Planejamento Estratégico de TI Cap.8

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O uso crescente das tecnologias da informação, pelas organizações,
tem gerado uma dependência importante. Assim, o planejamento de TI
requer um alinhamento às estratégias de negócio. Estes aspectos são
tratados neste capítulo em três partes, uma que trata do planejamento
estratégico empresarial. Outra apresenta um processo de planejamento
estratégico de TI. Por fim, são abordadas questões referentes aos
custos nessa área.
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Planejamento estratégico empresarial (PEE)
O planejamento é um dos fundamentos da administração, sendo de
importância inquestionável para a gestão de qualquer
organização. Assim, através do planejamento, as organizações
definem as suas diretrizes, estratégias e operações, considerando o
contexto em que atuam, aproveitando as oportunidades e vencendo os
desafios apresentados. Neste cenário, a tecnologia da informação é um
dos componentes organizacionais importantes.
Mintzenberg (2000) define estratégia como uma forma de pensar o
futuro. Para Oliveira (2007), o objetivo da estratégia empresarial é
determinar qual o caminho certo a percorrer, enfrentando os obstáculos
em busca do sucesso. Conforme Ward e Peppard (2006), todas as
organizações têm alguma forma de estratégia, quer seja implícita ou
explícita, sendo a essência da estratégia criar uma vantagem
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competitiva futura em relação aos competidores.
Em geral, as organizações formalizam suas estratégias através do
planejamento estratégico empresarial (PEE) que, segundo Rezende
(2003), é um processo desenvolvido para determinar objetivos,
políticas e estratégias (atuais e futuras) de uma organização.
Assim, o PEE constitui-se num sistema integrado de decisões capaz de
produzir informações para auxiliar os gestores a pensar,
estrategicamente, e a definir táticas ou visões de futuro para a
organização. Veja o vídeo abaixo, para maior entendimento sobre o
PEE. 
A Tecnologia da Informação é uma aliada importante na execução das
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estratégias empresariais ou de negócios. Conforme esclarecem
McGee; Prusak (1994), desde que a TI foi introduzida, em meados da
década de 1950, houve uma mudança profunda no modo de operar
das organizações. Ela vem sendo empregada para a criação e
renovação de vantagens competitivas, além de oferecer suporte às
atividades operacionais, gerenciais e estratégicas, incluindo os
processos produtivos, comerciais e financeiros.
Portanto, é necessário que as estratégias empresariais e de tecnologia
da informação estejam plenamente alinhadas. Dessa forma, garante-se
que as TIs adotadas ofereçam suportes aos objetivos estratégicos de
negócio, bem como às atividades organizacionais em todos os níveis.
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2005).
O alinhamento estratégico entre negócio e a tecnologia de informação
pode ser entendido como o ajuste entre as oportunidades de negócio e
as TI disponíveis, ou seja, é alinhar as metas da TI com as metas
empresariais, para que estas oportunidades sejam executadas
(REZENDE, 2011). 
Planejamento estratégico de TI (PETI)
Na literatura disponível sobre sistemas de informação gerenciais e
tecnologia da informação, muita atenção tem sido dedicada ao
desenvolvimento de metodologias que possam ser usadas para o
planejamento estratégico de TI, cujo objetivo é auxiliar os gestores de
TI no alinhamento de suas estratégias com as da organização e na
identificação de oportunidades para a obtenção de vantagens
competitivas por meio do uso das tecnologias.
Os autores Albertin; Moura (2004) ponderam que, antes de iniciar o
planejamento da área de TI, é necessário conhecer profundamente a
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organização. Este conhecimento deve incluir missão, objetivos, metas,
estratégias, pontos fortes e fracos, oportunidades, ameaças e
problemas da organização, para garantir que, ao planejar, a tecnologia
 seja aderente a sua realidade e ao cenário visualizado pela
organização para o futuro. 
Para Rezende (2011), as estratégias empresarias e as estratégias de
tecnologia da informação devem estar alinhadas, ou seja, integradas e
com sinergia entre si. A tecnologia da informação deve desempenhar
um papel estratégico e agregar valores a seus produtos ou serviços,
promovendo vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Sob este
enfoque, o alinhamento estratégico entre TI e negócio significa que
os objetivos estratégicos de TI devem ser estabelecidos de forma a
facilitar à empresa atingir os seus objetivos estratégicos de negócio. 
