Resumo excelência nos serviços públicos para concursos (Administração Pública)

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Coisas de prova
Quando CESPE pede “modelo gespublica”
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/cespe-2014-anatel-analista-administrativo-administracao
Cespe em prova de nível superior, cobrou “modelo gespublica no edital”, e na questão ele veio explicitamente falando “segundo o guia de indicadores do gespublica , etc..”
Quando falar modelo gespublica, pode vir qualquer coisa, mesmo que nem seja excelência, pode vir o PDF dos indicadores de desempenho , pode vir o guia D , essas coisas.
Essa mesma ANATEL , mas para técnico , vinha “modelo gespublica” e caiu uma questão copia e cola dos objetivos do gespublica que estava no decreto (Q435175 e mais uma agora que era coisa do decreto) (questão de 2014 , ainda estava de pé o decreto)
Q380916 ICMBIO 2014 mesma coisa, prova de técnico pedia “modelo gespublica” e veio um copia e cola do decreto.
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Q297607 A mensuração da qualidade do serviço público deve incorporar a noção de mudança e melhoria na condição da sociedade para que se configure a prestação do serviço de fato.
Q326454 A excelência no serviço público implica o direcionamento das ações públicas para atender e regular continuamente as necessidades dos cidadãos e da sociedade.
Q326455 A garantia de atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos é pressuposto central de excelência no serviço público.
Parte superior do formulário
FALSO. O atendimento não pode ser padronizado, e sim prioritário, procurando atentar desigual os desiguais.
QUALIDADE
Q603116 Na administração pública, a qualidade está relacionada à eficiência dos serviços prestados.
CORRETO. Falaram que é o tipo de questão “incompleto não é falso”. O principal é efetividade , mas eficiência “está relacionada também”. Aqui usou qualidade como eficiência. 
Q874824 Nos órgãos públicos, o controle de desempenho pode ser medido por meio da qualidade atribuída ao serviço prestado, que se refere ao nível de atendimento às expectativas dos cidadãos.	
CORRETO. Aqui ele usa o conceito de qualidade como sendo atender às expectativas dos cidadãos.
Q883581 Excelência é uma medida de desempenho associada à qualidade de um serviço e, no âmbito do serviço público, se refere ao nível máximo de desempenho que se pode alcançar.
CORRETO.
CESPE - Administrador (SUFRAMA)/2014
Com base em gestão da qualidade, julgue o item seguinte.
As organizações públicas devem colocar à disposição do cidadão todas as informações relacionadas aos serviços por elas prestados para que os princípios da informação e da transparência sejam preservados na qualidade da gestão dos serviços públicos.
CORRETO. Só para registrar aqui que o CESPE DEU CORRETO falar que iria disponibilizar “todas as informações” relacionadas aos serviços prestados. 
Gestão por resultados
Teoria
Q348788 A gestão por resultados alinha o planejamento, a avaliação e o controle, o que promove eficiência e eficácia na organização e possibilita o aprimoramento da gestão pública
Q854445 Nas organizações, para que a gestão por resultados alcance a eficiência desejada, o planejamento deve ser realizado de maneira vinculada ao orçamento
Q840654 A gestão por resultados na administração pública se beneficia da existência de métricas programáticas robustas e comparáveis ao longo do tempo
Q560323 O controle por resultado objetiva a diminuição da burocracia, substituindo o controle rígido pari passu por um controle a posteriori dos processos administrativos
CORRETO. Controle pari passu = controle concomitante , típico da burocracia. O controle por resultado é um controle a posteriori.
Q110705 A adoção da gestão por resultados na administração pública implica a realização periódica de negociação e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele subordinado
Q792464 Decisões descentralizadas, flexibilização de recursos, apuração de desempenho, monitoramento de execução de gestão e definição de indicadores são ações típicas da estratégia de gestão pública denominada gestão por resultados. 
Q279628 A definição de indicadores de desempenho para fins de monitoramento poderá ser suprimida na implementação de um modelo de gestão de resultados
FALSO. Para a implementação de um sistema de gestão por resultado É IMPERATIVO ter um sistema de monitoramento de desempenho.
Gestão para Resultados – Visão Geral
É um modelo muito ligado com a visão do gerencialismo. O processo de gestão para resultados deve direcionar toda a lógica da administração para a definição de objetivos e metas, além da medição e do controle destes resultados.
A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia, eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos do governo e a melhoria contínua de suas instituições.
Gestão para resultados visa fornecer subsídios para o governo buscar de melhor maneira a CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO!
Os governos devem buscar o aumento do VALOR PÚBLICO. De acordo com Moore, o valor público se cria quando:
1) Se realizam atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades ou demandas que sejam politicamente desejáveis (consequência de um processo democrático)
2) Se tenha sua propriedade coletiva 
3) Gerem mudanças sociais que modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade. 
(CESPE - STM / ANALISTA - 2011) No setor público, a noção de gestão para resultados relaciona-se ao atendimento das demandas dos cidadãos e à criação de valor público por meio de um gerenciamento integrado e eficiente de políticas, programas e projetos públicos
Portanto, os objetivos da GPR são relacionados a três dinâmicas: 
a) Disponibilizar mais informações para os gestores públicos, de forma que estes possam maximizar o processo de criação de valor público, através do alcance de melhores resultados; 
b) Contribuir para a melhoria da capacidade das autoridades e organizações públicas de prestar contas para a sociedade; 
c) Ajudar à alocação descentralizada de objetivos e responsabilidades bem como à avaliação do desempenho daqueles que exercem as funções gerenciais – com o correspondente uso de incentivos e sanções.
De maneira geral, a GPR está apoiada na autonomia gerencial. Não adianta ter objetivos e metas definidas e não ter meios para alcança-las. São pressupostos da autonomia gerencial:
1) Flexibilidade maior na gestão dos próprios recursos – a prática de contingenciamentos deve ser reduzida e os recursos devem estar disponíveis de acordo com uma programação anual razoável, de forma que possa existir um planejamento eficaz; 
2) Autonomia na contratação de pessoal – o gestor deve ter liberdade de escolher sua própria equipe e distribuir os cargos disponíveis.
Outro aspecto importante dentro do processo de mudança atrelado a introdução da GPR é a mudança cultural dos servidores públicos. Assim, os incentivos e punições devem ser atrelados aos resultados individuais e coletivos alcançados
Gestão por resultados no Brasil
Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual (PPA 2000 – 2003), denominado AVANÇA BRASIL. 
Formalmente, na Administração Pública Federal, a gestão por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, denominado Avança Brasil, sob a ótica de estruturação das ações de governo em programas, com objetivos e metas vinculados aos programas e ações
PALUDO: seja qual for o caminho escolhido para perseguir melhores resultados na gestão pública, dois temas são cruciais: 
1) O fortalecimento do planejamento orientado a atuação administrativa 
2) A maior integração do planejamento com o orçamento
O Decreto n. 2.829/1998, que constituiu a base legal para
o plano:
- Determinou que o programa seria a forma básica de integração entre plano e orçamentos
- Fixou os princípios de gerenciamento dos programas e do plano
- Criou a figura do gerente de programa, fixando suas principais responsabilidades e criando a obrigação de avaliação anual de desempenho de todos os programas e do plano (novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão). 
Em suma, o que se quis foi o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o orçamento.
