PROJETO INTEGRADOR completo

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POLO PORTO ALEGRE – RS 
MAURICIO OLIVEIRA GARCIA RA: 9140245921
ADMINISTRAÇÃO 8ª SÉRIE
PROJETO INTEGRADOR II
Porto Alegre – RS, 24 de abril de 2018
PROJETO INTEGRADOR II
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO:
PROJETO INTEGRADOR II
Atividade Prática postada no ambiente virtual para avaliação do Tutor (a) a Distancia da Faculdade de Administração Anhanguera Educacional, como Requisito à aprovação na Disciplina: PROJETO INTERGRADOR II . 
Porto Alegre – RS, 24 de abril de 2018
UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
Sumário
INTRODUÇÃO ........................................................................................... 5
OBJETIVO ................................................................................................ 6
JUSTIVICATIVA .........................................................................................7
EMPRESA .................................................................................................. 8
4.1 Planejamento Estratégico ..................................................................... 8
4.2 Missão ................................................................................................... 8
4.3 Visão....................................................................................................... 8
4.4 Valores .................................................................................................. 8
4.5 Espaço Físico ........................................................................................ 8
4.6 Organograma ......................................................................................... 9
4.7 Horário de Funcionamento .................................................................... 10
4.8 Responsabilidade Social ....................................................................... 10
4.9 Enquadramento Tributário ......................................................................10
ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................ 11
5.1 Perfil do Consumidor .............................................................................. 11
5.2 Concorrentes .......................................................................................... 11
5.3 Fornecedores ...........................................................................................11
5.4 Conceituação de Análise Swot ............................................................... 12
5.5 Análise SWOT da Empresa .................................................................... 12
5.5.1 Pontos Fortes ....................................................................................... 12
5.5.2 Pontos Fracos .......................................................................................12
5.5.3 Ameaças .............................................................................................. 13
5.5.4 Oportunidade ....................................................................................... 13
PLANO DE MARKETING ............................................................................. 14
6.1 Marca ....................................................................................................... 14
6.2Localização . ............................................................................................. 14
6.3Estratégia de Divulgação .......................................................................... 14
6.4 Produtos ................................................................................................... 15
6.5 Preços ...................................................................................................... 16
PLANO FINANCEIRO .................................................................................... 17
7.1 Despesas Pré-Operacionais ..................................................................... 17
7.2Investimentos Iniciais ................................................................................ 17
7.3 Capital de Giro .......................................................................................... 21 
7.4 Consolidação dos Investimentos Iniciais .................................................. 22
7.5 Capital Social ............................................................................................ 22
7.6 Previsão de Vendas e Giro do Estoque .................................................... 23
7.7 Despesas Fixas e Custos Variáveis ......................................................... 25
7.8 Depreciação .............................................................................................. 26
7.9 Custo com Mão-de-Obra .......................................................................... 27
7.10 Tributos .................................................................................................. 29
7.11 D.R.E. .................................................................................................... 30
7.12 Fluxo de Caixa ....................................................................................... 31
7.13 TMA / TIR / VPL / Playback ................................................................... 32
7.14 TIR e VPL ............................................................................................... 32
7.15 Playback ................................................................................................. 32
 8. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ...................................................................... 33
 9. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA PLANO DE NEGÓCIOS .................................. 33
 10. CONCLUSÃO .................................................................................................. 34
 11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................... 35
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INTRODUÇÃO 
O objetivo principal de um plano de negócios, que pode ser aplicado tanto em uma empresa iniciante quanto em uma organização já existente, é, a partir da ideia central, definir formato, identificar os pontos de diferenciação pelos quais a companhia irá competir no mercado e levantar fraquezas e vantagens da concorrência. 
Atualmente, a sociedade brasileira está no rumo das evoluções tecnológicas. Embora alguns locais já a vivam como se fossem seus próprios pulmões eletrônicos, há lugares em que este país não parece o mesmo: falta até saneamento básico. 
Esta evolução tecnológica traz consigo vários novos hábitos como o consumo do fast-food. As pessoas têm cada vez menos tempo, e cada vez mais dinheiro. Os serviços e produtos que eram produzidos em casa passam a ser todos os dias mais terceirizados (limpeza, refeição e babá). Num contexto pós-moderno o mercado proposto se insere: oferecerá o que as pessoas precisam. 
Os grandes atacados do ramo alimentício oferecem preços menores, mas sua desvantagem está na praticidade: sua localização não favorece um consumo de necessidade instantânea. As pessoas frequentemente planejam suas idas a tais mercados, pois em uma simples visita seria necessário além de um transporte automotivo particular, o consumo do combustível e tempo. 
O supermercado objeto deste projeto supre as necessidades instantâneas dos consumidores ao redor de suas instalações. Não haverá necessidade de dar mais que alguns passos ao sair de casa para que o consumidor encontre o que procura em nosso mercado.
OBJETIVO 
 
