Gestão do Desempenho

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Etapa 1- Aula Tema: Base para um modelo de Competências. Apresentação de um modelo.
Sintese dos Artigos (Resenha Critica)
(Adriele) Modelo de competência e gestão de pessoas
Hoje no ambiente empresarial, os olhos estão voltados para indicadores que asseguram o diferencial do mercado entre eles podemos citar: competência fundamentais, gestão de pessoas, gestão de conhecimento, mudança na estrutura organizacional, inovação, custo de produção. A autora relatou de forma breve três, que tiveram maior influência no comportamento e na cultura empresarial que influenciaram o gerenciamento de pessoas: desenvolvimento organizacional, qualidade total e reengenharia. Desenvolvimento organizacional foi o grande ganho para as pessoas da organização que teve a possibilidade de participação. A revisão estratégica empresarial levou a equipe a um trabalho compartilhado para estabelecer a missão organizacional definir o negocio, divulgar a visão empresarial, discutir valores e crenças percebidos bem como elaborar plano e estabelecer objetivos e metas. O desenvolvimento organizacional foi um modelo dos mais significativo e fez com que dirigentes repensassem suas empresas dando valor em sua maneira de gerenciar pessoas. Na qualidade e reengenharia tivemos mudanças significativas, problemas e dificuldades que antes tinham suas soluções sob a responsabilidade de superiores, chefes imediatos, gerentes ou diretores, passaram a ser discutido e implantado, agora com a participação dos empregados. As pessoas da organização tiveram mais espaço para contribuir por meio de caixa de sugestões, reuniões sistematizada para discussão de problemas. Hoje a qualidade se torna um diferencial competitivo nas organizações o que exigiu dela flexibilidade, agilidade, inovação, e mobilização por parte das pessoas. Fez necessário oferecer produtos e serviços competitivos em termos de qualidade e preço. Inovar é preciso na organizaçãos, Segundo Thomas D Kuczmarsk descreve a inovação ¨Como uma atitude que penetra e se propaga, permitindo as empresa enxergar além do presente, criando uma visão de futuro¨. As inovações de sucesso atendem expectativas do mercados .(cliente), do ambiente interno( colaboradores) e dos empresários e acionista.Vivemos um momento inusitado em nossa historia, organizações que comportaram como se tivessem talento de sobra vêm-se diante de uma cenário novo: Apresentam dificuldade para indentificar, em seus próprio quadro de colaboradores, profissionais que atendam á demanda de competência exigida pelo mundo globalizado. Segundo Gramigna informa que a descoberta da ineficiência dos modelos antigos de gerenciamento de pessoas foi constatada na abertura dos mercados em meados de 1991. Isso, fez com que os olhos fossem voltados para os indicadores que asseveram o diferencial no mercado, tais como: gestão do conhecimento, inovação, mudanças na estrutura organizacional, gestão de pessoas dentre outros. Na opinião de Dutra, competem as pessoas a gestão do desenvolvimento profissional. Elas vão adquirindo consciência de sua função na organização e passam a cobrar mais de si e a gerenciar a própria carreira.As empresas tentaram, durante anos, fomentar o sentimento de que as pessoas estavam ali para trabalhar pela sobrevivência e seriam pagas com o valor que a gerência estipulasse – e elas teriam de aceitar. Era como se existisse uma cláusula de reserva auto-imposta. A gerência tentou desenvolver a lealdade ao oferecer mais incentivos, mas esse sistema começou a ruir à medida que mais pessoas começaram a enxergar-se como um Talento, como agentes livres que deveriam receber mais se produzissem mais. Segundo Gil (2008), “a evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos. Daí porque as empresas são desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defecções”. 
(Gecelma) Gestão de desempenho com base em competência organizacional 
O objetivo apresentar a proposta desenvolvida pela Executive para implantação de um sistema de gestão do desempenho humano com base em modelo de competências. O desenvolvimento alinhado com os objetivos estratégicos pode levar a organização a alcançar uma posição competitiva mais rapidamente e mais robusta. Competência é construída baseada em recursos a articulação de diferentes recursos é que pode propiciar a emergência das competências organizacionais “Missão, visão e valores da empresa baseada em recursos”. Recursos Tangíveis e Intangíveis, Competência Aprendizagem estratégia. Em um mapeamento desenvolvemos o levantamento de dois tipos de competências: Técnica – são as que compõem o perfil profissional para ocupar cargos. Suporte – são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional da pessoa. Exemplo de competências suporte Auto desenvolvimento, Flexibilidade, Capacidade empreendedora, Capacidade negocial, Comunicação. O modelo de mapeamento também leva em consideração a taxonomia de Bloom como elemento de análise central para avaliação das competências de suporte nos níveis de: Conhecimento, Compreensão, Aplicação, Análise, Síntese; Avaliação. A gestão por competências deve ser um processo contínuo e estar alinhada com as estratégias organizacionais. Sua adoção implica em redirecionamento das ações tradicionais da área de gestão de pessoas, tais como: recrutamento seleção, treinamento, gestão de carreira e avaliação de desempenho. Também implica na formalização de estratégicas para capacitação e desenvolvimento das competências necessárias ao alcance de seus objetivos. Uma abordagem diferenciada é proposta segundo Philippe Zarifian, que destaca três características do sistema produtivo atual de grande importância para o entendimento dos desafios da gestão por competência (ZARIFIAN, 2001). A primeira é a noção de incidente, que representa a capacidade de convivência com fatos imprevistos, cuja ocorrência altera as rotinas produtivas. Os incidentes, cada vez mais freqüentes devido à complexidade que marca a nossa época,fogem à capacidade de previsão e auto-regulação dos sistemas produtivos tradicionais. Fica comprometido, em decorrência, o entendimento de que as competências são passíveis de serem pré-determinadas por meio de estudos sobre necessidades dos cargos ou das organizações. Há autores, entretanto, que entendem ser a competência não um conjunto de qualificações do indivíduo e sim as realizações por ele alcançadas em seu trabalho. Como se vê, enquanto o foco da primeira definição está no potencial possuído, o da segunda repousa no desempenho efetivado. Tais conceitos podem ser adotados de forma complementar. Dependendo da forma como é feita a gestão das competências, essas podem favorecer a aquisição de vantagens competitivas, contribuindo para diferenciar a organização de suas concorrentes ou gerar rigidez. A gestão do desempenho por competências representa uma forma eficaz de identificar o potencial e o estágio atual de desenvolvimento dos funcionários, estimulando-os a assumirem a responsabilidade pela busca da excelência. Uma das premissas básicas da avaliação do desempenho por competências é a de que o indivíduo tem capacidade para identificar as competências que possui, verificando seus pontos fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profissionais.
