Aulas 01-10 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

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Disciplina: COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aula 01 Comunicação
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Objetivo desta Aula
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1) Reconhecer os fundamentos da comunicação;
2) Listar as diferentes formas de comunicação;
3) Identificar e aplicar técnicas de comunicação interpessoais.
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Bem-vindo à primeira aula da disciplina de Competências Gerenciais.
Aqui serão apresentados os conceitos básicos sobre uma das principais e mais importantes atividades nas organizações: a comunicação, com foco na comunicação interpessoal.
Além disso, explicaremos os fundamentos da comunicação e analisaremos exemplos da comunicação prática interpessoal, a fim de apresentar um panorama abrangente do assunto.
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A comunicação
É a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos.
A comunicação
Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o tempo, não é mesmo?
Veja alguns exemplos dessas situações:
Eliminação da distância – telefones celulares e outros meios eletrônicos e de transmissão eletromagnética.
Eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado à rapidez da transmissão eletrônica, permite o envio/recebimento instantaneamente.
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento:
1) Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais.
2) Tácito: conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual.
Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera.
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O que é o processo de comunicação?
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação.
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
01- Fonte de informação
02- Mensagem
03- Receptor
04- Interpretação
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Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias:
SÍMBOLOS
Palavras, escritas, desenhos e códigos.
COMPORTAMENTOS
Gestos, contato visual e linguagem corporal.
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. 
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. 
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como:
.Informação;
.Transmissor;	
.Receptor; e
.Destino.
Nessa interpretação, a comunicação é: a minimização ou eliminação do ruído na transmissão.
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Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
Linguagem ou símbolos usados
Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
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O que é comunicação interpessoal?
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Modos de comunicação
Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo pontos de atenção:
	
	
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Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagens transmitidas.
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir.
Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar.
Tipos de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições.
Fonte de informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa.
Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui.
Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente.
Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos.
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Aprimorando a comunicação interpessoal
As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convívio dentro das organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas:
Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender.
Escuta ativa: habilidade de compreender os outros.
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Mas e a escuta ativa?
Empatia: ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entendê-lo.
Reflexão: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer à tona a postura defensiva.
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Feedback
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido.
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback.
Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, podem ser colocadas no caminho de sua realização.
Podemos notar, por exemplo, que os “tipos de informação” e a postura defensiva podem colocar em risco a troca de informação. Existem, no entanto, algumas práticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivo. Veja:
	
AVALIANDO O APRENDIZADO
Aula 2: Processos grupais
	
		Ao final desta aula, você será capaz de:
1. Compreender a natureza e estrutura dos grupos e sua influência sobre o indivíduo;
2. Categorizar os diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos;
3. Identificar os principais problemas no processo de tomada de decisão, compreendendo as bases da negociação de conflitos.
Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. O tema dela é uma adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert.
Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a presença de outros energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em relação ao processo decisório e nas situações de conflito e possível solução de problemas através de cooperação.
Analise as situações a seguir e indique a(s) alternativa(s) correta(s).
 Reflexão: 
Experiência sobre comportamento (texto complementar .pdf)
O comportamento será influenciado ou não pela presença de outros?
Zajonc e outros, em 1969, realizaram um experimento que estudou o comportamento de baratas para pensar sobre essa dúvida. Como baratas evitam luminosidade, os pesquisadores construíram labirintos dotados de foco de luz no ponto de partida e câmaras escuras no ponto oposto com caixas que receberiam as baratas expectadoras. 
Mediram o tempo que as baratas precisavam para escapar de um foco de luz, correndo para a outra extremidade onde poderiam entrar rapidamente na caixa escura. 
Observaram que as baratas individuais realizavam a tarefa com mais rapidez quando na presença de outras do que quando estavam sozinhas. 
Os pesquisadores fizeram um procedimento diferente em que as baratas tinham que encontrar a saída em um labirinto com várias pistas para chegar à caixa escura. Nesse segundo procedimento, o resultado inverteu-se: demoraram mais quando na presença de outras do que sozinhas. 
Vários estudos foram replicados tendo como sujeitos seres humanos, formigas eaves, em que os resultados foram confirmados. Para Zajonc este fenômeno ocorre porque na presença de outros há excitação fisiológica o que propicia a facilitação para realizar tarefas simples, mas que dificulta a realização de tarefas complexas ou novas aprendizagens, definindo a facilitação social.
Um mero contato social gera um estímulo do espírito animal que eleva a eficiência de cada operário individual.
Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert2
Há situações em que a presença de outros faz com que a pessoa, em grupo, diminua os esforços individuais, porque estes não podem ser observados e avaliados facilmente, definindo a indolência social.
Quem de nós fará o trabalho difícil e sujo para o resto? E por quanto?
John Ruskin, citado por Karl Marx, citado 
por Aronson, Wilson e Akert
Também ocorrem situações em que o indivíduo “se perde na multidão” e age de forma impulsiva e desviante, o que define a desindividuação.
Se puder, conserve a cabeça, quando todos os outros estão perdendo a deles.
Rudyard Kipling, citado por Karl Marx, citado
por Aronson, Wilson e Akert
(Voltamos para aula)
Facilitação e indolência sociais e desindividuação
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são:
Facilitação social - Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros.
Indolência social - Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente.
Desindividuação - Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando está no meio da multidão.
Você sabe o que a participação em um grupo pode significar?
Composição e estrutura dos grupos sociais
A principal característica dos grupos sociais é a interação.
Mas como os grupos sociais são formados?
Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros.
Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros. 
As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto.
Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões.
Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar.
EXEMPLO :
Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espera que se comportem de maneira diferente nesse ambiente.
Você saberia identificar o que é uma decisão grupal?
Analise as situações a seguir e marque as que estão relacionadas a este tipo de decisão.
DICA
A decisão grupal se baseia na crença corrente que duas ou mais cabeças são melhores que uma para a tomada de decisões por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos.
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo.
O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo.
EXEMPLO: Construção de uma casa – carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. Mas há tarefas em que não é viável a divisão em subtarefas e que, portanto, são unitárias, como tirar o carro de uma vala.
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são:
Aditiva - Desempenho semelhante
Conjuntiva - Desempenho do mais fraco
Disjuntiva - Desempenho do mais forte
Para mais informações, leia agora o texto Diferentes tipos de tarefas.
Diferentes tipos de tarefas (texto complementar)
A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias: aditiva, conjuntiva e disjuntiva.
 Aditiva: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho.
 Conjuntiva: o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento.
