GESTAO DE SERVIÇOS E COMPETIVIDADE

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Gestão de Serviços e 
Competitividade
1ª edição
2017
Gestão de Serviços e 
Competitividade
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Palavras do professor
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão de Serviços e Com-
petitividade. Para as empresas, é muito importante que o cliente retorne, 
criando fidelidade de consumo. O cliente é a “energia” que mantém a 
empresa em funcionamento.
Quando temos um cliente satisfeito com o atendimento de uma loja ou 
com a prestação de serviços, por exemplo, ele não só retorna, como acaba 
indicando a empresa para outras pessoas. É por meio das transações 
comerciais com seus clientes que a empresa se torna lucrativa, gerando 
empregos, pagando impostos e cumprindo seu papel social.
Ao escolher o curso de Gestão de Serviços e Competitividade, você fez 
a escolha profissional de compreender a dinâmica de serviços e buscar 
recursos para tornar-se mais competitivo no mercado. 
Dividida em oito unidades de aprendizagem, nesta disciplina, vamos 
refletir sobre a natureza dos serviços, suas especificidades, o marketing 
de serviços, comportamento do consumidor, o fator humano no processo 
de serviços e demais variáveis que compõem esse complexo e fascinante 
universo de serviços.
Bom estudo!
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Unidade 1
Serviços e suas especificidades
Para iniciar seus estudos
Na atual sociedade em que vivemos, são privilegiadas as experiências de 
serviço e, nesse sentido, o consumidor busca incessantemente alternati-
vas para suprir suas necessidades.
Com o crescimento da tecnologia disponível, o mercado de serviços 
torna-se cada vez mais competitivo, e a diferenciação entre os concor-
rentes cada vez mais desafiadora.
 Compreender a dinâmica de funcionamento desse setor permitirá um 
avanço na gestão estratégica do negócio.
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar as características e diferenças fundamentais entre bens 
e serviços.
• Descrever o papel central dos serviços em uma economia.
• Identificar as fontes de crescimento do setor de serviços.
• Explicar o papel de um administrador de serviços a partir de uma 
perspectiva de serviço como sistema aberto.
• Formular uma visão estratégica de serviços.
• Discutir criticamente o ambiente competitivo em serviços.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
1.1 Serviços
Antes de iniciar nosso estudo, vamos propor uma reflexão. Leia com atenção a situação apresentada na sequência.
 “Acordamos pela manhã e iniciamos nossa rotina. Abrimos a torneira do banheiro e a água 
corre limpa e saudável, tudo graças à água encanada fornecida pelos serviços públicos. Saí-
mos em direção ao trabalho e buscamos uma condução; se escolhermos o ônibus, esta-
remos utilizando os serviços de transporte públicos ou privados, ou então, se escolhermos 
nosso carro particular, precisaremos abastecer com combustível fornecido pela prestação de 
serviços de um posto autorizado. Um lanche saboroso na lanchonete, um almoço quenti-
nho e variado no self-service ou ainda a rapidez de um lanhe no drive-thru.” Esses são apenas 
alguns exemplos de modalidades de serviços ofertados para a sociedade, fundamentais para 
que a economia se mantenha saudável e funcional.
O funcionamento da economia está subordinado a uma infraestrutura proporcionada por serviços públicos e 
privados. São necessários serviços nas áreas de transportes, comunicações, manutenção de estradas, cultura e 
entretenimento, educação e saúde. De acordo com o desenvolvimento da economia, no entanto, a área de ser-
viços cresce e emprega grande parte da população ativa das cidades em suas atividades.
A compreensão do comportamento do consumidor é um fator decisivo na eficiência dos modelos de operação 
de serviços. A presença dos clientes no sistema de atendimento é uma preocupação constante dos fornecedores 
de serviços. 
Os serviços podem desempenhar o papel de força impulsionadora para a atual mudança rumo à economia glo-
balizada, gerando empregos e oportunidades.