Portanto, o objetivo do alinhamento estratégico do PETI ao PEE é
assegurar que prioridades, decisões e projetos de TI estejam alinhados
com as necessidades da organização como um todo. O não
alinhamento correto da TI com a estratégia organizacional pode
resultar em investimentos em TI que fornecem poucos benefícios ou o
não investimento que poderiam fornecer muitos benefícios à
organização.
Para os autores Turban et. all (2010), o planejamento estratégico de TI
é um conjunto de metas de longo prazo de infraestrutura de TI e as
principais iniciativas de sistemas de informação, necessárias para
alcançar as metas da organização. Assim, o plano estratégico de TI
deve atender a três objetivos: deve estar alinhado com o plano
estratégico da empresa; deve fornecer uma arquitetura de TI que
permita que usuários, aplicações e bancos de dados sejam integrados
e operem em rede sem interrupções; e deve alocar, de forma eficiente,
os recursos de desenvolvimento de sistemas de informação entre
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projetos concorrentes, para que os projetos possam ser concluídos a
tempo, dentro do orçamento e com funcionalidade necessária.
Conforme Rezende (2011), o planejamento estratégico de TI é uma
metodologia empregada, um conjunto de ferramentas e técnicas que
auxiliam na definição das estratégias e ações com o objetivo de
identificar as informações necessárias à tomada de decisões
em todos os níveis (estratégicos, táticos e operacionais) de
uma organização;
estabelecer ferramentas para controle de qualidade, de
produtividade, com prazos e de custos;
elaborar um plano de desenvolvimento ou de aquisição de
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sistemas de informações;
planejar os recursos da infraestrutura de TI;
planejar os recursos humanos necessários;
identificar os planos de ação imediatos e de curto prazo. 
Ao final do PETI, temos uma lista de aplicações de TI com respectivas
prioridades para aquisição e implantação na empresa. Dentre as
opções para adquirir aplicações de TI, as principais são: comprar,
alugar e desenvolver dentro da empresa.
A relevância desse planejamento aumenta à medida que auxilia a
organização na definição da tecnologia da informação e seus recursos
para apoiar a organização nas decisões, sejam operacionais, táticas ou
estratégicas. 
Importante observar que a infraestrutura de TI é construída para
proporcionar suporte às estratégias da organização. Entretanto, 
frequentemente, as TI têm um tempo de vida maior que a própriaestratégia à qual elas deveriam dar suporte. Assim, o PETI é um
processo dinâmico, que precisa ser revisado sempre que a
organização revisar o seu planejamento PEE. (TURBAN et al. , 2010).
Há muitas metodologias que podem ser empregadas para desenvolver
o PETI. A seguir, descrevemos o Modelo Básico de Quatro Estágios de
Planejamento de TI de Wetherbe (Albertin, 2004, Turban; Mclean;
Wetherbe, 2004), por considerarmos factível de colocá-lo em prática,
devido a sua estrutura.
Segundo os autores Turban, Mclean e Wetherbe (2004, p. 290), esse
modelo passa de um alto nível de abstração para uma formulação mais
concreta de atividades de planejamento de TI e serve de base para o
desenvolvimento de uma carteira de aplicativos que auxilie a
organização a atingir suas metas e objetivos. Detalhamos, a seguir, as
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suas etapas de acordo com os autores.
Etapa 1 - Planejamento estratégico de TI
A primeira etapa do modelo estabelece a relação entre o planejamento
geral da organização (PEE) e o plano de TI. Para tanto, é preciso
observar as etapas que seguem. 
Definir a missão de TI - Envolve identificar o papel que a informação,
os SI e a TI exercem no contexto organizacional, em face das
estratégias estabelecidas no planejamento estratégico da organização.
Avaliar o ambiente - No planejamento estratégico, avaliam-se o
ambiente de competição, as forças e as fraquezas da empresa, as
oportunidades e as ameaças existentes no mercado e os fatores
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críticos de sucesso. Após elaborar essa análise, pode-se, então,
buscar possíveis inovações tecnológicas, identificando como poderão
ser empregados para tornar a empresa mais competitiva.