Portanto, a gestão por resultados é uma dimensão fundamental para a gestão estratégica, pois constituem o fluxo de atividades necessárias para alcançar os resultados da organização.
A gestão por resultados foi adotada na década de 90 do século passado como estratégia representativa de um Estado mínimo
FALSO. A gestão por resultados foi adotada formalmente no Brasil no PPA 2000-2003. Outro erro é que a gestão por resultados é típica do estado REGULADOR (e não do mínimo)
Q886486 [FCC – adaptei] A gestão por resultados passou a ser um tema relevante na Administração pública a partir da adoção do modelo gerencial, apresentando, como uma de suas facetas, o orçamento por resultados, denominado Avança Brasil, que inovou, a partir do PPA 2000-2003 , estruturando ações de governo em programas, mensurados por indicadores, com metas definidas
CORRETO. Decreto 2829 Art. 2o Cada Programa deverá conter:
(....)
VI - indicador que quantifique a situação que o programa tenha por fim modificar;
VII - metas correspondentes aos bens e serviços necessários para atingir o objetivo;
(...)
Q476165 [FCC – adaptei] Na Administração pública federal, a gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, denominado Avança Brasil. Esse modelo de Administração, tem como característica o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o orçamento
CESPE: considera como princípios da gestão pública por resultados: 
O mérito
O desempenho
O reconhecimento
A transparência (accountability).
Q369391 Os princípios da gestão pública por resultados são o mérito, o desempenho, o reconhecimento e a transparência.
Orçamento para resultados
PALUDO: no orçamento por resultados há mais fidelidade entre os recursos aprovados e as realizações. Este orçamento por resultados abandona as práticas incrementais em prol de uma visão voltada para a eficiência na alocação de recursos, transformando o orçamento num instrumento vigoroso, capaz de promover a sinergia e obter melhores resultados organizacionais.
Para Schick, o orçamento por resultados contribui para que o orçamento seja “um contrato implícito e não mera declaração de intenções”. Desta forma, os principais elementos da gestão para resultados seriam:
a) Estratégia na qual se define os resultados esperados de um organismo público 
b) Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à sociedade, avaliando-a.
c) Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo de melhoramento contínuo 
d) Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhora dos resultados no desempenho das organizações públicas e seus funcionários 
e) Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos mesmos 
e) Sistemas de informação que favoreçam a tomada de decisões dos que participam destes processos
De acordo com Garcia (2000), esse planejamento é um ORÇAMENTO ORIENTADO PARA RESULTADOS, sendo balizado pelos seguintes parâmetros: 
Estabelecimento de objetivos estratégicos; 
Identificação de problemas a enfrentar ou de oportunidades a aproveitar, para alcançar os objetivos estratégicos; 
Especificação das diferentes ações do programa, com identificação dos produtos que darão origem quando for o caso aos projetos e atividades; 
Atribuição de indicadores aos objetivos (programas) e de metas aos produtos (projetos, atividades e outras ações); 
Designação de gerentes por programas; 
Avaliação da execução e dos resultados; e 
Cobrança e prestação de contas por desempenho.
Todos os autores que escrevem sobre o assunto destacam TRÊS ATRIBUTOS ESSENCIAIS DO MODELO DE GESTÃO POR RESULTADOS: 
1- DINAMICIDADE: não se limitar apenas em definir e mensurar resultados, mas sim, em:
Definir resultados (a partir de um planejamento abrangente)
Alcançá-los (mediante processos claros de implementação)
Monitorá‐los e avaliá‐los (a partir de “controles”, acompanhamentos e ajustes decorrentes). 
Trata-se de uma visão de geração e incorporação das informações sobre desempenho nos processos decisórios tanto internos quantos externos da organização, criando demandas para estas informações (situação de institucionalização).
2- ABRANGÊNCIA: basear-se num conceito amplo de desempenho que englobe tanto os esforços quanto os resultados propostos, presumindo que não há resultados sem alinhamento de esforços, assim como, esforços desalinhados só promovem desempenho por conta do acaso. Portanto, gerir o desempenho não significa somente monitorar resultados, mas também promover o alinhamento dos esforços para os resultados esperados.
3- MULTIDIMENSIONALIDADE: considerar as múltiplas dimensões de esforço (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas) para alinhá-los aos resultados. Para isso, deve-se evitar definições reducionistas e unidimensionais, em que aspectos significativos do esforço e do resultado sejam deixados de fora, ou aspectos pouco significativos permaneçam dentro do modelo de gestão para resultados
Em suma, a gestão por resultados deve envolver:
A definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos; 
A segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de setores específicos; 
A interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autonomia gerencial; e 
A definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
Nesse mesmo sentido, destaca Hilário (2009) que a gestão por resultados se caracteriza pela tradução de objetivos em resultados, proporcionando um marco coerente para a melhoria dos processos de trabalho na qual a informação sobre o desempenho é usada para melhorar a tomada de decisão. 
São consideradas FUNÇÕES DA GESTÃO POR RESULTADOS: 
1- Definir a direção estratégica da organização: criação da missão e estabelecimento dos objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organização. Refere-se à definição do caminho que deverá ser seguido para alcançar os objetivos estratégicos. É necessário mapear os processos de trabalho e escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostrarão se a organização está no caminho planejado e, através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos.
2- Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção estratégica: compromisso da organização com a ação. 
3- Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento: garantia que a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização, através de planos de ação frequentemente monitorados
Assim, podemos conceituar a gestão por resultados como a tradução dos objetivos em resultados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância dessa visão em substituição a outros mecanismos de coordenação, como a padronização, hierarquização e controles formais de processos.
A gestão por resultados tem a função de mostrar às organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público, buscando a máxima eficiência, eficácia, e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a melhora contínua de suas instituições.
A gestão por resultados está caracterizada por: 
- Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo público no que se refere à mudança social e à produção
de bens e serviços; 
- Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhoria da eficácia, da eficiência, da produtividade e da efetividade no uso dos recursos do Estado para uma melhora dos resultados no desempenho das organizações públicas e de seus funcionários;
- Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à sociedade, favorecer a tomada de decisões dos que participam destes processos e identificar o serviço realizado, avaliando-o; 
- Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo de melhoramento contínuo; 
- Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos mesmos.
Eduardo Granha Magalhães Gomes, em tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração Pública e Governo da FGV/EAESP, lista as seguintes características integrantes do modelo de gestão por resultados: 
- Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes políticos, externos e internos, sobre quais são as diretrizes e os objetivos da organização, por meio da tradução destes em resultados e metas a serem atingidas, o que inclui a definição de indicadores para sua apuração;
- Concessão de autonomias aos executores implementadores das políticas públicas; 
- Contratualização de resultados, autonomias e sanções; 
- Avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para eventuais correções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial; 
- Fortalecimento de uma modalidade de accountability – cujos principais são tanto os cidadãos em relação aos políticos quanto estes em relação à burocracia – baseada no desempenho mensurado a partir de indicadores de resultados; 
- Modificação do comportamento autorreferido da burocracia, substituindo-o pela atenção a metas claras e contratualizadas.
Contratualização
Na gestão por resultados na produção de serviços públicos, os contratos de gestão são mais que um convênio e devem ter duração mínima de um ano
CORRETO.
(CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegação de competência suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas.
CORRETO. É a visão de que a contratualização de resultados é o meio termo entre uma confiança total (completa delegação e descentralização) e a desconfiança total (típica da burocracia). É justamente por ser uma confiança limitada que o poder público necessita estar constantemente monitorando e avaliando os resultados alcançados por estes contratos. 
