O_PROCESSO_INTERNO_DA_ESTRATEGIA_LOGISTI

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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE 
ESCOLA DE ENGENHARIA 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
DANIEL MENDES DA SILVA 
RODRIGO CABRAL DO AMARAL 
VALDIR CARNEIRO SILVA 
 
O PROCESSO INTERNO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA CROSS DOCKING DE 
ARMAZÉNS SITUADOS EM GRANDES CENTROS URBANOS 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2015
 
DANIEL MENDES DA SILVA 
RODRIGO CABRAL DO AMARAL 
VALDIR CARNEIRO SILVA 
 
 
O PROCESSO INTERNO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA CROSS DOCKING DE 
ARMAZÉNS SITUADOS EM GRANDES CENTROS URBANOS 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
ao curso de Engenharia de Produção da Escola 
de Engenharia da Universidade Presbiteriana 
Mackenzie, como requisito parcial para a 
obtenção do Título de Engenheiro de 
Produção. 
 
ORIENTADOR: PROF. DR. ANDRÉ LUÍS HELLENO 
CO-ORIENTADOR: PROFª. DRª. MARIA CELIA PAPA 
São Paulo 
2015
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente a Deus por permitir estarmos aqui hoje, concluindo mais uma etapa de nossas 
vidas, sem nos desamparar, redirecionando, acalmando e fortalecendo em momentos difíceis. 
Agradecemos o professor Dr. André Luís Helleno por sua orientação e paciência na 
elaboração deste trabalho. 
Agradecemos a professora Dra. Maria Célia por sua co-orientação e empenho no auxílio das 
simulações deste estudo. 
A todo o corpo docente da Escola de Engenharia de Produção da Universidade Presbiteriana 
Mackenzie, que contribuíram para o nosso desenvolvimento e aprendizagem. 
A empresa KT Express e seus colaboradores, nos confiando seus dados e seu tempo para que 
o entendimento fosse total e este trabalho se tornasse possível. 
As nossas famílias que sempre nos incentivou, ensinando com os erros e vibrando junto com 
as nossas conquistas. 
Aos nossos amigos que nos apoiaram em mais esta etapa de nossas vidas. 
E os mais sinceros agradecimentos a todos que fizeram parte de nossos dias e contribuíram 
para que a realização deste sonho se tornasse possível. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“No que diz respeito ao desempenho, ao 
compromisso, ao esforço, à dedicação, não 
existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem 
feita ou não faz.” (Ayrton Senna). 
 
 
RESUMO 
 
O processo de Globalização trouxe grande aumento da competitividade entre as empresas, 
levando-as à necessidade de serem mais assertivas em seus processos, além de serem mais 
eficientes e eficazes. Assim, a redução de seus custos e o aumento da sua produtividade, 
tornou-se um desafio para as empresas contemporâneas. Mediante este contexto, a logística 
assume um papel de grande importância no desempenho para que as empresas melhorem seu 
desempenho e consequentemente seus resultados. Assim, o presente trabalho tem como 
objetivo analisar os fatores operacionais críticos de um armazém logístico, que utiliza a 
estratégia cross docking, buscando a sistematização e melhoria nos processos internos, além 
da melhor gestão do espaço interno. Para a análise, foi necessário o mapeamento dos 
processos internos do armazém, assim como, a tomada de tempo de cada atividade. Desta 
forma, foi possível realizar uma simulação computacional almejando minimizar os custos 
envolvidos nos processos e maximizar sua eficiência, melhorando a qualidade de serviço ao 
cliente. Os resultados obtidos foram satisfatórios, pois com a simulação das melhorias 
propostas nos processos, foi possível obter um aumento percentual de 52% na capacidade em 
carregar veículos melhorando sobremaneira o serviço prestado, além de permitir uma 
estabilização na utilização da mão de obra e um melhor aproveitamento do espaço interno do 
armazém logístico. 
Palavras-chave: Cross Docking. Melhoria de Processo. Simulação de Eventos Discretos. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The current process of globalization has brought great increase in competitiveness between 
companies, leading them to the need of being more assertive in its processes, in additional to 
this point, it is also crucial to be more efficient and effective. In that way, reducing costs and 
increasing productivity, has become a challenge for contemporary companies. Through this 
context, logistics plays a major role for companies to improve their performance and 
therefore their results. Thus, the present study aims to analyze critical operational factors of a 
logistics warehouse, where a cross docking strategy it is used. This analyze pursue a 
systematization and improvement of internal processes, and a better management of the 
warehouse internal space. Mapping the internal warehouse processes were necessary, as well 
as, the time taken for each activity. Consequently it was possible to carry out a computer 
simulation that aims minimize the costs involved in the processes and maximize efficiency, 
improving customer service quality. The results were satisfactory, once the proposed 
improvements on simulation enabled a percentage increase of 52% capacity in the ability to 
load vehicles, a fact that greatly improves the service quality provided, and allows 
stabilization in the use of labor force and even a better use of internal space on the logistics 
warehouse. 
Keywords: Cross Docking. Process Improvement. Discret Events Simulation. 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1- Supply Chain Management: Uma visão geral .......................................................... 17 
Fluxograma 1 - Desenvolvimento da Cadeia de Abastecimento .............................................. 18 
Figura 2 – Modelo do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento ....................................... 19 
Figura 3 – Visão macro do planejamento estratégico corporativo ........................................... 23 
Figura 4 – Ciclo de Fluxo de Materiais Integrado .................................................................... 25 
Figura 5 – Ilustração da Operação Cross Docking ................................................................... 28 
Figura 6 – Influência do Planejamento Lean ............................................................................ 29 
Figura 7 – Ciclo DMAIC .......................................................................................................... 30 
Figura 8 – Vista Frontal da Empresa KT EXPRESS................................................................ 34 
Figura 9 – Imagem interna do armazém .................................................................................. 35 
Figura 10 – Layout: Processo descarregamento ....................................................................... 39 
Figura 11 – Processo descarregamento em andamento ............................................................ 40 
Figura 12 – Layout: Processo separação................................................................................... 41 
Figura 13 – Processo separação em andamento ....................................................................... 41 
Figura 14 – Layout: Processo carregamento............................................................................. 42 
Figura 15 – Processo carregamento em andamento ................................................................. 42 
Figura 16 – Resultado do Processo Descarregamento.............................................................. 43 
Figura 17 – Resultado do Processo de Separação .................................................................... 45 
Figura 18 – Resultado do processo Carregamento ................................................................... 48 
Figura 19 – Modelo de melhoria proposta................................................................................50 
Figura 20 – Melhoria proposta em andamento ......................................................................... 51 
Figura 21 – Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo 
de Descarregamento após a melhoria proposta. .................................................... 51 
Figura 22 - Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de 
Separação após a melhoria proposta. ..................................................................... 52 
Figura 23 - Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de 
Carregamento após a melhoria proposta................................................................ 52 
Figura 24 – Resultado da operação após a melhoria ................................................................ 53 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
Gráfico 1 – Conquista de mercado versus a percepção de valor .............................................. 32 
Gráfico 2 - Resultados estatísticos da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo 
de Descarregamento............................................................................................... 44 
Gráfico 3 – Desempenho das atividades do processo de Separação ........................................ 46 
Gráfico 4 - Resultados estatísticos da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo 
de Separação .......................................................................................................... 47 
Gráfico 5 – Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo 
de Carregamento .................................................................................................... 49 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Ciclo DMAIC ........................................................................................................ 31 
Quadro 2 – Vantagens e riscos da simulação computacional ................................................... 33 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1  Custos Logísticos nos Estados Unidos de 1980 a 2010 ........................................ 22 
Tabela 2  Tempos dos Processos .......................................................................................... 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
CEP Código de Endereçamento Postal 
CLT Consolidação das Leis do Trabalho 
DMAIC Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar 
LTDA Limitada 
m³ Metro Cúbico 
m² Metro Quadrado 
m/s Metro por Segundo 
NF Nota Fiscal 
PIB Produto Interno Bruto 
PLM Product Lifecycle Management 
TCC Trabalho de Conclusão de Curso 
USD US Dollar 
VUC Veículo Urbano de Carga 
Vm Velocidade Média 
∆S Variação de Espaço 
∆t Variação de Tempo 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 13 
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................... 14 
1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 14 
1.1.2 Objetivos específicos................................................................................................. 14 
1.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 14 
1.3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 15 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 15 
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 17 
2.1 CADEIA DE ABASTECIMENTO ............................................................................ 17 
2.2 LOGÍSTICA ............................................................................................................... 19 
2.2.1 História e Evolução .................................................................................................. 19 
2.2.2 Definição .................................................................................................................... 21 
2.2.3 Logística empresarial ............................................................................................... 21 
2.2.4 Estratégia logística ................................................................................................... 22 
2.2.5 Logística e Movimentação de materiais ................................................................. 24 
2.3 CROSS DOCKING .................................................................................................... 26 
2.4 MELHORIA DE PROCESSO ................................................................................... 29 
2.5 MODELAGEM E SIMULAÇÃO .............................................................................. 32 
3 ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 34 
3.1 A EMPRESA .............................................................................................................. 34 
3.2 TECNOMATIX PLANT SIMULATION .................................................................. 36 
3.3 COLETAS DE DADOS ............................................................................................. 37 
3.4 SIMULAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS ....................................................... 38 
3.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................... 43 
3.6 MELHORIA PROPOSTA ......................................................................................... 49 
4 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 55 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 57 
APÊNDICES ........................................................................................................................... 61 
ANEXO .................................................................................................................................... 66 
 