 (Daniela) Gestão por Competências na prática.Para se obter uma visão mais ampla e sistêmica de uma organização é necessário a implantação de um programa de Gestão por Competências. Esse método quando bem implantado e aplicado permite que a organização obtenha um ambiente mais participativo, aumento da produtividade e motivação, foco nos resultados, equipes e gerências fortalecidas, comprometimento dos colaboradores, aumento da competitividade e diferencial de mercado. Algumas organizações reconhecem os benefícios que a gestão por competências proporciona mas acham o processo difícil de se implantar ou que não se adequam a sua realidade ou necessidade.A empresa Berlanda, que atua noramo do varejo de móveis e eletrodomésticos, iniciou o projeto de implantação do programa de gestão por competências porque buscam a excelência na gestão de pessoas. O projeto foi implantando pelo próprio RH, dispensando o uso de uma consultoria externa.Foram realizadas entrevistas com os gestores de cada departamento onde destacaram os comportamentos e habilidades necessários e indispensáveis para o bom funcionamento do setor também foram mencionados os comportamentos indesejáveis.
Por meio da coleta de dados é possível identificar as competências necessárias para a execução das funções de cada cargo podendo assim maximizar o desempenho de cada setor.
Com o mapeamento das competências pode-se identificar e reter o capital humano e intelectual da organização. Esse processo permite realocar pessoas em cargos ou departamentos que melhor se enquadrem suas competências e aumenta a assertividade no processo de seleção e contração de acordo com as exigências da organização.
A observação do comportamento dos colaboradores são avaliados com o uso de ferramentas tais como: dinâmicas, jogos e também a utilização de uma avaliação de 360 graus. De posse dos dados obtidos pode-se identificar a necessidade de treinamentos específicos focados nas deficiências, bem como a identificação dos que estão além das expectativas, que são os chamados talentos humanos.Quanto ao custo de implantação do programa gestão por competências, Augusto Dotti, diretor de RH, diz que o custo é relativo e deve-se observar as variáveis como número de funcionários, filiais, ramo de atividades e diversidade de funções e etc. Outro ponto importante é saber se para a implantação será necessário utilizar os recursos internos ou externos.Como ferramenta auxiliar a empresa Berlanda adquiriu os softwares de GCA-R&S, GCA-T&D e avaliação de 360 graus da empresa AncoraRh Informática. O uso desses softwares proporciona agilidade segurança, mapeamento das competências e também agilizar e monitorar todos os dados coletados bem como eliminar o uso de papéis nos processos já que todos os papéis são todos digitalizados.Com o uso desse software e a implantação do programa de gestão por competências a empresa Berlanda contata com a facilidade e agilidade para manter e captar talentos.
(Renata) A construção do novo modelo de Gestão do desempeho por competências.
Nos ultimos anos está cada vez mais claro o aumento da complexidade da atuação estatal. Atuando em um ambiente de grandes faltas de recursos, as transações está cada vez mais complezas,pressão para a qualidade dos serviços prestados e de restrições fiscais, o Estado passou a enfrentar a necessidade de se organizar e se reenventar, o que envolveria muitas vezes se reestruturar, buscando a descentralização; envolver-se menos na produção de bens e serviços para o mercado; ser mais orientado as pessoas, tendo como um cliente é o importante , superar um modelo de administração construído em bases burocráticas. Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou a implementação de um programa inovador denominado de Choque de Gestão, com o objetivo de responder aos desafios do contexto estatal, principalmente, por meio da melhoria na gestão pública. o Choque de Gestão priorizou uma de série de políticas de gestão de pessoas, como remuneração, carreira, desenvolvimento.Em 2008 com o objetivo de rever as definições da política de gestão do desempenho. Do ponto de vista da gestão, as competências podem ser consideradas como um dos mais importante a gestão do desempenho organizacional.
Referencial Estratégico Execução Métrica
Figura 1: Competências como meio para transformar a estratégia em resultado
Neste sentido, podem ser consideradas como competências organizacionais: tecnologias, processos, procedimentos de trabalho, cultura organizacional, estruturas, marca, e vários outros recursos que ajudam na execução da estratégia.
