Resumo Psicologia nas Organizações

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Psicologia nas Organizações
O que é Psicologia?
A Psicologia é uma disciplina, um campo de pesquisa que se interessa pelo que o ser humano sente, pensa, quer, gosta, faz, como faz e porque faz.
O objeto de estudo da psicologia é o ser humano (consciência e comportamentos)
A ciência que viabiliza aprendizados acerca:
 • Do autoconhecimento;
 • Do ajustamento social;
 • Da identificação das diferenças individuais;
 • Da aquisição de habilidades sociais;
 • Da administração de conflitos;
 • Da gestão de pessoas;
 • Etc.
O que é Psicanálise?
É uma disciplina fundada por Sigmund Freud, onde se podem distinguir 3 níveis:
Um método de investigação que consiste em evidenciar o significado das palavras, das ações e das produções imaginárias do indivíduo;
Um método psicoterapêutico baseado nesta investigação e especificado pela interpretação controlada da resistência, da transferência e do desejo;
Um conjunto de teorias psicológicas e psicopatológicas em que são sistematizados os dados introduzidos pelo método psicanalítico de investigação e tratamento.
O que são organizações?
Zanelli (2008) as define como sistemas orientados, em essência, para o alcance de objetivos comuns, citando exemplos: família, fábricas, escritórios de serviços, hospitais, escolas, organizações militares, igrejas, sindicatos etc.
Chiavenato (2000) acrescenta que as organizações existem para que possamos satisfazer necessidades que não satisfazemos sozinhos.
A união de esforços para o alcance de necessidades leva à reunião de indivíduos, formando grupos.
 Para que haja sucesso nessa reunião, deve haver sucesso na interação (Bowditch & Buono, 1992).                            
Muchinsky (2004) cita três tipos de equipes, portanto, de grupos que trabalham para o sucesso organizacional:
1.Equipes de solução de problemas;
2.Equipes de criação;
3.Equipes táticas.
Emoção e inteligência no contexto do trabalho
A emoção e a inteligência são aspectos inerentes à vida humana e implicam condutas ajustadas à percepção. 
No trabalho a demanda por habilidades intelectuais se faz permanente na resolução de problemas, mas o estado emocional nem sempre é deixado de lado, provocando situações geradoras de desconforto e/ou conflito.
Weiten (2002, citado em BERGAMINI, 2005) afirma que as emoções são consideradas responsáveis pelos sentimentos e constituem um padrão da conduta de cada um. 
Bergamini (2005) observa que a emoção “caracteriza-se como uma função psíquica de difícil acesso” (p. 117), o que justifica a dificuldade de lidar com as emoções das pessoas no trato interpessoal.
Existe ainda a dificuldade de as pessoas nomearem as próprias emoções, que, quando descritas, já perdem o estado puro, pois ganham a via racional. 
A percepção que temos das emoções alheias espelha muito da nossa experiência pessoal e de condicionantes culturais (por exemplo: na maior parte do mundo riso e choro são indicativos respectivos de alegria e tristeza). Devemos cuidar para não rotular demais condutas observadas, pois a maior marca da emoção é a subjetividade.
Fisiologicamente, a emoção é o resultado dos trabalhos do SNC(Sistema Nervoso Central) e do SNA(Sistema Nervoso Autônomo).
Em termos de conduta manifestamos ou não as emoções, traduzindo-as por alterações na fala, marcha, gestos etc.
Há quem consiga omitir o que sente e, ainda, quem consegue simular grandes emoções (o trabalho dos atores).
Existem aspectos que influenciam o modo de manifestarmos as emoções, tais como:    
• Personalidade;
• Gênero;
• Cultura;
• Formação;
• Condicionamento;
• Estado de saúde;
• Etc.
Embora o estudo das emoções seja complexo, os estudiosos são consensuais em associá-las a três aspectos:
1 Cognitivo – que representa a percepção;
2 Fisiológico – marca as alterações ocorridas no organismo durante os estados de emoção (trabalho do SNA);
3 Comportamental – modo de manifestação das emoções.
Nem sempre o aspecto emocional se desenvolve de modo compatível ao próprio desenvolvimento humano. A maturidade, neste aspecto, evidencia pessoas capazes de se relacionarem com tolerância às diferenças e de colocarem suas opiniões e sentimentos sem, contudo, desejar adesão de 100% (o que denunciaria um caráter infantil).
Questões psíquicas que dificultem uma interação satisfatória interferem bastante nesta esfera emotiva.
A não administração das emoções e das pressões vivenciadas no ambiente de trabalho ou na vida familiar podem gerar estresses que são prejudiciais à saúde humana.
O que significa estresse?
Originalmente este termo foi emprestado da física que designa “desgaste” a que diversos materiais estão expostos pela ação do tempo e de outros estímulos que possam modificar o estado natural de um objeto.
Davidoff (2001) observa que todos estamos expostos a agentes estressores, estando estes no trabalho e/ou na nossa vida pessoal. Basta que a percepção de um estímulo seja estressante para que o mesmo se inicie.