 Os serviços podem desempenhar o papel de força impulsionadora para a atual mudança 
rumo à economia globalizada, gerando empregos e oportunidades.
A grande competitividade do setor apresenta vários concorrentes que oferecem serviços similares. A única forma 
de encontrarmos uma diferenciação competitiva será na administração de serviços.
Para o gestor de serviços realizar essa administração, é preciso compreender as motivações do mercado e os 
fatores que impulsionam a demanda.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Segundo Gianesi (2012), podemos identificar sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços: 
desejo de melhor qualidade de vida; mais tempo de lazer; a urbanização, tornando necessários alguns serviços, 
como segurança; mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, os quais conso-
mem maior variedade de serviços; mudanças socioeconômicas, como o aumento da participação da mulher no 
trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; aumento da sofisticação dos consumidores, levando a 
necessidades mais amplas de serviços; mudanças tecnológicas, como o avanço dos computadores e das teleco-
municações, o que tem aumentado a qualidade dos serviços ou criado serviços completamente novos. 
As atividades de serviços, além de gerarem experiências de atendimento e novos postos de emprego, também 
desempenham importante parcela de contribuição em outros setores da economia. Para Gianesi (2012, p. 17), é 
possível descrever da seguinte forma:
• como diferencial competitivo - as atividades de serviços prestados ao cliente (como projeto, 
crédito, distribuição e assistência técnica), pelas empre¬sas de manufatura têm atuado no 
sentido de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece ao mercado, gerando 
um diferen¬cial competitivo em relação aos concorrentes.
• como suporte às atividades de manufatura - muitas das funções dentro das empresas de 
manufatura são, na verdade, operações de serviços (como recursos humanos, manutenção, 
processamento de dados, entre ou¬tros), as quais são fundamentais para o desempenho 
competitivo da em¬presa; 
• como geradores de lucro - muitas atividades de serviços de empresas de manufatura podem 
desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera função de apoio, passando a consti-
tuir “centros de lucro” dentro das empresas. 
As economias modernas industrializadas são dominadas pelo emprego nas indústrias do setor de serviços. Isso 
representa uma evolução natural das economias, que partem das sociedades pré-industriais para as industriais 
e, finalmente, para as sociedades pós-industriais.
 Sociedade pós-industrial: sociedade de serviços em que as pessoas estão envolvidas em 
atividades fortemente baseadas em informação, produção intelectual ou criatividade.
Glossário
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Além disso, a atividade econômica de uma sociedade determina a forma como vive a sua população e como 
é mensurado o seu padrão de vida. A natureza do setor de serviços é explorada em termos de oportunidades 
de emprego, contribuições à estabilidade econômica e fontes de liderança econômica. A ideia de que nossa 
sociedade pós-industrial está evoluindo para uma economia da experiência é discutida em termos de serviços 
empresariais e ao consumidor. O crescimento do setor de serviços é atribuído à inovação.
 Economia da experiência: representa o estágio da evolução econômica no qual um valor 
agregado é criado quando os serviços envolvem e estabelecem uma relação com o consu-
midor de maneira pessoal e memorável.
Glossário
 Entender as necessidades e os desejos do consumidor é um desafio para os gestores de 
serviço. Assista ao filme “Do que as mulheres gostam” e observe as inúmeras reflexões a 
respeitodo assunto.
1.2 Características dos serviços
Antes de iniciar nossas reflexões sobre as características de serviço, vamos apresentar seu conceito. Entre os 
vários descritos por diversos autores, neste material, será adotado o seguinte: um serviço é considerado como 
uma experiência perecível, intangível, sendo desenvolvido para um consumidor que desempenha o papel de 
coprodutor (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).
Agora, vamos fazer uma análise sobre a seguinte questão: será que existem diferenças na identificação de bene-
fícios que o consumidor busca ao adquirir um produto ou um serviço?