Montar um mercado na região norte do município de Alvorada, apresentando entre outros, um diferencial focado no atendimento com qualidade, adequando o negócio nas novas tendências do segmento. 
JUSTIFICATIVA 
 De acordo com estudos socioeconômicos realizados, o município de Alvorada, já proporciona diversas oportunidades de negócio, o que nos faz acreditar que o futuro promete ser promissor. A prefeitura do município já trabalha empenhada na expansãoda cidade, investindo principalmente em estrutura que envolve o desenvolvimento habitacional e à criação de novos bairros. Neste contexto o aumento significativo da população, certamente vai proporcionar o aumento da demanda, estimulando o crescimento das vendas dos diversos setores da economia local. Diante destes fatos, identificamos a oportunidade de investimento na região. 
EMPRESA 
 	O mercado Schneider, como será chamado o supermercado, será localizado no município de Alvorada. A cidade vem experimentando altos níveis de desenvolvimento em infraestrutura. Grande empresa tem se instalado na região e tem incentivado a expansão econômica municipal. Além disso, sua população vem crescendo a cerca de 8 mil habitantes por ano. O estabelecimento contará com excelente localização no bairro situado na zona norte, e localizado ao lado de uma escola, igreja, pontos de ônibus, e praças. A qualidade do atendimento proporcionará uma grande fidelização de clientes associado aos critérios de seleção de produtos de qualidade. 
O mercado Schneider atenderá principalmente aos moradores do bairro Vista Alegre, oferecendo comodidade e facilidade para as compras de consumo familiar. Grandes mercados já estão em funcionamento na cidade, mas sua localização centralizada desfavorece os bairros periféricos dificultando o acesso a estes mercados de atacado, muito embora seus preços sejam melhores. 
 
4.1 Planejamento Estratégico
 O diferencial da empresa será a oferta de produtos com preços acessíveis aos consumidores aliados à comodidade de sua localização. Além dos preços, cada vez mais os consumidores estão buscando mais facilidade e rapidez ao fazer suas compras além do preço baixo somente. Para os habitantes de regiões periféricas, ir a um hipermercado pode ser uma tarefa complicada se considerar alguns fatores adversos como: necessitar de um veículo que transporte às compras, do consumo de combustível do veículo e principalmente o tempo disponível para percorrer os grandes corredores destes mercados. 
 
4.2 Missão 
 Garantir a satisfação dos nossos clientes, através da melhoria contínua de todo processo operacional e da busca constante na excelência do atendimento. 
 
4.3 Visão 
 Ser uma empresa de referência e reconhecimento da sociedade local, atendendo as diferentes classes sociais com eficiência, assegurando o sucesso do negócio e contribuindo para o crescimento da região. 
 
4.4 Valores 
 Determinação, garra e trabalho em equipe nos objetivos e metas a serem alcançados, respeitando a ética profissional associando a responsabilidade social.
4.5 Espaço Físico
 O mercado Schneider ocupará uma área total de 216 m², onde será projetado e construído obedecendo aos meios legais da constituição brasileira, atendendo inclusive os padrões de segurança exigido pelo corpo de bombeiros. Sendo que os 216 m² estão distribuídos em: 
 Aço ugue 4,13 x 2,90 ( m² ) 
 Padar ia 5,07 x 2,90 ( m² ) 
 Salão 11,10 x 9,48 ( m² ) 
 Est ac io na me nto 13,90 x 5,00 ( m²) 
 
4.6 Organograma 
 A empresa pretende iniciar o negócio com os seguintes profissionais: Gerente Geral, Gerente Financeiro, e Balconista para o caixa e para a padaria, Açougueiro, melhor apresentado pela Figura.
A seguir serão apresentadas as principais atribuições e atividades dos cargos: 
 
Gerente Geral: Será responsável por identificar oportunidades, criar estratégias, antecipar-se referente às tendências, agir de forma assertiva e responsável visando aumentar o lucro da empresa e em conquistar os clientes. Também fará as compra s e reposição do estoque quando necessário. Além destas funções, substituirá as funções de balconista quando necessário. Em nosso caso será um dos sócios. 
 
Gerente Financeiro: encarregado de efetuar os pagamentos, administrar os recebimentos dos clientes, enviar os documentos para a contabilidade, elaborar relatórios administrativos para tomada de decisão em conjunto com o Gerente Geral. Também tem a tarefa de acompanhar e ajudar seus subordinados, receber críticas, sugestões, elogios de funcionários e consumidores que a empresa possa ter. Além destas funções, substituirá as funções de balconista quando necessário. Esta função também será exercida por um dos sócios. 
Balconista caixa: irá recepcionar os clientes e passar as compras. Irá ter o suporte do coordenador ou estoquista dependendo da situação. Manter o local limpo. Sorridente, e missão de NF, abertura e fechamento de caixa, organização e e missão de relatórios. 
 
Balconista padaria: Atuará nos setores de frios ou padaria, realizando todo atendimento necessário aos clientes, captar pedidos, pesar pães, frios, organizar a vitrine de exposição, mantendo o local limpo um bom atendimento reportando-se ao coordenador e o estoquista. 
 
Açougueiro: O açougueiro será o atendente da parte de carnes, e fornecerá seus serviços de cortes e seleção das carnes para os consumidores. Também será responsável por manter a validade dos produtos em seu setor. 
4.7 Horário de Funcionamento
 O mercado Schneider funcionará das 8 horas da manhã às 20 horas em dias de semana e aberto até às 14 horas sábados, domingos e feriados. Este é o horário padrão para este tipo de comércio e favorece a distribuição de horas de trabalho para os funcionários. 
4.8 Responsabilidade Social
 O mercado Schneider está comprometido com a sociedade local e meio ambiente; patrocinaremos eventos realizados pela comunidade cristã local, e também oferecer-lhes mensalmente algumas doações de cestas básicas. 
 	 Em relação ao meio ambiente, faremos uma parceria com uma empresa que recicla materiais de descarte. Disponibilizarem os um espaço do mercado para os cestos de coletas para incentivar nossos clientes trazerem seus itens recicláveis ou de descarte específico, como pilhas, plásticos e materiais semelhantes. Além disto, todo o lixo descartado pelo mercado será organizado de forma separada, assegurando o descarte adequado e contribuindo para a sustentabilidade.
4.9 Enquadramento Tributário
 Nosso empreendimento será enquadrado pelo regime de tributação do Simples Nacional. Trata-se de um sistema que confere tratamento tributário diferenciado, simplificada arrecadação, dos seguintes tributos: 
e fa vorec ido, ap licá ve l à s microe mpresa s (M E’s ) e às e mpres as de peq ue no por te ( EPP ’ s). O simp les nac io na l imp lica o reco lhime nto me nsa l, med ia nte doc ume nto único de 
 I mposto sobre a Re nda da P e ssoa J ur íd ic a (I RPJ) 
 C ontr ib uiç ão para o PIS /PAS EP 
 C ontr ib uiç ão para o F ina nc ia me nto da Se gur idade Soc ia l (C O FINS ) 
 I mposto sobre Prod utos I nd ustr ia lizados (IPI ) 
 C ontr ib uiç ão Soc ia l sobre o L ucro Líq uido (CS LL) 
 I mposto sobre O per ações Re la t iva s à C ir c ulação d e Merc ador ia s e Sobre Pres tações de 
I mposto sobre a Re nda da P e ssoa J ur íd ic a (I RPJ) 
 C ontr ib uiç ão para o PIS /PAS EP 
 C ontr ib uiç ão para o F ina nc ia me nto da Se gur idade Soc ia l (C O FINS ) 
 I mposto sobre Prod utos I nd ustr ia lizados (IPI ) 
 C ontr ib uiç ão Soc ia l sobre o L ucro Líq uido (CS LL) 
 I mposto sobre O per ações Re la t iva s à C ir c ulação d e Merc ador ia s e Sobre Pres tações de 
- Imposto sobre a Renda da pessoa jurídica (IRPJ). 
- Contribuição para PIS/PASEP
- Contribuição para Financiamento de seguridade Social (COFINS)
- Imposto sobre Operações Relativas a Circulação de Mercadorias Sobre Prestações de Serviços de Transportes Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS).
- Imposto sobre serviço de qualquer Natureza (ISS)
No Plano financeiro, haverá um detalhamento maior sobre este assunto.
ANÁLISE DE MERCADO 
 
 	Emeconomia, define-se mercado como sendo um local no qual os agentes de econômicos, isto é, famílias, empresas e até mesmo o governo, procedem à troca de bens e serviços por uma unidade monetária por outros bens. (VASCONCELLOS, Marco Antônio. Fundamentos de Economia, editora saraiva,2004). 
Ainda segundo a teoria econômica, os mercados sempre convergirão a uma posição chamada de equilíbrio, onde a quantidade de demanda de um certo produto se iguala a disposição do produtor de oferecê-lo a um determinado preço. 
 Entendemos que no mercado ao qual nos inserimos é necessária uma pesquisa coerente e precisa que fornecerá base para o planejamento de estratégias e tomada de decisões. 
Na seguinte análise de mercado, revelaremos algumas características importantes referentes aos nossos consumidores, concorrentes e também sobre o próprio mercado proposto por este projeto, com o objetivo de identificar suas oportunidades, dificuldades e carências. 
 
5.1 Perfil do Consumidor: 
 Os principais consumidores do mercado serão famílias das classes sociais médias, porém que consomem produtos de diversas marcas desde a superior e até os mais inferiores. Este consumidor certamente irá gastar uma parcela de sua renda em nosso mercado, devido ao bairro estar começando, estimamos que boa parte destes clientes retorne nos meses seguintes. 
 
Concorrentes:
 Num raio de aproximadamente 2000 metros teremos os seguintes concorrentes cujas atividades já estão operando: 
-Mercado Unisuper
-Mercado Dia %
-Mercado Assum 
- Mercado Oliveira
 M ini Stop Mercado; 
 Mercad inho Rosa lina ; 
 Mercad inho da V ila, e 
 Mercado Alto s do V ila Pa iva. 
 Suas estruturas físicas, porém, são menores que as do mercado deste projeto, e são menores também, mas diversificações nas mercadorias, desclassificados como concorrentes diretos. 
 
Fornecedores:
 A carteira de fornecedores do mercado Schneider será diversificada e terá critérios de seleções como selos de qualidade, custo e demanda dos consumidores. Citamos abaixo nossos principais fornecedores: 
Coca-Cola, AmBev, Unilever, Procter gambe química amparo, ceras jonhons Bunge, Lactais Seara BRF, Tirolez, Tirol, Piracanjuba, Perdigão, M dias, Bauducco, Nestle, Elma Chips, Aurora Alimentos Vonpar alimentos, Friboi, Tramontina, Hercosul, Cooper. Etc. 
Conceituação de Análise Swot:
 A análise SWOT deve ser realizada utilizando os elementos da análise interna e externa, ou seja, o diagnóstico que dela resultou, constituindo uma fonte de informação e suporte para elaboração da gestão estratégica. Assim antes de se examinar como se aplica essa análise, torna-se necessário conhecer o modelo em sua definição, como também conhecer seus objetivos e consequentemente os benefícios que podem ser promovidos através da aplicação desse modelo.
	
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O modelo SWOT é um instrumento que possibilita avaliar o comportamento das organizações. Esse modelo é aplicado através de análises, que fazem à combinação de forças e fraquezas de uma organização, com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado. 
 A análise SWOT foi desenvolvida por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Chriskensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001), indica que a ideia de análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita um conselho de Sun Tzu.
que d iz: “C o nce ntre- se nos po nto s forte s, reco nheça as fraq ue zas, agarre as oportunidades e proteja- se co ntra as a meaça s ”. 
As Forças e Fraquezas são fatores que estão caracterizados como internos de criação ou de destruição de valores. Estes valores podem ser ativos, habilidades ou recursos financeiros e humanos que uma organização possui a disposição em relação aos seus concorrentes (Value Based Management, 2011). 
 
5.5 Análise SWOT da Empresa:
 Com base nos estudos apresentados no item 5.4, analisamos o perfil do mercado que abriremos e apuramos os seguintes resultados: 
5.5.1 Pontos fortes: 
 Os pontos fortes da empresa facilitam o alcance dos objetivos. São eles: 
- Interesse em adquirir novos conhecimentos;
- Conhecimento Sobre a Clientela do local onde será instalado;
- Diversidade de produtos 
- Diversidade de marcas;
- Condições de pagamento; 
- Fidelização de clientes;
 - Tamanho do mercado em relação aos concorrentes;
5.5.2 Pontos Fracos: 
 Os pontos fracos de mostram as limitações para o alcance desses objetivos. Segue abaixo os pontos fracos do mercado Schneider.
- Pouca experiência do ramo;
 - Concorrência quase perfeita; 
- Turn over alto.
 Pouca e xpe r iê nc ia no ra mo; 
 C oncorr ê nc ia q ua se per fe ita; 
 T ur n O ver a lto ; 
As fraquezas da nossa empresa serão revisadas periodicamente e serão trabalhadas assim que identificadas. A princípio, os profissionais que assumem cargos de liderança visitarão outros mercados com a finalidade de trocar informações e adquirir um conhecimento do negócio.
5.5.3 Ameaças
 As ameaças do mercado são as seguintes: 
- Concorrência direta como: Padaria, lanchonete entre semelhantes.
- Hipermercados 24h;
- Provável entrada de novos concorrestes no bairro; 
- Poucos recursos financeiro para investimentos.
 C oncorr ê nc ia I nd ire ta co mo : pada r ias, la nc ho ne te e nt re se me lha ntes; 
 H iper merc ados 24 h; 
 Prová ve l e nt rada de no vos co ncorre ntes no ba irro ; 
 Poucos rec urso s fina nce iro s para invest ime ntos. 
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As ameaças reconhecidas acima nos dão a proporção do desafio que iremos enfrentar. De imediato, iremos programar uma forte estratégia de marketing para que empresa se torne conhecida na cidade local.
5.5.4 Oportunidades: 
 identificamos as seguintes oportunidades antes de iniciar o negócio. 
- Pouca concorrência direta (concorrentes não estão no mesmo nível);
- Aumento da Renda da população regional;
- Crescimento da economia do município;
 - Mercado em expansão, com crescimento na demanda na região.
- Possibilidade de alavancar os negócios com estratégias de marketing.
 Pouca co nco rrê nc ia d ireta (co ncorr e ntes não estão no mes mo níve l); 
 A ume nto de re nda da pop ulação r e gio na l; 
 C resc ime nto da eco no mia do munic íp io ; 
 Mercado e m e xpa nsão, co m cresc e nte de ma nda na re gião; 
 Poss ib ilidade de a la va nca r os ne góc ios co m est raté gias de marke t ing. 
PLANO DE MARKETING 
Um Plano de Marketing é um documento que detalha as ações necessárias para atingir um ou mais objetivos de marketing, adaptando-se a mudanças e identificando tendências. Esta ferramenta pode cobrir entre um e cinco anos de uma empresa ou negócio, sendo muito importante a sua atualização para o planejamento do início das atividades. O planejamento pode ser feito para a marca, para um produto ou serviço, ou para as linhas de produtos. 
 O Plano de Marketing deve ser entendido como um complemento ao Plano de negócios e como um instrumento indispensável ao desenvolvimento da empresa. Por linhas gerais, ao realizar um Plano de Marketing, primeiro deve-se fazer um planejamento iniciado por uma Análise de Mercado, levantando dados como a realidade da sua empresa, dos seus produtos, dos seus mercados e da concorrência. Ao sistematizar essas informações, já será possível identificar as ameaças e as oportunidades, potenciais ou reais, que vão determinar toda a execução das Estratégias. 
6.1 A Marca 
Uma marca é um nome diferenciado e ou símbolo destinado a identificar os bens ou serviços de uma empresa. Permitindo que os consumidores finais identifiquem suas características e atribuam à responsabilidade do produto /serviço ao seu. 
6.2 Localização 
O local do mercado será uma região estratégica que está em desenvolvimento pela prefeitura. Trata-se de um novo bairroque já atrai muitas famílias e que terá uma capacidade habitacional alta. 
O Supermercado Schneider será localizado na av. Presidente Vargas, Nº 2153, bairro Vista Alegre.
 