Fases do estresse (DAVIDOFF, 2001):
• 1ª Reação de alarme: o sistema nervoso simpático e as glândulas suprarrenais mobilizam as forças defensivas do corpo, para resistir ao agente de estresse. Se este for prolongado, vai-se à segunda fase; 
• 2ª Resistência: O preço que o corpo “paga” para manter-se em vigilância durante um período e, por isso, os sistemas lentificam; 
• 3ª Exaustão: O corpo não pode resistir indefinidamente ao estresse e, por isso, mostra exaustão.
Selecionar e treinar nos ambientes corporativos
A seleção de pessoas constitui, para o meio corporativo, a chance de “importar” talentos que enriqueçam a equipe e troquem informações que farão oxigenar todo o meio de produção.
Várias são as técnicas utilizadas pelos agentes de seleção para atenderem aos objetivos pretendidos pela mesma, estando entre as mais utilizadas: as entrevistas, os testes para medida de conhecimentos, simulação de desempenho, entre outros.
Após a seleção do(s) candidato(s), conforme os perfis pretendidos, estes passam por treinamentos, com objetivo de executar eficazmente a sua função, além de assimilar a cultura da organização e, até, aprender novos métodos de produção se for o caso.
Os programas de treinamento constituem importância para a vida de colaboradores organizacionais por oportunizarem novos aprendizados e também promoções, dentro do meio corporativo. Quando os programas de treinamento atendem à filosofia de educação continuada, se aposta em qualidade e boas condições de estima para os funcionários, uma vez que os investimentos sobre os mesmos são frequentes. 
São várias as informações que apontam a necessidade de treinamento nos setores de trabalho. Veja algumas delas:
• Chegada de novo(s) colaborador(es);
• Queda de produção ou da qualidade;
• Surgimento de novas técnicas que enriqueçam o trabalho ou otimize o tempo gasto normalmente;
• Erros frequentes na prática de uma função;
• Mau relacionamento entre os colaboradores;
• Má percepção da cultura organizacional e missão organizacional;
• Indicativos de baixa motivação (absenteísmo , dispersão, comportamento contraproducente etc.).
	
Aula 6: 
A PERCEPÇÃO NA SELEÇÃO E NO TREINAMENTO
Um agente de seleção, durante um processo seletivo, é naturalmente motivado a aprovar e reprovar pessoas para as vagas a serem preenchidas. Fora as características do perfil profissiográfico apresentado (traços avaliados como necessários para o bom desempenho de um cargo), podem ocorrer interferências no modo de o examinador preencher as vagas, especialmente se algum candidato possui alguma condição que ganhe o seu favoritismo. Neste caso, não haverá imparcialidade no processo seletivo.
Uma empresa, em processo seletivo, pode simular testes de desempenho para candidatos à área de call center. Os candidatos que percebem a tarefa como meio de demonstrar suas habilidades no atendimento telefônico obtêm maior êxito.
Em contrapartida, os que percebem o teste como “pegadinha” não demonstram suas habilidades sociais a contento, o que certamente os prejudica em seudesempenho na tarefa.
Bowditch e Buono (1992, citados em BERGAMINI, 2005, p. 108) observam que a percepção social constitui um processo que viabiliza a ligação entre pessoas e situações e pessoas e pessoas. 
A qualidade das interações estabelecidas entre os indivíduos depende da lente perceptiva que cada um faz do outro, da situação e até dos próprios papéis desempenhados.
A percepção, de todos os processos humanos, constitui o mais básico, pois viabiliza a adaptação das pessoas aos estímulos percebidos, fazendo com que estas possam atuar de modo ajustado às situações.
Nossas roupas são escolhidas em adequação às situações e ao clima e nosso comportamento tende a ser compatível com o ambiente percebido e o papel desempenhado.
Bergamini (2005) acrescenta que o processo perceptivo é a porta de entrada que cada um possui e por onde passam necessariamente todas as informações do mundo exterior. Há muitos fatores, alguns de ordem interna (como a própria personalidade) e outros de ordem externa, que influenciam o modo como as pessoas veem o mundo que as cerca.
Ainda Bergamini (2005), admite ser a percepção um meio pelo qual interpretam-se sensações, em que são usados conhecimentos prévios, de tal forma que as experiências se transformam em algo significativo para nós.
As experiências equivalem ao aspecto subjetivo da percepção, não sendo, portanto, compartilhado pelas pessoas.
Um filme pode ser excelente para uma pessoa e chato para outra, exatamente por disposições internas que justificam tais diferenças perceptivas.
Robbins (1999) afirma que o mundo, aquele observado pelas pessoas, é o que é verdadeiramente importante: a percepção das pessoas está sujeita a uma série de distorções e ilusões.
As redes sociais constituem, em tempos atuais, um meio temerário de fabricação de realidades das quais as pessoas compartilham, muitas vezes, sem o conhecimento de que as situações apresentadas realmente existem. 
Há situações em que a percepção é enormemente distorcida pela idealização (condição em que projetamos nas coisas e/ou pessoas o nosso desejo).
Efeito de halo - quando atribuímos uma característica boa ou ruim a alguém e tendemos a percebê-la nos baseando somente na primeira característica observada.
Ex.: Se alguém é um excelente comunicador, podemos inferir que seja excelente em todos os outros aspectos.