Os benefícios são identificados de acordo com os requisitos privilegiados pelo consumidor, de acordo com suas 
prioridades. Por exemplo: quando o consumidor adquire uma motocicleta, estará atento aos seguintes aspectos: 
cor, design, estofamento, acabamento, opcionais, potência do motor, tamanho, economia etc.
Os benefícios priorizados na aquisição de um bem tangível serão características físicas da oferta e, em um 
segundo plano, vêm garantia, assistência técnica, manutenção e atendimento na concessionária etc.
Porém, se a decisão for a escolha de um serviço de aluguel de motocicleta, o consumidor estará atento aos 
aspectos: preço do aluguel, localização e aparência das instalações da empresa de locação, extensão da cober-
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
tura do seguro, manutenção da motocicleta, disponibilidade do serviço de reservas 24h, rapidez e facilidade no 
atendimento etc.
O consumidor, na compra de um bem intangível (serviço), busca características diretamente relacionadas aos 
aspectos da locação em si, que, apesar de envolverem a motocicleta como bem físico, têm, como prioridades, as 
condições para o aluguel, e incluem as especificidades mencionadas. Caso não atenda às necessidades, o serviço 
não será utilizado, mesmo que a motocicleta tenha diversas características físicas que sejam de seu agrado. 
Nesse sentido, é importante refletir: nas atividades diárias, quais serviços você utiliza? Você está satisfeito com 
eles? Atendem às suas expectativas e necessidades?
Nesse contexto, podemos observar, como regra geral, que muitos clientes se encontram insatisfeitos com a qua-
lidade e o valor agregado dos serviços prestados. Podemos citar alguns problemas, como erros e atrasos nas 
entregas; processos de serviço complicados e burocráticos; atendentes rudes ou ineficientes; espera excessiva; 
e muitos outros. 
Os motivos geradores da insatisfação relacionam-se com algumas particularidades inerentes aos serviços. O 
entendimento dessas particularidades é de fundamental importância para que se possa determinar estratégias 
de serviços adequadas e eficazes para os serviços.
Vejamos as quatro particularidades devem ser atentamente consideradas no desenvolvimento de estratégias espe-
cíficas para os serviços: intangibilidade, heterogeneidade, produção e consumo simultâneos, perecibilidade.
 Perecibilidade: representa um serviço não utilizado ao longo de determinado período de 
tempo e que é perdido para sempre; como exemplo, podemos citar um assento vazio em 
uma viagem de avião.
Glossário
Na particularidade de intangibilidade, o serviço é resultado de uma ação, de um esforço; os serviços são com-
prados, mas não geram propriedade. Quando alugamos um vestido de festa ou um quarto de hotel, utilizamos o 
bem tangível, mas não ficamos com ele.
A heterogeneidade é considerada uma particularidade porque as ações são desempenhadas por seres huma-
nos, e essa é a razão pela qual um serviço prestado pela mesma pessoa, em dois momentos diferentes, dificil-
mente será igual. O desempenho pode ser alterado por fatores como humor, cansaço físico, saúde, problemas 
emocionais etc., e interferem na forma como o funcionário atua. Devemos levar em consideração o fato de que 
dois clientes nunca são iguais, o que gera situações diferentes para a mesma prestação de serviços. A heteroge-
neidade é a consequência da interação humana nos serviços.
Devemos observar a particularidade de que a produção e o consumo dos serviços são simultâneos, logo, 
primeiro são demandados, depois produzidos e consumidos. Na maioria das ocasiões, o cliente está presente 
durante a produção e, por vezes, participa do “processo de produção” (como em uma cirurgia dentária ou um 
tratamento estético). 
O fato de estar presente na experiência de serviços, com a possibilidade de interagir com os demais clientes, 
permite que a qualidade do projeto de serviço planejado seja alterada; como exemplo, podemos citar cinemas, 
shoppings, teatros etc.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Finalmente, a particularidade perecibilidade. É preciso observar que os serviços não podem ser preservados, 
estocados, revendidos ou devolvidos; ou seja, a capacidade não utilizada em serviços representa necessariamente 
uma perda. Por exemplo: oficinas mecânicas, mesas de restaurantes, a capacidade em linhas telefônicas etc. 
