Negociação e Gestão de Conflitos – AV2 [OK]

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Negociação e Gestão de Conflitos – AV2 
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1) Para o sucesso de uma negociação é fundamental que o negociador tenha capacidade de influenciar 
pessoas e situações. O poder de convencimento do negociador é essencial para chegar a bons acordos. 
Para adquirir habilidade de negociação, Wanderley (1998) destaca três etapas importantes. 
Analise as etapas listadas a seguir a correlacione com as suas respectivas características: 
Etapas para adquirir habilidades de negociação 
1. Consciência da necessidade - C 
2. Etapa da mudança - A 
3. Etapa da sedimentação - B 
Características 
A. Identificação e prática dos comportamentos envolvidos na habilidade, recebimento de informações 
sobre como esse comportamento está desenvolvendo-se e as correções para se atingir o padrão 
desejado. 
B. A transformação do novo comportamento numa segunda natureza, ou seja, a incorporação das 
novas habilidades ao repertório comportamental. 
C. Sem a consciência de que se precisa desenvolver constantemente novas habilidades, não há 
possibilidade de mudança. 
Alternativas: 
 a) 1-A; 2-B; 3-C. 
 b) 1-B; 2-A; 3-C. 
 c) 1-C; 2-A; 3-B. 
 d) 1-A; 2-C; 3-B. 
 e) 1-C; 2-B; 3-A. 
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Wanderley (1998) destaca três etapas para adquirir habilidades de negociação: 
1. Consciência da necessidade: quando percebemos a necessidade de mudança e desejamos que realmente aconteça. 
Sem a consciência de que precisamos desenvolver constantemente novas habilidades, não há possibilidade de 
mudança. 
2. Etapa da mudança: identificação e prática dos comportamentos envolvidos na nova habilidade, bem como o 
recebimento de informações sobre a maneira como este comportamento está se esenvolvendo e as correções 
necessárias para que se atinja o padrão desejado. 
3. Etapa da sedimentação: a transformação do novo comportamento numa segunda natureza, ou seja, a incorporação 
das novas habilidades ao repertório comportamental. 
 
 
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2) As pessoas e negociadores não se comportam de acordo com a realidade objetiva ou externa, mas 
sim de acordo com a realidade percebida. De acordo com a teoria do Iceberg Comportamental de 
Wanderley (1998), a única parte do outro que podemos ver mais claramente é o comportamento, 
enquanto que a realidade interna e as emoções individuais são partes invisíveis. 
 
A percepção é influenciada pelas expectativas, pelas emoções, sentimentos e desejos, pelas crenças e 
valores e pelas necessidades. 
Com relação a crenças e valores, é correto afirmar que: 
 
Alternativas: 
 
 a) Tudo que fazemos ou dizemos é para satisfazer ou evitar privação de alguma de nossas 
necessidades. 
 b) Diz respeito a generalizações que fazemos a respeito do mundo, de nós mesmos e das pessoas, 
do que é certo ou errado e de como as coisas devem funcionar. 
 c) Se gostamos de alguém, nossa propensão é só ver os pontos positivos e negar ou justificar seus 
pontos negativos. 
 d) Os indivíduos costumam ver aquilo que esperam ver e não veem aquilo que não esperam ver. 
 e) O ser humano é impulsionado ou motivado a agir para satisfazer suas necessidades. 
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Crenças e valores - Crenças são generalizações que fazemos a respeito do mundo, de nós mesmos e 
das pessoas, do que é certo ou errado e de como as coisas devem funcionar. Nossas crenças são muito 
fortes e nem sempre temos consciência delas. Valores são as prioridades que damos às crenças e estão 
relacionados ao tempo que dedicamos efetivamente a eles e ao peso que assumem quando temos que 
decidir algo. Por exemplo, se uma pessoa diz que valoriza ajudar as pessoas e na realidade não o faz, 
isso significa que esse valor não é verdadeiro. 
 
 
Negociação e Gestão de Conflitos – AV2 
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3) O conflito surge com uma opinião ou ponto de vista divergente ou uma maneira diferente de 
interpretar algum acontecimento. Muitos conflitos são irrelevantes e se resolvem sozinhos, sem o 
envolvimento e, muitas vezes sem o conhecimento do gestor. Porém, para certos conflitos, se faz 
necessário um terceiro neutro que possa ajudar as partes envolvidas. 
 
Existem algumas ferramentas de gestão de conflitos que podem ser utilizadas pelos gestores em casos 
que exigem intervenção. 
 