Percepção seletiva - quando uma característica é atribuída a alguém, aumentando a probabilidade de que este seja percebido. Notoriedade.
Efeito Contraste – Bergamini(2005) observa que não se avalia alguém de forma isaolada, o que “significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”.
“Na seleção de candidatos, por exemplo, contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte”.
Nas entrevistas, comparamos muito os candidatos entre si, o que nem sempre é bom, admitindo-se a possibilidade de distorções.
Projeção – quando atribuímos às pessoas características próprias, distorcendo o que de fato são. A base da projeção é a idealização. 
Percebemos nos outros, muitas vezes, uma imagem própria refletida.
No meio corporativo, nos processos de seleção e treinamento, a percepção é um processo que pode incorrer em erro por parte de seus agentes e dos candidatos/colaboradores. Entre os fatores geradores de erro mais comuns, por parte das organizações, estão:
• A escolha de métodos que não avaliam a contento as diferenças individuais, tanto no caso das avaliações para seleção quanto no dos métodos empregados para treinamento;
• O despreparo do avaliador para corrigir as distorções quando estas acontecem (BERGAMINI, 2005).
Já por parte de candidatos/colaboradores, o erro mais comum é o de se candidatarem a papéis cujo perfil não lhes é apropriado.
Há quem não saiba exatamente o que gosta de fazer profissionalmente. Na dúvida, as escolhas não costumam ser assertivas. Além disso, quando o mercado de trabalho é escasso, a probabilidade de escolha por funções incompatíveis com as próprias características aumenta.
Já por parte de candidatos/colaboradores, o erro mais comum é o de se candidatarem a papéis cujo perfil não lhes é apropriado.
Há quem não saiba exatamente o que gosta de fazer profissionalmente. Na dúvida, as escolhas não costumam ser assertivas. Além disso, quando o mercado de trabalho é escasso, a probabilidade de escolha por funções incompatíveis com as próprias características aumenta.
Bergamini (2005) conclui: “como se todas as distorções perceptivas não bastassem, um processo de simpatias e antipatias reforça a tendência e também influencia os resultados da avaliação do outro”. (p. 114)
Tal processo define quem será ou não nosso amigo; no caso do trabalho, quem será ou não nosso colega.
Ainda Bergamini (2005) e Robbins (2005), ambos são consensuais ao observarem que não existe “objetividade nos processos de avaliação de desempenho de pessoas”, o que pode incluir seleção e treinamento.
“O ser humano é essencialmente um ser subjetivo, emocional antes de racional e deixará sempre a sua marca pessoal em tudo o que faz”. (BERGAMINI, 2005, p. 114)
Robbins (2005) observa que em alguns países as entrevistas inexistem nos processos seletivos por considerarem que este tipo de prática é tendenciosa, sob o ponto de vista de atuação do agente, no que se refere à condução da interação entre candidato e entrevistador. Por esta razão, não se confia no julgamento do mesmo, entendendo-se que a percepção naturalmente favorece aquele com quem se estabeleceu empatia. 
Já o uso das informações acerca das qualificações educacionais é uma prática universal na triagem de candidatos a trabalho.
Quando o assunto é, especificamente, treinamento, Robbins observa que as grandes vantagens para a realização dos mesmos são:
•A promoção de aperfeiçoamento;
•Melhora da autoeficácia e, consequentemente, da estima do colaborador.
Os métodos de aprendizagem utilizados neste tipo de programa, para obtenção de êxito, devem privilegiar as diferenças dos colaboradores, o que passa pela percepção do agente responsável.
Antes da execução de um treinamento, é sempre uma boa ideia, antes mesmo de programá-lo, pesquisar com os colaboradores quanto ao compartilhamento da necessidade de realização do mesmo e se os métodos de ensino previstos estabelecem adequação aos seus limites e à sua rotina de trabalho.
A apresentação deste interesse inicial pelo colaborador já funciona como parte do convite à adesão satisfatória para a capacitação que se planeja.
A demonstração de interesse real pelo colaborador é, além de valorização do mesmo, um incremento às boas relações na esfera do trabalho e resulta, consequentemente, em bom desempenho.
Aula 7: A aprendizagem nas organizações de trabalho
As organizações oportunizam a maior parte dos aprendizados na vida do Homem, admitindo que, em sua maioria, estes não são autodidatas.
Sendo assim, já se leva para as organizações de trabalho uma bagagem respeitável que melhoram ainda mais com as capacitações programadas e com as trocas que as relações estabelecidas oportunizam.
Regato (2008) observa que a aprendizagem é um processo que acompanha o Homem por toda a sua vida, nem sempre em processos planejados ou voluntários.
No início do desenvolvimento, aprendemos condutas que possibilitam a sobrevivência pela satisfação das necessidades (a comunicação e a marcha desempenham importante papel neste quesito) e, a partir da extensão de nosso convívio social, a começar pelo ingresso na escola, começamos nossa formação que possibilitará a resolução de problemas e o alcance de necessidades de ordem superior.
Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viáveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, além de aperfeiçoar, promovem melhoras da condição de estima dos colaboradores e mantêm aprendizados adquiridos nas resoluções de problemas.
Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem envolve mudança relativamenteduradoura de conduta, não  cabendo este conceito a quem apenas memoriza conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo.
Isto é um princípio válido também para os programas de treinamento que devem oportunizar que as pessoas pratiquem o aprendido de tal forma que possa garantir a sua retenção.
Programar aprendizados, para não serem efetivamente utilizados, pode representar desmotivação para futuros treinamentos. O colaborador não credita validade aos mesmos.
Davidoff (2001) Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas básicas para que as mesmas aconteçam: aprender por condicionamento e aprender por observação.
O papel da memória sobre as aprendizagens é indiscutível. Davidoff (2001) observa que o “processamento da mesma é tão veloz” que nem sequer nos damos conta da sua onipresença.
Cansaço e doenças podem reduzir nossa capacidade de memória e cancelar aprendizados.
Chiavenato (2000) afirma que o treinamento pode promover quatro tipos de mudanças e/ou aprendizagens, a saber:
Aquisição de informações específicas – constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prática dos colaboradores para retenção dos aprendizados em memória.
Desenvolvimento de habilidades – destrezas e conhecimentos relacionados à função exercida são aperfeiçoados com a oferta de novas técnicas e/ou informações para melhor desempenhá-la.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes – envolve situações de aprendizado que demandam novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes e/ou usuários atendidos pelos colaboradores. É o caso, por exemplo, de desenvolvimento de técnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc.
Desenvolvimento de conceitos – treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisição de conceitos, por exemplo, na área administrativa.
Um programa de treinamento assume objetivos variados, estando entre eles:
=>Executar tarefas a curto prazo;
=>Viabilizar oportunidades de educação continuada (desenvolvimento de colaboradores);
=>Ressocializar pessoas.
Admitindo-se a existência de conflitos nos grupos de trabalho, os gestores podem programar situações de treinamento que gerem aprendizados sobre a gestão dos mesmos.
Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepção negativa de uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes. São elas:
=>Referentes às tarefas;
=>Referentes a relacionamento;
=>Referentes a processos.
Os conflitos de tarefa envolvem o conteúdo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua função original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto).
Os conflitos de relacionamento constituem relações interpessoais insatisfatórias, tensas, negativas.
Os conflitos de processo representam a maneira como o trabalho é realizado. Um escritório de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer serviços a clientes de um escritório concorrente a preço mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os colegas.
Os estudiosos do comportamento organizacional apontam como razão principal para a instalação de conflitos a má comunicação entre as pessoas e traços de personalidade atribuídos às mesmas. Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, é de forma destrutiva ou disfuncionais. Sua má administração cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produção.
Os conflitos percebidos como funcionais envolvem a noção de aprendizado e a melhora posterior de desempenho.
Os conflitos envolvem estágios variados, a saber:
• Oposição potencial ou incompatibilidade – “oferta” de condições para o surgimento do problema;
• Cognição e personalização – envolve a percepção do problema e o modo de senti-lo;
• Intenções - traduzem condutas mediante os conflitos, como competição, colaboração, evitação, acomodação e concessão;
• Comportamento – deflagra as declarações, ações e reações no processo de conflito;
• Consequências – As funcionais permitem ressocializações no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissolução de laços entre as pessoas.
Robbins (2002) aponta a negociação como técnica viável para a administração de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparação e planejamento à oferta de barganha para a resolução de problemas e a formalização de acordos entre partes conflitantes (conclusão e implementação). 
Na negociação elege-se um elemento neutro às partes para facilitar as soluções pela razão (mediador).
Boog e colaboradores (1999) destacam condições favoráveis à manutenção e crescimento das organizações no contexto atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negócios, a necessidade de adesão às mudanças (focam em especial o desenvolvimento da inteligência emocional) e reafirmam o papel do treinamento como reforço para o capital intelectual (que possibilita a manutenção e/ou crescimento do capital financeiro).
Robbins (2005) observa a existência de métodos distintos que podem ser empregados no treinamento.
• O informal – que, conforme o mesmo autor, representa 70% dos aprendizados realizados nas organizações;
• O formal – que programa atividades estruturadas para o alcance de objetivos específicos. Neste método são programadas situações de ensino-aprendizagem para cumprir objetivos diversos, além de: rodízio de tarefas, preparação de substitutos eventuais e programas formais de mentores.
Ainda Robbins observa que nos métodos formais de treinamento há uma ruptura no “ambiente de trabalho” e que a maior tendência atual é a promoção de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente. Os tipos mais comuns são:
• As palestras;
• Sessões de vídeo;
• Programas de autoaprendizado;
• Cursos pela Internet;
• Aulas transmitidas via satélite;
• Estudos de caso.
Uma questão importante é a consideração das diferenças individuais na proposição de aprendizados (questão discutida na aula 6). 
Processar, internalizar e memorizar informações não são processos exatamente idênticos entre os colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser individualizado de modo a respeitar as diferenças.
Para maximizar os aprendizados e gerar condições facilitadoras para os mesmos, devem ser dispostos materiais diversos, de modo que os treinandos façam suas escolhas de uso e percebam o programa como uma ferramenta de geração de resultados.