 A postura de vendas e o atendimento ao cliente de uma empresa são demonstrados por 
intermédio das pessoas que nela trabalham. E não se trata apenas de lojas ou restaurantes 
– toda organização vende algo. Também não se trata somente do departamento comercial. 
Todos os empregados transmitem a visão, a missão e os valores da empresa em seu traba-
lho diário, não importando a função que exerçam: recepcionistas, vendedores, secretários, 
gerentes ou diretores.
1.3 Diferenças entre serviços e produtos
A conquista e a fidelização dos clientes são objetivos principais das empresas. Por sua proximidade com os clien-
tes, os serviços são hoje considerados os maiores responsáveis pela satisfação ou evasão desses clientes.
Pelo fato de os serviços apresentarem menor tangibilidade, o consumidor identifica maiores riscos em sua con-
tratação. Logo, a experiência positiva de terceiros e a reputação das empresas no mercado são importantes para 
o convencimento do consumidor e para a sua escolha de uma marca ou de um prestador de serviços.
A inseparabilidade entre serviço e fornecedor exige que o fornecedor esteja presente ao longo do processo de 
prestação de serviços, o que requer habilidade de relacionamento com os clientes, criando oportunidades de 
diferenciação em relação aos concorrentes, uma vez que o prestador está em contato com o cliente, produzindo 
e entregando o resultado de seu esforço pessoal.
O consumidor leva em consideração a variabilidade no tempo e no espaço no momento da escolha de determinados 
serviços. Em muitos casos, a vivência de experiências positivas anteriores influenciará na decisão de novas contratações.
Outra característica relevante dos serviços é a simultaneidade de sua produção e de seu consumo; essa variável 
afeta diretamente os canais de distribuição física do serviço. A entrega de serviço ao cliente deverá acompanhar 
a programação do projeto de serviço, cumprindo a finalidade para a qual foi criado.
Em razão dessas especificidades, o projeto e a análise de um sistema de serviços devem considerar alguns aspec-
tos especialmente relevantes. 
O gestor de serviços deverá conhecer o mercado, identificando quais variáveis de satisfação seu público-alvo 
busca. Dessa forma, conseguirá desenvolver um projeto de serviços que contemple a participação de pessoas, 
identificando quais equipamentos serão necessários, além de eleger a tecnologia que deseja utilizar. Todos esses 
requisitos são necessários para estabelecer a flexibilidade e a padronização que o serviço irá ofertar.
A personalização dos serviços é igualmente importante. Em alguns casos, ela poderá facilitar o atendimento, 
baratear ou encarecer os custos operacionais. Portanto, é essencial a definição do público-alvo que a empresa 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidadesdeseja atender. Por exemplo, pode-se oferecer serviços idênticos em um restaurante a quilo ou oferecer um aten-
dimento a la carte, respeitando os rituais apropriados para a ocasião.
Essa estratégia é demonstrada na prática pelos restaurantes fast food, que reduziram significativamente o 
número de funcionários no atendimento e na limpeza. O cliente não apenas faz o pedido diretamente a partir 
de um terminal de autoatendimento, mas também é responsável por limpar a mesa após a refeição. O cliente 
espera um serviço mais rápido e uma refeição mais barata para compensar esses fatores, mas o prestador do 
serviço beneficia-se de várias maneiras sutis. Em primeiro lugar, há menos funcionários exigindo supervisão e 
benefícios. Em segundo lugar, e mais importante: o cliente realiza sua parte do trabalho no exato momento em 
que é solicitado. 
Dessa forma, consideramos que a capacidade de atendimento varia de forma mais proporcional à demanda, em 
vez de ser determinada pelo tamanho da equipe de funcionários. O cliente age como um funcionário temporário, 
chegando apenas quando tem que realizar a tarefa, reforçando a equipe de trabalho.
A concretização de um serviço só é considerada concluída depois de seu uso completo, o qual deve ser alvo da 
atenção estratégica do negócio. A observação atenta da avaliação e o gerenciamento da expectativa do cliente 
serão decisivos para o resultado positivo da estratégia global da empresa.
Como o serviço é uma experiência para o cliente, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) ressaltam que qualquer 
falha pode se transformar em uma história que o cliente pode transmitir aos outros. Assim, os autores reforçam 
que os gerentes de serviços devem reconhecer que os clientes insatisfeitos não apenas podem fazer negócios em 
outros lugares, mas também podem transmitir suas más experiências para outros, o que pode resultar em uma 
perda significativa de futuros negócios.
1.4 O papel facilitador dos serviços na economia
Os serviços colaboram para a melhoria da qualidade de vida, trazem facilidades, conforto e oportunidades. Vamos 
observar, por exemplo, a facilidade de utilizar aplicativos de celulares para o pagamento de contas no conforto 
de casa.
Pela oportunidade criada pelo mercado consumidor, surge uma gama de serviços voltados às áreas social, pes-
soal e de entretenimento, como acontece com restaurantes, hotéis, empresas de limpeza e creches, que desem-
penham na economia a oferta de soluções que antes eram domésticas. Na figura a seguir, é possível identificar e 
compreender o papel dos serviços na economia.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Figura 3 – O papel dos serviços na economia.
Legenda: A imagem ilustra a demonstração dos setores interligados.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 21).
Após a reflexão sobre a imagem apresentada, expandimos nosso conhecimento diante da administração pública. 
A administração pública desempenha funções muito importantes para a manutenção de um ambiente estável 
para o crescimento econômico de uma sociedade. Ela é responsável pela educação pública, assistência à saúde, 
segurança pública, manutenção de estradas, pelo abastecimento de água, por cuidados com o meio ambiente, 
entre outras inúmeras atividades que estão presentes em nossa vida.
Os serviços não são atividades meramente periféricas, são parte integrante da sociedade, estão no centro da 
economia e são fundamentais para que a sociedade se mantenha sadia e funcional. Enfim, o setor de serviços 
não apenas facilita, como também torna possíveis as atividades de produção de bens dos setores manufaturei-
ros. Os serviços representam a força vital de transição rumo a uma economia globalizada.
As mudanças nos modelos de emprego apresentam implicações quanto ao lugar em que as pessoas vivem e 
como vivem, necessidades educacionais e, consequentemente, tipos de organizações que serão importantes 
para a sociedade. 
A demanda crescente por serviços, contudo, especialmente os inovadores, é insaciável. Entre os serviços com 
aumento de demanda, estão aqueles que refletem o envelhecimento da população, como clinicas geriátricas, e 
outros que atendem a famílias em que ambos os pais trabalham, como é o caso das creches.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) citam a autora Michelle L. Castro e apresentam a tipologia de serviços no 
século XXI, como é possível verificar na figura apresentada na sequência. Nela, projeta-se que a assistência 
social e a assistência médica, bem como os serviços profissionais e empresariais, serão responsáveis pela maior 
mudança nos empregos. Segundo os autores, essas carreiras com alto grau de especialização exibirão as seguin-
tes características:
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
• Mais oportunidades profissionais para todos. 
• Liberdade para escolher entre uma variedade de empregos, tarefas e ocupações. 
• Mais flexibilidade quanto ao lugar e à forma como o trabalho será realizado, como trabalho realizado em 
casa ou de forma remota. 
• Maior oportunidade de expressão por meio do trabalho. 
• Capacidade de moldar e remodelar o trabalho de acordo com os próprios valores e interesses. 
• Mais oportunidade para desenvolver outras habilidades ao trabalhar em diversos setores e ambientes. 
• Mentalidade dirigida para o autogerenciamento. 
• Possibilidade de criar situações ou posições em que se pode satisfazer uma necessidade que não está 
sendo atendida. 
• Oportunidade de apresentar-se como profissional autônomo ou fornecedor com serviços a oferecer. 