O __________ é a primeira e mais importante ferramenta a ser aplicada na resolução de um conflito. 
Na prática, é a habilidade central de diversas capacidades que determinam as habilidades de um 
verdadeiro líder e /ou gestor. 
 
Assinale a alternativa que preenche a lacuna do texto: 
 
Alternativas: 
 
 a) Poder 
 b) Diálogo 
 c) Coaching 
 d) Litígio 
 e) Conselho 
 
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Diálogo 
O diálogo efetivo é a primeira e mais importante ferramenta a ser aplicada na resolução de um conflito. 
Se você possuir essa habilidade, provavelmente, precisará usar muito pouco as demais ferramentas 
apresentadas a seguir. Na prática, o diálogo é a habilidade central de diversas capacidades que 
determinam as habilidades de um verdadeiro líder e/ou gestor. 
Para Burbridge e Burbridge (2012), é importante que o líder e/ou gestor aprenda a ouvir atentamente 
todos à sua volta, faça perguntas poderosas e imparciais, para que possa fornecer feedbacks construtivos 
e assertivos sobre um determinado problema ou conflito. Segundo os autores, a habilidade do diálogo 
pode ser desenvolvida e aprimorada com o tempo, trazendo grandes benefícios ao gestor e às equipes 
à sua volta. 
 
 
 
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4) A integridade é um atributo do negociador que tem caráter e é honesto com seus valores e 
princípios. Há uma tendência entre especialistas de que as negociações baseadas em princípios 
favorecem maior equilíbrio entre as partes negociadoras, especialmente, em contextos de boa-fé. 
A tendência citada no texto refere-se ao: 
Alternativas: 
 a) Iceberg Comportamental 
 b) Quadro de Johari 
 c) Mapa Mental 
 d) Modelo de Harvard 
 e) Triângulo Linguístico 
 
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Aplicabilidade da ética nas negociações empresariais Knust et al. (2012) afirmam que a integridade é 
um atributo do negociador que tem caráter e é honesto com seus valores e princípios. Seus atos e 
comportamentos são capazes de projetar a ideia de que cumpre seus acordos, é coerente e valoriza 
suas credenciais. Nesse sentido a integridade diz respeito à capacidade de ganhar a confiança da outra 
parte. Segundo os autores há uma tendência entre especialistas de que o modelo de Harvard deve ser 
importante nos ambientes de negociação. 
Esse modelo compreende que as negociações sejam baseadas em princípios e favoreçam um maior 
equilíbrio entre as partes negociadoras, especialmente em contextos de boa-fé. Assim, outros 
fundamentos devem ser considerados: 
Pessoas - separar o problema das pessoas. 
Interesses - concentrar-se nos interesses. 
Opções - inventar opções de ganhos mútuos. 
Critérios - utilizar critérios objetivos. 
 
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5) Algumas organizações adotam a administração por influência que definem seus modelos de 
liderança e manifestações de poder. Observe o quadro a seguir e faça a correlação entre os tipos de 
poder utilizados nos modelos de administração por influência e suas respectivas características. 
Tipo de Poder Características 
1. Poder legítimo A. Tem base nas características que as pessoas possuem (empatia, simpatia, carisma etc.) 
2. Poder de recompensa B. Tem base no conhecimento que o líder reconhecidamentepossui. 
3. Poder coercitivo C. Tem base na possibilidade de punição (demissão, advertência etc.) 
4. Poder de especialista D. Tem base em algum tipo de recompensa (salário, promoção, elogio etc.) 
5. Poder de referência E. Tem base na posição hierárquica de uma estrutura vertical/funcional. 
Alternativas: 
 a) 1-A; 2-B; 3-C; 4-D; 5-E. 
 b) 1-B; 2-C; 3-D; 4-E; 5-A. 
 c) 1-C; 2-D; 3-E; 4-A; 5-B. 
 d) 1-D; 2-E; 3-A; 4-B; 5-C. 
 e) 1-E; 2-D; 3-C; 4-B; 5-A. 
 
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Ambiente Organizacional: Administração por influência 
Burbridge (2012) fala sobre liderança e sua manifestação de poder apresentando algumas 
características desse tipo de liderança: 
- Poder legítimo: tem base na posição hierárquica de uma estrutura vertical/funcional. 
- Poder de Recompensa: tem base em algum tipo de recompensa que pode ser entregue (salário, 
promoção, elogio, bonificação, etc. 
- Poder coercitivo: tem base na possibilidade de punição (demissão, advertência, etc.). 
- Poder de especialista ou perícia: tem base no conhecimento que o líder reconhecidamente possui. 
- Poder de referência: tem base nas características que as pessoas possuem (empatia, simpatia, 
carisma, etc.)