A matemática, por exemplo, é facilmente aprendida por uns pela abstração. Já por outros, existe a necessidade de que as operações se tornem concretas. Respeitando-se essas diferenças, a promoção do ensino torna-se eficaz e estimulante, pois todos sentem capacidade de aprender e o fazem por formas diversas.
Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a médio prazo é o desempenho.
Robbins (2005) afirma que “um componente vital deste modelo são as relações entre esforço e desempenho e desempenho e recompensa”. (p. 404)
Para que o desempenho seja positivo, é necessário que os objetivos que as pessoas devam atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que serão recompensadas se os alcançarem.
As avaliações de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitários, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsídios dentro do próprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes.
Para outros colaboradores, a devolução da avaliação de desempenho pode ser persecutória e não estimulante, o que pode fazer-lhes baixar a estima.
Aula 8: A motivação e suas implicações no contexto do trabalho
Fiorelli (2003) observa que a motivação, no ambiente de trabalho, é desenvolvida por aprendizados condicionados ou por deficiências. Nesta segunda ideia existe a proposição de que o homem se move de modo a completar o que lhe falta “motivação por deficiências”.
Tomamos analgésicos para debelar a dor; mantemos tarefasde trabalho (algumas vezes não desejados) para honrar nossos compromissos e não sofrermos nenhum tipo de sanção; frequentamos compromissos sociais, em algumas vezes, por imposição da família. 
Nossa conduta é normalmente dirigida pela busca e/ou manutenção de nosso equilíbrio psíquico.
A motivação, dos processos psicológicos observados nas pessoas, é de importância extrema, pois dela resultam a produção de comportamentos e, especificamente no meio corporativo, a produção de trabalho.
Quanto mais empenhado observamos alguém na realização de uma tarefa, maior a probabilidade de existência de alta motivação.
No trabalho, o principal desafio de gestores é a motivação de colaboradores, admitindo ainda a possibilidade de que estes estejam sempre empenhados nas aprendizagens que podem realizar no espaço organizacional.
Sempre aproveitamos ao máximo as viabilidades de aperfeiçoamento oportunizadas pela organização? Somos naturalmente motivados a aprender? Estas e outras questões relacionadas ao tema serão aqui debatidas.
Minicucci (2010) conceitua motivação como um processo que leva as pessoas a agirem em direção a objetivos pretendidos. Observa ainda que a persistência de uma ação tende a ser proporcional ao alcance progressivo de resultados.
Se realmente inferimos que o bom desempenho no trabalho resulta em promoção, atuamos para mantê-lo.
Ainda o mesmo autor acrescenta que, em termos motivacionais, devemos considerar as forças positivas que fazem com que as pessoas se mantenham na perseguição dos objetivos e negativas as que fazem se afastar dos mesmos.
Existem teorias motivacionais variadas para explicar motivos, empenho, desmotivação e alcance progressivo de metas. Umas privilegiam a satisfação de necessidades (a produção da conduta para a resolução de deficiências) e outras privilegiam aprendizados e condições de reforço (premiação X punição).
Maslow teoriza a motivação enquanto a produção contínua de comportamento para a resolução de necessidades específicas. Dispôs as mesmas, por ordem hierárquica, numa pirâmide.
Ainda fazendo menção à teoria de Maslow, podemos dizer que, no meio corporativo, as necessidades mais básicas (fisiológicas e de segurança) são mais facilmente providas neste mesmo meio.
Já as necessidades sociais carecem de atividades de que o colaborador participe e que lhe dê chance de se interagir com outras pessoas, sem a obrigatoriedade à produção. Este deve sentir o “encontro como factível de promoção de amizades”.
As necessidades de estima e de autorrealização são mais difíceis de serem alcançadas no mundo do trabalho, salvo para quem gosta realmente do que faz, sendo, portanto, automotivado e interessado em realizar-se na própria profissão.
Myers (2006) e Dejours (1996) são consensuais em considerar o trabalho como maldição e bênção.
A bênção refere-se às pessoas cujo trabalho significa uma atividade animadora; já a maldição fica relacionada aos que percebem o mesmo unicamente como imposição de sacrifícios e excesso de obrigações. Para este segundo grupo, motivação é um tema não só relevante para os gestores como o mais complicado, admitindo-se que precisa existir motivação mínima para a produção.
Meios que conseguem desenvolver programas de qualidade de vida (QVT) mais facilmente oportunizam quem se associe trabalhar com “resultados de promoção de benefícios e crescimento”. Esta consciência, por si só, tende a modificar aspectos motivacionais em colaboradores organizacionais.
Myers (2005) cita Murray (1938) para associar motivação e desempenho:    
“Pense em alguém que se empenha para ser bem-sucedido e que se excede em qualquer tarefa factível de avaliação e pense em alguém menos dedicado”. A primeira pessoa representa a necessidade de manifestar bom desempenho ou “motivação desempenho” que marca o desejo de realização pelo trabalho.
Pessoas com baixo desempenho no trabalho podem evidenciar sinais de insatisfação, ou não conseguem dimensionar o fato de trabalhar a viabilidades de realização.
Analisando-se histórias de vida de grandes cientistas, escritores, músicos e outros profissionais reconhecidamente bons em suas áreas, pode-se associar “satisfação com dedicação”.
Buckinghan (2001) afirma: “o maior desafio para os diretores executivos durante os próximos 20 anos será a disposição eficaz dos recursos humanos... Sobre como tornar as pessoas mais produtivas, centradas e realizadas”.
Isto envolve motivação. A promoção de um ambiente desafiador para os trabalhadores demanda trabalho árduo por parte dos gestores, que, segundo Tucker (2002), requer:
· Ajudar as pessoas a identificar e medir seus talentos;
· Associar tarefas com talentos específicos;
· Criar canais de escuta que favoreçam aos colaboradores exporem dificuldades;
· Reforçar condutas positivas por meio de reconhecimento e recompensas.
Robbins (2002) atenta que “poder” envolve os desejos de “impactar, de ter influência e de controlar outras pessoas” (p. 158). Acrescenta ainda que “poder” tem bases distintas:
·Base coercitiva – inspira medo nas pessoas e para não receberem punições, estas realizam as “demandas”;
·Base de recompensa – quem instala o poder, suscitando recompensas, consegue fazer submissos;
·Base legítima – representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal de um meio organizacional;
·Base do talento/perícia – influência que se exerce sobre os demais como resultado de conhecimentos e habilidades desenvolvidas;
·Base de referência – quando se estabelece a condição de poder por referência, existe a identificação por reconhecimento de traços desejáveis para o poder.
O aspecto mais importante para que se instale alguma base de poder é a dependência (ROBBINS, 2002).
Entende-se que quanto maior a dependência de uma pessoa sobre outra, maior será o poder exercido da segunda sobre a primeira.
No ambiente corporativo muitas pessoas estabelecem poder sobre outras deixando-as dependentes de informação para que a produção aconteça.
Um outro aspecto importante que devemos citar, que relaciona poder e dependência, é a maneira como administramos isso, que pode ser aprendida nos meios organizacionais.
A administração satisfatória do poder envolve a perspectiva de quem o exerce e a perspectiva de quem está submetido a ele.
Exercer poder demanda autoridade (mas sem abusos), comportamento de referência (ser bom exemplo e não cobrar o que não se consegue desempenhar), empatia, sensibilidade, habilidades gerenciais etc.
Aceitar a pressão exercida por superiores a nós, no contexto do trabalho, demanda também o aceite de condições de subordinação. Ter em mente que as relações de trabalho envolvem naturalmente hierarquias e estabelecer vinculações sinceras podem minimizar qualquer estresse provocado nessa situação.
Aula 9: Administração e comportamento organizacional
Introdução
As organizações de trabalho constituem meios dos quais participamos, provendo a satisfação de necessidades próprias (através da produção de trabalho), aprendendo com as pessoas e com a própria estrutura organizacional e, ainda, realizando potencialidades e desejos (no caso daqueles que percebem o trabalho como fonte de realização).
Grande parte de nossa vida despendemos no trabalho, uma vez que dele geramos os recursos viáveis à própria subsistência. Por isso, quanto mais saudáveis forem às relações constituídas no mesmo e a própria percepção de nossas funções, maior conforto e equilíbrio psíquico podem ser vivenciados.
Dejours (1995) observa que, mesmo para os que percebem trabalhar como meio viável de realização, nunca se está totalmente livre de conflitos e aborrecimentos, pois, motivação, tolerância e a própria capacidade de administração de sacrifícios impostos pela organização variam nos colaboradores, conforme variantes da estrutura organizacional e de variáveis das próprias pessoas.
Trabalhar é tão processo e, por isso, tão dinâmico quanto às próprias condições de personalidade e de administração de estresse. Isto demanda um trabalho árduo de gestoresde recursos humanos no sentido de manter a balança em equilíbrio por maior tempo possível e viabilizar condições de reequilibrá-la quando necessário.
Estas e outras questões subjacentes à rotina dos meios corporativos serão discutidas no desenvolvimento desta unidade de ensino.
Comportamento Organizacional
Robbins (2002) define: “é um campo de estudo que enfoca três níveis de comportamento nas organizações. Um nível individual... outro nível é o do grupo e o terceiro nível é o da estrutura... ilustrado por todos os funcionários de uma empresa.” (p. 7)
Como pudemos aprender em aula anterior (aula 2), o comportamento organizacional constitui uma área de  atuação para psicólogos organizacionais dentro das empresas, por investigar o impacto que indivíduos, grupos e estrutura global tem sobre o meio organizacional.
Ao mesmo tempo, estudar o impacto do meio sobre indivíduos e grupos viabiliza meios para que os mesmos sejam estimulados a produzirem mais eficazmente.
Embora haja discordâncias entre os estudiosos do COR, a maioria é consensual em apontar tópicos básicos para seu estudo.
Tópicos básicos para o estudo de COR:
▪ Motivação;
▪ Comportamento e poder de liderança;
▪ Comunicação interpessoal;
▪ Estrutura e processos de grupo;
▪ Aprendizado;
▪ Desenvolvimento de atitudes e percepção;
▪ Planejamento do trabalho;
▪ Estresse no trabalho.
Como todos os tópicos, em sua maioria foram estudados nas unidades de ensino anteriores. Daremos maior foco a: estrutura e processos de grupos; comunicação interpessoal e estresse no trabalho.
Estrutura e processos de grupos
Sabemos que as pessoas se reúnem em grupos por questões, tais como: necessidade de segurança; status; autoestima; necessidade de afiliação; poder e alcance de metas.
A inclusão em um grupo específico pode atender a uma necessidade ou a uma conjugação de várias.
Robbins (2002) classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da organização) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a sua estrutura.
Conforme a estrutura, os grupos podem ser:
De comando – envolve chefe e subordinados;
De tarefa – trabalho conjunto para conclusão de tarefa;
De interesse – pessoas que se reúnem para atingir interesse comum a todos;
De amizade – interação por compartilhamento de afinidades.
Ainda sobre a dinâmica de grupos, Robbins (2002) tem a acrescentar um modelo de 5 estágios  para desenvolvimento de grupos, sendo:
1.Formação – os membros adentram, testando o “terreno”;
2.Tormenta – aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistência;
3.Normalização – a estrutura é solidificada e existe assimilação das demandas de cobrança;
4.Desempenho – mantêm-se comportamento funcional;
5.Interrupção – o grupo se prepara para sua dissolução.
E conclui: os grupos muito grandes tendem a gerar um processo, o qual chamou folga social, em que as tarefas não são justamente distribuídas e existem pessoas ociosas na dinâmica do grupo.           
O relacionamento interpessoal – um dos aspectos que mais contribui para o êxito ou a falta dele nas relações entre as pessoas é a comunicação. Para que o ato de comunicar seja bem-sucedido, é preciso incluir a transferência e a compreensão da mensagem.
A comunicação pressupõe um modelo de 7 partes:        
1 – A fonte da comunicação;
2 – A codificação;
3 – A mensagem;
4 – O canal;
5 – A decodificação;
6 – O receptor;
7 – O feedback.
Podemos citar como barreiras importantes para a realização da comunicação eficaz:
● A filtragem (manipulação da mensagem por parte do emissor);
● A percepção seletiva – a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir;
● A sobrecarga da informação – a capacidade das pessoa em filtrarem informação é finita;       
● A defesa – escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem é desinteressante para o ouvinte ou suscite a ideia de crítica;
● A linguagem – a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligível para o canal receptor.
Não é raro numa palestra escutarmos palestrantes “abusando” de termos técnicos, que nem sempre o público domina. Isto cria importante barreira à compreensão.
Às vezes, no próprio trabalho, nossos gestores nos delegam tarefas sem a clareza que a mesma foi satisfatoriamente entendida, o que pode gerar atrasos ou retrabalho. O excesso de timidez ou a insegurança do colaborador, por outro lado, cria uma barreira impeditiva à eficácia da comunicação (quando este fica na dúvida e não a demonstra. Ele teme perguntar e mostrar deficiência).
Antes de focarmos o terceiro assunto relacionado à rotina organizacional, definiremos clima e missão organizacionais.
Chiavenato (2002) define clima organizacional como aspecto intimamente relacionado à motivação das pessoas em seus grupos de trabalho e aponta que os climas mais satisfatórios para a produção de trabalho são aqueles que evidenciam alta motivação.
Já organizações em que os colaboradores pouco pactuam com a missão organizacional e percebem o trabalho como “mal necessário” contribuem para o baixo clima, ou melhor dizendo, para aspectos motivacionais desfavoráveis.
Chamamos missão organizacional à demanda primeira do meio organizacional para o qual se trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais.
Em tempos de mudança, estas missões tendem a mudar, bem como o clima, o que faz aumentar a carga de estresse de colaboradores como um todo. Principalmente os que oferecem maior resistência às mudanças.
Neste ponto devemos falar naqueles que são os objetivos individuais e os que são os organizacionais.
Os colaboradores que efetivamente contribuem para o cumprimento de objetivos organizacionais, fazendo cumprir a missão da organização, o fazem porque não se percebem distanciados dos mesmos, quanto a seus objetivos individuais.
Quem é bom comunicador, por exemplo, gosta de orientar e quando assume um cargo de agente de treinamento encontrará maior satisfação pessoal, além de poder contribuir de modo mais eficaz para os objetivos e a missão da empresa. Neste caso, percebemos interseção nos objetivos individuais e organizacionais. Além disso, a automotivação torna-se viável.
Aula 10: Ética e comportamento organizacional
Introdução
A rotina do trabalho organizacional impõe tantos sacrifícios ao colaborador que algumas questões, que há tempos seriam inadmissíveis, hoje se tornam normais. 
Não raro vemos chefes de família sendo retirados de seu final de semana para a resolução de problemas da empresa, colaboradores extenuados, executando muito mais horas de trabalho do que as leis permitem (ou as empresas pagam) e ainda relações interpessoais confusas, com líderes assediando moralmente seus liderados, ou liderados que não demonstram o menor respeito pela empresa e sua missão.
Competir, em alguns momentos, suscita “passar por cima dos colegas”, apropriar-se de uma ideia ou expor a fragilidade das pessoas.