Avaliar a disponibilidade e os recursos existentes - Envolve
identificar a carteira de aplicativos já instalada na organização.
Analisam-se a infraestrutura de TI e a forma como está distribuída na
empresa, assim como o pessoal técnico da área e sua capacidade.
Avaliar os objetivos e as estratégias da empresa - neste item avalia-
se o PEE para identificar os principais objetivos estratégicos
estabelecidos e determinar as estratégias de TI, para que estas
possam oferecer suporte. Nessa etapa, ocorre também o alinhamento
entre as estratégias do negócio e as de TI. Alinhar o planejamento
estratégico de TI ao da empresa é alinhar as metas de TI com as
metas estratégicas para tornar a organização mais competitiva.
Avaliar os prováveis impactos das TIs - Neste item, avalia-se os
prováveis impactos que as TIs podem causar no modelo de negócios
da organização e no nos objetivos estabelecidos PEE. Veja exemplos.
Conteúdo e natureza das tarefas - As TIs podem causar impacto
significativo sobre a estrutura e as operações realizadas ou podem
provocar mudanças na estrutura organizacional e na redistribuição
do poder. Com isso, modificam-se as habilidades requeridas das
pessoas, aumenta a pressão e acelera-se o ritmo de trabalho,
entre outras mudanças.
Nível de emprego - Poderá haver uma redução do número de
trabalhadores devido à automatização de tarefas, mas também
ocorrer novas oportunidades com a implantação de uma nova TI.
Estrutura organizacional - As TIs podem modificar
profundamente a estrutura organizacional, provocando mudanças
na forma de administração ou no layout (organização física) da
empresa. Exemplos: alteração nos processos de trabalho, com a
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extinção ou a diminuição de certos tipos de tarefas e a criação de
novas; alteração do perfil da mão de obra, com a exigência de
novas habilidades e qualificações etc.
O resultado dessa etapa compreende um documento com definição
dos objetivos e estratégias à situação atual dos sistemas de informação
e de TI na empresa, também identifica-se os novos aplicativos que
poderão fornecer suporte ao planejamento estratégico da empresa e
auxiliar na concretização dos objetivos organizacionais.
Etapa 2 - Análise de requisitos de informação
Nessa etapa, os planejadores de TI, em conjunto com os usuários,
avaliam todos os processos de negócios (comercial, financeiro,
produção, recursos humanos, e outros) e identificam os requisitos de
 informações necessários para apoiar as operações operacionais,
gerenciais e estratégicas no processo de gestão e de tomada de
decisão. O vídeo abaixo detalha como fazer o levantamento de
requisitos de informações.
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O produto resultante dessa etapa é uma matriz de informação por
processo ou por subsistema, configurando-se como um conjunto de de
requisitos de informações imprescindíveis para atender às
necessidades da organização, as quais devem ser contempladas nas
futuras aplicações a serem implementados conforme definido no PETI. 
Etapa 3 - Alocação de recursos
Consiste no planejamento dos recursos necessários para investimento
em hardware, software, comunicação, dados, instalações, pessoal e
planos financeiros, a fim de proporcionar níveis adequados de serviço
para os usuários. A figura 8.1 detalha cada um dos itens. 
Figura 8.1 Alocação de recursos
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Fonte: adaptado de (Turban; Mclean; Wetherbe (2004, p. 290)
Ao final desta etapa, tem-se um relatório completo com todas as
informações acima detalhadas.
Etapa 4 - Planejamento do projeto
Essa etapa estabelecer prioridades e necessidades, como avaliar
impactos, elaborar plano econômico-financeiro e plano de ações.
Também envolve gerir o projeto, elaborar, documentar, aprovar e
divulgar para toda a empresa.
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Uma questão essencial no PETI é determinar quais aplicações
específicas uma organização precisa implantar durante o período
determinado pelo plano. Para essa finalidade, as organizações definem
um portfólio de aplicações. Um portfólio de aplicações é a combinação
de aplicações de computador que o departamento de TI instalou ou
está desenvolvendo em nome da empresa.