(Adriana) Modelo de Competências e gestão de talentos
.Investir no funcionário é fator fundamental para o sucesso nos negócios, com certeza, as promoções por competências vêm ganhando o mercado de uma forma geral. Buscar a excelência na gestão de pessoas vem sendo e deve ser sempre uma preocupação dos empresários que querem ter sucesso em seus negócios. Cada profissional tem uma potencialidade, e esta deve ser explorada,desenvolvida e valorizada pelas organizações.O texto nos relata um exemplo que poderia ser seguido por muitas outras empresas que ainda não adotaram o método de gestão por competências. A Berlanda, uma empresa que atua no segmento de varejo de móveis e eletrodomésticos demonstra empenho para desenvolver e capacitar o capital humano dentro da organização identificando com precisão os talentos de seus colaboradores. A opção inteligente da empresa em implantar o programa através de recursos internos e utilizar uma ferramenta auxiliar, gera agilidade e segurança nos processos. Mapear competências é sem dúvidas o melhorcaminho para se obter sucesso na gestão de pessoas. Ser promovido e reconhecido pelos valores associados à sua competência parece ser uma atitude óbvia, mas infelizmente, não tem sido assim no mercado em geral. Muitas empresas ainda não conhecem e não buscam conhecer os modelos de gestão pensando que teriam um gasto a mais, quando na verdade teriam inúmeras vantagens.
Informações da empresa destilaria santa Inês
Nome da Razão Social: IRMÃOS TONIELLO LTDA 
Nome Fantasia (se houver): DESTILARIA SANTA INÊS 
Endereço: FAZENDA CORREGO DAS PEDRAS S/N – CAIXA POSTAL 508 – SERTAOZINHO/SP
Segmento em que atua: PRODUÇÃO DE ETANOL
Tamanho / porte da empresa: MÉDIO PORTE
Qual a missão:Produzir cana, etanol, e levedura de maneira eficiente e econômica unindo produtividade com responsabilidade socioambiental. 
A visão da empresa:"Ser reconhecida no setor sucroenergético pelas boas práticas de fabricação e pelo uso sustentável dos recursos naturais em um contexto moderno de gestão."
Quais os valores da empresa?
Simplicidade e agilidade nas decisões, 
Desenvolvimento pessoal e profissional, 
Relacionamento de confiança com nossos colaboradores, fornecedores e comunidades locais, 
Respeito ao meio ambiente, Segurança no ambiente de trabalho, Ética e respeito na relação com concorrentes e parceiros.
Qual é o público-alvo? Distribuidoras e fornecedores
Quais são os produtos comercializados? Etanol, Bagaço e Energia
Qual a quantidade de funcionários da empresa? 970
Qual é a divisão hierárquica? DIRETORIA GERENCIA DEPARTAMENTOS
A empresa possui uma área de RH? Se sim, quais as suas funções? NÃO HÁ UMA CONSTITUIDA DEPARTAMENTO DE PESSOAL FAZ ÀS VEZES DO RH.
Quais os tipos de cargos existentes em sua organização? CLT, Administrativos, Técnicos e Braçais.
Há uma descrição de cargos com as identificações das competências? Não
Quais são os processos utilizados para Avaliação de Desempenho? – 
A empresa possui um Banco de Talentos? Sim
Analisando os textos eas leituras podemos dizer que a gestão por competências é inovadora porque ela torna um processo já existente ainda melhor. A gestão por competências está em fase de implantação, buscando a exêlencia na gestão de pessoas, ou seja, ela oferece um apoio á gestão de pessoas. Devido á população está vivendo em uma econômia globalizada incentiva a busca de esforços para o realinhamento de suas praticas de gestão no mercado de trabalho. Os olhos acabam sendo voltados para indicadores que asseguram um diferencial no mercado de trabalho, e com isso criam uma grande necessidade de investir nas pessoas, porque sem as pessoas por mais que você tenha uma tecnologia inovadora e eficaz acabará não conseguindo bons resultados e através de gestão por competências pode acompanhar as necessidades e o desenvolvimento dos colaboradores. A gestão por competências é bastante favoravel tanto para a empresa quanto para o profissional. Em um processo seletivo, o recrutador irá avaliar se as competências do candidato estão de acordo com a vaga em questão,seirão suprir as necessidades das empresas e se as suas competências pessoais e tecnicas se encaixam no perfil da vaga. É possivel também detectar os problemas da empresa, aonde é preciso haver mudanças, realizar treinamentos especificos por etor, para toda a equipe caminhe para o sucesso da organização. A empresa poderá conhecer quais as competências necessárias para melhorar o desempenho de cada função e qual o grau de exigência de cada um, em relação ao mesmo cargo. A avaliação de desempenho e a gestão por competências estão diretamente ligadas e são essências para a empresa que buscam uma gestão eficaz colaboradores capacitados, porque muitas vezes as empresas tem uma otima equipe, mas acabam não obtendo os resultados esperados. Isso ocorre quando há uma avaliação de desempenho na empresa, quando a gestão da empresa não foca na equipe, podendo gerar um mau aproveitamento dos profissionais. No processo de avaliação de desempenho a empresa consegue detectar se o seu colaborador atende a todas as suas necessidades, se está sendo aproveitado de maneira coerente dentro das organização. É também uma maneira de apontar profissionais que se destacam na equipe, ou seja os talentos da empresa tendo a possibilidade de remanejar seu quadro de funcionários gerando promoções, bonificações, reajustes salariais e até demissões.
Etapa 2 – Aula Tema: Mapeando no modelo de gestão por competências. Banco de identificação de talentos.
Dentro da empresa Destilaria Sata Inês existe três tipos de cargos que são: 
Administrativo
Técnicos
Braçais
Descrição de cargo Administrativo
	Titulo do Cargo: Assistente Pessoal - RH e Gestão de Pessoas.
	Unidade: Departamento Pessoal
	Descrição sumária: Executar atividades adminstrativas inerentes à área de Recursos Humanos da organização, apoiar no desenvolvimento dos projetos e atividades da área, através de ferramentas específicas, com objetivo de efetuar a gestão de pessoas alinhadas à estratégia da organização.