 
13 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Devido à dinâmica do mercado econômico brasileiro e a constante necessidade 
das empresas em conquista-lo, é fundamental que estas operacionalizem com maior eficiência 
suas decisões, em um cenário estratégico e tático. 
Segundo Slack et al. (2009), é primordial que as organizações procurem 
estudar e conhecer suas operações, de modo a encontrar reduções e melhorias que viabilizem 
a transformação de inputs em outputs. Além disto, para atender as necessidades do mercado, é 
indispensável que o produto comercializado esteja sempre disponível ao consumidor final. 
Para manter o produto disponível ao cliente, Silva (2014) expõe que a logística 
tem papel fundamental neste cenário, onde um armazém logístico tem por missão receber, 
movimentar e expedir mercadorias. Uma vez que estas etapas não são executadas de forma 
rápida e eficaz, os esforços da rede de suprimentos serão prejudicados. Para que isto não 
ocorra, possíveis melhorias nas operações podem ser efetuadas, tornando seus recursos mais 
eficientes e acelerando a movimentação do produto dentro do armazém. 
Analisando os fluxos da operação de um armazém, pode-se implantar a 
estratégia logística cross docking que segundo Belle et al. (2012), a ideiabásica é a 
transferência da carga recebida diretamente para os veículos de saída, sem armazenamento 
entre estes. Esta prática permite atingir alguns resultados, tais como: consolidação de cargas 
de diferentes clientes em lotes menores, redução do lead time de entrega e redução de custos. 
De acordo com Kinnear (1997 apud Parvez et al., 2013), cross docking é uma 
vantagem competitiva para as empresas que utilizam esta estratégia logística, uma vez que 
possibilita eliminar os custos de armazenagem e o custo da solicitação da expedição. Sendo 
assim, para as organizações se tornarem mais flexíveis e ágeis no mercado competitivo, a 
estratégia cross docking poderá ser o diferencial competitivo crucial perante seus clientes. 
Este trabalho procura demonstrar como os processos internos de um armazém 
logístico cross docking, situado em um grande centro urbano, pode ser melhorado de uma 
maneira eficiente e inteligente, atendendo as necessidades de competitividade impostas pelo 
mercado, onde segundo Cunha (2013), problemas como tráfego, poluição, mobilidade urbana 
e infraestrutura precária geram uma série de restrições. 
14 
 
1.1 OBJETIVOS 
 
1.1.1 Objetivo geral 
 
Analisar os fatores operacionais críticos de um armazém logístico, situado em 
um grande centro urbano que utiliza a estratégia cross docking, buscando a sistematização e 
melhoria nos processos internos, além da melhor gestão do espaço interno. 
 
1.1.2 Objetivos específicos 
 
Este trabalho tem os seguintes objetivos específicos: 
a. Modelar e simular o fluxo de carga e seus processos; 
b. Levantar os fatores restritivos inerentes a esses processos; 
c. Identificar possibilidades de melhorias nos processos. 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
Os conhecimentos absorvidos nas atividades acadêmicas pelos alunos do 
grupo, principalmente em disciplinas como: planejamento e controle da produção, pesquisa 
operacional e modelos probabilísticos, alinhados à carência do mercado por uma estratégia 
logística mais eficiente, alimentou a ideia de analisar o processo e buscar a sua otimização, 
em uma empresa que utiliza a estratégia de cross docking. 
Para mostrar a importância desta estratégia logística para as organizações, foi 
realizada uma pesquisa pela Logistics Management (2011), nos Estados Unidos, na qual 
indica que 68,5% das empresas utilizam cross docking em suas operações, 15,1% tem a 
intenção de utilizar, 15,5% não tem a intenção de utilizá-lo e 0,9% não souberam opinar. 
Dados que demonstram a percepção das organizações em relação à importância desta 
estratégia logística para melhorar sua rentabilidade, produtividade e desempenho. 
Porém, apesar do alto percentual de empresas logísticas que praticam a 
estratégia de cross docking, a tese de Ribeiro (2012) mostra que a implementação de novas 
tecnologias que buscam a melhoria nos processos de recebimento, movimentação interna de 
carga e expedição de um centro de distribuição, com o intuito de garantir soluções eficientes e 
competitivas na cadeia logística, ainda é incipiente. 
15 
 
Além desta problemática apresentada por Ribeiro, Amaral Jr.1 (2014) 
acrescenta que as empresas praticantes da estratégia cross docking vêm atendendo as 
necessidades de suas contratantes. Porém, encontram dificuldades na sistematização de seus 
processos, na gestão do espaço interno e no controle da movimentação interna de carga. 
 
1.3 METODOLOGIA 
 
Trata-se de uma pesquisa de finalidade explicativa, já que busca identificar e 
explicar os fatores críticos internos de um armazém logístico, para obter um diferencial 
competitivo. 
Para que os conceitos teóricos da metodologia cross docking sejam respeitados 
nesta pesquisa cientifica, serão utilizados artigos científicos e livros, pertinentes a esta 
estratégia logística. 
O método de pesquisa utilizado será observacional, utilizando um estudo de 
caso em uma empresa praticante da estratégia cross docking situada em um grande centro 
urbano. Para esta observação serão utilizados artigos científicos e softwares computacionais 
para mapeamento e simulação dos processos existentes, com a ajuda dos softwares Plant 
Simulation, AutoCad, Microsoft Excel e Microsoft Visio. 
Visitas periódicas in loco foram realizadas na empresa em estudo para coleta 
dos dados necessários. Para análise dos dados utilizou-se de um modelo de simulação, onde 
os dados são comparados com indicadores base, previamente definidos junto aos gestores da 
empresa, e como resultado melhorias foram propostas. 
As aplicações destas melhorias foram também modeladas e simuladas para 
verificação do percentual de ganho obtido no processo. 
Por meio da metodologia apresentada, foi possível alcançar os objetivos 
propostos para o trabalho. 
 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
Este trabalho é formado por quatro seções. Contendo todas as informações 
necessárias para que o leitor tenha ciência do tema abordado. 
 
 
1 O. P. Amaral Jr., sócio-diretor da empresa KT Express Ltda. 
16 
 
Na primeira seção apresenta-se a introdução, que é composta pelos seguintes 
itens: conceituação e caracterização do tema; objetivos; justificativa e metodologia, visando, 
assim, um melhor entendimento da proposta deste trabalho. 
A segunda seção retrata a revisão da literatura que mostra uma pesquisa teórica 
sobre conceitos, além, da importância de práticas na atualidade sobre: Cadeia de Suprimentos, 
Logística, Cross Docking, Melhoria de Processo e Modelagem e Simulação. 
A terceira seção contempla o desenvolvimento da pesquisa prática direcionada 
a esclarecer o que foi proposto como objetivos específicos desse trabalho. Apresenta a análise 
dos resultados obtidos, com destaque para o modo como esses foram tratados, e a discussão 
sobre os mesmos. 
A quarta seção relata as conclusões e considerações finais do trabalho. 
 
