fluxo de material e desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo do mapa na sequencia das etapas dos processos; nao de acordo com o layout fisico da planta. Na Estamparia ABCha seis processos no fluxo de material do suporte de direcao, que ocorrem na seguinte ordem: • Estamparia • Estacao de trabalho solda a ponto 1 • Estacao de trabalho solda a ponto 2 • Estacao de trabalho montagem 1 • Estacao de trabalho montagem 2 • Expedicao 18 Cada estacao de trabalho solda a ponto e montagem da ABCe urn processo separado porque, como voce pede notar na primeira visao geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos nao se movem em urn fluxo de urn para 0 outro. Ha estoque movido em containers que ficam parados entre as estacoes de trabalho. No mapa, cada urn destes processos e represent ado por urna caixa de processo, da esquerda para a direita, na parte de baixo da pagina. Note: Ao contrario do exemplo da Estamparia ABC,muitos fluxos de valor tern multiples sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre os outros. Mas nao tente desenhar toda a ramificacao do fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais e os outros depois, caso necessario. EJ 'EJ~ EJ ·EJ 'EJ~'EJ Na medida que voce caminha no chao da fabrica, voce precisa coletar dados que sac import antes para definir como sera 0 estado futuro. Entao, uma caixa de dados e desenhada embaixo de cada caixa de processo. Depois de mapear van as situacoes atuais e futuras, voce sabera instintivamente qual informacao do processo e necessaria. A list a a direita ira ajuda-lo a comecar, Na Estamparia ABC,temos as seguintes informacoes para serem registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: 0 tempo de ciclo (tempo que leva entre urn componente e 0 pr6ximo sairem do mesmo processo, em segundos); 0 tempo de troca para mudar a producao de urn tipo de produto para outro (neste caso, a mudanca entre 0 suporte lado esquerdo e lado direito); 0 numero de Para ajuda-lo a comecar. abaixo estao listados os dados tfpicos de processo: ./ T Ie (tempo de ciclol "cycle time") ./ TR (tempo de troca I "changeover time") ./ Disponibilidade (disponibilidadereal da rnaqulnal ./ TPT (tamanho dos lotes de producao) ./ Numero de operadores ./ Numero de variacoes do produto ./ Tamanho da embalagem ./ Tempo de trabalho (menos os intervalos) ./ Taxa de refugo 3.150 peyS6 2dl86 20 pessoas necessaries para operar 0 processo (que pode ser indicado por urn leone de operador como emostrado dentro das caixas de processo); o tempo de trabalho disponlvel por turno naquele processo (em segundos, menos os minutos de descanso, reuni6es e tempo de Iimpeza}: e informacao sobre 0 tempo deoperacao efetiva da maquina. Na caixa de dados "estamparia" tamhem representamos TPT entendido por "toda peca a todo n ou 0 tamanho do lote de producao. Por exemplo, se voce produz uma peca urna vez a cada tres dias, entao 0 tamanho do lote de producao e de tres dias. Note que 0 tempo de ciclo e o tempo que leva entre urna parte e outra sair ao final do processo e nao 0 tempo total que leva urn componente para passar por todas as etapas do processo. Note tamhem que 0 tempo de trabalho disponivel, dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo util da maquina {emporcentagem), e uma medida da capacidade atual do processo, se nenhuma troca de producao for feita. Note: o mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de medida para 0 tempo de ciclo, 0 takt time e 0 tempo de trabalho disponivel. Muitos de voces aprenderam a usar minutos decimais para medir 0 tempo, mas esta unidade e desnecessariamente cornplicada. 0 mapeamento do fluxo de valor e uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar ° Na medida em que voce percorre 0 fluxo de material do produto, voce encontrara lugares onde 0 estoque se acumula. Esses pontos sao importantes para serem desenhados no mapa da situacao atual porque eles mostram onde 0 fluxo esta parando. Usamos urn leone "triangulo de advertencia" para mostrar a localizacao e a quantidade de estoque. {Se0 mesmo estoque acumula-se em mais de urn local entre dois processes, desenhe urn triangulo para cada local}. Algumas Metricas Lean Tempo de Cicio (TIC) rID D D D D D D D D ~ Tempo de Agrega(:iiode Valor '" D D D ~ D D D D •• Lead Time I •. ID D D D D D D D ~ Ou I ~ I r::do D Tempo de Cicio (TIC) II Cycle Time" A frequencia com que uma peca ou produto e realmente completada em um processo, cronometrada como observado. Tambern, 0 tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-Ios. Tempo de Agrega~ao de Valor (TAV) IIValue Added Timeu Tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam 0 produto de uma maneira que 0 cliente esta disposto a pagar. "Lead Timeu (LIT) o tempo que uma peca leva para mover- se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde 0 corneco ate 0 fim. Visualize cronometrar uma peca marcada que se move do infcio ate 0 fim. Normalmente: TAV < TIC < LIT Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 21 Bobinas 5dlas 22 Na Estamparia ABCha estoque de materia-prima, de