	Descrição detalhada: 
Auxilar no recutamento e seleção de candidatos, utilizando entrevista, provas, dinâmicas e outras ferramentas pertinentes para a contratação de profissionais adequados à vaga da organização.
Apoiar nas avaliações dos colaboradores, através de ferramentas de Avaliação de Desempenho.
Acompanhar datas de vencimento de contratos de experiência dos profissionais contrados pela organização.
Esclarecer dúvidas sobre normas da organização e orientar a quem os colaboradores irão se dirigir.
Organizar eventos internos em conjuto com objetivo de integrar os colaboradores.
Auxilar nas atividades de comunicação interna.
Manter oscurículos dos colaboradores daEmpresa tualizados.
Efetuar o cadastro de novos colaboradores e fazer atualizações de registros na CTPS.
Receber declarações e atestados médicos, cadastra-los no sistema como atividade de ausência.
Fechar e encaminhar a folha de pagamento ao departamento financeiro.
Encaminhar para o departamento financeiro os impostos a serem pagos.
	Especificação:
1. Instrução: Ensino superior completo em Gestão de Recursos Humanos, Administração de Empresas.
2. Conhecimento: Conhecimentos na área de administração de pessoal, como recrutamento e seleção, admissão, demissão, rescisão, folha de pagamento, controle de ponto, benefícios, cálculos e apontamentos, atendimento ao público interno, impostos tais como: imposto de renda, RAIS, GEFIF, CAGED, DIRF, FGTS e guias.
3. Experiência: Desejável experiência anterior de 06 (seis) meses a 01 (um) ano.
4. Complexidade / Iniciativa: É necessário ter uma ótima fluência verbal, saber se comunicar e saber ouvir. Como iniciativa é necessário estar disposto a dar suporte tanto para o empregador quanto ao empregado, ser flexível e estar aberto a mudanças, ter facilidade em apresentar sugestões, buscar oportunidades ou informações que contribuam para a realização e aperfeiçoamento das atividades.
5. Responsabilidade por máquinas e equipamentos: As responsabilidades são com os instrumentos de trabalho.
6. Responsabilidade por erros: As responsabilidades por erros incluem folhas de pagamento, cálculo de rescisões e impostos e plano de carreira.
7. Esforço Físico: Trabalhos leves, que não exigem esforço físico.  
8. Esforço Visual: Exige contínua atenção visual e mental.
9. Ambiente de trabalho: O ambiente de trabalho deve ser organizado, calmo, limpo, com uma infraestrutura adequada para realização das atividades pertinentes ao cargo.
10.Responsabilidade por trabalho de terceiros: Não há subordinados.
	Data da Elaboração: 19/09/2014 	Revisão: 21/09/2014
Descrição de Cargo Técnico
	Titulo do Cargo: Encarregado Industrial
	Unidade: Departamento Industrial
	Descrição sumária: Acompanhar a execução dos programas de produção, analisar e recomendar o desenvolvimento de técnicas empregadas, equipamentos e dispositivos que visem o melhor desempenho, qualidade e custos dos produtos fabricados. 
	Descrição detalhada: 
Supervisionar e coordenar as atividades da área industrial;
Relacionar as atividades dos subordindos ao planejamento e controle de produção, manutenção, controle de qualidade e fabricação;
Analisar o desempenho da área de produção, monitorar, garantir seu desempenho, disponibilidade e confiabilidade;
 Garantir que haverá matéria-prima para realização do trabalho;
Participar de reuniões, discutir questões sobre o andamento dos trabalhos e o cumprimento das metas estabelecidas;
Participar da elaboração e atualização dos documentos do sistema da qualidade inerentes à sua área de atuação;
 Providenciar e acompanhar o treinamento dos subordinados, visando mantê-los capacitados para as operações da área;
 Monitorar a evolução da produção de materiais e a manutenção dos equipamentos;
Participar de reuniões periódicas para controle dos pedidos e definição das prioridades de fabricação.
	Especificação:
1. Instrução: Desejável curso técnico em Gestão Industrial.
2. Conhecimento: Conhecimentos na área de gestão industrial, liderança, redução de custos e materiais, garantia da qualidade dos produtos fabricados, otimização do tempo para realização das atividades de produção e Pacote Office.
3. Experiência: Desejável experiência anterior de 01 (um) ano.
4. Complexidade / Iniciativa: É necessário ter espírito de liderança, conhecer as etapas de produção e os equipamentos utilizados. Como iniciativa é necessário manter-se atualizado na área de atuação, ter ciência das metas estabelecidas e conhecer o plano estratégico, bem como monitorar com eficácia todos os processos de produção e seus subordinados de forma imparcial.
5. Responsabilidade por máquinas e equipamentos: As responsabilidades são com os instrumentos de trabalho.
6. Responsabilidade por erros: As responsabilidades por erros incluem falta de materiais e/ou equipamentos para execução das atividades, não cumprimento do prazo de entrega e falta de qualidade dos produtos.
7. Esforço Físico: Trabalhos leves, que não exigem esforço físico. 
8. Esforço Visual: Exige contínua atenção visual e mental.
9. Ambiente de trabalho: O ambiente de trabalho deve ser organizado, limpo, com uma infraestrutura adequada para realização das atividades pertinentes ao cargo.
10.Responsabilidade por trabalho de terceiros: Responsável por ajudantes de produção, soldadores e caldeireiros.
	Data da Elaboração: 19/09/2014 	Revisão: 21/09/2014
Descrição de cargo Braçais
	Titulo do Cargo: Almoxarife.
	Unidade: Departamento Industrial
	Descrição sumária: Programar e coordenar as atividades de recebimento, conferência, 
controle, guarda, distribuição, registro e inventário de materiais permanentes e de consumo, para uso dos departamentos da organização.