 Disjuntiva: o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média. 
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas entre eles a perda de processo e a falha na transmissão de informações exclusivas.
Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais claros, em cada uma das situações que são:
 Exemplo para Perda de processo – o grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não aceita pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação em que ninguém escuta o colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção.
 Exemplo para Falha na transmissão de informações exclusivas - em um estudo desenvolvido por Stasser & Titus (citado por Aronson, Wilson e Akert) com vários grupos de quatro participantes separados em duas condições: informações compartilhadas e informações não compartilhadas. Todos os grupos tinham a mesma missão: discutir qual dos candidatos à presidência do diretório estudantil era o mais qualificado. 
A cada participante do primeiro grupo - informação compartilhada, foi fornecido o mesmo pacote de informações indicando que o candidato A era a melhor escolha. Informou-se a todos que o candidato tinha oito qualidades positivas e quatro negativas, o que o tornava superior aos demais candidatos. As oito qualidades positivas citadas eram as mesmas para cada participante. Assim, todos os grupos da primeira condição escolheram o candidato A. Todos os participantes do segundo grupo - informação não-compartilhada, receberam a informação de que o candidato A tinha duas qualidades positivas e quatro negativas. Contudo, as duas qualidades positivas citadas no pacote de cada pessoa eram exclusivas – diferentes para cada participante deste grupo. No que se refere às qualidades negativas, todos receberam a mesma informação. 
Dessa forma, se os participantes compartilhassem com os outros as informações contidas em seus pacotes, descobririam que o candidato A tinha oito qualidades positivas e quatro negativas – exatamente como sabiam os integrantes do primeiro grupo. A surpresa foi a constatação de que a maioria dos grupos na condição de informações não compartilhadas jamais se deu conta de que o candidato A tinha mais qualidades boas do 3/3que más., porque se concentraram na informação comum a todos, e não nas informações que não haviam compartilhado entre si. Como resultado, poucos desses grupos escolheram o candidato A. Os autores, Aronson, Wilson e Akert defendem a ideia de quese os membros desses grupos souberem de antemão que outros membros do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a se concentrar nessa informação não compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão responsáveis por lembrar-se de cada informação e a solução de problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida com sucesso.
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva – desempenho com base no melhor membro - e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos.
Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas.
Tais como:
Perda de processo – quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema.
Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos.
 
Pensamento grupal
No contexto que estamos, o que é Pensamento grupal?
De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido como um tipo de pensamento em que é mais importante:
Manter a coesão e a solidariedade do grupo ...do que examinar os fatos de modo realista
Então, quais seriam os sintomas para perceber quando ocorre o pensamento grupal?
Analise as opções e marque aquelas que representam esses sintomas.
Reflexão: Sabendo disso, fica fácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando são atendidas certas condições, tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os seus desejos, não é mesmo?
Então, quais seriam os sintomas para perceber quando ocorre o pensamento grupal?
Analise as opções e marque aquelas que representam esses sintomas.
Atenção: O pensamento grupal, portanto, pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa
Sabendo de tudo isso, imagine que você é um líder prudente. Como você evitaria o pensamento grupal em uma tomada de decisão?
Analise as opções e marque as opções que considerar corretas para evitar o pensamento grupal.
Conflito e cooperação
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho.
Mas como resolver os conflitos?
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor.
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social.
Negociação
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. Conheça os detalhes do conceito desse termo:
Negociação: é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contraofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo.
DICA: A negociação pode encontrar limitações para ser bem-sucedida, quando as pessoas envolvidas pensam que estão envolvidas em um conflito no qual apenas uma parte pode vencer. Mas, é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias considerando os diferentes interesses envolvidos.
Reflexão: “O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.”
Relate alguma situação em que esse fenômeno tenha ocorrido e, com base nos estudos de Aronson, Wilson e Akert, proponha medidas que o líder deve tomar para assegurar que o grupo sob a gestão dele esteja imune a esse tipo de problema na tomada de decisões.
Aula 3: Gerenciamento de desempenho
Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. Essa aula lida com pesquisa e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados.
Pelo que os gerentes são responsáveis em empresas modernas?
Os gerentes* são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e da carreira do gerente é diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
* Durante estas aulas, por vezes, empregaremos o termo coordenador em vez de gerente, quando nos referimos à prática de gerentes que engajam seus empregados no processo de gerenciamento por desempenho, gerando fortes relacionamentos e ótimos resultados para a organização.
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Os desafios e as ferramentas dos gerentes são os de julgar os comportamentos e processos realizados por seus funcionários.
A eficácia da prática de coordenação vem da utilização de bons métodos na realização do julgamento dos comportamentos e processos 
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
- Fazer declarações claras de desempenho.
- Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
- Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
- Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
- Distribuir recompensas e punições com justiça.
ATENÇÂO: Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos. 
No entanto, ao serem observados, constatou-se que:
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas.
Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoreação?
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
- Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
- Estabelece expectativas de desempenho.
- Avalia o desempenho.
- Dá retorno sobre o desempenho.
Atenção: Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
Quando as expectativas não são cumpridas, o gerente diagnostica a falha no desempenho e repete o ciclo. O resultado pode ser uma transferência de posição, diálogo com o funcionário ou até demissão.
Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de Desempenho como Seleção de Pessoal e Processo de Seleção?
Essa diferenciação é muito importante.
Para mais informações, leia agora o texto Seleção de pessoal e processo de seleção.
Seleção de pessoalA etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro da organização e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento do PMC. 
O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que esse processo visa prever como os novos funcionários apresentarão: 
1) Desempenho no trabalho. 
2) Adequação pessoa-organização. 
Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a adequação do funcionário aos requisitos de trabalho, através de seus conhecimentos, habilidades e capacidades. 
Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do funcionário, e como elas irão interagir com a cultura organizacional. 
Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do candidato sobre seus/suas: 
1) Conhecimentos. 
2) Habilidades. 
3) Capacidades. 
4) Expectativas. 
Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões devem ser tomadas sem um volume e qualidade de informações que seriam desejados. Por outro lado, esta é parte da rotina de um gerente e a solução é, novamente, a utilização de métodos. Selecionaremos para este curso um método de três etapas que coleta dados importantes para uso futuro nas outras etapas do PMC. Este método é: 
1) Esclarecer o contexto do trabalho. 
2) Estabelecer um processo. 
3) Decidir os métodos de avaliação para a entrevista 
Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência. 