Figura 4 – Mudança de porcentagem projetada para o emprego nos Estados Unidos, 2006-2016.
Legenda: Tipologia de serviços no século XXI, em que se projeta que a assistência social e a assistência médica, bem como 
os serviços profissionais e empresariais, serão responsáveis pela maior mudança nos empregos na próxima década
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 26).
Com base nessa discussão, temos que o crescimento do setor de serviços é impulsionado por avanços na tec-
nologia da informação, na inovação e nas mudanças demográficas que criam novas demandas. A tecnologia da 
informação tem um impacto substancial sobre o crescimento dos serviços digitais. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Para continuar nosso estudo sobre o tema, no tópico a seguir, vamos conhecer mais sobre o papel do adminis-
trador de serviços.
O papel de um administrador de serviços é visto da perspectiva do serviço como sistema aberto, ou seja, o admi-
nistrador deve lidar com um ambiente em que os clientes estão presentes no sistema de fornecimento. Os ges-
tores de serviços que frequentemente operam como centros de lucros têm que se preocupar em prestar serviços 
que sejam tanto eficientes quanto eficazes.
 Para compreender melhor a diferença entre ser eficiente e ser eficaz, observe o exemplo 
a seguir. Em uma partida de futebol em que um time troca a bola com perfeição, faz lan-
çamentos longos e incomparáveis, os jogadores driblam o adversário e trocam passes com 
apenas um toque, eles estão sendo eficientes, ou seja, fazendo certo aquilo que têm que 
fazer. Já o adversário, em um único lance, vai ao ataque em uma troca de passes sem muita 
classe, com jogadores quase que se atrapalhando, mas, quando chega na área, em um único 
chute, marca o gol da vitória – esse é um exemplo de eficácia).
Assim, ser eficiente significa fazer corretamente as coisas, e geralmente está ligado ao nível 
operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orça-
mento, menos pessoas, menos matéria-prima etc. Já ser eficaz significa fazer as coisas cer-
tas: geralmente, está relacionado ao nível gerencial. 
A utilização total da capacidade de serviços torna-se um desafio gerencial na medidaem que as demandas dos 
clientes sofrem variações consideráveis e criar estoques para absorver essas flutuações não é uma opção. As 
demandas do mercado geralmente comportam-se de maneira muito cíclica, em ciclos curtos e com variações 
consideráveis entre picos e períodos ociosos. Caberá ao gestor de serviços suavizar a demanda ou ajustar a capa-
cidade de serviços.
Entretanto, anterior à tomada de decisão de qual estratégia deverá seguir, torna-se necessário identificar quais 
os anseios e desejos do mercado-alvo consumidor do serviço específico que se está ofertando. Como exemplo, 
vamos considerar três opções básicas de um gerente:
1. Suavizar a demanda: a. fazendo reservas ou agendamentos de entrevistas ou consultas; b. usando 
incentivos de preço, por exemplo, oferecendo descontos para chamadas telefônicas à noite e em finais 
de semana; c. desestimulando a demanda em períodos de pico, como a emissão de um alerta para os 
clientes para realizarem suas compras mais cedo a fim de evitarem a correria no Natal.
2. Ajustar a capacidade dos serviços: a. contratando funcionários de jornada parcial para ajudarem 
durante o horário de pico; b. programando os turnos de trabalho de modo a ajustar a forca de trabalho à 
demanda (um exemplo seria o das companhias telefônicas que contratam funcionários de acordo com a 
demanda por ligações); c. ampliando os recursos de autoatendimento.