6.3 Estratégia de Divulgação 
 	Entendemos que não basta ter produtos de qualidade, preços baixos e um ambiente em condições impecáveis de higiene se isso tudo não for divulgado e fixado na mente de nossos consumidores. Por isso, elaboramos estratégias de publicidade que agregarão valor ao mercado e trará consequentemente mais receitas. Faremos a divulgação das seguintes formas:
Online: Facebook: As páginas do Facebook têm recursos para conectar pessoas a um tópico importante, como sua empresa ou organização. Quando as pessoas curtem ou comentam suas publicações, os amigos delas podem vê-las se conectando a Página. A princípio, será desenvolvida apenas uma página gratuita do mercado e, conforme a necessidade poderá migrar para o sistema pago. 
 Intere sse e m adq uir ir no vos co nhec ime ntos ; 
 Conhec ime nto sobre a c lie nte la do loca l o nd e será inst a lado ; 
 D iver s idade de p rod utos ; 
 D iver s idade de marc as; 
 C ond içõe s de pa ga me ntos ; 
 Fide liza ção de c lie nt es; 
 Ta ma nho do merc ado e m r e lação ao s co ncor re ntes 
Off-line: Panfletagem folha A4: Será o meio mais utilizado de divulgação deste projeto. Iremos atingir com a panfletagem os seguintes bairros: Maringá, central, Formosa, Maria Regina, Salomé, Umbu, Tijuca, São Pedro e Vila bela, remanescente e Jardim do Bosque. Usaremos 2.500 mil panfletos e atingiremos 
2.250 domicílios. A estratégia será panfletar duas semanas antes e duas semanas após a implantação do mercado. A diferença ficará no mercado. Usaremos R$ 550,00 com a panfletagem e o serviço de entrega. 
Sorteio de vale compras: No dia da inauguração do mercado, iremos sortear 5 vales compras no valor de R$ 100,00 cada. Irão participar do sorteio todos os cientes que efetuarem compras com valor superior a R$ 100, 00.Será entregue um cupom para cada um que estiver apto ao sorteio e no dia seguinte será divulgado o nome do ganhador e o mesmo receberá o nosso contato.
Festa de inauguração: Na inauguração, haverá uma grande festa. Pipoca, algodão doce e um palhaço irão animar o dia e convidar clientes a conhecerem e comprarem no mercado. Estimamos R$ 280,00 para a máquina de pipoca e algodão doce e pipoca e R$ 70,00 para o palhaço. A festa terá a duração de seis horas, iniciando às 10h00 min. Em matérias, que são: O som, açúcar, pipoca, bexiga, balas para as crianças entre outros iremos utilizar R$ 100,00. 
6.4 Produtos: 
O mercado venderá uma diversidade de produtos alimentícios e também utensílios domésticos com preços baixos, e garantirá sempre a qualidade, a validade, e integralidade das mercadorias de revenda. 
No caso deste mercado, apenas revendemos ao consumidor final os produtos que nos são fornecida direto das indústrias alimentícias (consulte o item 5.3 deste projeto para uma análise detalhada dos fornecedores). Segue abaixo uma descrição da maioria produtos que comercializaremos: 
 
 Alimentos - Cereais/farináceos/grãos, arroz, feijão, massas em geral, farinha de mandioca, farinha de trigo, fubá, amido de milho, milho de pipoca, açúcar, açúcar refinado, pó de café, café solúvel, fermento em pó, gelatina, coco ralado, óleo de soja, azeite, água mineral, caldo em tablete, vinagre, chá mate, maionese, mostarda, catchup, achocolatado. Bolachas, biscoitos, torradas, pães e matinais, Bolachas, biscoito de água e sal, biscoitos maisena, torradas diversas, Pães diversos. 
 
Conservas e enlatados - Ervilha, milho verde, salsicha em conserva, leite condensado, creme de leite, molho de tomate, molho inglês, molho de pimenta, massa de tomate, palmito, azeitona, legumes em conserva, temperos. 
 
 Doces enlatados - Goiabada, doce de leite, pêssego em calda, figo em caldas, brigadeiro, beijinho, cajuzinho. 
Bomboniere - Bombom em caixa, chocolates, balas, pirulitos, goma de mascar, confeitos. 
 Frutas/verduras - Ovos, batata, cebola, frutas diversas, legumes diversos, verduras diversas. 
 
 
Congelados/frios/laticínios - Requeijão, queijos (mozzarella, frescal, etc.), linguiça, salsicha, manteiga, margarina, iogurte, hambúrguer, presunto, mortadela.
 
Carnes - Frango, carne bovina (cortes especiais), carne suína, carne para feijoada, linguiça calabresa. 
 
Produtos de Limpeza - Ceras e abrasivos, detergentes (líquido em pó), sabão embarra, sabão em pó, desinfetantes, amaciantes, inseticidas/bactericidas, lustradores/polidores, álcool/removedores água sanitária, graxo-derivados. 
 
Produtos de higiene pessoal - Creme dental, sabonete, desodorante spray, aparelho de barbear, xampoo, absorvente higiênico, papel higiênico, escova de dente, algodão, esponja para banho, lenço de papel, hidratante para o corpo, curativos. 
 
Bebidas - Refrigerantes (lata e garrafa), sidra, vinhos (branco e tinto), vodca, uísque, suco de frutas, cerveja (lata e garrafa), refresco em pó, bebidas esportivas (Gatorade e outros). 
 
Utilidades Domésticas - Escova de roupas, saco de lixo, vassoura/Rodo, esponja de aço, esponja sintética, pano de limpeza, baldes (plástico e/ou alumínio), copo de vidro, pratos, panelas, vasilhas (plástico e/ou vidro), conjunto de talheres, esperto e facas para churrasco. 
 
 PETshop Cães e Gatos - Ração cães e gatos, bifinhos, roupas, comedouros, brinquedos (ossos – bolinhas –mordedores ...), sachês, coleiras, xampoo, alicate de unha, coleiras e medicamentos antipulgas e carrapatos. 
6.5 Preço 
 O nosso projeto abordará os seguintes tópicos para definição do preço: 
 For mação de pr eço baseada e m c us tos : p rec ificaç ão adotada co m a inte nção de 
Formação de preço baseada em custo precificação adotada com a intenção de obter lucro compatível com os investimentos e, portanto, obter receita que cubra os custos operacionais e gerar um lucro;
Formação de preço baseada na concorrência: tomada de decisão dos consumidores está intimamente ligada à simples comparação do preço de um produto com outro do concorrente. Com isso, a empresa estabelece seu preço em um patamar acima, igual ou abaixo ao preço de seu concorrente. 
PLANO FINANCEIRO 
O plano financeiro de um plano de negócios representa a numeralidade a viabilidade do projeto. Seu objetivo é demonstrar que o presente projeto pode ser rentável. O plano financeiro discorrerá sobre os gastos financeiros desde a constituição da empresa até aos cinco primeiros anos de atividade da empresa. 
O pla no fina nce iro de um p la no de ne góc io s rep rese nt a numer ic a me nte a viab il idade 
7.1 Despesas Pré-Operacionais 
 Todo empreendimento tem como subsídio o aporte de capital dos sócios, para cobrir suas despesas iniciais até que a atividade gere algum retorno. Consideram-se despesas pré-operacionais as despesas que são necessárias para que a empresa exista. Confira os gastos necessários apurados para a constituição do mercado abaixo na Tabela 1.
7.2 Investimentos Iniciais 
 Os investimentos iniciais são os recursos que se fazem necessário para a operação mínima do empreendimento em seu primeiro momento. Geralmente envolvem o estoque inicial, infraestrutura, máquinas e equipamentos. Relacionamos na Tabela 2 Error! Reference source not found. Os investimentos iniciais que são necessários para o funcionamento mínimo. 
Os Equipamentos e Máquinas são os descritos na Tabela 3. 
Os móveis são descritos na tabela 4
Os móveis serão os objetos que ocuparão em sua maioria o espaço destinado aos sócios, ao açougue e a padaria.
O Investimento inicial do marketing será dividido conforme mostramos abaixo na Tabela 5. O item outros serão os produtos e o som utilizados no dia da inauguração.
7.3 Capital de Giro 
 O capital de giro, ou capital de trabalho (do inglês working capital),são os recursos de alta liquidez e rápida movimentação. Estes recursos são os necessários para as atividades cotidianas da entidade. O volume do capital de giro depende principalmente do volume de vendas e das políticas de fluxo de caixa. Quanto maior for esse capital de giro, maior será a necessidade da empresa de iniciar, seja com recursos próprios seja como de terceiros. 
 	Estimamos o nosso capital de giro de acordo com as despesas operacionais estimadas mensalmente e para os três primeiros meses, conforme Tabela 6. 
7.4 Consolidação dos Investimentos Iniciais 
 	 Consolidando as tabelas dos itens anteriores, temos a estimativa de recursos financeiros que serão necessários no total para a constituição do mercado. A acompanhe na Tabela 7 Investimentos iniciais consolidados o saldo consolidado dos investimentos iniciais: 
Consideramos que, para o primeiro mês, é necessário que tenhamos os recursos equivalentes ao capital de giro mensal descrito anteriormente por precaução, uma vez que o mercado ainda não estará em pleno funcionamento e pode não atingir as previsões de receitas. 
7.5 Capital Social 
 	O Capital social é o valor total dos investimentos dos sócios inicialmente na empresa e deve ser mencionado no contrato social de constituição. A sociedade da empresa será constituída por 2 sócios que terão partes iguais do mercado, e outro cederá o terreno e o galpão que estão sob sua propriedade. Os valores de ambos podem ser conferidos abaixo na Tabela 8 que totaliza o capital social a ser registrado no contrato social e na Tabela 9 confira a participação societária.
e mpree nd ime nto, e um de les for nece rá um a uto mó ve l do est ilo “p ick -up ” pa ra as co mpras do 
7.6 Previsão de Vendas e Giro do Estoque 
A estimativa do faturamento do empreendimento é importante porque o total da receita define seus limites e possibilidades. Esperamos vender R$ 56.310,00 mensalmente, com base em nossa análise de mercado e perfil dos consumidores, e demonstrado abaixo na Tabela 10. 
Com base nestas vendas, estimamos um preço médio de vendas anuais a preço de compra para medir nosso giro do estoque. Em se tratando de volume de mercadorias vendidas, o índice financeiro de Giro do Estoque fornece um dado importante ao considerar a quantidade de vezes que o estoque é completamente renovado no período. O giro do estoque ao ano calcula-se a partir da razão entre a média anual e o estoque inicial, os dois a preço de compra. O giro mensal calcula-se dividindo o Giro de Estoque ao ano por 12. Na Tabela 11 foi apurado uma média de giro anual de 14,80 com um giro mensal de 1,23 em média, isto significa que nossos estoques serão renovados completamente, em média, mais que 1 vez por mês. 
7.7 Despesas Fixas e Custos Variáveis 
Despesas fixas são as obrigações que a empresa terá independente das vendas que faça, ou do volume produzido e que se relacionam indiretamente com a atividade principal da empresa. Relacionamos na Tabela 12 as despesas fixas previstas pelo mercado. 
Ao valor anual do pró-labore, dos salários e encargos foram adicionadas as previsões para férias, 13º e seus encargos e os detalhes deste cálculo podem ser conferidos mais adiante no item 7.9. As taxas financeiras fixas são os alugueis das 2 máquinas de cartão de crédito e a tarifa mensal de conta corrente bancária. 
 	Os custos variáveis são os que dependem das vendas para ocorrer, ou seja, são baseados no volume produzido ou vendido Conforme estimativa de faturamento descrita no item 7.6 uma previsão dos custos variáveis descritos na Tabela 13:
As taxas financeiras variáveis representam a alíquota média do cartão de crédito e vales de alimentação, aproximadamente 4%, onde estimamos receber R$ 30.000,00 através destes meios. As mercadorias são mais bem descritas no item 6.4 Produtos. 
É importante ressaltar também que, como nosso enquadramento tributário é o Simples Nacional, como será detalhado adiante no item 7.10, não há aproveitamento de nenhum tributo nas operações com mercadorias. Desta forma, todo tributo referente às vendas classifica-se como custo. 
7.8 Depreciação 
 Os Bens Patrimoniais, devido ao uso e pelo desgaste natural ao longo do tempo, sofre desvalorização de seu valor original, a qual se denomina depreciação. Conforme a legislação, depreciação é a diminuição do valor dos bens tangíveis ou intangíveis, por desgastes, perda de utilidade por uso, ações da natureza ou obsolescência. 
 Para depreciação, a base é a divisão de seu valor contábil pelo prazo de vida útil do bem, observando-se que serão incluídas no valor contábil, bem como no valor da conta de depreciação, os valores resultantes de real validações na forma da Lei Federal n°4.320, de 17 de março de1 964, em seu art. 148, capitulo V. 
 Não teremos seguros específicos dos equipamentos, estoques ou móveis vistos que já contratamos uma empresa de segurança para vigiar o mercado. De acordo com a tabela de depreciação do governo, indicamos na Tabela 14 os equipamentos, máquinas e móveis com suas respectivas depreciações anuais: 
7.9 Custo com Mão-de-Obra 
O custo com mão-de-obra, melhor demonstrados Tabela 15 e Tabela 16, foi calculado com base na legislação vigente de empresas enquadradas no Simples Nacional.
 Benefícios: Os benefícios que ofereceremos aos funcionários serão vale transporte a R$ 10,00/dia e Vale Alimentação a R$16,00/dia. No caso dos funcionários balconistas nós contrataremos pessoas do bairro, que, segundo a legislação, não precisarão receber o vale transporte. E, conforme legislação prevê e autoriza, descontaremos os 6% sobre o salário ref. Ao vale transporte. 
Encargos: Conforme legislação do Simples Nacional, há incidência de 11% de INSS sobre os pró-labores. No caso dos funcionários, há incidência somente de 8% do FGTS sobre seu salário, pagos pela empresa. O INSS e Imposto de Renda dos funcionários são recolhidos pela empresa, ou seja, ela repassa ao governo, mas, estes valores são descontados em Folha de Pagamento dos funcionários. 
Férias: 1/3 do salário a mais é pago pela empresa ref. As férias de funcionários e sócios. 
7.10 Tributos: 
 Conforme de mostrado no item anterior, nossa previsão de faturamento nos enquadra na alíquota de 7,54% do Simples Nacional, conforme tabela 17 abaixo.
O Simples Nacional nos oferece maior vantagem por ser um imposto único, com alíquotas reduzidas de vários tributos. 
7.11 D.R.E. 
A demonstração de Resultado do exercício é um relatório contábil de apuração do lucro das atividades empresariais em um período de terminado. Fizemos uma projeção do nosso resultado nos baseando num aumento da receita de 6,5 % ao ano, com uma correção das despesas em 4,5% referente à previsão do Banco Central para a inflação nos próximos 4 anos. Confira a DRE.
7.12 Fluxo de Caixa
	
	Ano 0
	Ano 1
	Ano 2
	Ano3
	Ano 4
	Ano 5
	Atividade operacionais
	
	
	
	
	
	
	Entrada operacionais
	
	
	
	
	
	
	Vendas
	-
	675.720,00
	719.641,80
	766.418,52
	816.235,75
	869.291,04
	(+) totais receitas
	-
	675.720,00
	719.641,80
	766.418,52
	816.235,75
	869.291,04
	Saídas operacionais
	
	
	
	
	
	
	Simples nacional
	-
	50.949,29
	54.260,99
	58.297,81
	62.033.91
	66.066,12
	CMV
	-
	372.000,00
	388.740,00
	406.233,30
	424.513,80
	443.616,92
	Taxas financeiras variáveis
	
-
	
12.000,00
	
12.540,00
	
13.104,30
	
13.693,99
	
14.310,22
	Fretes e seguros
	-
	6.000,00
	6.270,00
	6.552,15
	6.847,00
	7.155,11
	Pró-labores, Salários e Encargos
	
-
	
125.912,00
	
131.578,04
	
137.499,05
	
143.686.51
	
150.152.40
	Água/luz/telefone/internet
	-
	13.200,00
	13.794,00
	14.414,73
	15.063,39
	15.741,25
	Honorários contábeis
	-
	6.000,00
	6.270,00
	6.552,15
	6.847,00
	7.155,11Segurança patrimonial
	-
	24.000,00
	25.080,00
	26.208,60
	27.387,99
	28.620,45
	Manut.
Automóvel combustível
	
-
	
7.200,00
	
7.524,00
	
7862,58
	
8.216,40
	
8.586,13
	Marketing
	-
	3.600,00
	3.762,00
	3.931,29
	4.108,20
	4.293,07
	Desp. Financeiras
	-
	2.760,00
	2.884,20
	3.013,99
	3.149,62
	3.291,35
	(-) Total Despesas
	-
	(623.621,29)
	(652.703,23)
	(683.619,95)
	(715.547,80)
	(789.988,13)
	Fluxo operacional
	-
	52.098,71
	66.938,57
	82.798,57
	100.687,92
	120.302,91
	Atividades 
Investimentos
	
	
	
	
	
	
	Saídas 
Investimentos
	-
	
	
	
	
	
	Investimento inicial
Consolidado
	111.814,61
	-
	-
	-
	-
	-
	Total
 Investimentos
	(111.814,61)
	-
	-
	-
	-
	-
	Aumento de caixa
no período
	(118.814,61)
	52.098,71
	66.938.57
	82.798,57
	100.687,72
	120.302,91
	Saldo inicial
	-
	(118.814,61)
	(66.715,90)
	222,67
	83.021,24
	183.709,16
	Saldo Final
	(118.814,61)
	(66.715,90)
	222,67
	83.021.24
	183.709,10
	304.012,07
7.13 TMA / TIR / VPL / Playback 
Consideramos que nossa Taxa Mínima de Atratividade seria duas vezes o IPCA. Entendemos que qualquer investimento que supere a inflação pelo menos uma vez será muito rentável. 
 O IPCA pode ser conferido em http://www.portalbrasil.net/ipca.htm. Atualmente está em 5,8375 pontos percentuais o acumulado dos 12 últimos meses. Isto significa que nossa TMA é, atualmente,11,675%. 
7.14 TIR e VPL 
 A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Interna Rate of Return), é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de investimentos significa a taxa de retorno de um projeto. 
Ta xa inter na de re tor no ma ior do que a ta xa mínima de at rat ividade, s igni fica q ue o 
Taxa interna de retorno maior do que taxa mínima de atratividade, significa que o investimento é economicamente atrativo.TIR>TMA= VPL (+). Desta forma, o nosso projeto torna-se fundamentalmente atrativo. 
7.15 Playback 
O cálculo do Playback consiste em de terminar o tempo exato para o retorno do investimento feito. Contamos quantos anos negativos temos até iniciar a série positiva, esta é a parte inteira no nosso tempo em anos. A quantidade de meses restantes para o período é calculada dividindo o último valor negativo pelo cálculo absoluto do último negativo menos o primeiro positivo, tudo isso vezes 12 que é a quantidade de meses. 
Sendo assim, o nosso projeto tem retorno do investimento feito em 2 anos,11 meses e 28 dias conforme comprovamos no cálculo abaixo.
31 
 
8. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Agirmos presente para edificar o futuro é uma responsabilidade essenciais do líder. Cada vez mais técnicas de construção de cenários e de projeção de futuros vêm em seu socorro para o desempenho mais efetivo dessa responsabilidade. E incidem no equívoco do historicismo, que e máscula o líder.
A construção de cenários e a projeção de futuros são referências indispensáveis aos processos de planejamento, de decisão e de controle tão necessários ao desenvolvimento de uma visão estratégica na realidade da gestão das organizações. 
Diante de tamanha defasagem entre os recursos de que dispõe e as condições objetivas para programá-los, devem aguçar ainda mais a sua sensibilidade como aplicador de conhecimentos de ciências sociais. 
9. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação. 
10. CONCLUSÃO
 Planejamento é tudo ou muita coisa. Se nem mesmo na vida particular podemos nos deixar levar apenas pela maré, quem dirá no mundo corporativo. Por isso é tão importante traçar o caminho que se deve seguir rumo ao sucesso, levando em conta tudo o que pode atingir sua empresa. Para isso, entrarem cena o plano de negócio. 
U m p la no de ne góc io nada ma is é do q ue um “gra nd e ro te iro ” das var iá ve is fina nce iras, 
Um plano de negócio nada mais é do que um “grande roteiro ” das variáveis financeiras, de marketing, de produto etc., que vai guiar e dimensionar a nova empresa. Qualquer pessoa que visa empreender deve pautar os principais aspectos do empreendimento no plano de negócio. Possibilita ao aspirante a empreendedor ter uma visão de ponta a ponta do que o negócio é e do que pode se tornar.