Esclarecendo o contexto do trabalho 
A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais chance de se adequarem à organização, tanto em desempenho quanto à cultura prevalente. Mas é importante que a primeira etapa seja referente a entender o contexto de trabalho, e isso não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas sim ao coordenador. Dessa forma, é um processo de coletar dados sobre a situação da organização em que o coordenador visa conhecer: 
1) A si mesmo. 
2) O trabalho. 
3) A lei. 
A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou pretende ser para poder comunicar ao candidato e funcionários o que esperar da coordenação. 
Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição que se está pretendendo contratar. Isso é menos óbvio do que parece, mas já conhecemos quais são os atributos que estamos procurando: conhecimentos, habilidades e capacidades. É preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como outras, totalizando: 
1) Deveres e tarefas essenciais. 
2) Habilidades. 
3) Capacidades. 
4) Requisitos de escolaridade. 
5) Exigências físicas. 
6) Políticas ou requisitos legais da empresa. 
Não foi incluído expectativas como uma das características da descrição anterior, visto ser algo que se julga numa etapa seguinte e não diz respeito ao contexto do trabalho, mas sim do candidato. 
Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que incidam em custos legais para a organização, e adequar a definição do cargo com a legislação vigente, incluindo, por exemplo, certificações e registros necessários ao exercício do cargo. 
Estabelecendo processos de seleção 
É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo transparente a fim de atrair os melhores candidatos. Um bom processo de seleção é: 
1) Padronizado. 
2) Envolve outros profissionais da empresa. 
3) Oferece perspectivas realistas do trabalho. 
Padronizado no sentido de manter os mesmos métodos dentro do processo de seleção para diferentes cargos, excetuando os aspectos únicos de cada trabalho. 
Envolver os outros profissionais da empresa com o intuito de fazer com que os futuros colegas do candidato estejam presentes na seleção, para que este entenda o ambiente em que vai se posicionar e, também, para que tenha um primeiro contato com a cultura organizacional. 
E, por fim, oferecer perspectivas realistas ao candidato requer explicar-lhe em detalhes qual o trabalho que irá realizar na empresa. 
Decidir métodos de avaliação para a entrevista 
Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do tipo de previsão que pretendem avaliar. Os princípios são: 
1) Definir desempenho. 
2) Adaptar os métodos para as situações. 
3) Utilizar métodos validados. 
4) Colher vários dados antes de chegar a conclusões. 
5) Desafiar o senso comum. 
E os previsores específicos são: 
1) Validade do método de seleção. 
2) Até que ponto o método é justo. 
3) Até que ponto é viável. 
4) Até que ponto os candidatos acreditam no método. 
	A tabela abaixo mostra diferentes métodos avaliados pelo tipo de previsor a que mais se adéquam: Método de seleção (Classificado do melhor para o pior em validade) 
	Justiça 
	Viabilidade 
	Validade da face 
	Amostra de trabalho 
	Alta 
	Media 
	Alta 
	Teste de capacidade cognitiva 
	Baixa 
	Alta 
	Media 
	Teste de conhecimento do trabalho 
	Alta 
	Alta 
	Alta 
	Avaliação por central de avaliação 
	Media 
	Baixa 
	Alta 
	Dados biográficos 
	Media 
	Média 
	Baixa 
	Avaliações de personalidade 
	Média 
	Alta 
	Baixa 
	Verificação de referencias 
	Alta 
	Alta 
	Alta 
	Pontos de 
	Alta 
	Alta 
	Alta 
Entrevistando o candidato 
Existem basicamente dos tipos de entrevistas: 
1) Não-estruturada. 
2) Estruturada. 
Na primeira, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio; na segunda, o entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as habilidades e a capacidades do candidato. 
Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como sendo superior a não-estruturada em quase todos os casos - por não menos do que padronizar a coleta de dados, como vimos anteriormente. 
Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não nas que analisam o discurso do candidato, mas nas que analisam o comportamento do mesmo. O entrevistador precisa coletar dados sobre o que o candidato pode fazer ou já fez, e não sobre como o candidato diz ser. 
Temos como exemplo, duas linhas básicas de aproximação para esse problema, dado por dois estilos de entrevista: 
1) Situacional. 
2) Comportamental. 
No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual tipo de comportamento o candidato teria nessa situação. 
No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como realizaria o trabalho atual. 
Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao processo de seleção. Desde que sejam bem definidos e os dados possam ser processados, use-os quando possível. Eles são: 
1) Testes de desempenho. 
2) Testes de capacidade cognitiva e personalidade. 
Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os processos de seleção e criar seus métodos. Também entendemos que essas etapas, quando bem utilizadas, representam a inserção de profissionais adequados ao seu trabalho e à organização, resultando em maior produtividade e satisfação no ambiente de trabalho.
Desenvolva um sistema de recrutamento de funcionários para uma empresa fictícia de bebidas, com base nas informações abaixo:
A empresa teve ótimo faturamento nos últimos três trimestres e pretende criar uma nova fábrica de engarrafamento para a qual precisará aumentar a força de trabalho.
Tendo iniciado sem um sistema de gestão integrado e somente recentemente implementado novas práticas de administração, a diretoria da empresa decide que a construção da nova fábrica é um ótimo momento para repensar métodos de recrutamento.
Lembre-se que você representa uma empresa de consultoria contratada para desenvolver uma solução de recrutamento para toda a equipe da nova fábrica, do financeiro ao operacional na produção.
Guarde seu trabalho, e apresente ao seu professor para sanar eventuais dúvidas.
Aula 4: Gerenciamentode Desempenho
Bem-vindo à quarta aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Como vimos na última aula, gerentes de organizações apoiam e incentivam seu pessoal, coordenando uma equipe com metas comuns. 
Nesta aula continuaremos estudando a pesquisa e as práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável executar.
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham tempo perdido essa prática e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo entre eles, visando formalizar e garantir o comprometimento de ambas as partes com os resultados e com a organização.
Esse contrato engloba:
• deveres críticos do cargo,
• metas de desempenho,
• conduta profissional,
• requisitos de recursos, e
• metas de desenvolvimento.
DICA: Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência.
Para mais informações, leia agora o texto Garantindo compromisso com meta.
Garantindo compromisso com a meta
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se vejam comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. 
As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo:
1) Publicar as metas: aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados.
2) Demonstrar apoio: aumenta a autoconfiança dos empregados.
3) Vincular à visão/missão: dá relevância às ações.
4) Estabelecer metas, não ações: deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando onde necessário.
5) Monitorar o processo e dar retorno: garante que a responsabilidade seja real e mútua.