A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação da gestão por resultados no setor público. A reforma gerencial de 1995 propôs uma gestão por resultados por meio de CONTRATOS DE GESTÃO firmados entre ministérios e entidades prestadoras de serviços públicos, visando a assegurar autonomia de gestão em troca de compromisso prévio com resultados.
CONTRATUALIZAÇÃO: é o procedimento de ajuste de condições específicas no relacionamento entre o Poder Público e seus órgãos e entidades de direito público e privado ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em que há a negociação e o estabelecimento de metas de desempenho.
Portanto, genericamente, a contratualização é o pacto de resultados entre partes interessadas
(CESPE - ABIN / ANALISTA - 2010) A adoção da gestão por resultados na administração pública implica a realização periódica de negociação e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele subordinado.
1) Quando firmada dentro do próprio Poder Público, a contratualização visa ampliar a capacidade interna do governo de implantar políticas públicas setoriais, de forma coordenada e sinérgica. 
2) Quando ocorre entre o Poder Público e terceiros, visa estabelecer uma relação de fomento e parceria entre Estado e sociedade civil, para a execução de atividades que, por sua essencialidade ou relevância para a coletividade, possam ser assumidas de forma compartilhada, observadas a eficácia, a eficiência e a efetividade da ação pública.
No setor público, é importante instrumento de ação, podendo ser implementado por meio de:
- Contratualização da tutela sobre as entidades da Administração Indireta: fixa programa a ser cumprido pela entidade em troca do reconhecimento de maior autonomia 
- Parceria com a iniciativa privada: fixa igualmente programa a ser cumprido pela entidade que atua como paraestatal, em colaboração com o Poder Público, recebendo ajuda financeira para esse fim
Temos, entao, basicamente três tipos de contratos:
1) Formação de uma parceria entre o Poder Público e suas entidades da Administração Indireta, conferindo a estas uma maior autonomia gerencial, orçamentária e financeira, devendo-se, em todo caso, observância às metas de desempenho, aos indicadores de eficiência. 
2) Assinatura de contratos de gestão com entidades não integrantes da Administração Pública. Nesse sentido, a Lei 9.637/1998, a qual trata das Organizações Sociais (OSs), dá a possibilidade de assinatura de contratos de gestão, ficando obrigadas a atingir metas relacionadas a serviços e atividades de interesse público, atividades relativas às áreas de ensino, cultura e saúde, por exemplo.
3) Celebração entre o Poder Público e seus próprios órgãos da Administração Direta, ou seja, com unidades administrativas despersonalizadas
Essa última configuração tem sido objeto de críticas por parte da doutrina: a primeira apoia-se no fato de que órgãos, por serem despersonalizados, não poderiam assinar contratos; a segunda sustenta-se na ideia de que o contrato não é lei, logo, não é o instrumento hábil ao incremento de autonomia financeiro-orçamentária
Obs.: A contratualização seria o meio termo entre o modelo hierárquico – baseado em comando e controle- e o modelo de delegação ampla. 
A contratualização regula as relações entre o núcleo estratégico (formulador de políticas) e as entidades descentralizadas (executoras de políticas).
Caderno MARE 2 da Reforma do Estado fala sobre o contrato de gestão
- O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermédio de seus ministérios, e uma entidade pública ESTATAL, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma entidade NÃO ESTATAL, qualificada como Organização Social.
- Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de políticas públicas, mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com vistas a atingir uma superior qualidade do produto ou serviço prestado ao cidadão.
Um contrato de gestão especifica: Metas (e respectivos indicadores) / Obrigações / Responsabilidades / Recursos/ Condicionantes / Mecanismos de avaliação / Penalidades.
1- Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento de implementação, supervisão e avaliação de políticas públicas, de forma descentralizada, racionalizada e autonomizada, na medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades públicas
2- Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou não estatais) contratadas, o contrato de gestão se coloca como um instrumento de gestão estratégica, na medida em que direciona a ação organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos cidadãos/ clientes beneficiários de determinadas políticas públicas
AGÊNCIAS EXECUTIVAS:
São autarquias ou fundações que passam por um processo de qualificação, que tem como PRESSUPOSTOS:
1- Celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que terá a periodicidade mínima de 1 ano; e, cumulativamente 
2- Um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional em andamento.
CUIDADO: Qualquer entidade da
administração indireta pode celebrar um contrato de gestão com a administração direta , o lance é que para se tornar agencias executivas , somente poderão ser qualificadas autarquias ou fundações.
Em âmbito federal, a titulação de agência é conferida discricionariamente por decreto do Presidente da República.
Obs.: O PDRAE já citava um projeto de “agencias autônomas” como instrumento de modernização da gestão pública.
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS:
As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não estatal, destinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica.
As OS, portanto, são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade.
O Estado continuará a fomentar as atividades publicizadas e exercerá sobre elas um controle estratégico, demandando resultados necessários ao atingimento dos objetivos das políticas públicas
E o contrato de gestão é o instrumento que regulará as ações das OS
Art. 37, § 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998) 
I – o prazo de duração do contrato; 
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes; 
III – a remuneração do pessoal.
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, SERÁ DISPENSADA a licitação para a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gestão 
Conforme preceitua o art. 7º da Lei n. 9.637/1998 (Lei das OS’s), na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os seguintes preceitos:
- Especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a estipulação das metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de qualidade e produtividade; 
- A estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens de qualquer natureza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das organizações sociais, no exercício de suas funções.
Gerenciamento pelas diretrizes (GPD)
No Brasil, o tema gerenciamento pelas diretrizes (GPD) é bastante aprofundado pelo autor Vicente Falconi Campos. É um modelo que está intrinsecamente vinculado à gestão da qualidade.
O gerenciamento pelas diretrizes, que tem a sua gênese na Administração por Objetivos (APO), foi desenvolvido no Japão sob a denominação “Hoshin Kanri”.
GPD é um sistema voltado para solucionar os problemas relativos aos temas PRIORITÁRIOS da organização, concentrando e focalizando toda a força intelectual dos funcionários para resolver os problemas importantes e superar as situações desafiantes, para que a organização consiga atingir as metas que suportarão a sua sobrevivência.
Na sistemática do GPD, a visão do planejamento estratégico se desmembra em OBJETIVOS estratégicos, ou seja, o planejamento estratégico é “quebrado” em pequenos pedaços, fáceis de serem compreendidos e executados, independentemente da função do colaborador na organização. 
Assim, a divulgação das orientações da alta administração é conduzida de forma metódica através do DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES.
DESDOBRAR UMA DIRETRIZ significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas, em um relacionamento meio-fim, de forma a garantir o cumprimento da diretriz original.
Campos (1992) cita dois métodos de desdobrar uma diretriz: 
1º método – para cada meta, são estabelecidas medidas prioritárias suficientes para seu atingimento, das quais se originam novas metas em níveis hierárquicos inferiores; nesse método, os indicadores e as medidas já são estabelecidos nos níveis hierárquicos mais altos, com suas adaptações sendo realizadas nos níveis inferiores. 