 
17 
 
2 REVISÃO DA LITERATURA 
 
Neste capítulo será apresentada a revisão bibliográfica realizada através de 
publicações acadêmicas de pesquisas similares e livros. 
 
2.1 CADEIA DE ABASTECIMENTO 
 
Bowersox et al. (2013) relata que o avanço da era digital nascida na década de 
90 e a introdução da Internet e de uma série de possibilidades acessíveis de transmissão de 
informações, as práticas comerciais e estruturas de canais de distribuição, evoluíram 
ininterruptamente. Com intuito de satisfazer um cliente, que possuía desejos de aceitações 
passiva, para um cliente que possui interação em tempo real e específica com as empresas e 
cadeias de distribuição, as operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais 
rápidos e efetivos que atinjam as áreas internas de toda empresa, e que, além disto, 
simultaneamente conectem seus fornecedores e clientes através das fronteiras organizacionais. 
Pode-se ilustrar os principais processos da cadeia de suprimentos através da 
Figura 1. 
Figura 1- Supply Chain Management: Uma visão geral 
 
Fonte: Wisner et al. (2012) 
 
 
18 
 
Christopher (2011) define gestão da cadeia de abastecimento como as ações de 
uma empresa em construir um plano único para o fluxo de produtos e informações, no qual 
busquem atingir articulação e coordenação de processos entre sua organização, fornecedores e 
clientes. 
Outra interpretação curiosa deste tema vem do primeiro trabalho de 
Christopher e Towill (2001), onde alegam que o Supply Chain Management pode ser 
considerado como os processos chaves da organização que integram os fornecedores 
primários e secundários ao consumidor final, agregando valor aos clientes e outras partes 
interessadas. 
Com base na ideia de sobrevivência das organizaçõesperante o atual mercado 
competitivo dos grandes centros urbanos, Spina (2013) disserta que as empresas tem se 
preocupado cada vez mais com a gestão da cadeia de suprimentos, pois práticas operacionais 
internas adotadas serão os fatores determinantes para uma vantagem competitiva. Para Wu et 
al. (2012), estas práticas incluem procedimentos específicos, protocolos, ferramentas, técnicas 
para desempenhar as atividades e processos organizacionais. 
O Fluxograma 1 apresentado por Souza (2011) ilustra os passos para que as 
práticas, da gestão da cadeia de abastecimento, se desenvolvam junto ao mercado e as 
organizações, de modo que atendam as atividades ao longo de toda a cadeia. Além disto, o 
acompanhamento e mensuração dessas mudanças possuem papel fundamental para avaliar o 
desenvolvimento da cadeia como um todo. 
 
Fluxograma 1 - Desenvolvimento da Cadeia de Abastecimento 
 
Fonte: Adaptado de Souza (2011) 
19 
 
Assim como Bowersox et al. (2013) alega, o modelo da cadeia de 
abastecimento abrange o início e fim de cada membro e etapa da cadeia. Fato que auxilia nas 
tomadas de decisões dos gestores com relatos, muitas vezes, simultâneos de todas as 
atividades necessárias para a realização das operações e planejamentos logísticos. Modelo que 
está ilustrado na Figura 2. 
 
Figura 2 – Modelo do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 
 
Fonte: Ballou (2010) 
 
2.2 LOGÍSTICA 
 
2.2.1 História e Evolução 
 
Na história da humanidade já registrada, as mercadorias essenciais eram 
confeccionadas próximas aos locais onde seriam consumidas. Desta forma, os povos mais 
antigos consumiam os produtos no local de origem de sua confecção ou eram armazenados 
em local próximo para utiliza-los mais tarde. Devido à falta de um meio de transporte 
adequado, o movimento das mercadorias era limitado ao esforço físico, Ballou (2010). 
20 
 
Segundo Buller (2012), os estudos da logística tiveram início no Período 
Militar, devido às necessidades de planejamento, alojamento e deslocamento de tropas com 
seus suprimentos com o objetivo de obter vantagem competitiva nas batalhas. 
Complementando, Moura (1998) destaca que o desenvolvimento do interesse na logística 
após a 2ª Guerra culminou no crescimento e importância das atividades relacionadas a ela. 
Para Almeida e Schlüter (2012), após a 2ª guerra é possível identificar cinco 
fases distintas, estando dividida da seguinte forma: 
 Primeira fase durou até a década de 1950 e foi denominada como 
Logística Indefinida, a qual não se enquadrava nos moldes 
administrativos empresariais e estava dispersa entre os departamentos 
da empresa. Seus custos não eram conhecidos claramente; 
 Segunda fase ocorreu entre as décadas de 1950 e 1960, foi denominada 
como Logística Incipiente, quando as empresas iniciaram a 
conscientização dos custos de transporte e armazenagem, assim como 
os cargos de responsáveis pelo fluxo de materiais e de transporte tomou 
importância dentro das empresas e elevaram sua necessidade; 
 Terceira fase, entre as décadas de 1960 e 1970, é denominada de 
Logística Balanceada, no contexto em que as empresas estavam 
recebendo uma forte influência do mercado econômico, da chegada dos 
computadores e dos estudos mais aprofundados na área de marketing e 
no campo logístico; 
 Quarta fase, entre as décadas de 1970 e 1980, denominadas de 
Logística Integrada. Caracterizou-se pela integração de todos os setores 
da empresa com o desafio de atuar para a redução de custos, otimizar 
tarefas e recursos e estar alinhada com a necessidade do consumidor; 
 Quinta e última fase, advinda desde a década de 1980, é conhecida 
como Logística da Informação. Com o avanço da tecnologia e o 
aumento da concorrência, a necessidade de uma melhor prestação de 
serviço à logística assumiu lugar de destaque dentro das empresas como 
fator de redução de custos e aumento na qualidade e valor agregado ao 
serviço prestado. 
 
 
21 
 
2.2.2 Definição 
 
A palavra logística vem do grego (logos) e significa racionalidade e razão. As 
atividades de compra, movimentação, transporte, carregamento e descarregamento de 
qualquer tipo de produto estão inseridos neste conceito, de acordo com Santos (2014). 
Ballou (2010) apresenta uma definição mais concreta do que significa logística, 
que foi promulgada pelo Council of Logistics Management, organização criada em 1962 por 
gestores logísticos, que a definem assim: 
“Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo 
eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.” 
De acordo com Bowersox (2013) a logística tem a finalidade de criar sistemas 
de controle de transporte e a localização geográfica de estoques de materiais, produtos 
acabados ou não, pelo menor custo total. O autor complementa citando: 
Nenhuma outra área das operações de empresas envolve a complexidade ou 
abrange a geografia da logística. Em todo o planeta, 24 horas por dia, 7 dias 
por semana, durante 52 semanas por ano, a logística se preocupa em levar 
produtos e serviços aonde eles são necessários no momento exato desejado. 
É difícil imaginar a realização de qualquer atividade de marketing, produção 
ou comércio internacional sem a logística. 
“A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas 
ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo”, Moura (1998). 
 