Segundo Ward e Peppard (2006, p.42), um portfólio de aplicações com
os sistemas de informação existentes e os planejados, podem ser
classificados com base nas suas contribuições ao negócio, em quatro
categorias.
Aplicativos estratégicos – são aplicativos críticos para o
sucesso futuro do negócio.
Aplicativos chave nas operações – são aplicações que
sustentam o sucesso atual do negócio.
Aplicativos de Suporte – são aplicações que melhoram a
eficiência do negócio e a efetividade da gestão mas não a
sustentam nem contribuem para obter quaisquer vantagens
competitivas.
Aplicativos com alto potencial – aplicações inovadoras que
podem criar oportunidades de se obter uma futura vantagem
competitiva, mas não há certeza.
Segundo Audy (2003) o PETI, é um importante instrumento para a
gestão de TI nas organizações, porque oferece certezas e garantias de
que a área de TI está alinhada com as estratégias da organização. 
No vídeo abaixo, o professor e escritor Denis Alcides Rezende destaca
o PETI como um importante instrumento para a gestão.
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Investimentos em Tecnologia da Informação
A importância estratégica da TI vem crescendo e, com ela, aumenta o
risco e as dificuldades para a decisão sobre a alocação de recursos.
Os elevados custos decorrentes para a adoção de novas tecnologias e
a sua rápida obsolescência, decorrentes das inovações tecnológicas,
aumentam os riscos na sua adoção.
Projetos de TI têm características peculiares, demandam,
proporcionalmente ao tamanho da organização, tempo de
planejamento, implantação e manutenção, capital humano e recursos
financeiros. Além disso, seu retorno pode não ser tão imediato,
causando uma certa frustração em algumas organizações.
Conforme Turban et al. (2010, p. 58), para avaliar os investimentos em
TI é importante separar investimentos em infraestrutura e investimentos
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em aplicações. Os investimentos em infraestrutura são realizados para
longo período de tempo, sendo esta compartilhada por muitas
aplicações e por toda a empresa. Já os investimentos em aplicações
são efetuados para atender apenas uma área de negócios ou para
várias áreas, o que torna a avaliação dos custos e benefícios mais
complexa. 
Os autores Albertin; Albertin (2005) consideram que, além dos
investimentos em infraestrutura e aplicações de TI, sejam consideradas
as áreas de retorno de TI tal como, novos produtos, melhoria na
qualidade dos produtos, otimização da capacidade de produção,
melhor administração dos estoques etc. Destacam que, para a
avaliação de investimentos em TI, pode-se utilizar diferentes técnicas,
tais como retorno sobre o investimento, análise de custo-
benefício, retorno no gerenciamento, dentre outras. Entretanto,
nenhuma técnica pode ser considerada completa isoladamente. Os
benefícios de TI incluem melhoria no desempenho dos processos
operacionais, suporte ao gerenciamento, vantagem competitiva e
transformação do negócio. 
Mattos (2006) menciona que a discussão sobre a avaliação dos
investimentos em sistemas esteve, inicialmente, centrada nos aspectos
financeiros, como vimos acima. Entretanto, na atualidade, a discussão
por parte de pesquisadores focaliza também o “subjetivo”, ou seja,
devemos avaliar também os benefícios intangíveis. Entre os benefícios,
intangíveis podemos destacar os itens abaixo. 
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Custos em Tecnologia da Informação
Há muitas metodologias que permitem avaliar os investimentos
realizados com TI, sendo uma das abordagens mais empregadas o
Custo Total da Propriedade (do inglêsTotal Cost of Ownership- TCO).
O método do TCO foi desenvolvido pelo em 1987 pelo Gartner
Group (uma empresa de consultoria americana) com o objetivo de
alertar que os investimentos em TI não podem ficar restritos aos custos
de aquisição, mas também devem considerar outros fatores
relacionados ao custo da infraestrutura de tecnologia de uma
organização em todo o seu ciclo de vida: aquisição, alocação ao
usuário, desenvolvimento, manutenção, uso e suporte, até a
realocação e disposição, ou seja, venda e descarte. (CANTO et. al,
206, p. 3).