	Descrição detalhada:
• Assegurar o bom andamento de processos de entrada e saída de 
materiais, verificar e executar os registros específicos, visando facilitar consultas e a elaboração de inventários. 
• Classificar,controlar o uso e disposição física dos espaços onde 
os materiais são estocados, dispensando atenção especial a materiais de grau de periculosidade, conforme especificações dos mesmos e normas técnicas vigentes. 
• Assegurar o controle do estoque, evitando falta de materiais. 
• Auxiliar na organização de arquivos, envio e recebimento de documentos, pertinentes a sua área de atuação para assegurar a pronta localização de dados. 
• Zelar pela guarda, conservação, manutenção e limpeza dos equipamentos, instrumentos e materiais utilizados, bem como do local de trabalho. 
• Executar outras tarefas correlatas, conforme necessidade ou a 
critério de seu superior.
	Especificação:
1. Instrução: Ensino médio completo.
2. Conhecimento: Conhecimentos de informática.
3. Experiência: Não é necessária experiência anterior.
4. Complexidade / Iniciativa: É necessário ser organizado e realizar as atividades com o máximo de atenção nas notas fiscais e possíveis defeitos ou avarias para que o material e/ou equipamento possa ser encaminhado a devolução. Como iniciativa é desejável possuir o curso de empilhadeira e realizar relatórios periódicos referentes ao controle de estoque. 
5. Responsabilidade por máquinas e equipamentos: As responsabilidades são com as máquinas, equipamentos e materiais usados para execução de suas tarefas, bem como dos que estão em estoque para uso de terceiros.
6. Responsabilidade por erros: As responsabilidades por erros incluem aceitar materiais avariados ou defeituosos ou não conformes de acordo com os pedidos de compra e deixar faltar materiais em estoque.
7. Esforço Físico: Exige pouco esforço físico.
8. Esforço Visual: Exige contínua atenção visual.
9. Ambiente de trabalho: O ambiente de trabalho deve ser organizado, limpo, com uma infraestrutura adequada para realização das atividades pertinentes ao cargo e restrito.
10.Responsabilidade por trabalho de terceiros: Não há subordinados.
	Data da Elaboração: 19/09/2014 	Revisão: 21/09/2014
Na empresa não há uma descrição de cargos e também não tem um banco de talentos e essa ferramenta só tende a trazer melhorias para a organização. A vantagem de se ter uma descrição de cargos e salários dentro da organização é saber definir remuneração adequada de cada função e descrevê-las de uma maneira justa para cada colaborador. Uma das vantagens é a redução significativa nos custos dos programas de capacitação.
Criar um banco de talentos dentro da organização é uma forma da empresa ficar mais competitiva no mercado de trabalho e valorizar o capital humano dentro da empresa e reter talentos que já existem dentro da empresa. Para fazer a implantação dessas ferramentas é necessário olhar para o potencial de cada colaborador que exerce diversos cargos dentro a empresa ,porque pode acontecer de um colaborador ter potencial para outro tipo de cargo fora do que ele está acostumado a fazer dentro da organização.
 A empresa deverá contratar uma pessoa ou uma consultoria que ficará responsável em formar um banco de identificação de talentos e conseguir identificar o potencial de cada colaborador. Esse colaborador ou consultoria fará uma avaliação para saber se essa ferramenta é necessária dentro da empresa e quais são as ecessidades da organização.
 Como ada a disponibilidade da empresa, verificar os perfis dos colaboradores e dos clientes, e assim criar métodos para identificar quais são as emergências a empresa.
 Essa ferramenta fará com que a empresa faça um raio- x dos potênciais de cada colaborador e coletar informações para elaborar planos de treinamentos, saber como os colaboradores estão de desenvolvimento dentro da empresa, quais são as competências de cada colaborador estão desenvolvento dentro da empresa, quais são as competências de cada colaborador, fazer uma recolocação de pessoal, ver se algum colaborador tem um potencial de chefia, e alcançar bons resultados e aumentar o nivel de satisfação dos colaboradores dentro da empresa e criar um clima de trabalho mais agradavél e mais humano.
Pontos Fortes da empresa: A destilaria Santa Inês énuma empresa de médio porte, e já está estabelecia o mercado a alguns anos e por isso possui uma cartela de clientes considerada grande, ela também icentiva os funcionários a fazerem cursos de aperfeiçoamento.
Pontos Fracos da empresa: A empresa não possui uma pessoa responsavél em mapear os perfis e implantar um banco de talentos e que fique responsavel pela gestão de desempenho dentro da empresa.
Por isso destacamos a importancia do BIT (Banco de Identificação de Talentos)
O Banco de Talentos permite à empresa desenhar um raio X do seu potencial humano,servindo de base para diversas decisões gerenciais, dentre elas:
Uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios.
Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit.
Aproveitamento de potenciais em evidencia na formação de equipes multidisciplinares e complementares. As competências reunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforço.
A pratica do rodízio como estratégia de aquisição de novas competências.
Assertividade na realocação de pessoal .
Indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que permitam o investimento em contratação de novos profissionais.
Tem como Vantagens:
Instrumentaliza a empresa para identificação, absorção e aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores. Para tal, é necessário manter uma Base de Dados
informatizada que permita consultas rápidas e objetivas.
Aperfeiçoamento do colaborador na função, com conseqüente aumento da produtividade.
Prospecção dos colaboradores na carreira e próximas opções profissionais.
Elevação do moral e da satisfação de pessoas e grupos, adequando-se novas funções e missões aos potenciais dos seres humanos.
Ampliação do domínio das competências.