2.2.3 Logística empresarial 
 
Para Ballou (2010), a logística empresarial surge como um novo campo de 
atuação da gestão integrada, atingindo as áreas de finanças, marketing e produção, além das 
atividades de movimentação/armazenagem. Este campo deriva do conceito de gestão 
coordenada das atividades que contém inter-relação e que agregam valor aos produtos e 
serviços, de uma forma a aumentar as vendas e a satisfação dos clientes. 
O primeiro livro nacional de logística, da autoria do então professor da 
Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, Reginald Uelze, saiu do prelo em 
1974, com o título Logística Empresarial - Uma Introdução à Administração 
dos Transportes. Deve-se creditar também ao professor Uelze, secundado 
por colegas de Departamento de Produção e Operações Industriais da FGV-
EAESP, notadamente os professores Kurt E. Weil e Wolfgang Schoeps, a 
iniciativa de convidar os professores Germane e Ruppenthal para ministrar 
palestras, no ano de 1972, sobre logística empresarial, em São Paulo. Foram 
22 
 
às primeiras conferências proferidas no Brasil sobre o tema (Revista de 
Administração de Empresas, 2011). 
Para Bowersox (2013), a logística empresarial tem um papel importante 
agregando valor aos processos envolvidos na cadeia de suprimentos, na qual, o estoque é 
diretamente posicionado de uma forma estratégica para aumentar os lucros. Obter valor 
logístico tem um custo alto para as empresas. Apesar de ser algo difícil de mensurar, 
especialistas concordam que em 2010 nos Estados Unidos foram gastos 8,3% dos $14,59 
bilhões do PIB. A Tabela 1 ajuda a ilustrar melhor como a logística empresarial é um grande 
negócio. 
Tabela 1 – Custos Logísticos nos Estados Unidos de1980 à 2010 
 
 
Fonte: Adaptado de Bowersox (2013) – Bilhões de USD, exceto PIB. 
 
“À medida que as empresas focalizam seus serviços em áreas nas quais se 
destacam de seus competidores em termos de processo, produto ou tecnologia, a demanda da 
logística externa aumentará inevitavelmente”, segundo Moura (1998). 
 
2.2.4 Estratégia logística 
 
Ballou (2010) descreve que a escolha de uma estratégia logística deveestar 
alinhada as estratégias corporativas e ela possui três objetivos principais, que são: 
 A redução de custos, que tem a finalidade de reduzir os custos relacionados ao 
transporte e armazenagem; 
 A redução de capital, que busca aperfeiçoar os níveis de investimento nos 
sistemas logísticos; 
 A melhoria de serviços, que admite a relação entre lucros e o nível de serviço 
logístico prestado. 
Ano
PIB Nominal
($ Trilhões)
Custo de 
Manutenção de 
Estoques
Custo de 
Transporte
Custos 
Administrativos
Custos 
Logísticos 
Total
Logística
(% do PIB)
1980 2.80 220 214 17 451 16.10
1985 4.22 227 274 20 521 12.30
1990 5.80 283 351 25 659 11.40
1995 7.40 302 441 30 773 10.40
2000 9.82 374 594 39 1,007 10.30
2005 12.43 395 739 46 1,180 9.50
2010 14.60 396 769 47 1,212 8.30
23 
 
Como um fator de sucesso, sem levar em consideração o tamanho e as metas 
de uma empresa, a logística está cada vez mais assumindo uma posição 
central do pensamento e ação estratégicos. A eficiência de custo, orientação 
ao cliente e a economia de tempo são somente algumas das muitas vantagens 
competitivas que os sistemas logísticos modernos podem oferecer (Moura, 
1998). 
Segundo Bowersox (2013), “Um esforço logístico bem projetado deve 
proporcionar alto impacto sobre o cliente ao mesmo tempo em que controla a variação 
operacional e minimiza o comprometimento do estoque”. Desta forma, a Figura 3 ilustra a 
estratégia corporativa. 
 
Figura 3 – Visão macro do planejamento estratégico corporativo 
 
Fonte: Ballou (2010). 
 
Almeida e Schlüter (2012) destacam que a integração de todos os setores da 
empresa e um gerenciamento eficiente da estratégia logística corporativa, poderia atingir o 
objetivo de aumentar o nível de serviço ao mesmo tempo em que seria possível reduzir os 
custos operacionais. O desafio gerencial de integrar a produção e marketing através da entrada 
de matéria-prima com o controle da armazenagem constituía um desafio para o marketing e 
para a logística. 
 
 
 
 
24 
 
2.2.5 Logística e Movimentação de materiais 
 
Para Ballou (2010) o manuseio de materiais é uma atividade que envolve 
custos e que impacta o tempo de ciclo do pedido realizado pelo cliente e consequentemente 
sobre o nível de serviço prestado a ele. Desta forma, o manuseio de materiais tem por objetivo 
reduzir seus custos e aumentar o espaço utilizável. Ele ainda complementa que a eficiência do 
manuseio dos materiais segue quatro linhas, que são: 
 Unitização da carga – a quantidade de viagens realizadas para movimentar a 
carga tem relação direta ao tempo de trabalho para movimentar os produtos e 
consequentemente o tempo de movimentação do equipamento utilizado para 
tal. Desta forma, a consolidação das menores cargas em uma carga única 
melhoraria a eficiência durante a movimentação; 
 Layout do espaço – a localização do estoque dentro de um armazém, afeta 
diretamente os custos de movimentação dos materiais dentro deste espaço. 
Assim, busca-se melhorar os custos de manuseio e utilização do espaço; 
 Escolha do equipamento de estocagem – a estocagem deve ser considerada 
como uma parada temporária dentro do armazém. A probabilidade que a 
prateleira seja o mais importante meio de estocagem é alta; 
 Escolha do equipamento de movimentação – existe uma gama enorme de 
equipamentos mecânicos para carga e descarga, separação de pedidos e 
movimentação de produtos. Assim, cada equipamento se diferencia de acordo 
com a finalidade do seu uso e a força manual necessária para utiliza-la. 
Moura (1998) representa em seu livro, o ciclo de fluxo de materiais integrado, 
macro, dentro de respectivos segmentos, tais como: recebimento de matéria prima, processos 
básicos de transformação, fabricação e processo de distribuição física como demonstrado na 
Figura 4. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
Figura 4 – Ciclo de Fluxo de Materiais Integrado 
 
Fonte: Reinaldo A. Moura (1998) 
Dentro do depósito, o manuseio de materiais é uma atividade importante. Os 
produtos devem ser recebidos, movimentados, armazenados, classificados e 
montados para atender os requisitos do pedido do cliente. A mão de obra 
direta e os capitais investidos em equipamentos de manuseio de materiais 
são elementos significativos do custo logístico total. Quando realizada de 
forma inadequada, a manipulação pode resultar em substancial dano ao 
produto. Isso significa que, quanto menos um produto é manuseado, menor é 
o potencial de danos. Existe uma variedade de dispositivos mecanizados e 
automatizados para ajudar no manuseio de materiais. Em essência, cada 
depósito e sua capacidade de manuseio representam um minissistema dentro 
do processo logístico total, Bowersox (2013). 
Segundo Moura (1998), pode-se destacar 25 princípios da movimentação e 
armazenagem de materiais. Tais princípios ou fundamentos, por serem simples, não podem 
ser negligenciados o que afetaria o resultado final da cadeia. Os princípios/fundamentos são: 
 Planejamento; 
 Sistema Integrado; 
 Fluxo de Materiais; 
 Simplificação; 
 Gravidade; 
26 
 
 Utilização do Espaço; 
 Tamanho da Carga; 
 Segurança; 
 Ergonomia; 
 Meio Ambiente; 
 Mecanização; 
 Seleção de equipamento; 
 Padronização; 
 Flexibilidade; 
 Peso Morto; 
 Tempo Ocioso; 
 Trabalho; 
 Automação; 
 Movimentação; 
 Manutenção; 
 Obsolescência; 
 Controle; 
 Capacidade; 
 Desempenho; 
 Custo do Ciclo de Vida. 
 
“As considerações em torno do manuseio de materiais são parte da tomada de 
decisão quanto ao espaço de estocagem” segundo Ballou (2010). 
Segundo Moura (1998), a movimentação de materiais tem alta relevância 
dentro de qualquer empresa, pois ela integra todas as operações básicas envolvidas na 
movimentação de qualquer material desde a recepção do material, seja ela matéria prima ou 
não, até a expedição e distribuição. 
 