Sabemos que há possibilidade de vida feliz no trabalho, mas que este é um trabalho que precisa ser compartilhado por todos.
A dinâmica da satisfação ou do caminho dela deve ser perseguida, e os estresses, sejam individuais ou relativos aos grupos, precisam ser diluídos, de modo que o mal estar não cresça e se possa perceber o trabalho como algo que até pode estressar, mas que é capaz, também, de promover realização, mudança e crescimento.
Trabalhar com consciência (não só em relação aos colegas, mas também em relação à missão organizacional) nos aproxima da saúde e da ética. 
Introdução
A rotina do trabalho organizacional impõe tantos sacrifícios ao colaborador que algumas questões, que há tempos seriam inadmissíveis, hoje se tornam normais. 
Não raro vemos chefes de família sendo retirados de seu final de semana para a resolução de problemas da empresa, colaboradores extenuados, executando muito mais horas de trabalho do que as leis permitem (ou as empresas pagam) e ainda relações interpessoais confusas, com líderes assediando moralmente seus liderados, ou liderados que não demonstramo menor respeito pela empresa e sua missão.
Competir, em alguns momentos, suscita “passar por cima dos colegas”, apropriar-se de uma ideia ou expor a fragilidade das pessoas.
Sabemos que há possibilidade de vida feliz no trabalho, mas que este é um trabalho que precisa ser compartilhado por todos.
A dinâmica da satisfação ou do caminho dela deve ser perseguida, e os estresses, sejam individuais ou relativos aos grupos, precisam ser diluídos, de modo que o mal estar não cresça e se possa perceber o trabalho como algo que até pode estressar, mas que é capaz, também, de promover realização, mudança e crescimento.
Trabalhar com consciência (não só em relação aos colegas, mas também em relação à missão organizacional) nos aproxima da saúde e da ética. 
Ética refere-se a assuntos morais.  
Diferencia-se da moral, pois enquanto esta se fundamenta na obediência a normas, tabus, costumes ou mandamentos culturais, hierárquicos ou religiosos recebidos, a ética, ao contrário, busca fundamentar o bom modo de viver pelo pensamento humano. 
(Fonte: Wikipédia)
Podemos inferir ética nas relações interpessoais (admitindo que as pessoas têm seus limites e tentam não extrapolá-los), organizacionais (respeitando normas e cultura da empresa para a qual trabalhamos) e de grupos específicos (códigos de ética dos médicos, dos psicólogos, dos advogados etc.).                                               
O meio organizacional não raro expõe seus colaboradores a situações que podem levar à falta de ética, promovendo esforços de crescimento, estipulando metas e, muitas vezes, fomentando a competitividade entre os membros de uma equipe. Ora se trabalha reforçando a ligação de membros de equipe, ora se corre o risco de desligá-los afetivamente por questões relacionadas ao desejo de crescimento individual e à competição.
É possível crescer individualmente numa organização sem invadir a área de nossos colegas de trabalho?    
 Podemos nos sentir num ambiente propício ao desenvolvimento sem ferir princípios tão importantes para as relações interpessoais satisfatórias?
Este é um trabalho de mão dupla: de gestores que planejem o crescimento de seus colaboradores e que, ao mesmo tempo, primem pelas boas relações, e do grupo que, pelo seu lado, planeje crescer e manter-se bem engajado.
Vários aspectos podem depor contra a ética na rotina das organizações (tanto do ponto de vista individual, como do coletivo). Vamos citar alguns:
O poder (quando exercido por pessoa despreparada) pode acarretar: 
• assédio moral, 
• abusos físicos (no caso de exigirem cargas mais elevadas do que os colaboradores suportam), 
• constrangimentos, 
• insegurança e desestímulo.
Relações interpessoais conflitantes – o diálogo quando não estabelecido de forma clara pelos colaboradores de uma organização pode gerar distorções importantes com relação ao próprio trabalho. Além disso, as relações ficam confusas no sentido dos papéis a serem desempenhados. Muitas vezes não se sabe a quem creditar poder de influência e/ou autoridade.
Falta de informação – a informação constitui um elemento-chave para o bom desempenho do trabalho e, quando não é passada de modo satisfatório ou o próprio colaborador também não se interessa em atualizar-se a respeito de suas funções, podem haver falhas graves. Um gestor de recursos humanos que lide com questões trabalhistas, se não se atualiza, pode errar feio com um colaborador em situações específicas.
Falta de autocensura – muitas pessoas reproduzem o discurso de outras, fazendo vazar problemas e/ou questões de ordem particulares. Os envolvidos, quando expostos, normalmente não gostam e criam-se constrangimentos entre colaboradores ou entre colaborador e grupo.
A escassez de trabalho qualificado pode impor rotinas aos seus colaboradores, que muitas vezes infringem o direito de estarem em família, no final de semana, sem o celular corporativo ligado. A pressão que se faz sobre os mesmos é tão grande que ocasionam estresses importantes e até possibilidade de desligamentos.
Os gestores devem apostar em mão de obra qualificada, porém, entender os limites do humano. Do contrário, estaríamos todos habilitados aos postos de heróis.