2º método – são feitos os desdobramentos das metas em todos os níveis hierárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas
Dos dois métodos, o autor explica os ESTÁGIOS BÁSICOS do gerenciamento pelas diretrizes, considerando o primeiro método, que é o mais utilizado. Vejamos: 
1º estágio: as metas anuais da organização são estabelecidas a partir do Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é conduzida uma análise do processo com a participação de toda a alta administração para determinar as medidas necessárias para o atingimento daquelas metas; 
2º estágio: as diretrizes são desdobradas e são propostas medidas prioritárias para atingir as metas através de uma análise do processo. Essa análise de processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se consideram as diretrizes superiores, as análises dos resultados do ano anterior, as mudanças do meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente.
3º estágio: estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes em cada nível hierárquico, em que são mostradas as metas e seus itens de controle na direção vertical e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso permite ver as medidas prioritárias; 
4º estágio: exercer o controle (PDCA) no gerenciamento pelas diretrizes é atuar nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito, não seria necessário verificar o atingimento as metas; portanto, o gerente deve ficar atento ao processo, verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado; 
5º estágio: além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, reuniões periódicas devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para acompanhamento dos planos; 
6º estágio: uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área, com a participação da alta administração, para reflexão e verificação do nível de atingimento das metas e se o gerenciamento pelas diretrizes está sendo promovido de forma efetiva.
Para Campos (2004), O DESMEMBRAMENTO DA ESTRATÉGIA é composto por: 
1- Plano de Longo Prazo: a direção de nível estratégico propõe a visão desafiadora, o rumo da organização para 5 a 10 anos, com suas diretrizes e metas; com essas definições, são determinadas as ações necessárias para o atingimento das metas impostas pela visão estratégica no Planejamento Estratégico. 
2- Plano de Médio Prazo: após as definições da direção, o nível tático desmembra entre os gerentes as diretrizes do nível superior para, no mínimo, 3 anos, em que o somatório de todos os projetos deve atingir as metas da direção. 
3- Plano Anual: nesse nível é inserido o detalhamento dos planos de longo e médio prazo para o primeiro ano, com metas concretas até o ponto de se transformarem em planos de ação e serem inseridas no orçamento anual. A obrigação de passar para o nível operacional as metas diárias é dos gerentes táticos, para, assim, estabelecer um controle do alcance das metas anuais e de longo prazo.
Convergindo o foco à finalidade, o GPD é constituído por dois sistemas: 
1- Gerenciamento Funcional, que cuida da manutenção e melhoria contínua das operações do dia a dia de uma organização. Esse tipo de gerenciamento é também chamado de “Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia” (“Daily Work Routine Management”) ou “Gerenciamento pela Organização” e é a prática do controle da qualidade
2- Gerenciamento Interfuncional, que cuida da solução de problemas prioritários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional.
Excelência nos serviços públicos
PALUDO (2017) diz que a excelência corresponde a uma visão existente na Administração Pública, segundo a qual, ao se utilizar
ferramentas e técnicas da qualidade para promover MELHORIAS CONTÍNUAS relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão, SE ESTARÁ CAMINHANDO RUMO À EXCELÊNCIA. 
CUIDADO: não são leis, técnicas ou tampouco normas que caracterizam uma gestão pública como de excelência, mas, sim, seus valores essenciais, que precisam ser internalizados por todas as pessoas das organizações públicas.
“A Excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema” (PNQ, 2011)
A adaptação do modelo geral para o modelo público de excelência fundamenta-se na seguinte premissa: A administração pública pode ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública.
O modelo de excelência no serviço público está alicerçada NUM BINÔMIO: 
I) Princípios constitucionais da administração pública
II) Fundamentos próprios da gestão contemporânea de excelência em gestão pública, adotados em mais de 120 países. 
Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA.
DESAFIOS NA INCORPORAÇÃO DA AGENDA PÚBLICA
1- A gestão pública: novos modelos de gestão baseados na inovação, no incentivo e na flexibilidade (reorganizar a administração e os recursos disponíveis, otimizando-os).
2- As condições de trabalho: os dirigentes públicos devem propiciar um ambiente de trabalho adequado, que contribua para motivar os servidores a prestarem serviços e atendimentos de excelência.
3- Os recursos humanos: além de capacitação contínua, deve ser criada uma nova cultura de atendimento ao cidadão e de comprometimento com a prestação dos serviços públicos de excelência
4- As novas tecnologias: devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos processos de trabalho e de comunicação – para fazer mais e melhor, com menor custo –, sem comprometer a excelência.
5- Os conceitos e ferramentas da qualidade: a implantação de conceitos e ferramentas da qualidade para melhorar o atendimento e a prestação dos serviços, com vistas a alcançar a excelência.
6- A comunicação com o usuário-cidadão: criação de novos canais que possibilitem a troca de informações e o conhecimento das expectativas, reclamações e necessidades dos clientes-usuários.
7- Controle por resultados: necessariamente avaliar a atuação administrativa em face dos resultados alcançados, e do nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados.
DESAFIOS QUE A ADM PUBLICA ENFRENTA PARA SE MODERNIZAR
1- A estabilidade funcional após estágio probatório e o ambiente profissional pouco competitivo. 
2- Desafios profissionais pouco atrativos e baixo risco quanto a colocar-se em cheque o cargo por ineficiência de desempenho. 
3- Excesso de áreas funcionais e de níveis hierárquicos, treinamentos e capacitação sem foco no cotidiano.
Qualidade
Evolução da qualidade
Conceitos
Deming: A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário. 
Juran: Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor. Qualidade é adequação ao uso
Crosby: Qualidade é a conformidade às especificações.
Feigenbaum: Qualidade é o total das características de um produto ou serviço, referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente. 
Broh: Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável
Outros conceitos: Qualidade é um conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos clientes.
No setor público É OBRIGAÇÃO a máxima qualidade possível a ser entrega ao cidadão, e qualidade é a satisfação do cliente cidadão nos serviços públicos.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE TOTAL:
1- Era da inspeção: em que se atentava para o produto acabado. Assim, não se produzia qualidade - apenas encontrava-se os produtos defeituosos, na razão direta da intensidade da inspeção. 
Não havia qualquer preocupação com prevenção, e sim apenas com evitar que produtos defeituosos fossem para o consumidor.
2- Era do controle estatístico: que surgiu com o aparecimento da produção em massa. Consistia na introdução de técnicas de amostragem e outros procedimentos estatísticos, com o surgimento do setor de controle da qualidade. 
Era o oposto do controle censitário (feito um a um).
Foco dos administradores a descoberta e correção dos fatores que geravam problemas nos processos.
3- Gestão da qualidade (Garantia da Qualidade): A partir da década de 50, trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade.
A prevenção ganha um papel central.
A gestão da qualidade passou a ser vista como um processo sistêmico, global e holístico, englobando todos os fatores do funcionamento de uma instituição.
4- Gestão da qualidade total: marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade seria obrigação e responsabilidade de todos, e não apenas de um setor da organização. 
O tema da qualidade passou a ser visto pelos gestores como um fator estratégico para o sucesso de suas organizações
Adotava como princípios: Melhoria contínua, foco nos clientes, envolvimento dos empregados e benchmarking.
A qualidade passa a envolver também relações internas (com colaboradores) e relações com fornecedores, além da relação com os clientes.
Gestão da qualidade total: Uma abordagem gerencial de organização centrada na qualidade, baseada na participação de todos os seus membros, buscando um sucesso de longo prazo através da satisfação de seus clientes e beneficiando todos os membros da organização e a sociedade.