2.3 CROSS DOCKING 
 
Moura (1998) define Cross Docking como um alto fluxo de produtos desde o 
recebimento até a sua saída na expedição. Se um Centro de Distribuição possuir docas de 
recebimento e expedição e direcionar os produtos após a sua entrada para a expedição, é 
27 
 
caracterizado cross docking. Liao (2010) complementa a estratégia cross docking como a 
operação logística e de sistemas integrados na cadeia de abastecimento, no qual mercadorias 
são recebidas, segregadas perante uma regra ou decisão e logo em seguida, são encaminhadas 
ao despacho. 
O termo cross docking, de forma geral, pode ser definido como a 
transferência de bens e materiais desde um terminal de entrada a um terminal 
de saída sem que estes bens e materiais sejam armazenados durante esse 
processo de transferência. Literalmente, os bens e materiais “cruzam as 
docas” de área de recebimento para a área de expedição de uma dependência 
na primeira oportunidade possível de embarque, sem que ocorra uma 
armazenagem longa. Entretanto a realidade, segundo o autor, é um pouco 
mais complicada porque existem diversas formas de operações de cross 
docking segundo Kulweic (2004 apud Preis 2014). 
Zinn (1998 apud Giustina 2013) classificam as operações cross docking em 
quatro formas distintas, elas são: 
 Direto ou pallet fechado: cada fornecedor prepara um pallet por loja e durante a 
operação os pallets são rearranjados e cada loja receberá apenas um caminhão 
contendo o sortimento de produtos pedidos; 
 Reprocessamento: os pallets podem ser abertos e a carga fracionada para as 
diversas lojas; 
 Breve armazenagem:os pedidos são formados parte pelo que é fornecido e 
parte pelo que é mantido em estoque; 
 Combinado: o cross docking opera combinado às características das opções 
anteriores. 
Corrêa (2010) cita que na operação cross docking para realizar o papel de 
distribuição e consolidação de cargas, não é uma premissa que o distribuidor seja estoquista, 
pois, de acordo com este conceito a distribuição pode ser realizada direta. 
Para Ching (2007 apud Giustina 2013) o cross docking possui em seu processo 
um sistema de distribuição, no qual, os produtos ao entrarem na doca de recebimento são 
selecionados e direcionados para outro veículo na área de expedição, como ilustra a Figura 5. 
 
 
 
 
 
 
28 
 
Figura 5 – Ilustração da Operação Cross Docking 
 
Fonte: Corrêa (2010) 
 
Moura (1998) destaca alguns pontos que devem ser lembrados para considerar 
o cross docking. Dentre estes pontos destacam-se: 
 O cross docking pode ser aplicado a qualquer operação de 
recebimento/expedição em qualquer tipo de ambiente de movimentação; 
 Quando você tenta uma operação de zero inventário, o cross docking 
automaticamente se torna uma importante estratégia de movimentação; 
 O cross docking exige parceiros que trabalhem visando o mesmo fim; 
 Uma chave ao sucesso é esperar que os produtos cheguem à doca; 
 O intercâmbio eletrônico de dados pode ser o protocolo de comunicação mais 
importante ao cross docking; 
 A mecanização do cross docking deve estar afinada com a atividade da doca e 
o volume de produtos; 
 O cross docking não dita uma única estratégia de movimentação. Diversos 
níveis de mecanização podem ser adequados; 
 Computadores e software são tão importantes quanto o hardware ao sucesso do 
cross docking; 
 Muitos problemas pequenos podem prejudicar o plano de cross docking. 
29 
 
O uso do modelo cross docking é uma boa alternativa para as empresas que 
buscam controlar os seus custos logísticos e de distribuição e manter o nível 
de serviço aos clientes, visto que ele busca eliminar ou reduzir os estoques 
não produtivos da cadeia de suprimentos, e com isso, eliminar ou reduzir os 
custos, o tempo e o trabalho necessário para o seu gerenciamento, segundo 
Kulwiec (2004 apud Giustina 2013). 
 
2.4 MELHORIA DE PROCESSO 
 
Historicamente, segundo Antunes et al. (2008), nas décadas de 50 e 60, a 
pressão originada pela competição entre as empresas mostrou a necessidade em se 
desenvolver produtos e processos mais regulares, complexos e com maior diversificação. O 
contexto deste panorama acabou gerando conceitos, filosofias e modelos de sistemas de 
produção como a filosofia Lean manufacturing, criada em um ambiente recessivo pós-guerra. 
Filosofia esta que focada na melhoria do desempenho (performance) através de 
processos mais simples e flexíveis buscando, principalmente, a redução de tempo entre as 
atividades e a redução dos lotes produzidos, de acordo com Zylstra (2005). O autor ainda 
afirma que um bom planejamento Lean atende tanto as necessidades dos fornecedores como 
dos clientes, como ilustra a Figura 6. 
 
Figura 6 – Influência do Planejamento Lean 
 
Fonte: Adaptado de Zylstra (2005) 
 
30 
 
Então, Slack et al. (2009) defende que as empresas devem acreditar que podem 
encontrar o processo ótimo, mesmo estando longe dele, através da busca contínua por 
melhorias. A ideia de melhoria contínua pode ser representada como um processo de 
questionamentos repetidos sem fim sobre uma atividade bem caracterizada pelo ciclo 
DMAIC, representado pela Figura 7, que tem como objetivo identificar e resolver o problema 
como afirma Ganguly (2012). 
 
Figura 7 – Ciclo DMAIC 
 
Fonte: Slack et al. (2009) 
 
Martinho (2011) ressalta a importância e a necessidade das empresas em 
adaptarem as suas gestões de negócios voltadas a ideais focados na melhoria de seus 
processos, buscando alcançar bons resultados em um mercado competitivo e dinâmico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
Onde cada etapa pode ser descrita conforme o Quadro 1. 
 
Quadro 1 – Ciclo DMAIC 
Etapa Objetivo 
Definir 
Definir o problema e determinar qual melhoria deverá ser feita para 
resolver o problema. 
Medir 
Utilizar dados reais para mensurar o problema e validar se realmente vale 
a pena trabalhar para resolvê-lo. 
Analisar Identificar as principais causas do problema. 
Melhorar 
Propor ideias para eliminar a causa e resolver o problema. As ideias são 
simuladas ou testadas e implementar quando o resultado for positivo. 
Controlar 
Monitorar continuamente o progresso da melhoria proposta para garantir 
sua sustentabilidade. 
A partir desta etapa, o ciclo inicia-se novamente. 
 
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2009) 
 
Christopher (2011), então, propõe uma visão de como conquistar o mercado 
relacionando a percepção do valor do serviço e a vantagem competitiva conquistada através 
da redução de custos com a cadeia de abastecimento de acordo com o Gráfico 1. 
Completando a ideia, Rocha (2010) mostra a importância da redução de 
desperdícios em um mercado volátil onde a eficiência operacional se faz como base para a 
vantagem competitiva sobre seus concorrentes. 
Abrantes (2011) disserta que a logística é uma das áreas mais complexas para 
uma empresa, consequentemente, quaisquer processos incorretos implicam em perdas e custos 
significantes a toda cadeia. 
A fim de reduzir ou eliminar uma possível perda, Dias (2010) afirma que o 
bom funcionamento de uma empresa depende essencialmente da utilização seus recursos com 
maior eficiência e eliminando possíveis desperdícios. Desta forma sua dissertação aborda a 
melhoria dos processos internos de um armazém logístico utilizando a filosofia Lean. 
 
 
 
32 
 
Gráfico 1 – Conquista de mercado versus a percepção de valor 
 
Fonte: Christopher (2011) 
 
Complementando, Magalhães (2011), estuda como um armazém de logística 
interfere diretamente no valor agregado do produto final. Assim, seu estudo coloca em prática 
o sistema de produção Lean e outras filosofias em uma empresa, que visam eliminar 
desperdícios e erros nos processos. Possibilitando notar a redução dos desperdícios, assim 
como uma organização maior e uma redução nos tempos de execução, influenciando 
diretamente na melhoria da cadeia de abastecimento que esta empresa estava vinculada. 
 
2.5 MODELAGEM E SIMULAÇÃO 
 
Adicionando às filosofias de melhoria de processos, com o objetivo de 
melhorar o sistema de abastecimento logístico em uma linha de produção, Pocinho (2013) 
estudou os processos existentes dentro do armazém e analisou suas atividades através de 
simulações computacionais. E, durante a análise, foi observada a criação de filas no 
abastecimento da produção. O resultado da simulação possibilitou identificar a necessidade de 
fracionamento da carga a ser transportada para a produção, além de evitar desperdícios e 
custos desnecessários. 
Castro (2012) apresenta como o mercado de Tecnologia da Informação está 
crescendo para acompanhar o desempenho das funções logísticas e, somado a falta de 
33 
 
critérios de avaliação destes, fez com que se objetivasse a selecionar critérios pertinentes, que 
possam avaliar o desempenho e o investimento da Tecnologia de Informação a todo o 
processo logístico das empresas. 
Para adequar-se às constantes mudanças do mercado e utilizando a simulação 
como meio de melhorar o processo de paletização de caixas de uma empresa alimentícia, o 
trabalho de Cavalli e Baugartner (2013), teve início com observações, acompanhamentos e 
contagem dos tempos do processo. Foi utilizado o softwareArena® e, através da simulação, 
foi possível redistribuir os recursos, normalizando sua utilização em 80,45% de suas 
capacidades e houve um aumento da produtividade em quatro (4) caixas/dia. 
Complementando a estratégia de modelagem e análise computacional, Santos 
(2013), demonstra como as organizações buscam se atualizar com novas tecnologias de 
produção e gestão, cortando custos desnecessários e alocando melhor seu capital. O modelo 
gerado utiliza equações de tempo baseadas em processos para distribuir os custos dos 
recursos, de maneira inovadora, flexível, simples e rápida. Proporcionando assim um modelo 
de análise de custos e lucratividade, no qual qualquer organização possa implantar. 
 
Quadro 2 – Vantagens e riscos da simulação computacional 
 
Fonte: Adaptado de Soares (2013) 
 
Vantagens Riscos
1
Variáveis podem ser exploradas sem a geração de distúrbios no sistema em 
uso, tais como: regras de decisão, procedimentos operacionais e fluxos de 
informação.
Dependência da qualidade do modelo, demandando habilidade e 
treinamento do analista responsável.
2
Estudo da necessidade de compra ou modificação podem ser executados 
antes da implementação, como: sistemas de transporte, novos projetos de 
lei, máquinas e equipamentos.
Em geral, a simulação demanda tempo de análise e possui alto custo.
3
Controle do tempo, podendo diminuir e aumentar a velocidade para 
verificar os resultados.
Haja vista que a simulção busca capturar a aleatoriedade de um sistema 
real, algumas vezes seu resultado pode ser de complexa interpretação, 
gerando dificuldades na distinção se um evento ocorreu pela 
aleatoriedade ou pelas interações entre elementos do sistema.
4 Entendimento e comprovação de como o sistema realmente funciona.
Por vezes, a geração de um alto volume de dados ou impacto de uma 
animação realística, podem levar a uma falsa percepção de qualidade 
da simulação.
5 Redução do custo e tempo de implementação de um sistema real.
34 
 
3 ESTUDO DE CASO 
 
3.1 A EMPRESA 
 
A KT EXPRESS Logística e Transportes Ltda, fundada em 24 de Maio de 
2012, situada na Avenida Piraíba, 234, Centro Comercial Jubran, Barueri/SP, tem como 
proprietário um empresário paulista. A Figura 8 ilustra a faixada do armazém. 
 
Figura 8 – Vista Frontal da Empresa KT EXPRESS 
 
Fonte: KT EXPRESS (2013). 
 
A KT EXPRESS atua no ramo de prestação de serviços logísticos, com 
atividades que englobam transporte, armazenagem, separação e manuseio de cargas 
fracionadas. 
 A empresa tem a região da Grande São Paulo e Interior como foco. Pode ser 
considerada uma empresa de médio porte, com 92 colaboradores contratados em regime de 
CLT e 65 prestadores de serviços contratados, exercendo diversas funções, tais como: 
motorista de entrega, ajudantes gerais, segurança patrimonial e limpeza e serviços gerais. 
O armazém da KT EXPRESS está situado em uma área de aproximadamente 
4700 m² com 810 stages disponíveis para movimentação e 650 posições em porta pallet, 
como ilustra a Figura 9. 
35 
 
Figura 9 – Imagem interna do armazém 
 
Fonte: KT EXPRESS (2013). 
 
Missão: fornecer soluções logísticas e de transportes de cargas fracionadas, 
com alta qualidade, dentro dos prazos estabelecidos, executados por colaboradores 
experientes, gerando valor para o cliente, bons resultados para os acionistas e contribuir para 
o crescimento da comunidade onde atua. 
Visão: ser reconhecida pela excelência na prestação de serviços logísticos e de 
transportes de cargas fracionadas, pela oferta de soluções inovadoras alinhadas às 
necessidades de nossos clientes. 
Valores: a KT EXPRESS tem seus valores divididos em oito, sendo eles: 
- Ética; 
- Valorização dos colaboradores; 
- Comprometimento; 
- Justiça; 
- Respeito; 
- Responsabilidade; 
- Sinceridade; 
- Resultado. 
 
36 
 
3.2 TECNOMATIX PLANT SIMULATION 
 
Programações ineficazes, falta de otimização dos processos, alocação 
inadequada dos recursos e produtividade insuficiente, são alguns dos fatores que podem 
influenciar no crescimento e na sobrevivência das empresas nos dias atuais. Assim, a 
ferramenta Tecnomatix Plant Simulation, desenvolvida pela Siemens PLM Software, ajuda as 
empresas a criarem sistemas e modelos digitais reais, baseados nas suas operações, para que 
seja possível realizar experimentos capazes de extrair as características do sistema e melhorar 
o desempenho dos processos, sem ter que alterar o sistema de produção existente. 
As análises estatísticas e os gráficos gerados pela ferramenta Tecnomatix Plant 
Simulation são capazes de fornecer resultados que auxiliam os líderes a tomarem decisões 
mais rápidas e mais confiáveis e, também, é capaz de otimizar o fluxo dos materiais e uma 
melhor alocação dos recursos. 
Com esta ferramenta, o presente estudo teve a possibilidade de modelar o 
sistema produtivo atual da KT EXPRESS, analisar a sua capacidade e suas restrições e propor 
melhorias. 
Para modelar e simular os processos a fim de garantir as características do 
sistema real, foram utilizadas as ferramentas: 
- Event Controller: controlar o tempo de simulação e sua velocidade; 
- Shift Calendar: determinar os turnos e pausas, realizadas pela operação; 
- Source: fonte de entrada de material no Sistema, no caso deste estudo, os 
pallets; 
- Single Process: objeto genérico para representar o processo operacional, onde 
os pallets passam e sofrem alguma interferência do sistema, um pallet de cada vez; 
- Parallel Process: similar ao single process, porém, é responsável por realizar 
mais de um pallet de uma só vez; 
- Assembly: objeto genérico para representar por consolidar certa quantidade de 
pallets; 
- Buffer: objeto genérico para representar a espera entre os processos; 
- Worker Pool: objeto para representar uma equipe de trabalho, de onde vão 
sair os colaboradores para realizar as atividades do sistema; 
- Work Place: posto de trabalho onde o colaborador executa a atividade; 
- Broker: corrigir o sistema criado; 
37 
 
- Foot Path: caminho que será percorrido pelo colaborador dentro do sistema 
criado; 
- Transfer Station: transferência entre objetos dentro do sistema; 
- Worker Chart: gráfico dos dados gerados pelos colaboradores durante os 
trabalhos executados no sistema; 
- Chart: gráfico dos dados gerados pelos processos, buffers e outros objetos; 
- Drain: objeto que representa o final do sistema, no caso deste estudo, o 
veículo que saíra com os pallets. 
- Souce Auxiliar: objeto utilizado para que a simulação consiga trabalhar com 
unidades diferentes. 
 