O TCO é um modelo do ciclo de vida do equipamento, que considera
os custos da propriedade (aquisição) da operação de controle e
manutenção de um sistema de TI ao longo de sua vida útil, mesmo que
seja um simples PC (computador pessoal). Além disso, o TCO
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também inclui os valores associados ao uso do equipamento em seu
máximo potencial. Assim, itens como treinamento de usuários,
manutenção regular e auditoria, avaliação e implantação de
atualizações de software e tarefas de gerenciamento dos sistemas
também são parcelas integrantes do modelo TCO. (TURBAN, et al,
2010, p. 589).
O TCO é composto pelos custos diretos e indiretos de TI, auxiliando as
empresas a determinar o custo real de implementação e uso de uma
tecnologia (CANTO et. al, 2006).
Custo diretos – TCO 
Os custos diretos são aqueles itens que fazem parte do centro de custo
da área de sistema, tais como: software, hardware, pessoal
administrativo e operacional, desenvolvimento e as taxas de
comunicação, conforme detalhado abaixo.
Hardware: despesas com compra e/ou leasing para novos
equipamentos; instalações,upgrades(memória, processador, discos,
periféricos, conexões e redes), atualizações, material de consumo.
Software: despesas com desenvolvimento (aplicações, testes e
documentação, incluindo novos desenvolvimentos, customizações e
manutenção de sistemas); compra e/ou aluguel de sistemas
operacionais, aplicativos, utilitários, conectividade, Upgrades de
software.
Suprimentos: disquetes, pen drive, CD's, fitas, toner etc (papel para
impressoras).
Comunicação: redes de computadores, provedores de acesso, taxas
de aluguel de linhas e taxas de acessos a servidores (data Center).
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Administração dos equipamentos: reparos, suporte, gerência e
planejamento de tráfego e performance; administração de usuários,
manutenção de configuração.
Administração de sistemas e armazenamento: planejamento,
instalação, monitoração, testes, manutenção de configuração;
avaliação e compra; segurança, proteção, backup, prevenção e
recuperação de falhas; inventários, gerências de projetos e
administração, pessoal de apoio (staff).
Suporte: helpdesk, treinamento de usuários, compras, viagens,
contratos, suporte e manutenção.
Pessoal: pessoal técnico de TI (gerentes, analistas, programadores,
suporte). (CANTO et. al, 2006; GARTNER GROUP, 2007)
Custo indiretos – TCO
Os Custos Indiretos são aqueles custos que, normalmente, não são
tratados pelo orçamento, tais como: suporte, formal e informal, o
equipamento, entre outros, conforme detalhado no quadro abaixo.
Custo do Usuário Final: suporte informal; treinamento informal; perda
de tempo com atividades que não agregam valor, tais como escrever
uma macro muito elaborada ou gerar um relatório para usá-la apenas
uma vez etc.; reparos, configurações, manutenção, instalação de
periféricos; casual learning de usuários finais (lendo manuais, help
online, tentativa-e-erro).
Indisponibilidade (Downtime): perda de produtividade devido a
indisponibilidade dos serviços de computação e recursos, por exemplo,
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falas, espera por ajuda), que incluem os computadores, servidores,
impressoras, redes, aplicações e comunicação (de forma planejada ou
não).
Uso pessoal dos recursos: jogos, navegação na Internet, redes
sociais.
Organizacionais: perda de produtividade, resistência e restrições de
pessoas: omissão de informações; fornecer informações erradas; não
usar o sistema depois de pronto “bola nas costas do zagueiro”.
(CANTO et. al, 2006; GARTNER GROUP, 2007)
Além de identificar e analisar os benefícios da TI, as empresas
precisam analisar os custos das TI, tanto para a aquisição quanto
para a sua manutenção. Os sistemas contábeis terão que fornecer umamedida precisa dos custos totais da TI para efeito de controle
gerencial. Também deveriam cobrar dos usuários os investimentos e
serviços de TI compartilhados (normalmente a infraestrutura), de tal
forma que contribuam para a consecução das metas da organização. 
No vídeo, veja uma abordagem para compartilhar custos de TI em
organizações. 
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