Maior rendimento e produtividade.
Melhoria do potencial humano.
Maior integração das funções.
Etapa 3
Gestão por Competências
A gestão por competências envolvem os processos de selecionar, capacitar, desenvolver, avaliar, movimentar e reconhecer os colaboradores, todos esses processos são interligados pelas competências exigidas para o preenchimento de um cargo que surja dentro da organização. Para saber se a pessoa reúne os requisitos para preenchimento da vaga pode se utilizar a avaliação por competências e reconhecer suas habilidades e competências por meio financeiros, remuneração variáveis e promoções.
As competências possuem classificações, elas são classificadas como: competências humanas, técnicas, comportamentais e funcionais, as nomenclaturas podem variar de organização para organização mas em suma a sua essência é a mesma.
As descrições detalhadas de uma competência podem ser guardadas e utilizadas para consulta ou melhoria todas as vezes que se fizer necessário obter informações de competências de determinado cargo ou período podendo ser atualizadas e revisadas.
Pode-se também utilizar os níveis de proficiência que serve para medir o grau máximo e mínimo de cada competência, temos também as competências essências que dão origem as competências.
As evidências são itens descritivos para se avaliar determinada competência de forma indireta por meio desses resultados obtemos os itens de desempenho que são usados para implantar o PDI, plano de desenvolvimento individual de cada colaborador.
Além dos itens anterior, temos os itens de medição que são dados comprobatórios de que determinado colaborador adquiriu uma competência desejada não apenas com a apresentação de um diploma mas o colaborador é submetido a testes e avaliações e precisa ser aprovado com uma nota mínima e essas são as diferenças dos itens de desenvolvimento e dos itens de medição.
Avaliação de Desempenho: A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita uma melhor relação entre organização e colaboradorespor meio de transparência uma vez que não sabemos o que nossos gestores esperam de nosso desempenho profissional.
 A avaliação de desempenho permite que o colaborador saiba quais são as expectativas esperadas de um ponto de vista técnico e comportamental ajudando a identificar necessidades de treinamentos e desenvolvimento. Os resultados da avaliação de desempenho serve de base para a implantação de promoções verticais ou horizontais. Com o uso dessa ferramenta o colaborador recebe um feedback de seus pontos fortes e/ou de melhoria podendo evitar uma demissão aumentando ainda a produtividade e o foco nos resultados.
A Gestão de Desempenho é um programa amplo-empresarial que atinge a empresa em sua totalidade, incidindo diretamente sobre sua cultura e promovendo profundas modificações no relacionamento interno, tanto no âmbito hierárquico formal como nas relações de interdependência funcional, entre clientes e fornecedores internos. A avaliação de desempenho passou a fazer parte de um modelo de gestão dos trabalhadores centrado em resultados, sendo utilizado para verificar a contribuição do trabalhador, a partir da aplicação de seu conhecimento, capacidades e habilidades no resultado organizacional. Desta forma desempenho pode ser definido como a atuação de um trabalhador diante do cargo que ocupa na organização, uma vez que os cargos têm, especificados em seu conteúdo, as responsabilidades, tarefas e desafios que lhes são atribuídos. O desempenho pode ser reconhecido como a manifestação concreta, objetiva do que o colaborador é capaz de fazer. As pessoas passam a ser tratadas pelas organizações então, como partes que contribuem com seus conhecimentos, habilidades e aptidões para manter a harmonia e funcionamento integrado dos subsistemas que compõem o sistema organizacional maior. Surge em decorrência uma concepção mais moderna de gestão de pessoas como um modelo de gestão que atrela diretamente os trabalhos das pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais, denominado inicialmente de administração de recursos humanos, evoluindo posteriormente, dentro de um enfoque mais estratégico, para um conceito mais amplo de gestão integrada de pessoas. Segundo Lucena (1994), o processo avaliativo de pessoas dentro das organizações evolui continuamente, à medida em que a tecnologia e a competitividade assim o exigem. Segundo a autora, na primeira metade do século XIX as pessoas eram avaliadas apenas com o objetivo de controle, o que elevava a assiduidade, a pontualidade e os volumes de produção a patamares de excelência, para a época. Era uma base científica, ainda sem maiores preocupações com complexidade laboral, uma vez que tudo o que se produzia, vendia-se. Foi somente a partir da segunda metade do mesmo século, com a chamada“segunda industrialização”, que se pôde perceber o início de um foco menos mecanicista e mais humanizado nos processos avaliativos de pessoas nas organizações. A gestão por competências passa a responder principalmente pelas políticas de remuneração, de carreira, de sucessão e também de treinamento e desenvolvimento profissional do trabalhador, como um meio permeável do reconhecimento à sua dedicação e à qualidade do seu trabalho, entendendo-se agora por “qualidade de trabalho” o quanto de valor a entrega do profissional é capaz de agregar aos resultados da organização como um todo e à consecução de seus objetivos estratégicos. Segundo Dutra (2001) a noção de competência está relacionada a práticas próprias da gestão de pessoas, tais como o recrutamento e a seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento, remuneração e carreira, avaliação de desempenho por competências.
Proposta para melhoria na destilaria santa Inês de avaliação de Gestão de desempenho
Segundo Chiavenato (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. A seguir estaremos apresentando alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho. Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos. Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas. Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o colaborador a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização. 
Quadro de competência que a destilaria Santa Inês deveria obter
	Cargo da Empresa
	Competência técnica
	Competência de suporte
	Administração
	Sim
	Visão sistêmica, Planejamento e Organização, Orientação para resultados, Comunicação e interação, Cultura da qualidade.
	Técnico
	Sim
	Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento.
	Operacional
	Não
	Trabalho em Equipe, Motivação e energia para trabalho.
	
	
	
Quadro de competências essenciais
	Conhecimento
	Habilidade
	Atitude
	Administração 
	Comunicação e interação planejamento organizacional,
	Busca aproximação com as pessoas e é receptivo aos contatos.
	Técnico
	Autodesenvolvimento, aprende coisas novas, màntem se atualizado.
	Toma iniciativa, gosta de Aprender coisas novas
	Operacional
	Atende a demanda com prontidão, assertividade e rapidez,
	Inicia o trabalho, é receptivo e disponível
 Etapa 4
Avaliação 360 Graus
Esse tipo de avaliação vem apresentado resultados no desempenho das equipes e obtendo a adesão tanto dos empregados quanto dos gestores e dos dirigentes das organizações. Onde todos recebem feedbacks tanto a cadeia produtiva interna e externa como clientes e fornecedores, a avaliação em rede tem como principios:
Informação
Confidenciabilidade
Clareza
Validade
Rapidez de respostas
Confiabilidade de dados
Democracia 
Credibilidade
Vantagens da avaliação 360 graus
Para o avaliado:
As entrevistas de retorno permite o avaliado reflexão e conciêntizar de suas dificuldades.
O resultado é visto pelo avaliado de forma objetiva e orientadora.
A avaliação permiteum mapa pessoal e orientadora do qual o avaliado pode traçar metas e objetivos
Possibilita o avaliado descobrir potênciais que não percebia em si mesmo, apliando seu dominio de competências.
Terá e forma clara seus pontos fracos e suas falhas poderá administrar em seu dia-a dia de trabalho.
Para a Empresa:
Contribuir para retenção de talentos, abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento das pessoas.
Ajuda na formação da cultura de aprendizado.
Os resultados revertem- se em maximização da motivação, e a geração de um ambiente estimulante de trabalho e ao aumento da produtividade.
Tendo sua administração na area e Recursos Humanos uma das importantes ferramentas é a participação de todos.
Os intrumentos Da avaliação são:
O desempenho desejado a partir dos perfis de competências já definidos.
O desempenho real de cada colaborador.
As descrições de cada item, apontando desempenhos em cada posição da curva normal abaixo da média inferior, na média inferior, na média pura, na média superior e acima da média.
As descrições podem variar de quantidade, sendo o minimo e cinco descrições.
Com base no metodo de escolha, o avaliador posiciona cada pessoa de acordo com os graus de desempenho apontando em cada competência.
Para que tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a adesão das pessoas chave da administração e dos postos de trabalho. A sensibilização deste público na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo.
A sensibilização  ocorre  de formas  variadas:
Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações à cultura da empresa
Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente.
Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.
Convite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o  tema.
Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para divulgar  de matérias e artigos  publicados  na mídia.
Estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e  de estudo na Internet.
Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-vozes da área de recursos humanos (gestão de pessoas).
O trabalho de sensibilização, quando  bem estruturado  facilita a venda da ideia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a  merecer a atenção do grupo gestor. 
Partindo-se do pressuposto de que o projeto  mereceu a aprovação da diretoria e pessoas chave,  passa-se à fase de preparação do terreno ou coleta de dados.
 Algumas  ações sãofundamentais neste momento:
Certificar-se das diretrizes e  missões setoriais e verificar se estão compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, promover seminários ou reuniões de realinhamento.
Verificar se as unidades de negócio (postos de trabalho) têm suas atividades descritas de forma objetiva.
Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis insucessos,  reações, fatores restritivos.
Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-los.
Negociar responsabilidades, participação direta  e apoio da direção, clareando o papel  da área de recursos humanos (gestão de pessoas), como  facilitador do processo.
 
SEGUNDO BLOCO: DEFINIÇÃO DE PERFIS
O próximo passo consiste  em definir as  competências  essenciais e básicas, necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis.
Estratégias mais comuns:
MAPEAMENTO E DEFINIÇÃO DE PERFIS DE COMPETÊNCIAS  VANTAGENS  PONTO DE INSUFICIÊNCIA 
Reuniões orientadas por consultoria externa, realizada   com diretores  e alguns gerentes, selecionados por serem formadores de opinião e exercer influência nas diversas áreas da empresa. Objetividade Racionalização de tempo Imparcialidade Enriquecimento das discussões por profissional com visão imparcial. Os profissionais externos   possuem poucas informações sobre a estória social da empresa (jogos de poder, cultura, etc).Para minimizar este último fator, a empresa-cliente deve repassar o maior número possível de informações à consultoria externa. 
Reuniões orientadas por consultoria interna, com a presença de diretores  e formadores de opinião. Conhecimento da cultura empresarial. Valorização do profissional interno.  Se a empresa tem uma estória de planos  que não obtiveram sucesso, a consultoria interna pode se sentir enfraquecida na condução do processo. É necessário  capacitar  os consultores internos, instrumentalizando-os  para a ação. 
3. Workshop e Seminários, ministrados por consultoria externa ou interna,  focando a parte conceitual e metodológica bem como aspectos relativos a comprometimento, responsabilidades e papéis. Sensibilização do público-alvo de forma mais intensa. Possibilidade de colher impressões e feedback dos envolvidos no evento. Participação das pessoas com ideias e sugestões de implantação. Investimento financeiro maior do que nas estratégias anteriores, quando realizada por terceirizados.
 
Definidos os perfis de competências  é necessário  atribuir  pesos, de acordo com as exigências de cada unidade de negócios.
Este momento  exige alto comprometimento  e participação  de profissionais internos, aqueles que detêm informações  sobre a empresa.