3. Deixar que os clientes esperassem a execução do serviço.
Os gerentes de serviços de qualquer categoria – fábrica, loja, serviço em massa ou profissional – têm 
desafios parecidos. Os serviços com alta necessidade de capital, ou seja, aqueles que apresentam baixa 
intensidade de mão de obra, como linhas aéreas e hospitais, requerem um monitoramento cuidadoso 
dos avanços tecnológicos para permanecerem competitivos. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Esse alto investimento de capital também exige que os gerentes planejem a demanda a fim de que os equipa-
mentos sejam utilizados de forma constante. Alternativamente, os gerentes de serviços com grande mão de 
obra, como profissionais das áreas médica ou jurídica, devem concentrar-se nas questões relativas ao pessoal. O 
grau de customização afeta o poder de controle sobre a qualidade do serviço fornecido e a percepção do serviço 
pelo cliente. Nesse sentido, apresentamos a figura a seguir, expondo alguns dos principais desafios enfrentados 
pelo gerente de serviços.
Figura 6 – Desafios os gerentes de serviços.
Legenda: A imagem ilustra uma descrição dos desafios dos gerentes em corre-
lação com a complexidade do trabalho e o nível e interação.
Fonte: Fitzsimmons e Ftzsimmons (2010, p. 42).
A diversificação de estratégias de serviços é muito vasta por causa da diversidade de empresas nesse ramo e das 
diferentes relações que elas têm com o cliente. No entanto, é preciso adotar ideias estratégicas que transcendem 
as fronteiras entre os setores para evitar a ideia errônea de que, como pensa a maioria dos gerentes, os conceitos 
não se traduzem de um setor para outro. 
Utilizar a criatividade sobre a natureza do serviço ajuda o gerente a identificar modos mais convenientes de pres-
tar os serviços, considerando inclusive adotar um produto que os substitua. 
Conhecer os clientes é uma vantagem competitiva significativa para uma empresa de serviços. Um banco de 
dados com os nomes e endereços dos clientes, além do uso que fizeram do serviço, permite ações de marketing 
direcionadas e um tratamento individual dos clientes. Estes beneficiam-se do fato de serem membros (ou sócios) 
devido à conveniência de taxas anuais fixas e à consciência de que são clientes valorizados, recebendo regalias 
ocasionais, por exemplo, prêmios para viajantes frequentes oferecidos a clientes de uma companhia aérea. 
Para um serviço, a presença do cliente no processo permite a cocriação do valor. Em muitos aspectos, o gerente 
de serviços adota um estilo de administração que incorpora as operações e as funções de marketing. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
Para complementar o estudo sobre a importância dos serviços e como o gerente está envolvido no processo, no 
tópico a seguir, apresentamos algumas estratégias em serviços.
1.5 Estratégia em serviços 
A estratégia em serviços deve começar com uma visão do local e do objetivo do empreendimento. Uma visão 
estratégica de serviços é formulada abordando questões a respeito do mercado-alvo, do conceito de serviços, da 
estratégia operacional e do sistema de prestação de serviços. 
O objetivo e o lugar de uma empresa de serviços no mercado começam com a ideia de um empreendedor e uma 
necessidade não atendida. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010). Entretanto, o ambiente competitivo dos servi-
ços apresenta desafios, como poucas barreiras para ingresso no setor, substituição de produtos e oportunidades 
limitadas para economias de escala que devem ser superadas. 
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), três estratégias genéricas têm tido sucesso na formulação de estra-
tégias que permitem a uma empresa superar seus competidores. As estratégias de liderança global em custos, 
diferenciação e foco no mercado são abordagens que empresas de serviços têm adotado de várias formas para 
obter vantagens competitivas. 
Em cada uma dessas estratégias, entretanto, a administração não deve perder de vista o fato de que somente o 
foco nos clientes e na satisfação de suas necessidades resultará em uma clientela leal. 
Antes de entrar no mercado, uma análise da posição da empresa em relação aos seus competidores e outros ato-
res do mercado é aconselhável. A fim de compreender a natureza competitiva da indústria, para efeito ilustrativo, 
sugere-se a utilização do modelo das cinco forças. Em seguida, passamos à análise SWOT para avaliar forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. Ganhar clientes no mercado significa competir em várias dimensões. 
Modelo das cinco forças: análise da estrutura de um setor considerando competitividade, 
novos entrantes, substitutos e o poder de barganha de fornecedores e clientes. 
Análise SWOT: representa a avaliação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de 
uma empresa.
Glossário
Os clientes baseiam suas decisões de compra em muitas variáveis, incluindo preço, conveniência, reputação e 
segurança. A importância de uma variável específica para o sucesso de uma empresa depende da competitivi-
dade do mercado e das preferências de cada cliente. 
A inovação de produtos de serviços é orientada por uma valorização da cadeia virtual de valor que reúne informa-
ções sobre as necessidades dos clientes com base nas mudanças demográficas e de estilo de vida. Contudo, há 
limites quanto ao uso de informações, o que abrange questões de privacidade, justiça, confiabilidade e precisão 
e exatidão dos dados. 
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 1 - Serviços e suas especificidades
As empresas de serviços competem em um ambiente econômico difícil e existem muitas razões para essa dificul-
dade. Na sequência, listamos algumas delas: 
• Barreiras de entrada relativamente fracas aos competidores: inovações em serviços não são paten-
teáveis e, na maioria dos casos, os serviços não são do tipo capital intensivo. Assim, as inovações podem 
ser facilmente copiadas pelos concorrentes. 
• Fidelidade dos clientes: empresas estabelecidas que oferecem serviços personalizados criam uma 
clientela fiel, o que se torna uma barreira à entrada de novos serviços. 
A análise estratégica começa com um objetivo determinado, como: “devemos entrar no mercado com a oferta 
de um novo serviço?”. 
Assim, finalizamos nossa unidade de estudo. Lembre-se se estudar os demais materiais oferecidos e continue 
complementando e construindo seu conhecimento sobre o tema. 
Participe doFórum Desafio, no qual exploraremos o case Lambelambehouse: a casa do seu pet.
Até breve!
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Considerações finais
No decorrer desta unidade, foram apresentados os assuntos iniciais e 
introdutórios sobre a gestão de serviços. Nesse sentido, na sequência, 
relembramos os principais pontos estudados.
• As modernas economias industriais possuem a maior parte de 
seus empregos no setor de serviços. Da mesma maneira que os 
empregos migraram do campo para a indústria no século XIX, 
devido às tecnologias de racionalização do trabalho, os empre-
gos na indústria, no seu devido tempo, migraram para o setor de 
serviços. Agora, recém-iniciado o novo milênio, uma economia da 
experiência está emergindo para satisfazer as expectativas cres-
centes por serviços. 
• Marcadas por avanços econômicos, sociais e culturais, as famílias 
brasileiras de hoje apresentam novos perfis que se inserem em 
um contexto de transformação. Seus hábitos de consumo e novos 
ambientes domésticos refletem necessidades e anseios emergen-
tes. Com uma população agora predominantemente urbana, a 
sociedade brasileira aumenta o seu grau de exigência em relação 
aos produtos que consome no seu dia a dia. Além de qualidade, o 
consumidor das grandes cidades exige praticidade, estilo e inte-
gração com a tecnologia.
• O gerenciamento de um sistema aberto requer técnicas e sensibi-
lidades diferentes daquelas necessárias a um sistema fechado. Os 
gerentes de serviços deparam-se com operações não rotineiras 
que só podem ser controladas indiretamente. Em serviços, é o ele-
mento humano o fundamental para operações eficazes.
• A natureza fragmentada das atividades de serviços, com muitas 
empresas de pequeno e médio porte, sugere um ambiente pro-
missor para novos empreendedores. As três estratégias compe-
titivas genéricas de liderança global em custos, diferenciação e 
foco exemplificaram estratégias criativas em serviços. Devido à 
possibilidade de transferência de conceitos entre as empresas de 
serviços, estratégias bem-sucedidas em uma área podem encon-
trar aplicação em empresas que procuram vantagem competitiva 
em outras áreas de serviços.
Referências bibliográficas
18
GIANESI, IRINEU G. N. Administração estratégica de serviços: opera-
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FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços: 
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