3.3 COLETAS DE DADOS 
 
Para garantir que a simulação apresente dados que são desempenhados 
diariamente pela empresa, foi necessário mapear todos os processos e mensurar os tempos 
gastos na realização de cada atividade, uma vez que a empresa não tinha esses dados 
conhecidos. Esses dados foram obtidos através de visitas in loco, medidos nos processos reais 
desempenhados pela operação. 
Dentro da operação, foi possível observar que a mesma é realizada a partir de 
três processos: 
Processo de Descarregamento, que é composto por quatro etapas: 
– Puxar o pallet com a carga até a porta do veículo; 
– Conferência das informações (NF versus Volume); 
– Posicionar a paleteira no pallet desejado; 
– Puxar o pallet até o stage desejado. 
 
Processo de Separação, que é composto por cinco etapas: 
– A equipe de Roteirização determina as rotas (Romaneios) e entrega para a 
equipe de separação; 
– O separador irá procurar a carga solicitada dentro do armazém, de acordo 
com o Romaneio; 
– Conferir as informações (NF versus Quantidade),separá-las das demais e 
colocar em outro pallet; 
38 
 
– Ao separar todos os volumes determinados no romaneio, o separador irá 
puxar o pallet até o stage desejado; 
– Para certificar que todas as informações estão corretas, um conferente irá 
valida-las (Romaneio versus NF’s versus Quantidade). 
 
Processo de Carregamento, que é composto por quatro etapas: 
– O conferente irá até o stage indicado e conferir as informações (NF versus 
CEP versus Volume); 
– Posicionar a paleteira no pallet desejado; 
– Levar o pallet até a área de carregamento; 
– Carregar o veículo. 
Os tempos cronometrados, em segundos, dos processos citados estão na 
Tabela 2. 
 
Tabela 2 – Tempos dos Processos 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
3.4 SIMULAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS 
 
Os layouts dos processos foram desenhados, no Plant Simulation, para 
representar fielmente as atividades desempenhadas dentro da KT EXPRESS. Como os 
processos são inter-relacionados, porém distintos, já que cada processo é realizado por uma 
equipe específica, em horários diferentes, atendendo a necessidade da demanda operacional. 
Assim, cada processo foi modelado e simulado separadamente. 
39 
 
Para seguir corretamente com a ordem real dos processos, o estudo de caso 
iniciou com o processo de descarregamento. A figura 10 ilustra o layout do processo. 
 
Figura 10 – Layout: Processo descarregamento 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
Atendendo as características do cross docking, consideraram-se apenas a 
chegada de veículos grandes do tipo carreta com baú de 90 m³ de cubagem que são capazes de 
transportar até 30 pallets em uma mesma viagem. 
Para efetuar o recebimento, o armazém da KT EXPRESS disponibiliza quatro 
docas para executar este processo, assim, o descarregamento pode ser simultâneo e contínuo. 
Dentro do armazém, foco deste estudo, o processo de descarregamento é 
executado por sete colaboradores, sendo que dois ficam dentro da carreta fazendo a 
movimentação da carga e cinco participam do descarregamento dentro do armazém, do início 
ao fim, trabalhando em apenas um turno (das 14h às 22h). 
A distância média percorrida pelo colaborador, entre os processos de pegar o 
pallet e coloca-lo no stage, é de 25 metros percorridos, distância esta medida nas visitas in 
loco, assim como o tempo cronometrado de 50 segundos em média. Desta forma, a velocidade 
média do colaborador encontrada obtida da Equação 1 é de 0,5 m/s, quando o colaborador 
está manuseando a carga. 
Equação 1 – Velocidade Média 
 
Vm = 
∆S
∆t
 
 
Em que: 
40 
 
 
Vm = velocidade média ΔS = variação do espaço Δt = variação do tempo 
 
A Figura 11 ilustra a simulação do processo em andamento. 
 
Figura 11 – Processo descarregamento em andamento 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
Para realizar a simulação, foi considerado o período de um mês de trabalho (30 
dias, de segunda a sábado). Esse período é possível determinar através da ferramenta 
ShiftCalendar do Plant Simulation. 
O segundo processo é a separação, que é desempenhado por sete colaboradores 
em cada turno. Este processo é o único que acontece em dois turnos da operação (das 14h às 
22h e das 22h às 05h, de segunda a sábado), período este que foi possível determinar pela 
ferramenta ShiftCalendar do Plant Simulation. A Figura 12 ilustra o processo. 
41 
 
Figura 12 – Layout: Processo separação
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
A Figura 13 ilustra a simulação do processo em andamento. 
 
Figura 13 – Processo separação em andamento 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
Terceiro e último processo da operação, o carregamento respeita fielmente as 
características da estratégia logística cross docking, já que todos os veículos que são 
carregados têm o baú de no máximo 20 m³ de cubagem dos Veículos Urbano de Carga 
42 
 
(VUC’s), que são capazes de transportar até seis pallets em uma mesma viagem, com a carga 
que foi fracionada durante o processo. 
Estes tipos de veículos são utilizados para enquadrar a operação logística às 
restrições impostas pela prefeitura de circulação, desafogando o trânsito das carretas, nos 
grandes centros urbanos, podendo transitar em qualquer horário do dia, em qualquer dia da 
semana. 
Para carregar estes veículos, a KT EXPRESS dispõe de seis colaboradores que 
participam do processo, dentro do armazém, do início ao fim, trabalhando em apenas um 
turno (das 05h às 13h). A Figura 14 ilustra o processo de carregamento. 
 
Figura 14 – Layout: Processo carregamento 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
Neste processo, além de movimentar a carga pela mesma distância de 25 
metros, o colaborador também caminha apenas com os documentos em mãos. O tempo 
cronometrado foi de 31,3 segundos em média e a velocidade média encontrada de 0,8 m/s. 
A Figura 15 ilustra a simulação do processo de carregamento em andamento. 
 
Figura 15 – Processo carregamento em andamento 
43 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
3.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
A análise dos resultados seguirá a divisão dos três processos e o presente 
estudo iniciará pelo processo de descarregamento. 
O desempenho obtido pelas atividades “ConferirInfo”, “PosicionarPalletira” e 
“DeixarPallet”, o resultado é demonstrado pela Figura 16. 
 
Figura 16 – Resultado do Processo Descarregamento 
44 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
A partir da figura, através do dado throughput, que representa a quantidade de 
unidades que saem do sistema, pode-se concluir que o processo é capaz de descarregar 373 
carretas de 90 m³ por mês, sendo 12 carretas completas por dia. E ainda, considerando que 
cada carreta é capaz de transportar 30 pallets, o processo, então, é capaz de descarregar 
11.190 pallets por mês. 
Com a simulação computacional foi possível analisar o desempenho de cada 
colaborador dentro do processo, fato esse, que pode ser observado no Gráfico 2. 
 
 
Gráfico 2 - Resultados estatísticos da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de 
Descarregamento 
45 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015). 
 
A partir do Gráfico 2 foi possível analisar que dos sete colaboradores 
(workers), que realizam o processo, apenas dois tem aproveitamento significativo para o 
processo, em relação à movimentação interna dos pallets. 
A análise seguinte, do processo de separação, tem seu desempenho obtido 
pelas atividades “AguardarRomaneio”, “ConferirMontar”, “DeixarPallet” e “ConferirInfos”, 
sendo o resultado demonstrado pela Figura 17. 
 
Figura 17 – Resultado do Processo de Separação 
46 
 
 
Fonte: Elaborador pelos autores (2015). 
 
A partir da Figura 17, e através do dado do throughput, pode-se inferir que o 
processo é capaz de separar 7.308 pallets por mês e, complementado pelo Gráfico 3, é 
possível realizar as análises que se seguem. 
 
Gráfico 3 – Desempenho das atividades do processo de Separação 
 
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2015). 
 
47 
 
A atividade “ConferirMontar” está sobrecarregada, restringindo a entrada de 
novos romaneios para serem conferidos e montados, também, é possível identificar que as 
atividades seguintes estão com disponibilidade para o processamento de novos pallets. Assim, 
é possível identificar que a atividade de “ConferirMontar” é a restrição do processo. 
Essa atividade também limita a capacidade de movimentação de pallets pela 
operação, já que o processo anterior é capaz de produzir um throughput de 11.190 pallets, 
superior a capacidade do processode separação, que é capaz de produzir um throughput de 
7.308 pallets, restringindo em, aproximadamente, 35% a capacidade de movimentar os pallets 
dentro do armazém. 
Com a simulação computacional foi possível analisar o desempenho de cada 
colaborador dentro do processo, fato esse, que pode ser observado no Gráfico 4. 
 