No caso do trabalho ser conduzido por consultoria externa, sua atuação resume-se a  facilitar o processo através da disponibilização de metodologia específica,  instrumentalizar  a equipe  e evitar direcionar ou influenciar as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da empresa e não o da consultoria.
 
TERCEIRO BLOCO: AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E FORMAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS
Neste bloco, a  metodologia prevê entrevistas, diagnósticos  e seminários de identificação de potenciais, os quais resultam no  BIT – Banco de Identificação de Talentos.
O Banco de Talentos permite:
Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas.
Informar o “gap” (o que a empresa espera e o que  a pessoa apresenta naquele momento).
Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em considerável redução de custos.
Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record.
Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão, aconselhamento,  remanejamentos.
Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.
 
QUARTO BLOCO: MONTAGEM DO PLANO INDIVIDUAL DE CAPACITAÇÃO POR COMPETÊNCIAS  E AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
A filosofia do modelo de competências  tem como âncora a  crença no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano.
Os dados obtidos na base de informações permitem  a distribuição das pessoas em quatro grupos distintos:
   
LEGENDA
T = TALENTOS: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.
FT = FUTUROS TALENTOS: alto potencial e desempenho abaixo do esperado.
M = MANTENEDORES:  potencial  abaixo do esperado e bom desempenho.
A = ÁREA CRÍTICA: baixo potencial e mau desempenho
 
Para cada grupo de pessoas as intervenções variam e têm objetivos diferentes:
PC – Área crítica
Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referências sobre o profissional em questão.  
Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adequam em outras funções disponíveis na empresa, fornecer feedback sobre a atual situação e aconselhar, são comportamentos gerenciais  que antecedem a qualquer decisão de desligamento.  Pelo fato das pessoas Apresentarem baixo desempenho, não significa impossibilidade de seu  aproveitamento em outra área.
M - Mantenedores
Uma organização precisa de pessoas mantenedoras. Com sua dedicação, conseguem  obter um bom desempenho, mesmo com um potencial médio.
Para este grupo, é necessário elaborar programas de desenvolvimento que  favoreçam a ampliação e o domínio de competências e um  acompanhamentode resultados mais de perto. Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos neste grupo.
FT – Futuros talentos
Este é um grupo especial. Possuidores de alto potencial necessitam de um diagnóstico específico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. Geralmente relacionam-se com:
Desmotivação.
Clima de trabalho contraproducente.
Gerência pouco estimuladora.
Locação em funções incompatíveis com o potencial.
Trabalho pouco desafiador.
Falta de reconhecimento por parte da empresa.
De posse do diagnóstico, o consultor interno e o gerente imediato definem de que forma tratar cada caso:
Aconselhamento
Oferta de ações de desenvolvimento.
Mentoramento
Negociação de metas de melhoria do desempenho, seguidas de acompanhamento direto.
Outras estratégias que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e valorizem seu potencial.
T – Talentos
A grande riqueza das organizações está nos seus talentos.  Para mantê-los, faz-se necessário aproveitar seus potenciais.
Este grupo  precisa ser cuidado com muita atenção.  Nele podem estar  os futuros sucessores para  cargos de maior responsabilidade. Geralmente os talentos se sentem valorizados quando:
São chamados para participar de projetos  desafiadores.
Têm  suas responsabilidades ampliadas.
Percebem que a organização está investindo em sua carreira.
Participam de treinamentos.
Recebem reconhecimento público pelas suas contribuições.
Têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou líderes.
É imprescindível que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento específico para o grupo de talentos, de forma a retê-los.
 
QUINTO BLOCO – A GESTÃO DO DESEMPENHO
Este é o bloco que fecha um ciclo do programa de competências.
Após mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco de talentos e capacitar  é chegado o momento de avaliar resultados. 
A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados através de ferramentas e  metodologias específicas.
É através da avaliação das performances individuais que o gerente verifica  a evolução ou involução no  desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo  uma nova base de informações.
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observadas no cotidiano de trabalho.  As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação.
Uma das estratégias usadas no momento é o feedback em redes.
O QUE EVITAR NESTE BLOCO:
Atrelar a avaliação do desempenho a promoções ou vantagens financeiras.
Adotar a avaliação do desempenho como mais uma norma da empresa, deixando de utilizar os dados coletados para alavancar o  desenvolvimento das pessoas.
Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura do feedback.
 
Importante lembrar: todo o processo deve ser ancorado por um bom plano de carreira e remuneração.
Referências Bibliograficas
Gramigna, Maria Rita. Modelo de competências e Gestão de talentos. ED.São Paulo. Pearson,2007.PLT626
Chiavenato,Gestão de Pessoas e o ovo papel dos recursos humanos nas organizaçõs. ED.Rio de Janeiro.(PLT 160)
docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDaG10ZvvVU1HX00>.Acesso em 22 abr.2012.
GRAMIGNA, Maria R. M.. Modelo de Competências e gestão de talentos. 2ª ed. São
Paulo: Pearson, 2007. Capítulo 1 “Gestão de Pessoas”. (Livro-texto)
 Gestão de Desempenho com Base em Competências. Disponível em:
https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDQk9TcnhDRFdPUDA >. Acesso em:22. abr. 2013.
BISPO, Patrícia, Gestão por Competências na prática. Disponível em:
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GRAMIGNA, Maria R. M.. Modelo de Competências e gestão de talentos. 2ª ed. São
Paulo: Pearson, 2007. Capítulo 2 “Apresentando um Modelo”. 
https://docs.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDVFlaOGh4QnpHOXc/edit?pli=1
PLT 626 Maria Rita Gramigna Capitulo 7 Avaliação e gestão do desempenho.
http://www.revistaacademica.net/trabalho/180702a1.html