Dimensões da qualidade (Garvin)
De acordo com Garvin, existem diversas dimensões da qualidade. Essas dimensões poderiam ser utilizadas como base de análise da qualidade total de um produto ou serviço
1) Desempenho: O desempenho de um produto é a sua capacidade de responder às solicitações para as quais foi projetado.
2) Características secundárias: Representa aquelas características que suplementam o funcionamento básico dos produtos. É o "algo a mais" de cada produto
3) Confiabilidade: É a probabilidade deste não falhar em um período especificado de tempo, sob determinadas condições de operação.
4) Conformidade: O grau com que um produto atende a padrões preestabelecidos, tanto em relação às dimensões nominais especificadas quanto às características de operação. 
5) Durabilidade: A durabilidade de um produto possui conotações econômicas e tecnológicas. Durabilidade de um bem significa um valor de revenda mais alto, o que é muito atraente do ponto de vista do consumidor. Do ponto de vista tecnológico, significa o quanto é possível utilizar o produto, sua vida útil.
6) Atendimento (ou capacidade de receber assistência técnica) Representa a velocidade e a facilidade de reparo. 
7) Estética: Dimensão da qualidade mais subjetiva e está relacionada com o padrão de beleza individual do cliente. 
8) Qualidade percebida: A qualidade percebida - ou induzida - é a influência que o nome do fabricante e a propaganda exercem sobre o cliente, ou seja, a percepção da qualidade que o cliente possui.
Princípio da Qualidade de Deming
Ciclo PDCA (Ciclo de Deming) 
Planejar -> Desenvolver as ações (ou fazer) -> Checar os resultados (ou medir) -> Agir para aprimorar.
Esse ciclo representa a ideia de melhoria continua. 
Princípios de Deming (lista dos princípios da qualidade).
1. Estabelecer uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e dos serviços.
Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 
2. Adotar a nova filosofia e liderar sua adoção.
Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3. Por fim à dependência da inspeção para assegurar a qualidade 
Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4. Minimizar os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5. Melhorar constantemente e continuamente cada processo 
Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6. Instituir o treinamento na tarefa 
Institua treinamento no local de trabalho;
7. Instituir e desenvolver lideranças
Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8. Banir os receios 
Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9. Derrubar as barreiras entre as áreas funcionais: 
Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10. Eliminar slogans e exortações com alvos para a força de trabalho.
Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o gerenciamento.
Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho 
Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13. Instituir um vigoroso programa de desenvolvimento para todos 
Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.
14. Comprometer todos com o processo de transformação
Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
Gespublica
Coisas de prova
CUIDADO: o GESPUBLICA não foi instituído para regular somente os serviços públicos da ADM publica federal não, foi para TODAS AS ESFERAS de serviços públicos.
PALUDO: O GesPública não se restringe ao Governo Federal, mas apoia e fomenta a melhoria da gestão pública também nos níveis estadual e municipal, bem como junto aos poderes Legislativo e Judiciário. Seu grande foco é na gestão.
Q436467 Os objetivos do GESPUBLICA incluem aumentar a qualidade dos serviços públicos prestados no Brasil em todos os poderes e em todas as esferas do governo.
Q380918 Todos os órgãos e entidades da administração pública brasileira são obrigados a participar do GESPUBLICA.
FALSO. Elas podem participar por duas maneiras: 
1- adesão (VOLUNTÁRIA) ou 
2- convocação (quando em determinação de lei ou contrato de gestão, etc.)
Q350372 Criado a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público, o GesPública foi concebido para desenvolver ações que visam obter sinergia decorrente dos esforços da gestão e da desburocratização.
Q338562 O modelo do GESPUBLICA foi criado para avaliar as organizações públicas e privadas no que tange ao atendimento dos pressupostos de qualidade preconizados pelo governo federal relativos ao atendimento ao consumidor brasileiro
FALSO. Não confundir FNQ/MEG com GESPUBLICA. 
I) O gespublica tinha uma visão bem clara , é aumentar a QUALIDADE da prestação de SERVIÇOS PÚBLICOS.
II) Não tem nada a ver com “atendimento ao consumidor”, e sim muito ligado aos serviços PÚBLICOS prestados a eles.
Q255404 O GesPública procura estabelecer redes de pessoas físicas e de instituições que promovam o desenvolvimento e o compartilhamento de conhecimentos, ferramentas e soluções que alicercem a melhoria da qualidade da gestão pública.
Teoria
O programa nasceu em 2005 – programa nacional de gestão pública e desburocratização, a partir da fusão dos programas governamentais:
1- Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP, com o objetivo de nortear a elevação do nível de gestão e de competitividade das organizações públicas; 
2- Prêmio Nacional de Gestão Pública, com o propósito de proporcionar visibilidade às entidades com maior destaque em relação ao modelo de gestão proposto.
 
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA existe, neste contexto, para apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções que permitam um contínuo aperfeiçoamento dos sistemas de gestão das organizações públicas e de seus impactos junto aos cidadãos.
Um dos maiores objetivos do GESPÚBLICA é a mobilização da administração pública brasileira na direção da geração de resultados.
Art. 1º . Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País. 
MISSÃO: 
Promover a excelência em gestão pública
FINALIDADES 
Melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão
Aumentar a competitividade do país
OBJETIVOS: (todos os poderes e esferas do governo)
Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal. 
Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas. 
Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública. 
Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados. 
Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
FERRAMENTAS
1- Avaliação: verifica o grau de aderência dos processos gerenciais de um ente público em relação ao Modelo/Critérios de Excelência em Gestão Pública;
2- Carta de serviço: metodologia utilizada para tornar a organização mais acessível e transparente para o cidadão, disponibilizando informações sobre como acessar os serviços prestados por ela e quais são os compromissos e os padrões de atendimento estabelecidos;
3- Padrão de pesquisa de satisfação: é uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada, que investiga o nível de satisfação dos usuários de um serviço público
4- Guia de gestão de processos: é o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados ao alcance de resultados
5- Guia “d” simplificação :é o instrumento que visa à modelagem e à simplificação de atividades e normas.
CARACTERÍSTICAS DO GESPUBLICA.
1- ESSENCIALMENTE PÚBLICO – orientado ao cidadão, sempre respeitando os princípios constitucionais da administração pública (LIMPE – Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência); 
2- CONTEMPORÂNEO
– alinhado ao estado-da-arte da gestão; 
3- VOLTADO PARA A DISPOSIÇÃO DE RESULTADOS PARA A SOCIEDADE – com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum; 
4- FEDERATIVO – aplicável a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do governo;
CARTA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO
Segundo o Glossário do GESPUBLICA, Carta de serviços ao cidadão é o documento no qual o órgão ou a entidade pública estabelece o compromisso, de observar padrões de qualidade, eficiência e eficácia na execução de suas atividades, perante os seus públicos-alvo e à sociedade em geral, especialmente aquelas de prestação direta de serviços públicos aos cidadãos e às suas instituições. 
Deve ser o resultado final de inovação e melhoria nos principais processos institucionais para a incorporação de requisitos dos públicos destinatários de suas atividades e serviços, aferidos, preferencialmente, de forma direta e envolver a desregulamentação e a revisão crítica de processos. 
AS CARTAS SÃO INDISPENSÁVEIS para as instituições que executem atividades de atendimento e/ou de prestação de serviços diretamente ao público.