produtos acabados e estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque esta registrada embaixo do triangulo, em quantidade e/ou tempo. ESTAMPARIA 200T r/c = 15 rR=1 h Disponibilidade = 85% 27.600 5 disponlveis rPl = 2 semanas 4GOOE 2400D SOLDA1 \Q;1 IIC=39s rR=10 min Disponibilidade = 100% 2rurnos 27.6005 disponlveis 1100E GOOD SOLDA2 \Q;1 IIC=46s rR=10min Disponlbilidaae = 80% 2 Turnos 27.6005 disponlveis 1600E 850D Montadora 5aoJorge 18.400 P9s/mes -12.000"E" -6.400"D" Bandeja = 20 pe~as 2 Turnoe Segunda Visao do Mapa do Estado Atual com Todos os Processos, Caixas de Dados e Triiingulos de Estoque MONTAGEM1 &1 flC =62 s TR=RJ Di~ponil7i1idade = 100% 2 Turnos 27.600 s aisponiveis 1200E 640D MONTAGEM 2 &1 flC=40s TR=RJ DiBponfl7i1idade = 100·/. 2 Turnos 27.600 s aisponiveis EXPEDI~Ao Plataforma 2700E 1440D Parte II - 0 MAPA DO ~STADO ATUAL 23 A'i05 Sao Paulo IBobinas de 500 pes I 1Q11 ESTAMPARIA 200T Bobinas 5dias TIC"" 'l s TR",,1 h Disponibilidade ;:; 8510 27.600 s aisponiveis TPT""2 semanas 24 Depois da ultima estacao de montagem, os suportes de direcao nas bandejas SaD levados para uma area de estoeagem (icone triangulo). Eles SaD entao aeomodados na area de liberacao de aeordo com a programacao diaria de despaeho e entregues diariamente, por caminhao, a linha de montagem do eliente. Urn leone caminhao e uma seta larga indieam 0 movimento dos produtos aeabados ate 0 cliente. (Crie icones de trens ou de transporte aereo se voce preeisar.) Na outra ponta do mapa, representaremos 0 forneeedor de aco com urn outro leone fabrica. Usamos 0 mesmo leone caminhao e a seta larga para mostrar 0 movimento de material do forneeedor ate a ABC.0 forneeedor de aco reeebe urn pedido semanal da ABCe entrega duas vezes por semana. Registramos em urna caixa de dados que 0 tamanho da embalagem do forneeedor SaD bobinas de 500 pes de aco. (Em outras palavras, 0 forneeedor nao pode entregar menos do que urna bobina eompleta mas pode entregar qualquer numero de bobinas eompletas, assim que solieitadas). Na ABC,a bobina de aco e levada para a area de estoeagem, como mostra 0 triangulo de estoque. Note: Nao mapeie todas as pecas eompradas da sua familia de produtos. Somente desenhe 0 fluxo de uma ou duas das prineipais rnaterias- primas. A apresentacao de todas as pecas eompradas e melhor mostrada em um diagrama do layout no nivel do proeesso. SOLDA2SOLDA1 4600E 2400D 1100E 600D TR",,10min Dieponibilidade ;:; 80% 2 Turnos Disponibilidade ;:;10010 2 Turnos 27.600 s disponiveis 27.600 s aisponiveis Terceira Visao do Mapa do Estado Atual Mostrando 0 Fluxo de Material - MONTAGEM1 MONTAGEM2 ~ ~ ~ 1600E ~1 1200E ~1 2700E 8500 6400 14400 IIC =625 IIC=405 TR=.0 TR=.0 Disponibilidade = 100'1'0 Disponibilidade = 100'1'0 2 Turnos 2 Turnos 27.600 5 ai5ponivei5 27.600 5 ai5ponivei5 Montadora SaoJorge 18.400 pys/mes -12.000 "E" -6.400"D" Bandeja = 20 peyas 2 Turnce Diariamente EXPEDI~Ao Plat-aforma Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 25 fluxo de intorrnacao Mas como faz a ABCpara saber 0 quanta fabricar e quando em cada processo, e tamhem como 0 fornecedor das bobinas de ago tom a essas decis6es? Vamos adicionar 0 segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de valor: 0 fluxo de inforrnacao. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns leones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de informacao. Esta linha e modificada por urna linha na forma de urn raio quando a inforrnacao flui eletronicamente (via troca eletr6nica de dados) ao inves de papel. Urn icone caixa pequena e usado para identificar ou descrever as diferentes setas dos fluxos de informacao. fluxo eletr6nico de inforrnacao proqr arnacao "va ver" 26 a fluxo de informacao e desenhado da direita para a esquerda na parte superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC, desenhamos 0 fluxo de informacao desde a Montadora Sao Jorge ate 0 Departamento de Contrale de Producao daABCe de leiate 0 fornecedor de bobinas de agodaABC. Note que ha linhas separadas para as previs6es e para os pedidos diarios, pois sac diferentes fluxos de informacao. a Departamento de Controle de Producao da ABCe desenhado com uma caixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa urn sistema computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP) para programar 0 chao de fabrica, a controle de producao da ABCcoleta as informacoes dos clientes e do chao de fabrica, consolida e processa, e envia as instrucoes especificas para cada processo de manufatura sobre 0 que deveria ser produzido e quando. a controle de producao tamhem envia urna programacao diaria de entregas para 0 departamento de expedicao. Note No estorco de mapear 0 seu chao de fabrica voce pode encontrar fluxos de inforrnacao mais complicados do que 0 da Estamparia ABC. Por exemplo, em muitas fabricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes na proqrarnacao com base nessa intorrnacao. (Chamamos isto de proqramacao "va ver" e mostramos com um leone 6culos). Tente incorporar estes processos de proqrarnacao "informais" no seu mapa usando as mesmas setas de inforrnacaoe as caixas. Se parecer confuso, e porque provavelmente e! •••••••• ernpurrado Na medida em que vocedescobre como cada processo e informado sobre 0 que fazer para 0 seu processo cliente (0 processo seguinte) e quando faze- 10, voce pode identificar urna parte critic a do mapeamento das informacoes: os movimentos de material que sac empurrados pelo produtor, nao puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que urn processo produz alguma coisa independentemente das necessidades reais do processo cliente seguinte e "empurra" para frente. Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a urna programacao que tenta adivinhar 0 que 0 processo seguinte necessitara, Infelizmente isto e praticamente impossivel de se fazer de forma consistente porque as programacoes mudam e raramente a producao segue exatamente de acordo com a programacao. Quando cada processo tern a sua propria programacao, esta operando como urna "ilha isolada", nao conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em urn ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua propria perspectiva, e nao da otica do fluxo de valor. Nesta situacao, os process os fornecedores tenderao a fazer pegas que os seus process os clientes nao precisem naquele momento, e aquelas pecas serao empurradas para 0 estoque. Este tipo de processo "lote e empurra", torna quase impossivel se estabelecer urn fluxo de trabalho regular de urn processo para 0 seguinte, que e uma peca fundamental da producao enxuta. o icone de mapeamento do movimento de material empurrado e urna seta listrada. Na Estamparia ABC, somente 0 departamento de expedicao esta conectado de algum modo a urn "clients". Cada urn dos outros processos esta produzindo de acordo com urna programacao, de modo que a transferencia de material de urn processo para 0 seguinte ocorre via "empurrar". Uma seta de empurrar e desenhada entre cada processo. Note Fique atento aos movimentos de material que alguns chamam de "puxar", pois realmente ainda sac uma forma de "empurrar". (Veja paqina 46 para uma discussao do sistema puxado via supermercado). Para qualificar como puxado, pecas nao devem ser produzidas ou transferidas quando nao houver um kanban, e a quantidade de pecas produzidas deve ser a mesma especificada no kanban. Os ajustes resultantes de uma proqramacao tipo "va ver" nao constituem um verdadeiro puxar. Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 27 CONTROLE DAPRODUC;::AOAfio5 Sao Paulo IBobinas de 500 pes I Quarta Visao do Mapa do Estado Atual com Fluxos de Informa~ao & Setas de Empurrado ESTAMPARIA SOLDA 1 ...•.. ··i<£~200T &1 4600E &12400D Bobfnas Sellas f/C = 1s TR =10 min T/C=46s &1 TR=1 h TIC = 39 s \ SOLDA2 TR =10min 1100E 600D Disponivilfdade = 85% 27.600 s disponlveis TPT= 2 semanas Disponibilidade = 100% 2 Turnos Disponibilidade = 80% 2 Turnos 28 • •• 27.600 s disponlveis 27.600 s disponiveis ~---------IPreVi50e5de I-------rr+: s~ 90/60/30dla5 Pedido cliario s Montadora 5aoJorge .••...- 18.400 pyslmes ~12.o00"E" ~6.400"D" Bandeja = 20 eyas 2 Turnoe Diariamente 1600E 850D MONTAGEM1 ·--/E \ &1 1200E 640D MONTAGEM2 Plataforma &1 2700E1440D EXPEDI~AO 27.600 s dlsponiveis Di6ponlbilidade ==100io 2 Turnos TR==0 TIC:: 62 5 TIC=405 DI6ponibilidade :: 100io 2 Turnos 27.600 s dlsponiveis Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 29 linha do tempo 30 Ao olhar para 0 mapa quase complete, voce pode enxergar agora 0 padrao basico de todos os map as de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto fisico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e urn fluxo de informacao deste produto da direita para a esquerda na parte superior. Voce tambem pode ver como urn mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em analise de operacoes - 0 layout das instalacoes. 0 mapa do fluxo de valor torna a confusao e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensiveis a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente. Com os dados obtidos pelas observacoes das operacoes atuais desenhados ou registrados no mapa, podemos resurnir as condicoes atuais do fluxo de valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos triangulos de estoque para registrar 0 lead time de producao, 0 tempo que leva uma peca para percorrer todo 0 caminho no chao de fabrica, comecando com a sua chegada como materia-prima ate a liberacao para 0 cliente. Note: Quanto menor for 0 lead time de producao, menor 0 tempo entre pagar pela materia-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. Um lead time menor de producao esta relacionado com 0 nurnero de giros do estoque. um indicador com 0 qual voce pode estar mais familiarizado. Os lead times (em dias) para cada triangulo de estoque sac calculados dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diaries do cliente. Ao adicionar 0 lead time em cada processo e em cada triangulo do estoque no fluxo de material, podemos chegar a uma boa estimativa do lead time total da producao. Na Estamparia ABCeste numero e 23,6 dias. (Para mapas com multiples