Gráfico 4 - Resultados estatísticos da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de 
Separação 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
Do Gráfico 4 é possível observar que a utilização dos recursos não está estável, 
sobrecarregando alguns colaboradores, como os colaboradores (workers) 3, 4 e 6. 
O último processo a ser analisado, o carregamento, é composto pelos processos 
de “InformarCarga”, “ProcurarCarga”, “ConferirInfo”, “PuxarPallet” e “CarregarVeiculo”, e 
o resultado é demonstrado pela Figura 18. 
 
48 
 
Figura 18 – Resultado do processo Carregamento 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
A partir da Figura 18, o resultado produzido pelo dado throughput, que é de 
11.981 por mês, é possível analisar que este é o processo com a maior capacidade de 
produção. 
A capacidade de pallet por veículo, que são utilizados para atender os clientes, 
varia entre três e seis pallets, resultando em uma média de 4,5 pallets/veículo. Assim, o 
processo de carregamento é capaz de carregar 88 veículos por dia. 
Também, com a simulação computacional, foi possível analisar o desempenho 
de cada colaborador dentro do processo, que pode ser observado no Gráfico 5. 
 
 
 
 
 
 
49 
 
Gráfico 5 – Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de 
Carregamento 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
A partir do Gráfico 5, é possível observar que a utilização dos recursos não está 
estável, o que resulta em um processo no qual alguns trabalhadores realizam mais atividades 
do que outros. Fato esse, é observado na diferença de, aproximadamente, 20% que existe 
entre o colaborador (worker) 6 e o colaborador (worker) 1. 
 
3.6 MELHORIA PROPOSTA 
 
Com os resultados obtidos pelas simulações e análises demonstradas no item 
3.5 deste trabalho, foi possível a identificação dos processos críticos, oferecendo 
embasamento no sentido de propor a melhoria a seguir, também realizada com o auxilio de 
simulação computacional. 
Para propor as melhorias, o presente estudo seguiu a linha de raciocínio Lean 
em eliminar processos e movimentações desnecessárias. As melhorias propostas serão 
demonstradas a seguir, como mostra a Figura 19. 
 
 
 
 
50 
 
Figura 19 – Modelo de melhoria proposta 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
Como é possível observar na Figura 19, propôs-se a integração dos três 
processos, que eram realizados em turnos distintos e caracterizados como processos 
separados. 
Respeitou-se o horário de carregamento, das 05:00h às 13:00h, e aumentou-se 
o horário de descarregamento e separação, para as 14:00h até as 05:00h. A diferença está na 
disponibilização de chegadas de veículo após as 22:00h e a inserção de mais um turno de oito 
horas para o processo de separação, antes realizado entre as 22:00h até as 05:00h. 
Com a integração dos processos, foi possível eliminar processos intermediários 
de conferência e reduzir as distâncias percorridas dentro do armazém, tanto para a carga como 
para o colaborador. A Figura 20 ilustra o processo integrado, em andamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
Figura 20 – Melhoria proposta em andamento 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
Com a integração dos processos operacionais, foi possível melhorar a 
utilização dos recursos e a redução do quadro de colaboradores. O que traria, para a empresa, 
uma redução do custo com a mão de obra, valor este, que não é possível demonstrar pelo fato 
de se tratar de um dado confidencial. 
A Figura 21 é possível notar que houve uma redução de colaboradores para 
três, dois colaboradores no segundo turno e um no terceiro turno, ao invés dos sete fixos em 
apenas um turno, e o aumento da eficiência dos mesmos. 
 
Figura 21 – Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de 
Descarregamento após a melhoria proposta. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
52 
 
Foi possível aumentar a eficiência do colaborador (worker) 1 em 108% e do 
colaborador (worker) 2 em 100%, o colaborador (worker) 3 não houve alteração significativa. 
Já as Figuras 22 e 23, mostram as melhorias alcançadas para a utilização dos 
recursos, estabilizando os esforços empregados nos processos. 
 
Figura 22 - Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de 
Separação, dos três de cada turno, após a melhoria proposta. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
Figura 23 - Resultado estatístico da eficiência dos colaboradores envolvidos no processo de 
Carregamento após a melhoria proposta. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
53 
 
Para o processo de separação, houve uma queda na eficiência dos recursos, 
uma vez que este era o processo restrição da operação. Foi possível estabilizar a utilização dos 
mesmos em 60%. Foi reduzido o número de colaboradores em um e separados em dois turnos 
(14h às 22h) e (22h às 05h). 
Para o processo de carregamento, houve um aumento na eficiência dos recursos 
e estabilizou-se a utilização dos mesmos em 82%. Para este processo, aumentou-se o número 
de colaboradores em dois. 
Com esta melhoria proposta, foi possível, também, aumentar a quantidade 
throghput da operação, como ilustra a Figura 24. 
 
Figura 24 – Resultado da operação após a melhoria 
 
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 
 
O total de throughput (quantidade de material que entrou, movimentou e saiu 
do armazém) no novo sistema proposto é capaz de produzir é de 18.156 por mês. Este dado 
possibilita o carregamento de 134 veículos por dia, veículo, este, que segue os mesmos 
padrões especificados no tópico 3.5. O aumento percentual na capacidade em carregar 
veículos, com a melhoria, é de 52%. 
54 
 
 
55 
 
4 CONCLUSÃO 
 
O presente trabalho tinha por objetivo analisar os fatores operacionais críticos 
de um armazém logístico, situado em um grande centro urbano que utiliza a estratégia cross 
docking, e buscar a sistematização e melhoria nos processos internos, além da melhor gestão 
do espaço interno. 
A fim de alcançar os objetivos específicos e um sistema próximo ao real, o 
presente estudo buscou utilizar as técnicas de simulação mais modernas disponíveis no 
mercado, Tecnomatix Plant Simulation. 
A simulação computacional apresentou-se como uma ferramenta eficaz e de 
grande auxilio para simular processos sem que houvesse a necessidade de alterar o layout e os 
processos reais para propor e simular uma melhoria na empresa em estudo. 
O recurso, apresentado pelo software de modelagem e simulação, com a 
animação dos recursos interagindo com o processo, tornou o estudo realizado mais próximo 
da realidade, deixando claro e de fácil entendimento a execução da atividade de qual o 
desempenho esperado. 
Os resultados obtidos fornecem as informações necessárias para auxiliar de 
uma forma mais clara e eficiente a tomada de decisão para uma possível alteração no processo 
interno do armazém em estudo, e permite realizar simulações de acordo com necessidade e 
limites físicos do processo operacional. 
A simulação computacional não alcançaria os mesmos resultados se não 
houvesse um trabalho de mapeamento dos processos, tomada de tempos reais das atividades e 
o conhecimento sobre a técnicaLean, que tem como seu principal objetivo eliminar os 
desperdícios e os processos desnecessários. 
Fatores importantes a serem destacados foram os resultados obtidos com a 
simulação computacional, pois com ela, obteve-se uma estabilização dos recursos utilizados, 
redução de custos relacionados à mão de obra e um aumento de 52% no throughput do 
processo de carregamento da operação, além de adequar os outros processos para serem 
capazes de atenderem esta demanda, aumentando o nível de serviço prestado e possibilitando 
possíveis novos clientes. 
Os autores deste estudo recomendam para futuras pesquisas, um estudo da 
influência no ritmo das entradas de materiais no armazém com a operação cross docking, pois 
os mesmos tiveram dificuldades para obter estes dados e identificar o quanto eles podem 
influenciar no resultado produzido pela operação. Assim como um estudo do mapeamento 
56 
 
envolvendo as fontes de incertezas, desta forma, avaliando o quanto elas influenciam nos 
processos. 
Por fim, pode-se concluir que o levantamento das análises dos resultados 
obtidos, contribuiu para que a empresa estudada pudesse ter um processo mais rápido, enxuto 
e com maior eficiência. 
 
 
57 
 
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