FCC cobrou exatamente o site do GESPUBLICA: A Carta de Serviços ao Cidadão é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos.
A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais:
Participação e comprometimento
Informação e transparência, 
Aprendizagem e participação do cidadão. 
Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social.
NO DECRETO 9094 TEMOS:
§ 1º  A Carta de Serviços ao Usuário tem por objetivo informar aos usuários dos serviços prestados pelo órgão ou pela entidade do Poder Executivo federal as formas de acesso a esses serviços e os compromissos e padrões de qualidade do atendimento ao público.
CUIDADO: A CARTA NÃO TEM NADA A VER COM O FEEDBACK! 
O Feedback é dado através do formulário Simplifique!
Obs.: A CARTA seria o padrão, ai de acordo com o padrão, o usuário que não ficar satisfeito vai poder enviar sua crítica ou sugestão através do formulário Simplifique!
Q331130 Uma das ferramentas propostas pelo programa GESPÚBLICA foi a divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento do setor público, induzindo-o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do atendimento prestado
Q90238 No modelo GESPÚBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de serviços ao cidadão deve ter acesso à alta administração da organização.
Q436468 De acordo com o GESPUBLICA, TODOS os órgãos ou entidades da administração pública federal, estadual, municipal ou do DF que prestam serviços aos cidadãos devem implantar a carta de serviços.
Q928551 A Carta de Serviços ao Cidadão é um dos instrumentos de gestão que fortalece a transparência e o controle social
Q255403 A Carta de Serviços ao Cidadão e o Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação são exemplos de diretrizes expressas do Modelo de Excelência em Gestão Pública. 
FALSO. Cuidado para não confundir as coisas! 
I) Carta de serviço ao cidadão é coisa do GESPUBLICA , que é DIFERENTE do MEGP , que é um modelo de gestão da FNQ para instituições públicas.
II) O MEGP NÃO cita em nenhum momento carta de serviço ao cidadão.
Indicadores de gestão do GESPUBLICA
INDICADORES DE GESTÃO DO GESPUBLICA: São indicadores que permitirão se avaliar a gestão pública
1- DIMENSÃO RESULTADO: 
EFICIÊNCIA: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados.
EFICÁCIA: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.
EFETIVIDADE: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida no contexto em geral.
2- DIMENSÃO ESFORÇO:
EXECUÇÃO: se refere à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos no planejado. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA.
EXCELÊNCIA: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência.
ECONOMICIDADE: está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso de recursos com o menor ônus possível.
Q380841 Segundo o gespublica, se os serviços públicos são fornecidos com mais qualidade e maior possibilidade de acesso, a dimensão “resultados” será observada pela economicidade medida por esses elementos de desempenho.
FALSO. A dimensão RESULTADOS só pode ser observada com indicadores de resultados (ou seja, medicar eficiência, eficácia ou efetividade desses 2 fatores (qualidade e acesso).
Q768710 Segundo o GESPÚBLICA, avaliar os resultados da gestão se refere ao monitoramento e avaliação propriamente dita de indicadores atinentes à economicidade, à execução e à excelência.
FALSO. Para monitorar os RESULTADOS devemos usar indicadores que nos mostrem resultados, que são eficiência, eficácia e efetividade.
Q277516 O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a de esforço. 
CORRETO.
Parte superior do formulário
Gespublica – Decreto
FINALIDADE
Art. 1o  Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
OBJETIVOS Q380916-2014 Q435174- 2014
Art. 2o  O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
III - PROMOVER a EFICIÊNCIA, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV - ASSEGURAR a EFICÁCIA e EFETIVIDADE da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
OBJETIVOS DO GESPÚBLICA que serão ATRAVÉS do COMITÊ GESTOR
Art. 3o  Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, FIXANDO parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.
Art. 4o  Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão estabelecidos em consonância com o MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA.
NOTE QUE foi o decreto do GESPUBLICA que veio falando sobre desenvolver o MEGP e seu sistema de avaliação. Por isso
que o CESPE sempre diz que o “GESPUBLICA” instituía o modelo de avaliação da gestão publica. 
Art. 5o  A participação dos órgãos e entidades DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA no GESPÚBLICA dar-se-á mediante ADESÃO ou CONVOCAÇÃO.
§ 1o  CONSIDERA-SE ADESÃO para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA, que, por meio da auto-avaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão.
§ 2o  CONSIDERA-SE CONVOCAÇÃO a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República.
CUIDADO: Adesão e convocação somente para ENTIDADES PÚBLICAS. 
Entidades privadas “participam voluntariamente” – não tem nada de contrato de gestão, etc.
Art. 6o  Poderão participar, VOLUNTARIAMENTE, das AÇÕES do GESPÚBLICA pessoas e organizações, públicas ou privadas.
Parágrafo único.  A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado.
Art. 7o  Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações.
Art. 8o  O Comitê Gestor terá a seguinte COMPOSIÇÃO:
I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e
II - um representante da Casa Civil da Presidência da República.
III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. 
1o  Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. 
§ 2o  O mandato dos membros do Comitê Gestor será de 2 anos, permitida a recondução.  
Art. 9o  Ao Comitê Gestor COMPETE:
I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA;
II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA;
III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA; 
V - certificar a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades participantes do GESPÚBLICA; e
VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos.
Art. 10.  Ao Coordenador do Comitê Gestor COMPETE:
I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;
II - constituir grupos de trabalho temáticos temporários;
III - convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e
IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.
Art. 11.  A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos grupos de trabalho será considerada serviço público relevante, não remunerado.
Art. 12.  A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor
Diferenças setor privado e gestão pública:
Q589619 Deu como divergência: “O comando diluído e disperso”
Comentários: Na administração pública prevalece o processo, enquanto que na gestão privada foca-se o resultado. Naquela, o processo decisório é diluído. Quantos carimbos ou por quantas sessões um pedido de providência deve passar antes de se concretizar? Na empresa privada, todos sabem quem manda. No espaço público, o medo da responsabilidade condena à inação. Importa é não ser acusado de nada. As decisões da autoridade não são suficientes
Q90724 Apesar de partilharem de algumas funções básicas, gestores públicos e privados têm posições antagônicas quanto ao aspecto econômico e à orientação dos negócios sob sua responsabilidade
Q603120 Em relação ao aspecto organizacional, enquanto na administração privada há risco para o gestor em caso de insucesso no emprego de capital, na administração pública esse risco não é assumido pelos gerentes
Deu como CORRETO.
Q603118 Um ponto de convergência dos setores público e privado é o fato de os gestores de ambos os setores agirem de acordo com as instruções apresentadas por seus superiores
Deu como FALSO. Muita gente questionou, mas deve ser no sentido do princípio da legalidade. De que o gestor público PODE RECUSAR uma ordem quando manifestamente ilegal.
a) Enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela autonomia da vontade privada, as organizações públicas são regidas pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público.
b) O controle social é requisito essencial para a administração pública contemporânea em regimes democráticos, o que implica em garantia de transparência de suas ações e atos e na institucionalização de canais de participação social, enquanto as organizações privadas estão fortemente orientadas para a preservação e proteção dos interesses corporativos.
c) A administração pública não pode fazer acepção de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
d) As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negócio. A administração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
e) A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum. A atividade privada é financiada com recursos de particulares que têm legítimos interesses capitalistas. (Logica do gerencialismo puro)
f) A administração pública tem como destinatários de suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável. A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais. (Cliente da adm publica não é somente aquele que usa seus serviços, mas ela deve olhar para o conjunto maior do bem comum, de toda a coletividade).
g) O conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.
h) A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade, assim, as suas decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma legítima, detém este poder de constituir unilateralmente obrigações em relação a terceiros.
i) A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver proibido por lei. A legalidade fixa os parâmetros de controle da administração e do administrador, para evitar desvios de conduta.