fluxos anteriores, use 0 tempo do caminho mais longo para calcular 0 lead time total). Agora adicione somente os tempos de agregacao de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar 0 tempo de agregacao de valor ao lead time total deveria causar urn grande choque. Na Estamparia ABC,0 tempo total de processo envolvido para fazer uma peca e de somente 188 segundos, embora a peca leve 23,6 dias para percorrer a planta. Note: Na estamparia ABC, 0 lead time de um processo e 0 mesmo que 0 tempo de cicio. Porern, em muitos casos, 0 lead time para uma peca se mover ao longo do processo e maior que 0 tempo de cicio. Voce pode desenhar 0 lead time de um processo e 0 tempo de aqreqacao de valor da seguinte forma: lead time ao longo do ~p,ocesso 2 horae 40 segundos I ~ Tempo de aqreqacao de valor o Mapa Completo do Estado Atual com as Barras de Lead Time e Dados DE UMA OLHADA! Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 31 Ayos 5aoPauio CONTROLE DAPRODU~AO 160binas de 500 pes I ~---------IPrevisOesae 11--------.-____________ S~ 901601'30aia~ Pe.:Iiao diario s Montadora 5aoJorge 18.400 P9s/mes -12.000 "E" -6.400"D" Bandeja = 20 e~s 2 Turnoe MONTAGEM1 MONTAGEM2 I~ •• -£."" ~~ ~£-.. 16DDE 01 12DDE \9/1 ZlDDEe5DD 640D 1440D 27.600 a diaponlvei9 T/C=62s T/C=40s Disponibllidade = 1007. 2 Turn os Disponlbllidade = 100% 2 Iurncs 27.600 a diaponlvela EXPEDI~AO Plataforma Lead TIme =Z5,6dias 2,7aias 2dias 4,5dia6 de Produvao 626 405 Tempo de Frecessamento = lee s Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 33 o que conseguilnos ate agora? Esperamos agora que voce possa enxergar 0 fluxo de valor e comecar a identificar as areas de superproducao. Contudo, urn "mapa do est ado atual" eo esforco necessario para cria-lo SaD puro desperdicio, a menos que voce use 0 seu mapa para rapidamente criar e implementar urn "mapa do estado futuro" que elimine as fontes de desperdicio e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade doAprendendo a Enxergar . ..------------~ Agora chegou a sua vez Antes de prosseguirmos na criacao de urn "mapa do estado futuro", voce pode achar proveitoso ter urn pouco mais de pratica do "estado atual", Por esta razao, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra empresa, chamada TWI. Convidamos voce agora a pegar outra folha de papel branco A3 e cuidadosamente desenhar 0mapa do fluxo de valor do estado atual para a TWI. Vocepode entao comparar 0 seu "mapa do est ado atual" com aquele que nos desenhamos para a TWI, como mostrado no Apendice B. (Mas nao consulte 0Apendice C antes!) 34 • Uma bracadeira de direcao e urna haste de metal com urn encaixe forjado,soldado a cada ponta. • As bracadeiras de direcao da TWI estao disponiveis em 20 diferentes comprimentos, 2 diametros e com 3 diferentes tipos de encaixe final (cada final do brace de direcao pode ter urn encaixe diferente). Isto significa que ha 240 diferentes tipos de brag os de direcao que a TWI fornece. Conjunto de Dados para 0 Mapeamento do Fluxo de Valor Empresa TWI A empresa TWI produz varies componentes para tratores. Este caso diz respeito a familia de produtes "bracadeiras de direcao", que sao produzidas em varias configuracoes. Os clientes da TW1 para esta familia de produtos sao as montadoras de tratores e 0 mercado de reposicao. Por causa da grande variedade de configuracoes do produto e como as configuracoes solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as bracadeiras de direcao sao urn neg6cio "sob encomenda", Atualmente, urn pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de producao da TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados tern levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para 0 cliente. Entretanto, os clientes da TWI nao podem prever com precisao as quantidades necessarias mais do que com duas semanas de antecedencia, e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da entrega. Estes ajustes dos pedidos levam a aceleracao dos pedidos no chao de fabrica da TWI. Embora 0 Controle de Producao da TWI libere os pedidos dos clientes para a producao aproximadamente na mesma sequencia em que sao recebidos, os pedidos sac posicionados em lotes por configuracao do produto no chao de fabric a para reduzir as trocas, que consomem muito tempo. Isto tamhem cria uma necessidade de apressar os pedidos. o Produto Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 35 Exigencias do Cliente • 24.000 pecas por mes. • Ospedidos des clientes variam de 25 a 200pecas, com uma media de 50 pecas. • Pecas embaladas em caixas de papelao modulado com ate 5 braces de direcao em uma eaixa. • Varias liberacoes diarias por caminhao para diverses clientes. • A configuracao definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido. • A TWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega . • as clientes frequentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas antes da data de entrega. Processos de Producao (ver diagrama) • as processos da TWI para a familia de produtos hracadeira de direcao envolvem 0 corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais a barra, a remocao mecanizada do excesso de solda, pintura em uma empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de acoplamento. A conexao forjada do terminal de acoplamento tambern e usinada na TW!. as braces de direcao acabados SaD armazenados e liberados para os clientes diariamente. • A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operacoes de troca do corte, solda e remocao dos respingos. • A troca entre os difunetros da barra leva 1 hora nas operacoes de corte, solda e eliminaeao dos respingos. Esta troca mais demorada do diametro deve-se principaImente a necessidade de atender aos requisitos mais rigidos do controle de qualidade. • As trocas entre os tres tipos de conex6es do terminal de acoplamento levam 2 horas na operaeao de usinagem. • As barras de ago SaG fornecidas pela Acos Sao Paulo. a lead time para obter as harras e de 16 semanas. Ha duas entregas por mes. • Os forjados brutos para os encaixes SaD fornecidos pela Fundicao Minas Gerais. a lead time para obter os forjados e de 12 semanas. Ha duas entregas por mes. Empresa TWI Etapas da Produ{:ao da Bra{:adeira de Dire~ao CORTE DA ---. SOlDA ---. SOlDA ---. REMO<;Ao ---. PINTURA ---. MONTAGEM BARRA umaponta outra ponta respingos (subcontratada) de solda i i F0RJAD0S USINADOS 36 • Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e entao da entrada no MRP. • Gera urn "pedido de fahricacao" por cliente, que acompanha 0 pedido por todo 0 processo de producao . • Libera os pedidos de fabricacao para a producao 6 semanas antes da entrega para acelerar as compras das barras e dos fun didos via MRP. • Emite diariamente uma list a de "prioridades" para os supervisores da producao. Os pedidos na fabrica sac sequenciados em seus departamentos pelos supervisores de acordo com est a lista. • Recebe mudancas no tamanho dos pedidos duas seman as antes da entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos. • Emite a programacao diaria de entrega para 0 Departamento de Expedicao. Tempo de Trabalho • 20 dias em urn meso • Operacoes em dois turnos em todos os departamentos. • Oito (8) horas em cada turno, com horas extra se necessario. • Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno. Paralisacao dos processos manuais durante 0 intervalo. Almoco nao pago. Departamento de Controle da Producao da TWI Informacao sobre os processos 1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI) - Processo manual com I operador. - Tempo de ciclo: 15 segundos. - Tempo de troca: 15 minutes (para comprimento) e 1 hora (para diametro). - Confiabilidade da maquina: 100%. - Estoque observado: - 20 dias de barras nao cortadas antes da serra. - 5 dias de barras cortadas. 2. Estacao de Trabalho Solda I (dedicada a esta familia de produto) - Esta operacao solda 0 primeiro forjado usinado a barra. - Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da maquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e I hora (para diametro). - Confiabilidade: 90%. - Estoque observado: 3 dias de brag os soldados. Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 37 3, Estacao de Trabalho Solda II (dedicada a esta familia de produto) - Esta operacao solda 0 segundo fmjado a barra. - Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da maquina, - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro). - Confiabilidade: 80%. - Estoque observado: 3 dias de braces soldados. 4. Esta~a()de Trabalho para Elimina«;aodos Respingos de Solda (dedicada a esta familia de produto) - Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da maquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro). - Confiabilidade: 100%. - Inventario observado: 5 dias de brag os com excesso de solda removidos. 5. Pintura (os braces de direcao SaD enviadas para uma empresa subcontratada) - Lead time da pintura = 2 dias. - Uma vez por dia urn caminhao recolhe os brag os nao pintados e devolve os brag os pintados. - Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de brag os pintados na TWI. 6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta familiade produto) - Processo manual com 6 operadores. - Tempo de trabalho total por peca: 195 segundos. - Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta. - Confiabilidade: 100%. - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de braces de direcao acabados. 7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta familia de produto) - Processo automatico de usinagem com urn operador - Tempo de ciclo: 30 segundos - Tempo de troca: 2 horas - Confiahilidade: 100% - Estoque observado: - 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor - 4 dias de forjados usinados 8. Departamento de Expedicao - Remove as pecas do galpao de produtos acabados e as organiza para a entrega via caminhao para 0 cliente. 38 o Que Torna Urn Fluxo de Valor Enxuto? o grande desafio de projetar 0 fluxo de valor do estado futuro e que voce tera mais sucesso se ja tiver feito isso muitas vezes! Isto e onde urn "sensei", com 0 conhecimento que voce precis a, pode ser de grande ajuda. Entretanto, nemtodos tern acesso a bons "sensei" e alguns de voces nao 0 querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno nao teve consultores 0 guiando enquanto ele construia 0 Sistema de Producao Toyota atraves de tentativa e erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, e urna experiencia de aprendizado inestimavel ten tar desenhar 0 fluxo de valor do estado futuro com seus proprios recursos, mesmo se voce rapidamente enfrentar problemas com as suas alternativas e modifica-las no espirito da melhoria continua. E, ate que urn dia no futuro, quando voce puder fabricar seus produtos em urn fluxo continuo completo com 0 "lead time" suficientemente curto para permitir a producao somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os diferentes produtos, voce necessitara inumeros mapas do estado futuro (nao importa quanta ajuda voce conseguir de urn sensei), cada urn mais enxuto e proximo do ideal. Mas voce tambem nao deveria comecar do zero. 0mundo da manufatura tern agora tantas experiencias com a producao enxuta que voce pode comecar com os principios e praticas estabelecidas e trabalhar para adapta-las ao estado futuro dos seus proprios fluxos de valor. Antes de mostrar como desenhar urn mapa do estado futuro (Parte IV), vamos resumir alguns dos mais importantes principios enxutos para ajuda-lo a comecar, Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41 Excesso de Produ~ao Podemos ver os problemas fundamentais com a producao em massa (ou "lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilba isolada, produzindo e empurrando 0 produto de acordo com as programacoes recebidas do Controle de Producao, ao inves de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Ja que este material produzido nao e necessario ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, etc. - puro desperdicio. as defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo ate que a processo seguinte finalmente use as pecas e descubra a problema (que ja ampliou-se e ficou mais dificil de localizar). Como resultado, enquanto 0 tempo de agregacao de valor para produzir urn produto e muito pequeno, a tempo total que 0 produto gasta passando pela plant a e muito longo. Para reduzir esse longo "lead time", desde a materia-prima ate 0 produto acabado, voce precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar 0 desperdicio 6bvio. Muitos esforcos de implementacao enxuta buscam a eliminacao dos "sete desperdicios". Embora seja born estar atento ao desperdicio, 0 seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes au "as causas basicas" do desperdicio no fluxo de valor. Uma vez que os problemas da producao em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas basicas, sua empresa pode trabalbar para encontrar solucoes originais Excesso de produ~ao 42 Afonte mais importante de desperdicio e 0 excesso de producao, que significa produzir mais, antes, ou mais rapido do que e requerido pelo processo seguinte. 0 excesso de producao causa todo tipo de desperdicio, nao somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de pecas devem ser estocados, demandando espaco no galpao: manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. 0 excesso de prcducao resulta em faltas, porque os processos estao ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que voce precis a de operadores e capacidade de equipamento extras porque voce esta usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir pecas que ainda nao sac necessaries. Isto tamhem faz crescer o "lead time", 0 que prejudica sua flexibilidade em responder as necessidades dos clientes. A atencao constante que a Toyota da em evitar 0 excesso de producao e o que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da producao em massa. A producao em massa diz que produzir mais e mais rapido faz voce produzir mais barato. Mas isto e verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido por praticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inumeros outros custos reais associados ao excesso de producao e aos desperdicios causados. Caracterfsticas de urn Fluxo de Valor Enxuto Tudo 0 que estamos tentando realmente fazer na producao enxuta e construir urn processo para fazer somente 0 que 0 proximo processo necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos - desde 0 consumidor final ate a materia-prima - em urn fluxo regular sem retornos que gere 0 menor "lead time", a mais alta qualidade e 0 custo mais baixo. Errtao como voce pode - no seu chao de fabrica - realmente chegar a urn processo que produza somente 0 que 0 processo seguinte necessita e quando necessita? Felizmente voce pode seguir a Toyota e usar urn guia nas proximas paginas. takt time Sincroniza 0 ritmo da producao para acompanhar o ritmo das vendas takt time tempo de trabalho disponlvel por turno demanda do cliente por turno exemplo: 27.600 s 60 segundos 460 pe~as Procedimento 1. Produza de ac or do com a seu takt time o "takt time" e a frequencia com que voce deve produzir uma peca ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. 0 takt time e calculado dividindo-se 0 tempo disponivel de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno. o takt time e usado para sincronizar 0 ritmo da producao com 0 ritmo das vendas, no "processo puxador" em particular (veja pagina 49).0 takt time e urn nurnero referencia que da a voce uma nocao do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estao indo e 0 que voce precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro, os takt times sac anotados nas caixas de dados. Produzir de acordo com 0 takt parece simples, mas requer urn esforco concentrado para: - fornecer resposta rapida (dentro do takt) para problemas - eliminar as causas de paradas de maquinas nao planejadas - eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem Note: Emalgumas industrias, tais como distribuicao, produtos por encomenda e de processo continuo, pode ser necessaria alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes. Uma solucao e definir uma "unidade " como sendo quanta trabalho pode ser feito no seu processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Entao divida os seus pedidos em unidades deste intervale takt. 44 Procedirnento 2. Desenvolva urn fluxo continuo onde for possivel o fluxo continuo significa produzir urna peca de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de urn estagio do processo para 0 seguinte sem nenhurna parada (emuitos outros desperdicios) entre eles. 0 fluxo continuo e 0modo mais eficiente de produzir e voce deveria usar muita criatividade ao tentar implementa-lo. o leone de mapeamento que usamos para indicar 0 fluxo continuo e simplesmente a caixa de processo. No seu desenho do est ado futuro, cada caixa de processo deveria descrever urna area do fluxo. Assim, se voce introduzir mais fluxo continuo no seu estado futuro, entao duas ou mais caixas de processo do estado atual se fundiriam em urna caixa no mapa do est ado futuro. k:, vezes, voce podera querer limitar a extensao de urn fluxo , continuo puro porque os processos conectados a urn fluxo continuo tamhem fundem todos os lead times e os tempos mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a combinacao de um fluxo continuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois, amplie 0 fluxo continuo na medida em que os processos tornam-se mais confiaveis, 0 numero i Ihas is 0 Ia d a s de troca proximo de zero, e equipamentos menores SaG desenvolvidos. -fluxo continuo A~B~C produto acabado Parte "' - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45 Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produ~aoonde 0 fluxo continuo nao se estende aos processos fluxo acima Frequentemente ha pontos no fluxo de valor onde 0 fluxo continuo nao e possivel e fabricar em lotes e necessario. Pode haver muitas raz6es para isto, incluindo: • alguns process os sac projetados para operar em tempos de ciclo muito rapidos ou lentos e necessitam mudar para atender a multiplas familias de produtos (por exemplo: estamparia ou injecao). • alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estao distantes e 0 transporte de uma peca de cada vez nao e realista. • alguns processos tern "lead time" muito elevado ou nao sao muito confiaveis para ligarem-se diretamente a outros processos em urn fluxo continuo. Resista a tentacao de programar estes processos atraves de urna funcao de programacao independente, porque urn program a e s6 uma estimativa do que 0 pr6ximo processo realmente precisa. Ao inves disto, controle a producao ligando-os aos clientes posteriores, mais frequentemente atraves de urn sistema puxado baseado em supermercados. Em resurno, voce normalmente precisa instalar urn sistema puxado onde 0 fluxo continuo e interrompido e 0 processo anterior ainda deve operar com base em lotes. Sistelna puxado COin superlnercado KANSAN de -produ~io- KANSAN de "retirada"",-----0----I ~- - - - - __ - - - - - - - --I , II I •' II III I processo processo fornecedor I I cliente ----- ---~ produto BA produto SUPERMERCADO CD PROCESSO CLiENTE vai ao supermercado e retira 0 que precisa e quando precisa. @ PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer 0 que foi retirado OBJETIVO: Controlar a producao no processo de fornecimento sem tentar programar Controlar a producao entre os fluxos Note: Um kanban de "producao " dispara a producao de pecas, enquanto um kanban de "retirada" e uma lista de compras que instrui 0 movimentador de materiais a pegar e transferir pecas. 46 o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois process os e ter uma maneira de dar a ordem exata de producao ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema puxado e urn metodo para controlar a producao entre dois fluxos. Liber- te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes areas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super- mercado determinar quando 0 processo anterior vai produzir e em que quantidade. Ha inumeros leones associados ao sistema puxado com supermercado: G D •-i!S)J- retirada kanban de kanban chegando producao em lotes 3 ~ ~ V supermercado kanban de posto kanban de retirada kanban sinatizacfio o icone supermercado e aberto no lado esquerdo, de frente para 0 processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e e usado para programar aquele processo. No chao de fabrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados pr6ximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a ter uma nocao visual das necessidades e usos do cliente. 0 responsavel pela movimentacao de material do processo "cliente" vem entao ao supermercado do fornecedor e retira 0 que precisa. Estas retiradas acionam 0 movimento do kanban impresso (geralmente cartoes) desde o supermercado ate 0 processo fornecedor, onde eles saousados como a unica instrucao de producao para aquele processo. Antes de voce decidir-se a usar qualquer sistema puxado com supermercado, tenha certeza que voce introduziu 0 fluxo continuo em tantos estagios do processo quanta forem possiveis. Vocenao deve estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre os processos e a necessidade de urn manuseio de material extra, a menos que voce realmente precise. max. 20 pey ••" - FIFO~ @ bola para puxado sequenciado 48 Note: Os sistemas puxados sao um 6timo caminho para controlar a producao entre processos que nao podem estar diretamente ligados em um fluxo continuo, mas as vezes nao e pratico manter um estoque para todas as possfveis variacoes de pecas em um supermercado. Exemplos incluem pecas sob encomenda (onde cada peca produzida e unica), pecas que tern uma curta vida de armazenamento e pecas dispendiosas que SaDusadas com pouca frequencia . • Em alguns destes casas voce pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter urn fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFOcomo um canalete que pode armazenar somente uma quantidade limitada de estoque, com 0 processo fornecedor na entrada do canalete e 0 processo cliente na salda. Se a linha FIFOencher, 0 processo fornecedor deve parar de produzir ate a cliente ter esgotado parte do estoque. Por exemplo, voce despacha para um processo de qalvanizacao externo uma vez par dia. 0 galvanizador pode trabalhar somente 50 pecas por dia, entao voce estabelece uma linha FIFO capaz de armazenar no maximo 50 pecas de trabalho de qalvanizacao. Sempre que a linha estiver cheia, 0 processo anterior para de produzir pecas para serem galvanizadas. Desta maneira, a linha FIFOevita a superproducao no processo fornecedor, mesmo sabendo que 0 processo fornecedor nao esta conectado a qalvanizacao via fluxo continuo au a um supermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhum kanban adicional e enviado ao processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFOcomo "CONWIP".) • As vezes voce pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao inves de um supermercado completo com todas as pecas incluidas. Puxado sequenciado significa que 0 processo fornecedor produz uma quantidade pre-deterrninada (frecuenternente uma submontagem) de uma peca. diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona se a "lead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob encomenda e se 0 processo cliente seguir as regras riqidas do encaminhamento dos "pedidos". 0 puxado sequenciado e chamado as vezes de "sistema da bola de golf" porque bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para 0 processo fornecedor) SaDusados para fornecer ordens de producao. T - Urn exernplo de urna "Linha FIFO" = - _. _. -I kanba~- - _. - _. - - - _••• _•••• - _. _•••• """ •• - - - - -" - - - - - - - -", , ',, Processo posterior maximo 50 pe~a5Processo anterior -Linha FIFO ~ Supermercado Procedirnento 4. Tente enviar a pro qrarnac ao do cliente para sornente urn processo de pro duc ao , Atraves do uso do sistema puxado com supermercado, voce geralmente precis ani programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto e chamado de processo puxador ("pacemaker") porque a maneira como voce controla a producao neste processo define 0 ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuacoes no volume de producao no processo puxador afetam a capacidade necessaria nos processos seguintes. A selecao desse ponto de programacao tamhem determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do "lead time" do pedido do cliente ate 0 produto acabado. Note que as transferencias de materiais do processo puxador ate os produtos acabados devem ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador). Por causa disto, 0 processo puxador e frequentemente 0 Ultimo processo em fluxo continuo no fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro, 0 puxador eo processo de producao que e controlado pelos pedidos dos clientes externos. : - : • Selecionando 0 IIProcesso Puxadorll .----------------, t procosso "1 .----------------, • processo 3 cliente SUPERMERCADO .----------------,. . processo'1 processc> 2 processo 3 processo 4 - FIFO -- - FIFO-- clients SUPERMERCADO * Note: Com produtos sob encomenda e "job shops", 0 ponto de proqramacao geralmente precisa estar mais proximo dos processos iniciais.
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