6) Garantir recursos: fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia.
7) Remover obstáculos: desburocratiza e limpa problemas políticos.
Avaliando comportamento e resultados
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações.
DICA: O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados - comportamento que, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados.
Nesse contexto, como você mediria o comportamento de um funcionário?
Analise as situações a seguir e marque a que representa a melhor maneira de realizar a avaliação de um funcionário.
Marcos é funcionário de uma operadora de celulares e trabalha na área de vendas. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho dele?
( ) Realizar medição do comportamento de Marcos, checando se ele é bom ou não em fechar vendas.
( x )Realizar medição do comportamento de Marcos, checando quantas ligações ele converte em vendas.
Tipos de avaliação
As avaliações são separáveis em:
Avaliação objetiva - Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
Avaliação subjetiva - Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
Atenção: A avaliação subjetiva é subdividida em duas:
 1- Subjetiva absoluta – compara um modelo definido no contrato de desempenho;
 2 – Subjetiva relativa – compara o desempenho de empregados.
Leia o texto:
Técnicas de coleta de dados
Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Em ambos os casos, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível. Algumas técnicas de coleta de dados são:
1) Pedir relatórios periódicos.
2) Acompanhamento eventual de reuniões.
3) Tomar notas.
4) Pedir retorno aos clientes.
5) Permitir auto avaliação.
6) Monitorar erros na coleta.
Retorno efetivo
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa para melhoraria dos resultados. Ele funciona para motivar o indivíduo que o recebe. 
Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário. 
É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno.
Você, como coordenador, sabe como oferecer retorno de maneira adequada aos princípios do bom retorno?
Analise as opções ao lado e marque aquelas que representam boas práticas na avaliação de funcionários.
Ser específico e dar exemplos diretos de comportamento representam uma prática à qual as pessoas reagem de maneira melhor. ( x) correto ( ) Errado
Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não a pessoa. ( x) correto ( ) Errado
Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como comparações entre funcionários. ( x) correto ( ) Errado
Uma boa prática é ser pontuar e dar retorno logo após um acontecimento. ( x) correto ( ) Errado
Leia:
Princípios do bom retorno
Esses princípios podem ser resumidos em três etapas:
1) Declare o que observou.
2) Descreva o impacto sobre a organização.
3) Forneça informações para melhoria ou explore melhorias em conjunto com o empregado.
É desafiador realizar essas etapas sem que o empregado entre na defensiva e o gerente se coloque em uma posição de irritação. Dar um panorama abrangente é um dos aspectos que diminuem esse efeito, mas pode-se facilitar a situação, minimizando a defesa do funcionário, ao se criar uma genuína noção de justiça no retorno. Como exemplo, isso pode ser realizado se:
1) Usar um processo justo e definido: com publicação dos métodos de avaliação.
2) Distribuir recompensas e recursos com justiça: mantendo equidade, igualdade e necessidade de recompensamento em foco.
3) Demonstrar respeito: tratando com dignidade, com explicações sólidas e argumentos sobre os princípios pelos quais a decisão foi tomada.
Concluindo, vimos, nessa aula, como garantir o compromisso com as metas, definir critérios de avaliação, avaliar comportamentos e resultados e dar retorno efetivo - aspectos do PMC e parte integrante da caixa de ferramentas do coordenador de desempenho.
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo?
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
- Diagnosticar o problema.
- Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
- Coordenar quando necessário.
Para mais informações, leia agora o texto Estrutura de ação detalhada.
Estrutura de ação detalhada
1.Diagnosticar o problema
Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. É necessário repassar por todos os pontos que vimos nas outras aulas e analisar se algum deles não está adequado, como:
1) Habilidades.
2) Capacidade.3) Recursos disponíveis.
4) Ação do coordenador.
2.Discutir a melhora do desempenho
Uma vez o problema diagnosticado, é necessário comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma série de etapas:
1) Concordar que existe um problema: o empregado deve reconhecer que existe um problema.
2) Discutir soluções para o problema com o empregado: focadas em comportamento e não em traços de personalidade.
3) Criar um plano de ação: transformar as metas e comportamento em ações.
4) Dar retorno contínuo: ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o resultado ser positivo ou negativo.
3.Coordenar se necessário
Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento. 
Mas em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e transparência como deve ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, embora delicada. Os passos, a seguir, podem facilitar uma demissão complicada:
1) Estar preparado: ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário.
2) Estabelecer o tom correto: não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos.
3) Expor a realidade: ser direto e expondo dos dados.
4) Revisar as próximas etapas: explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desligamento.
E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identificá-lo?
O chamado empregado-estrela é aquele que possui consistentemente resultados acima das expectativas. 
Veja algumas características podem permitir entender os aspectos que os definem: 
Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possam desenvolver suas habilidades e aprendizagem; 
Preferência por ambientes onde os gerentes tentam recrutar apenas os melhores em cada área; 
Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
Nesta aula, você aprendeu:
A possibilidade de garantir compromisso com metas, a partir da definição clara de critérios de avaliação para identificar comportamentos e resultados;
A responsabilidade de realização de retorno efetivo dos eventos de avaliação.
A realizar diagnóstico de problemas com empregados;
Como encorajar a boa performance
Aula 5: Gerenciamento de mudança
Bem-vindo(a) à quinta aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Essa aula apresenta a necessidade de mudança como certeza e precondição para o sucesso dentro das organizações contemporâneas, assim como a tarefa do gestor moderno nas organizações por meio das mudanças que são necessárias.
Além disso, essa aula apresenta o conhecimento necessário sobre o sucesso ou sobre o fracasso da implementação de mudanças planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne ele mesmo o agente de mudança dentro da organização.
Vamos começar analisando os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança: 
- Crise: Crise é uma garantia de mudança: urgência dificilmente garante mudança.
- Mudança: A melhor motivação da mudança é o medo: a resposta ao medo inicial costuma ser negação e imaginar o futuro positivo.
- Fatos: Fatos instigantes são fundamentais para a mudança: boa parte do raciocínio das pessoas é emocional, e fatos racionais que não se adéqüem às suas expectativas e emoções.
- Tempo de trabalho: Funcionários com mais idade não mudam: idade tem pouca relação com capacidade de mudança. Mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
Modelos gerenciais do processo de mudança
A administração é um campo onde ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. Não entraremos na discussão sobre as razões para isso, ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações.
Mas apresentaremos três modelos de mudança com histórico de validação e testes:
- descongelar-mudar-recongelar (Lewin).