- No setor público as decisões são mais abrangentes, mais lentas e fortemente influenciadas por variáveis de ordem política. Atos ilegais poderão gerar direitos para terceiros de boa-fé. 
- A gestão no setor privado é mais contínua e seu corpo diretivo não se renova a todo tempo. Na gestão pública, há a atuação por meio de mandato, que de curta duração, gera a descontinuidade de programas e iniciativas a cada novo ciclo de gestão. 
- No setor privado prevalece o caráter técnico em relação ao político, mas no setor privado, há mais influência de determinações hierárquicas que no setor público.
Na Gestão Pública, a obtenção de receitas é derivada de tributos (impostos, taxas e contribuições), de caráter compulsório, sem a devida contrapartida em termos de prestação direta de um serviço, enquanto na Gestão Privada a receita advém da venda de produtos e serviços e é paga pelos clientes.
No que se refere aos mecanismos de controle, pode-se afirmar que, na Gestão Pública, o controle é político, por meio de eleições periódicas dos governantes, enquanto na Gestão Privada, o controle é do mercado, por meio da concorrência com outras organizações
A sobrevivência das organizações na Gestão Pública tem tempo de existência indeterminado: o Estado não vai à falência, enquanto na Gestão Privada a sobrevivência depende da eficiência organizacional.
Q621048 No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia ― mensuradas na iniciativa privada por fatores como aumento de receitas e expansão de mercados ― estão relacionadas à correta utilização dos recursos e, primordialmente, à qualidade do atendimento prestado ao cidadão e à sociedade
SOBRE AS CONVERGÊNCIAS
- Todas as organizações são regidas por princípios gerais de administração (hierarquia, cadeia de comando, divisão do trabalho, centralização/descentralização, delegação, especialização, formalização); 
-Todas as organizações exercem funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar; 
-Toda organização se divide em níveis de alçada, desdobrando-se em nível estratégico, tático e operacional; 
-Toda organização tem propósitos e, para alcançar seus objetivos, mobilizam variados recursos utilizados nas ações das pessoas, que devem ser gerenciadas quanto ao seu desempenho, motivadas constantemente para o alcance da eficiência e racionalidade. 
- Tanto o administrador público quanto o privado fazem uso de três habilidades na condução do PODC: habilidades CONCEITUAIS, PESSOAIS (OU HUMANAS) e TÉCNICAS. 
- A busca da EFICIÊNCIA está presente tanto na organização pública quanto na privada. Buscam-se com ele critérios de maior rapidez e presteza no atendimento ao público, criando uma alternativa à burocracia existente no contexto das organizações públicas
Q326449 As organizações públicas assemelham-se às organizações privadas na medida em que também necessitam da aplicação dos processos administrativos de planejamento, organização, direção e controle, porém diferenciam-se na forma de aplicação
Decreto 8.936/2016 – cidadania digital 
Foi alterado pelo decreto 8089 , esse é o texto novo.
PLATAFORMA DE CIDADANIA DIGITAL.
Fica instituída a Plataforma de Cidadania Digital, no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública FEDERAL direta, autárquica e fundacional, COM A FINALIDADE de:
I - facultar aos cidadãos, às pessoas jurídicas e a outros entes públicos a solicitação e o acompanhamento dos serviços públicos sem a necessidade de atendimento presencial.
Criar possibilidade de serviços públicos a serem prestados de forma totalmente virtual.
II - implementar e difundir o uso dos serviços públicos digitais aos cidadãos, às pessoas jurídicas e a outros entes públicos, inclusive por meio de dispositivos móveis.
III - disponibilizar, em plataforma única e centralizada, mediante o nível de autenticação requerido, o acesso às informações e a prestação direta dos serviços públicos.
IV - simplificar as solicitações, a prestação e o acompanhamento dos serviços públicos, com foco na experiência do usuário 
V - dar transparência à execução e permitir o acompanhamento e o monitoramento dos serviços públicos 
VI - promover a atuação integrada e sistêmica entre os órgãos e as entidades envolvidos na prestação dos serviços públicos
Governo eletrônico
Q354069 O governo eletrônico associa-se ao conceito de accountability, por proporcionar transparência aos atos do governo e publicidade às informações governamentais.
Q607033 O uso de tecnologias da informação, que possibilita a elevação da eficiência administrativa e a melhoria tanto dos serviços internos como daqueles prestados ao cidadão, deu origem ao chamado governo eletrônico. 
Defende a lógica de entregar serviços mais ágeis, de mais qualidade para o cidadão. Mas vai além da satisfação do usuário, ele tenda criar canais para que o Estado inteiro funciona de uma forma mais eficiente. 
Seja comunicação entre os próprios órgãos do governo, seja comunicação do governo com o cidadão.
É um dos programas mais importantes no aprimoramento da prestação dos serviços públicos no Brasil.
Exemplos: 
Certificação digital 
Portal da Transparência 
Votação eletrônica
Pregões eletrônicos 
Portal da Previdência Social
TECNOLOGIA E GOVERNANÇA
De acordo com a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE, a governança precisa adaptar-se continuamente em resposta a: 
Pressões como extensão do comércio nacional e internacional; 
Mudança de poderes entre níveis de governo; 
Difusão de novas tecnologias e mídia de massa; 
Permeabilidade das fronteiras nacionais; 
Influência de comunidades globalizadas de valores e interesses; 
Vulnerabilidade das sociedades face ao terrorismo.
GOVERNO ELETRÔNICO
1- De forma ampla, inclui virtualmente todas as aplicações e plataformas de TIC usadas no setor público. 
2- De forma mais restrita, refere-se ao uso da internet e da Web para disponibilizar informação e serviços aos cidadãos. 
Para a OCDE, governo eletrônico é definido como: o uso das TIC, em particular a internet, como ferramenta para levar a um melhor governo.
CUIDADO: NÃO É SOMENTE governo pela internet.
Governo eletrônico é sempre quando o governo se utilizam de tecnologias de informação e comunicação para melhorar os serviços de governo.
Até voto eletrônico na urna é considerado governo eletrônico.
O governo eletrônico engloba 3 TIPOS DE TRANSAÇÕES (bi-direcionais)
1- G2G (Government to Government): relação intra ou inter-governos 
Ex: união e estados, Estados e municípios.
2- G2B (Government to Business): transações entre governos e fornecedores 
Ex: pregão eletrônicos, cadastro de fornecedores.
3- G2C (Government to Citizen): relações entre governos e cidadãos 
Ex: portais de transparência, retirar certidões pela internet.