- transições (Bridges).
- oito estágios de mudança (Kotter).
Conheça os detalhes dos modelos com histórico de validação e testes.Descongelar – Mudar - Recongelar
De acordo com essa teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. 
Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por:
Descongelar – combate à inércia e ao modo de pensar.
Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática.
Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado.
Transições
As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges. Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações se dá pela displicência em relação aos aspectos pessoais - as transições.
Oito estágios de Mudança
John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças:
 - Aumentar a urgência.
- Criar uma coalizão orientadora.
- Acertar a visão.
- Comunicar para conseguir adesão.
- Fortalecer a ação.
- Criar vitórias em curto prazo.
- Consolidar ganhos.
- Ancorar a mudança em sua cultura.
Para mais informações, leia agora o texto Oito estágios de mudança.
Estrutura de ação detalhada 
1) Aumentar a urgência 
Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. Apresentações teatrais e exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação são tão ou mais importantes que os dados que os corroboram. 
2) Criar uma coalizão orientadora 
Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identificam-se as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e as auxilia para que influenciem os outros a participar do processo. Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado, ou as para as quais a mudança traria a maior quantidade de benefícios. 
3) Acertar a visão 
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que de pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada - algo como um pequeno parágrafo ou menos que uma página é o ideal.
 4) Comunicar para conseguir adesão 
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 
5) Fortalecer a ação 
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para que a mesma ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido de 
que o foco agora é eliminar a resistência à mudança. 
6) Criar vitórias de curto prazo 
O objetivo de definir metas de vitória a curto prazo é múltiplo, e envolve: 
1) Validar o esforço de mudança. 
2) Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos. 
3) Controlar críticas dos resistentes. 
7) Consolidar ganhos 
É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. É preciso consolidar os ganhos da mudança com 
acompanhamento e ajustes periódicos.
 8) Ancorar a mudança em sua cultura 
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja umaconstante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes "prontos para a mudança".
Estruturação de problema
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
Chamada para ação → Exteriorização de ameaças e inimigos → Definição de metas como resultados
Chamada para ação - Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo. (!A palavra contrato, aqui, é aplicada no sentido de envolver os indivíduos para que juntos assumam o compromisso de preencher as lacunas referentes ao problema, criando nas pessoas o comprometimento para o exercício de seus papeis.)
Exteriorização de ameaças e inimigos - Essa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar esse resultado, é transformá-lo numa causa externa.
Exemplo: não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados - Nessa fase, definem-se as metas reais ou resultados a serem atingidos e não atividades a serem realizadas. 
É preciso, ter muito claro aonde se quer chegar, e não como fazê-lo. 
Metas por resultados têm três principais vantagens:
- Levam a estratégias de desenvolvimento. 
- Podem ser melhor avaliadas.
- Promovem responsabilidade.
Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
FERRAMENTA 1 - Descobrir quem se beneficia com a situação real.
FERRAMENTA 2 – Enumerar os conhecimentos que faltantes necessários ao cumprimento das metas.
FERRAMENTA 3 – Ser crítico.
FERRAMENTA 4 - Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
Exemplo: Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada.
Implementação de mudanças, avaliação e manutenção do processo e solução de resistências são passos que sucedem a coleta de dados.
Analise as opções e avalie se elas são verdadeiras ou falsas no contexto apresentado.
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio dos indivíduos, depois que os problemas estão estruturados e as pessoas estão engajadas. ( X ) V ( ) F
Mudanças organizacionais não exibem monitoramento ou avaliação. Se os problemas forem estruturados corretamente, não haverá necessidade de novas atividades de modificação nas ações propostas. ( ) V ( X ) F
As pessoas, em geral, não resistem à mudanças, especialmente quando os problemas que as exigem estão claros a todos. ( ) V ( X ) F
Implementação, avaliação e soluções
Implementação de intervenções
Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível se implementar atividades que irão atingir as metas, através dos indivíduos, e solucionar o problema que evidenciou a necessidade de mudança. No campo do desenvolvimento organizacional, fala-se em quatro grandes tipos de intervenção:
1) Estratégica: mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços.
2) Social e de recursos humanos: cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de desempenho, treinamento e recompensas.
3) Estrutural: fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias.
4) Tecnológica: ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação.
Avaliação e manutenção do processo de mudança
Mudanças organizacionais exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem sucedidas, ou se há a necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. O autor Peter Block nota que sustentar a mudança é quase tão difícil quanto acreditar que ela pode ser criada, gerenciada e, então, esquecida. As pessoas não agem mecanicamente e, muitas vezes, é preciso mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se tornem costumes e parte da cultura organizacional.
Soluções para a resistência à mudança
Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os principais fatores que agem contra as mudanças nas pessoas, e de que forma eles podem ser combatidos para que se cumpram todas as etapas que acabamos de conhecer. As pessoas, em geral, resistem à mudança pelas seguintes razões:
1) Perda de controle: a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles.
2) Perda de prestígio: sensação de perder status.
3) Perda de identidade: quando a pessoa constrói a identidade dela em torno do papel que exerce.
4) Perda de competência: pessoas não gostam de serem expostas a situações em que não sejam competentes.
5) Excessiva incerteza pessoal: falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele.
6) Mais trabalho: medo de trabalhar mais do que antes.
Algumas das formas de contrabalancear essas resistências são:
1) Instrução e comunicação: explicar os métodos e razões constantemente.
2) Participação e envolvimento: para reduzir a incerteza e sensação de perda de controle.
3) Facilitação e suporte: responder às questões e às ansiedades dos interessados. 
4) Negociação e acordo: fazendo concessões onde é necessário ou negociando mudanças.
5) Manipulação e cooptação: através de incentivos e informação específica.
6) Coerção implícita e explícita: utilização de autoridades e ameaças nos casos onde for necessário.
Nesta aula, você:
Conheceu diferentes modelos de gerenciamento de mudança;
Estruturou problemas que demandam mudanças;
Aprendeu a implementar mudanças.
Na próxima aula, complementaremos o conhecimento adquirido de Gerenciamento de mudanças com teorias e aplicações a respeito de gerenciamento de equipes. A próxima aula funciona também como esclarecimento dos conceitos iniciados no fórum "Equipes em transição: gerenciando equipes dinâmicas" e fecha o tema do fórum após a aula.
Aula 6: Gerenciamento de equipes de trabalho
Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas.
Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional.
Dimensões das equipes de alto desempenho
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir um alto desempenho. Nesse contexto, A aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho. São elas:
Resultado da Produção:
Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão
Satisfação do Participante:
Apenas deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
Capacidade Cooperadora:
A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua capacidade de trabalhar junto no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
LINK: Para mais informações, leia agora o texto Disciplinas: 
Disciplinas 
Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o altodesempenho. 
São elas: 
 Pequeno tamanho; 
 Participantes capazes e complementares; 
 Metas e objetivos de desempenho compartilhados; 
 Normas e abordagens de trabalho produtivas; 
 Responsabilidade mútua. 
Pequeno tamanho 
Pesquisas mostram que em equipes com poucos membros, as pessoas trabalham mais, dedicam-se a uma variedade mais ampla de tarefas, assumem mais responsabilidade pelo desempenho da equipe e sentem-se mais envolvidas. Quanto maior a equipe, mais difícil será para os participantes se reunirem pessoalmente ou virtualmente, adquirirem conhecimento, assumirem compromisso e compartilharem papéis de liderança. 
Participantes capazes e complementares 
Veja o que David Pierce, diretor presidente da Atari, observa:
Se você não for um participante efetivo de equipes em sua organização, está destinado a fracassar. Nós incluímos isso em nossos sistemas de recompensa e promovemos os que são efetivos. Quem já trabalhou em várias equipes sempre acha que é muito bom como participante de equipes. Não é. Ao menos no que diz respeito ao que exigimos de nossas equipes. Os treinamentos para trabalho em equipe que recebi na universidade não foi suficiente e eu recomendaria que quem quiser trabalhar aqui, ou em lugares como este, aproveite todas as oportunidades de trabalhar em equipe e adquirir uma certa prática que o ajude a ser efetivo1. (Baldwin e outros, p. 219. )
De fato, uma equipe bem constituída deve basear-se nas competências necessárias para as atividades a serem desenvolvidas. Além dos conhecimentos e habilidades imprescindíveis para a realização das atividades, é preciso, também, cuidar das atitudes relacionadas. 
Stevens e Campion, citados por Baldwin, Rubin e Bommer, desenvolveram um teste de 35 perguntas envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes (KSA), que avalia como um indivíduo reage a uma variedade de situações comuns em situações de trabalho de equipe.
A resolução de conflitos, a resolução colaborativa de problemas, a comunicação, o estabelecimento de metas e o planejamento e coordenação de tarefas são categorias essências nessa visão.
Metas e objetivos de desempenho compartilhados 
Equipes de alto desempenho, além da crença de que vale a pena perseguir a meta, têm um claro entendimento da finalidade do trabalho em equipe. Também sabem explicitamente o que se espera que elas realizem e como serão medidas e avaliadas enquanto equipe.
Normas e abordagens de trabalho produtivas 
Normas são definidas como regras ou padrões de comportamento não escritos que se aplicam aos membros da equipe e podem ser prescritivas (determinam o que deve ser feito) ou proscritivas (determinam comportamentos que devem ser evitados). 
As normas permitem que os membros sejam capazes de prever o que os outros farão, ajudando-os a adquirir um sentido comum de direção e reforçando uma cultura de equipe.
Baldwin, Rubin e Bommer apresentam sete exemplos de normas de equipe. Veja: 
 Organizacionais e de orgulho pessoal; 
 Excelência de desempenho; 
 Trabalho em equipe; 
 Liderança; 
 Pontualidade; 
 Conversa franca; 
 Produtividade. 
Responsabilidade mútua 
Equipes efetivas são caracterizadas por confiança mútua entre os membros e por se preocuparem com a cultura de equipe. 
É raro conseguir alto desempenho se não há a crença de que se pode confiar nos participantes e de que eles agirão de acordo com o interesse dos outros componentes da equipe.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
FORMAÇÃO - Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. 
Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
AGITAÇÃO - O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
NORMATIZAÇÃO - É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
DESENPENHO – Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Intervenção efetiva na equipe
Você sabe como atuar para obter melhores desempenhos das equipes?
Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro ações que são: 
- conhecer o perfil dos membros da equipe;
- propiciar e valorizar a coesão do grupo;
- revisar e verificar os processos; e 
- reduzir a ociosidade da equipe.
Conheça esses pontos em detalhes a seguir.
Conheça abaixo os detalhes das principais ações que permites obter melhor desempenho das equipes:
Intervenções efetivas na equipe
Perfil de participantes 
Para atuar de forma a obter melhores desempenhos, é preciso que os participantes de uma equipe se conheçam mais profundamente do que costuma ocorrer. 
Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios, entre eles a identificação de conflitos potenciais, a melhoria da comunicação, a distribuição do trabalho de acordo com as preferências individuais, o entendimento e a consequente solução de conflitos e a melhor mobilização de todos os participantes para resolução de problemas de maneira útil e efetiva. 
Coesão da equipe 
Pessoas em um grupo coeso valorizam sua participação e se esforçam para manter relacionamentos positivos com outros membros do grupo. 
Outro aspecto interessante é o fato de que quanto maior a dificuldade para entrar em um grupo, mais coeso ele normalmente se torna. Além disso, um grupo muito coeso tende a preocupa-se com as atividades que desempenham e conquistas que realizam. 
Nesse caso, as normas podem potencializar ou inibir o bom desempenho. Quando elas incentivam o desempenho e o grupo é coeso, ocorre a situação de alto desempenho. 
Entretanto, quando um grupo de alta coesão funciona com normas que desestimulam o desempenho, ocorre baixo desempenho. 
Portanto, embora seja importante aumentar a coesão do grupo, é igualmente importante estar atento ao tipo de normas estabelecidas. 
Revisões e verificações de processo 
Ótimas equipes apresentam “falhas produtivas”. Os erros não são vistos como causa de punição, mas como oportunidades de crescimento e desenvolvimento. 
Membros de equipes de alto desempenho aprendem com os erros e não os repetem.
Ociosidade 
Uma estratégia para reduzir ativamente a ociosidade é abordar a questão antes que ela aconteça, criando normas orais para a equipe. 
Antes de estabelecer uma meta, atribuir uma tarefa ou dividir o trabalho, a equipe deve discutir e concordar com as consequências para os membros que não fizerem a sua parte. 
Esse tipo de contrato social pode ajudar a criar um nível mais alto de responsabilidade e permitirá um ponto de referência comum a que todos os membros podem se referir caso ocorra ociosidade.
Aula 7: Autoconhecimento
Esta aula expõe conhecimentos e comportamentos que têm o objetivo de desenvolver competências pessoais. Para isso, parte-se do pressuposto de que para gerenciar é necessário primeiro se desenvolver.  
Além disso, esta aula apresenta técnicas que não fecham um uma única etapa, mas funcionam como métodos que acompanham o gerente em toda sua vida, de constante aprendizado e crescimento pessoal e profissional.
Facilitação e indolência sociais e desindividuação
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado socialatravés da relação e interação entre três fatores principais:
Pessoa - Processos mentais como motivação, atenção e autoeficácia.
Comportamento - Resposta ou ação pessoal.
Ambiente - O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição.
Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não é possível sem a manifestação das características pessoais, fora do ambiente onde se está inserido e é influenciado por este.
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Auto -observação/exploração - Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
Metas autoestabelecidas - Determinando modelos de referências.
Gerenciamento de sugestões - Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
Pensamentos Positivos e ensaios - Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
Autorrecompensa e punição – Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Estratégias para melhorar o autogerenciamento
Auto-observação
A auto-observação proporciona à estratégia de desenvolvimento pessoal os registros de observações que são necessários para analisar a sua performance.
Esses registros permitem analisar os erros que ocorrem durante o crescimento pessoal. O gerenciamento em desenvolvimento não transfere a responsabilidade pelos erros pessoais para terceiros ou os nega, mas os considera como oportunidades de aprendizado. É normal errar, e o objetivo de registrá-los é aprender para não repetir o comportamento indesejável.
Metas autoestabelecidas
Estabelecer metas nessa estrutura é escolher os comportamentos que desejamos desenvolver, preferencialmente derivando modelos conhecidos ou comportamentos comprovados. É considerada mais fácil a seleção de modelos que são mais semelhantes ao observador, com status admirado por ele e com grande valor funcional.
Sua eficácia é comprovada ao atestar que metas:
 Conduzem a atenção para elas e para fora de atividades irrelevantes, quando há comprometimento;
 Energizam as pessoas, principalmente as que exigem mais;
 Afetam positivamente a persistência, prolongam esforços e criam velocidade no trabalho quando os prazos são curtos;
 Motivam o desenvolvimento de objetivos para realizá-las. 
As metas que satisfazem essas condições e geram melhor aprendizado são caracterizadas como SMART: 
 S = específicas (specific);
 M = mensuráveis;
 A = atingíveis;
 R = relevantes; e 
 T = com prazos definidos (time-limited).
Gerenciamento de sugestões
Usando as metas e a auto-observação como referência, o ambiente é modificado para facilitar o processo de aprendizado. Situações, objetos e pessoas que sugerem ou incentivam comportamentos indesejáveis são realocadas ou tiradas da atenção. 
Em contrapartida, lembretes e focalizadores de atenção para comportamentos desejáveis são colocados em posições privilegiadas para facilitar que se atinja o objetivo em questão: o da melhoria.
Pensamentos positivos e ensaios
Aplicam o princípio do aprendizado social da repetição cuja prática funciona em todas as oportunidades de se exercer novos comportamentos. Além disso, quando se tem um tempo livre e há a impossibilidade de se ter um dado comportamento, pode-se imaginá-lo e de forma bem sucedida. 
Autorrecompensa e punição
Festejam-se as vitórias usando recompensas predefinidas ou não ao se atingir uma meta, assim como ao se punir comportamentos indesejáveis. Na maioria dos casos, foi constatado ser mais efetivo recompensar do que punir, principalmente no que diz respeito a punir deslizes ou lapsos.
A prática do autogerenciamento com as cinco estratégias pode ser finalmente estruturada como os seguintes passos:
 Saber qual o seu estado atual;
 Estabelecer metas SMART para a mudança;
 Organizar seu ambiente para focar atenção nas metas;
 Manter uma postura positiva e ensaiar comportamentos desejados;
 Criar suas próprias recompensas para cumprimento das metas
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas.
Diferenças individuais
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
(Esses sete elementos são denominados de Perfil de Avaliação Gerencial Essencial)
Diferenças individuais
1. Capacidade cognitiva 
Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais. Inclui a capacidade de adquirir conhecimento. Testes como GRE, GMAT, LSAT e outros testes de aptidão verificam esse aspecto. É relacionada a soluções de problemas em relação a limites de tempo. 
2. Inteligência emocional 
Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a informação para uso produtivo. Pode ser expressa por quatro aspectos fundamentais: 
• Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos próprios e alheios. 
• Captar o estado de espírito correto para uma situação. 
• Prever o futuro emocional analisando o presente. 
• Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva. 
3. Inteligência cultural 
Capacidade de agir frente a diferenças, selecionando as indústrias e as atividades relevantes à própria capacidade. Influencia o julgamento de diferenças nos outros e a criação de relacionamentos. Linn van Dyne e Soon Ang a define em quatro quocientes culturais: 
• Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais. 
• Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos, linguagens e sistemas legais, entre outros. 
• Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras culturas. 2/3
• Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não verbal para se adequar a diferentes culturas. 
4. Traços de personalidade 
A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis pela vida. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade. 
5. Preferências de personalidade 
Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação ao mundo externo. Influencia o temperamento e a disposição da equipe. 
6. Valores pessoais 
Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o julgamento de metas - e.g. se são desejáveis, inegociáveis, se geram comprometimento. Milton Rokeach define as preferências por um sistema de valores, onde o indivíduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenças e interesses, não necessariamente com consciência. 
7. Orientação da carreira 
Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influencia os elementos ocupacionais do indivíduo. O perfil de carreira foi estudado por John Holland e colegas, que identificou seis tipos gerais de preferências de carreira associados a diferentes atividades: 
• Realista: manuais e mecânicas. 3/3
• Investigativa: resolução de problemas, pesquisa de causas e criação de conhecimento. 
• Artística: inovações, criatividade e atividades intelectuais não estruturadas. 
• Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais. 
• Empreendedora: persuasão, interação social e energia. 
• Convencional: obediência a padrões precisos e utilização de números de modo estruturado. 
Segundo Holland,em geral, um dos tipos de preferência sobressai às outras, apesar do indivíduo apresentar características de diversas preferências.
Com base nas aulas 7 e 8, comece a elaborar o seu perfil essencial. Depois da aula 8, vá ao Fórum de discussão para apresentar seu posicionamento.
Livros complementares:
Baldwin, Timothy; Rubin, Robert; Bommer, William (2008). Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Elsevier Editora.
SOUZA, Alessandra da Silva  e  ABREU-RODRIGUES, Josele. 
Autoconhecimento: contribuições da pesquisa básica. Psicol. estud. [online]. 2007, vol.12, n.1, pp. 141-150. ISSN 1413-7372.
 
Aula 8: Autoconhecimento - parte 2
Esta aula expõe conhecimentos e comportamentos que têm o objetivo de desenvolver competências pessoais. Para isso, parte-se do pressuposto de que para gerenciar é necessário primeiro se desenvolver.  
Além disso, esta aula apresenta técnicas que não fecham um uma única etapa, mas funcionam como métodos que acompanham o gerente em toda sua vida, de constante aprendizado e crescimento pessoal e profissional.
Estratégia de gerenciamento de estresse
Como o estresse é causado?
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
O Estresse
Estresse é o padrão de respostas mentais e físicas a condições de incerteza e ameaça percebida. Enquanto dentro de níveis aceitáveis ele é essencial para o bom desempenho - sinal de desafios e presença de competição - quando se torna incontrolável, reduz a produtividade e a qualidade de vida do indivíduo.
O objetivo do gerenciamento de estresse não é eliminá-lo, mas gerenciá-lo para evitar seus efeitos prejudiciais.
Algumas das fontes identificadas de estresse são:
• Conflitos interpessoais.
• Ambiguidade em relação a responsabilidades.
• Má comunicação.
• Redução de recursos.
• Escassez de tempo.
• Razões pessoais.
Uma análise importante a ser considerada é a de que é comum superestimar as razões pessoais de grande proporção e subestimar pequenos conflitos diários de outra natureza. Pesquisas apontam que são esses aborrecimentos diários que podem ser responsáveis pelo aparecimento de grandes eventos estressantes e sua contenção é de suma importância. A resposta para o aborrecimento diário é o incentivo através de resultados positivos de pequena escala.
Vigor físico
Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, assim como capacidade de processar informações. 
Christopher Neck desenvolveu estudos dessa associação onde isola três elementos da boa condição física:
Vigor psicológico
A quantidade de aborrecimentos diários e eventos estressantes no ambiente de trabalhos são distribuídos entre os funcionários, sendo que, ainda assim, nem todos desenvolvem sintomas do estresse.
Gerenciamento do tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
Efetividade e eficiência
Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem.
Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”.
	
Auxílios à eficiência
Comece com metas escritas 
Escrever as metas de longo, médio e curto prazo que dizem respeito não somente à vida profissional, mas pessoal e social também.
Retomar essas metas de tempos em tempos facilita o retorno positivo sobre o sucesso pessoal, assim como escrevê-las em primeiro lugar expõe, por vezes, objetivos desconhecidos. 
Siga a regra 80/20 
A Lei de Pareto, um caso específico da Lei de Poder, também conhecida como regra 80/20, afirma que, para determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto representa 80% de outro mapeado. 
Assim, 80% da riqueza são de 20% da população, 80% das vendas vêm de 20% dos clientes, e assim por diante. 
O valor específico varia ligeiramente em volta dessa proporção, mas, em geral, ela é válida. É importante avaliar quais dos 20% de tarefas que representam os 80% dos seus resultados. 
Use a matriz de gerenciamento de tempo 
A matriz de gerenciamento de tempo é uma aplicação da Lei de Pareto, categorizando as atividades por importância e urgência. 2 
Atividades importantes são as que realizam as metas delineadas previamente. 
Já as atividades urgentes requerem atenção imediata. 
O objetivo da matriz é permitir que se aloque menos tempo possível para itens urgentes e se realize mais ações importantes.
Veja alguns exemplos de possíveis itens da matriz.
 Importante e urgente: 
- Crises; 
- Projetos com prazos de entrega fixados. 
 Importante e não urgente: 
- Prevenção; 
- Desenvolvimento de relacionamentos; 
- Planejamento; 
- Recreação. 
 Não importante e urgente: 
- Interrupções; 
- Algumas visitas; 
- Algumas correspondências; 
- Alguns relatórios. 
 Não importante e não urgente: 
- Trivialidades; 
- Trabalho atarefado; 
- Alguns telefonemas; 
- Algumas correspondências.
Saber onde alocar cada tarefa não é uma ciência exata, mas é necessário o bom julgamento e a autonomia nas escolhas das prioridades.
Aprenda a dizer não 
Por vezes, indivíduos se encontram com mais tarefas do que são capazes de realizar ou perto da sua capacidade funcional. 
A habilidade de recusar tarefas é tão importante quanto a de saber priorizar algumas delas.
Planejamento e execução
As listas de ações, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma ferramenta eficiente para pôr em práticas as prioridades.
Veja algumas formas conhecidas de manter essa lista:
Autoconhecimento
Registrar de que forma o indivíduo ocupa seu tempo é um importante complemento para trabalhar o autoconhecimento, e, claramente, esse método está relacionado ao gerenciamento do tempo.
Isso permite descobrir onde se encontram itens problemáticos ou esforço desproporcional e desordenado.
Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como o melhor horário interno. 
Ainda assim, uma grande maioria dos executivos e gerentes utilizam essas horas para ler o jornal, responder correspondência, receber e-mail e conversar com colegas - atividades melhores deixadas para horários não-preferenciais, como o fim do dia.
Execução sem adiamento
Procrastinar é o pior inimigo do gerente e do indivíduo bem-sucedido. Com frequência, indivíduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos, mas dedicam seu tempo a categorias menos importantes e menos prioritárias, evitando o projeto principal.
Métodos para evitar o adiamento
Método do Queijo Suíço
Uma estratégia para facilitar a execução sem adiamento consiste em subdividir tarefas prioritárias que causem ansiedade em componentes pequenos acionáveis e fáceis. 
Esse método, popularizado por Alan Lakein como o Método do Queijo Suíço (Swiss Cheese Method), envolve criar “pequenos buracos” lentamente em tarefas importantes e complexas. 
Ao invés de uma tarefa de 2 horas, o indivíduo divide as tarefas em pequenos blocos de 5 a 10 minutos, todos realizáveis instantaneamente. Não é necessário mapear todos os processos, apenas alguns para iniciar atividades.
O método de Charles SchwabCharles Schwab, em 1903, foi contratado como consultor de eficiência na Bethlehem Steel, que viria a se tornar a maior produtora independente de aço em sua área. 
Seu método de eficiência é simples e fácil de realizar. Veja:
 Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar;
 Execute as seis coisas em ordem de prioridade;
 Trabalhe em cada tarefa até terminá-la;
 Não se preocupe se não completar a lista ― as tarefas mais importantes foram realizadas.