BENEFÍCIOS ESPERADOS
Interatividade 
Eficiência 
Maior acesso aos serviços públicos 
Incremento da qualidade (simplicidade, rapidez) 
Aumento da participação popular 
Fomento à transparência
Incentivo ao controle social 
Fortalecimento da governança 
Redução de custos 
Promoção da cooperação interorganizacional 
Organização das informações dos órgãos do governo 
Segurança da informação
DIRETRIZES:
1- A prioridade do governo eletrônico é a promoção da cidadania:
A política de governo eletrônico abandona a visão do cidadão-usuário antes de mais nada como ‘cliente’ dos serviços públicos. Isso significa que o governo eletrônico tem como referência os direitos coletivos e uma visão de cidadania que não se restringe à somatória dos direitos dos indivíduos. Assim, forçosamente incorpora a promoção da participação e do controle social. ”
Vai além de considerar o cidadão como cliente , considera também o cidadão como cidadão mesmo. Incorporar a participação e controle dos cidadãos na coisa pública. 
CUIDADO: Por mais que ele diga “abandona” a visão do cidadão como cliente, não é abandonar totalmente, mas sim abandonar esse único
foco , para introduzir também a cidadania. 
2- A inclusão digital é indissociável do governo eletrônico 
“A inclusão digital deve ser tratada como um elemento constituinte da política de governo eletrônico, para que esta possa configurar-se como política universal. Esta visão funda-se no entendimento da inclusão digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de políticas públicas para sua promoção. 
Inclusão digital é direito de cidadania , portanto devem existir politicas publicas para a promoção da inclusão digital.
3- O software livre é um recurso estratégico para a implementação do governo eletrônico 
“O software livre deve ser entendido como opção tecnológica do governo federal. Onde possível, deve ser promovida sua utilização. Para tanto, deve-se priorizar soluções, programas e serviços baseados em software livre que promovam a otimização de recursos e investimentos em tecnologia da informação. ”
Não é SEMPRE somente usar softwares livres , mas o governo deve priorizar a utilizar de softwares livres.
4- A gestão do conhecimento é um instrumento estratégico de articulação e gestão das políticas públicas do governo eletrônico
 A Gestão do Conhecimento é compreendida, no âmbito das políticas de governo eletrônico, como um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de assegurar a habilidade de criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estratégicos. 
5- O governo eletrônico deve racionalizar o uso de recursos 
O governo eletrônico não deve significar aumento dos dispêndios do governo federal na prestação de serviços e em tecnologia da informação. Ainda que seus benefícios não possam ficar restritos a este aspecto, é inegável que deve produzir redução de custos unitários e racionalização do uso de recursos. 
Reduzir custos unitários (economicidade) e racionalização do uso de recursos (eficiências)
6- O governo eletrônico deve contar com um arcabouço integrado de políticas, sistemas, padrões e normas
O sucesso da política de governo eletrônico depende da definição e publicação de políticas, padrões, normas e métodos para sustentar as ações de implantação e operação do Governo Eletrônico que cubram uma série de fatores críticos para o sucesso das iniciativas. 
É a institucionalização desta política de governo eletrônico.
7- Integração das ações de governo eletrônico com outros níveis de governo e outros poderes 
A implantação do governo eletrônico não pode ser vista como um conjunto de iniciativas de diferentes atores isoladas entre si. O governo eletrônico não pode prescindir da integração de ações e de informações. A natureza federativa do Estado brasileiro e a divisão dos Poderes não pode impedir a integração das ações de governo eletrônico. 
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
Houve muitos avanços recentes no aprimoramento da governança do setor público, porém ainda há muito o que fazer em direção à inclusão social no Brasil. 
A oferta eletrônica de serviços públicos e de informações aos cidadãos tem eficácia condicionada à efetividade do nível de inclusão digital da população.
Simplificação da rotina de trabalho
A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificação de processos que não adicionem valor aos produtos e serviços. É nesse contexto que atua a simplificação do trabalho, a qual favorece diretamente a produtividade, pois se relaciona com a melhoria de um método de trabalho: o método passa por alterações de modo que o trabalho se torne mais simples, mais barato, mais rápido, menos fatigante, menos perigoso, menos poluidor e com melhor qualidade
Existem diversas ferramentas e técnicas que promovem a simplificação de processos e rotinas, como:
O Guia “d” Simplificação Administrativa (do GesPública)
O Ciclo PDCA
O Programa 5S e 
O uso de fluxogramas.
Guia D simplificação
O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar QUALQUER organização pública interessada em SIMPLIFICAR SEUS PROCESSOS E NORMAS, eliminando exigências de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço prestado pela organização e, por consequência, pelo Estado.
 O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, para realizar a análise e MELHORIA de PROCESSOS organizacionais
O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: 
1- Planejamento da simplificação; 
Pré requisitos da simplificação administrativa.
Elaboração do Plano de Trabalho
2- Mapeamento do processo;
Levantamento das etapas e normas
Identificação dos elementos do processo 
Desenho dos fluxogramas atuais.
3- Análise e melhoria dos processos; 
Construir Árvore de soluções
Modelagem de processos
Sistemas de medição de desempenho
4- Implementação das melhorias:
Propostas de simplificação
Implementação de novos processos.
1– PLANEJAMENTO DA SIMPLIFICAÇÃO: 
Trata do arranjo das condições para iniciar o trabalho de simplificação, como formação e capacitação da equipe e mobilização da organização, e ainda, da elaboração do Plano de Trabalho que deverá desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado.
1.1 Pré-requisitos da Simplificação Administrativa: condições necessárias que devem ser criadas para que se possa iniciar o processo de Simplificação Administrativa (composição e capacitação da equipe, mobilização da organização). 
1.2 Elaboração do Plano de Trabalho: planejamento de ações a serem desenvolvidas, visando formalizar e acompanhar o processo de implementação da Simplificação Administrativa no Órgão (priorização, definição do escopo, elaboração e aprovação do plano)
2- MAPEAMENTO DO PROCESSO: 
Trata do início do trabalho de simplificação, em que serão levantadas as etapas e as normas e desenhado o atual fluxo do processo.
2.1 Levantamento da Etapas e Normas: identificação das etapas que compõem o processo organizacional priorizado, bem como das normas utilizadas em seu desenvolvimento, culminando na identificação dos subprocessos que compõem o processo de trabalho em estudo.
2.2 Identificação dos elementos do processo: identificação e visualização dos 4 elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, saída e cliente/ usuário) que são encadeados sequencialmente. 
2.3 Desenho do fluxograma: é um desenho gráfico feito com símbolos padronizados, que mostra a sequência lógica das etapas de realização de um processo de trabalho
3 - ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS: 
Trata da análise do fluxo atual e de outras condições que o influenciam a identificar possíveis soluções. Ao mesmo tempo, será ainda trabalhada a formatação do novo fluxo e dos indicadores que servirão para monitorar o desempenho do processo e o impacto da ação de simplificação ao longo do tempo. 
Q677763 3.1 Árvore de Soluções: consiste na identificação dos principais problemas que afetam determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua solução (identificação dos problemas; análise de causa e efeito; detalhamento das causas dos problemas; e análise e priorização de solução). 
3.2 Modelagem: é o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira a possibilitar a implementação de melhorias. 
3.3 Sistema de Medição de Desempenho: atividade sistemática e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da aplicação de indicadores previamente formulados. Indicadores são definidos e escritos com o uso da linguagem matemática e servem de parâmetros de referência para medir a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos subprocessos.
4 IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS: 
Trata da etapa final da simplificação, que consiste em dispor as condições necessárias para a efetiva implementação do novo processo. 
4.1 Proposta de Simplificação: documento que apresenta a síntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo