Livro-Texto Unidade II

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Unidade II
Unidade II
3 UMA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE PESSOAS DO SÉCULO XXI
O sucesso das organizações depende do sucesso das pessoas, e o sucesso das pessoas depende cada 
vez mais das oportunidades que são oferecidas para aprender, além de um ambiente favorável ao pleno 
desenvolvimento de suas potencialidades.
Entretanto, o que são potencialidades?
Toda pessoa nasce com uma capacidade de desenvolvimento estruturada na sua base biofisiológica, 
em sua maioria herdada geneticamente, o que lhe dará o suporte para assimilar os estímulos vindos 
do meio ambiente, sempre mediados por outras pessoas. Assim, o potencial vai se aprimorando a partir 
dessas influências; a consequência é a aprendizagem de todas as coisas.
O que a empresa tem a ver com as aptidões das pessoas?
A organização contrata sempre um potencial, e nunca uma pessoa pronta. Portanto, esta faz o papel de 
mediadora e precisa investir no progresso desse potencial, escolhendo estrategicamente aqueles que farão 
o papel de mediação e facilitarão o processo de grande importância para as partes envolvidas.
Como acontece o sucesso das empresas?
Promover e estimular a participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho e garantir a 
qualidade de vida é fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial (e obtenham sucesso 
profissional e pessoal) e contribuam para os resultados de sucesso da instituição.
Quem são os responsáveis pela estratégia desse sucesso?
Todos que, de uma forma direta ou indireta, sejam encarregados da gestão de pessoas são também 
responsáveis pelo movimento organizacional pelo qual cada funcionário realiza na entidade.
Como devem ser os passos para o desenvolvimento da gestão de pessoas?
Não existe receita única que sirva para atender à formação e ao funcionamento da gestão de pessoas 
de uma empresa, pois cada uma deve entender, a partir de sua estrutura institucional, como seguir os 
parâmetros básicos relatados neste livro‑texto.
A gestão de pessoas é caracterizada a partir de um conjunto de políticas e 
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização 
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e as pessoas para que ambas possam realizá‑las ao longo do tempo 
(DUTRA, 2013, p. 17).
Entender como se processa a gestão de pessoas pode explicar o sucesso de uma empresa através da 
forma como ela organiza seus stakeholders.
Em 1984, Freeman introduziu a análise de stakeholders, conceituados como indivíduos, ou grupos, 
direta ou indiretamente afetados pela ação de uma organização, e que podem ser internos ou externos 
à empresa (SOBRAL; PECI, 2008).
As instituições precisam administrar suas relações com os stakeholders de forma mais proativa: 
identificando os stakeholders; determinando a importância e o impacto de cada um deles; e desenvolvendo 
uma abordagem diferenciada ao considerar relevância e características específicas.
Conhecer as influências dos stakeholders é a forma de saber quais são os riscos e com quem a 
empresa pode contar para manter‑se saudável, com prevenção e abordagens contínuas sobre essas 
influências. A cultura da entidade deve assimilar estratégias constantes para associar sempre o ambiente 
externo com a cultura organizacional.
Stakeholders são indivíduos que estão dentro e fora das corporações, mas o que significa cultura 
organizacional?
Sabemos que cada pessoa tem sua própria personalidade (sua essência) e que cada empresa tem 
sua cultura organizacional. Cada pessoa é única, tem sua própria forma de ser, de sentir e de agir, 
assim como uma empresa. E, principalmente, tanto pessoas quanto empresas mudam a partir de novas 
experiências e aprendizagens de suas histórias.
A cultura organizacional, ou cultura corporativa, é o conjunto de hábitos 
e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas 
que é compartilhado por todos os membros de uma organização 
(CHIAVENATO, 2014, p. 154).
Da mesma forma que as pessoas apresentam características facilmente detectadas e outras mais 
difíceis, as instituições também possuem traços visíveis e invisíveis.
Os componentes visíveis e publicamente observáveis são orientados para 
aspectos operacionais e de tarefas. Enquanto os invisíveis e cobertos, 
afetivos e emocionais são orientados para aspectos sociais e psicológicos 
(CHIAVENATO, 2004, p. 173).
A parte claramente percebida das organizações envolve as suas estruturas básicas e de existência 
histórica, enquanto a parte invisível é a mais complexa porque envolve a forma pela qual cada uma 
dessas estruturas lida com o comportamento humano nas suas relações de trabalho.
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As tarefas repetitivas, as expectativas com o trabalho, as características individuais diante dos 
sucessos e das frustrações e os tipos de liderança existentes, muitas vezes, não são notados por quem 
está vivenciando essas situações, já que podem ser inconscientes (FRANÇA, 2006).
A modo de lidar com ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente institucional 
gera modelos de gestão de pessoas. “Gestão de pessoas é o conjunto das forças humanas voltadas para 
as atividades produtivas gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organizacional (FRANÇA, 
2006, p. 4).
A prática para a gestão de pessoas inclui uma visão de pessoa no conceito biopsicossocial, que 
integra a camada biológica, a camada psicológica e a camada social:
A biológica refere‑se a características físicas herdadas ou adquiridas [...] 
A psicológica refere‑se aos processos afetivos, emocionais e de raciocínio 
[...] A social incorpora valores, crenças, papel na família e no trabalho 
e em todos os grupos/comunidades a que pertence e de que participa 
(FRANÇA, 2006, p. 7).
A gestão do fator humano implica não apenas considerar as pessoas em sua subjetividade, 
mas também na concepção do colaborador enquanto ativo estratégico contextualizado num 
tempo e espaço e inserido numa teia de relações que constituem o capital social organizacional 
(GODOY et al., 2008).
Para Leana e Buren apud Godoy et al. (2008), o capital social da corporação é como um recurso que 
reflete o caráter das relações sociais existentes na organização, decorrente da orientação coletiva para 
alcançar os resultados e confiança compartilhada por seus membros, facilitando o aprendizado coletivo.
Na medida em que as relações interagem pelo bem comum da empresa, o aprendizado coletivo 
acaba se tornando um produto desse sistema.
Com a globalização da economia, o aumento da competitividade no mundo dos negócios e as 
transformações que marcaram o fim do século passado, a importância dos recursos humanos cresceu, 
exigindo das organizações a adoção de novos paradigmas de gestão de pessoas (SOBRAL; PECI, 2008).
A administração dos recursos humanos, como os próprios autores comentam, era uma área pouco 
nobre da administração. Por não ser uma função diretamente relacionada com os resultados de 
uma organização, como acontece com as áreas de operações, logística ou vendas, seu papel não era 
considerado relevante.
Como acontece ainda em algumas que não se atualizaram, as empresas tinham, apenas, um 
departamento de pessoal com tarefas administrativas e burocráticas.
A cultura organizacional [...] da velha concepção de departamento de RH 
(DRH) foi substituída por uma nova maneira de administrar pessoas como 
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recursos vivos e inteligentes (ADRH),não mais como fatores inertes de 
produção (CHIAVENATO, 2014, p. 34).
De acordo com o mesmo autor, o conhecimento torna‑se básico, e o desafio maior passa a ser 
a produção do conhecimento, e, torná‑lo útil e produtivo é a maior responsabilidade gerencial.
As pessoas passam a ser abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, habilidades, 
competências, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros internos da organização, 
stakeholders de primeira ordem.
Administrar recursos humanos torna‑se uma habilidade para perceber o que a instituição tem de 
melhor, e para desenvolver, procurar manter e transformar seus stakeholders de primeira ordem em 
colaboradores.
As competências organizacionais necessárias para que a empresa se mantenha competitiva 
influenciam a determinação de quais habilidades individuais ela precisará e, por consequência, a prática 
de gestão de pessoas.
O planejamento estratégico da gestão de pessoas tem a missão de gerar o comprometimento das 
pessoas com a instituição e levá‑las a transformar capacidades em competências.
Transformar capacidades em competências vitais para a organização leva um tempo, tanto para 
os novos quanto para os antigos colaboradores, que devem ter um período de assimilação sobre as 
novas exigências.
A pesquisa da Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) (CHIAVENATO, 2014) mostra que 
os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas (GP) nos próximos 
cinco anos são os seguintes:
• nos aspectos considerados de altíssima relevância estão duas diretrizes – GP contribuindo com o 
negócio da empresa; gestão por competências.
• nos itens considerados muito importantes estão – comprometimento das pessoas; gestão do 
conhecimento; criatividade e inovação contínuas no trabalho; modelo de gestão múltiplo 
envolvendo diferentes vínculos de trabalho; autodesenvolvimento das empresas.
A GP deve fluir conforme as imposições e expectativas da organização; o conhecimento sobre o 
negócio da empresa é essencial para entender quais são as competências necessárias e traçar estratégias.
A GP pode atuar assumindo diferentes responsabilidades e papéis em três níveis:
• no nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e atividades 
especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas;
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• no nível tático, ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar 
executivos e gerentes como gestores de pessoas;
• no nível institucional, ou estratégico, ela se torna facilitadora e apoiadora dos negócios da 
organização.
A gestão de pessoas, para Chiavenato (2014), tem como missão dar suporte a seis processos 
organizacionais em relação às pessoas: agregá‑las; aplicá‑las; recompensá‑las; desenvolvê‑las; 
mantê‑las; e monitorá‑las.
Sobre os processos para agregar pessoas, podem ser denominados, também, como processos de provisão 
ou de suprimento de pessoas. Essa etapa se inicia no momento em que a organização tem a necessidade de um 
novo funcionário (por substituição ou devido a um novo projeto da empresa) para começar o movimento de 
busca ou captação de um indivíduo com um perfil adequado às exigências da função em aberto na empresa.
As pessoas e as organizações não nasceram ligadas, ou juntas. As organizações 
escolhem as pessoas que desejam como funcionários, e as pessoas escolhem 
as organizações nas quais pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e 
competências (CHIAVENATO, 2014, p. 93).
No decorrer desta unidade, vamos abordar os outros processos.
3.1 Como as pessoas podem escolher uma empresa para trabalhar
Uma das formas de as pessoas pesquisarem sobre as melhores organizações para trabalhar pode ser 
através do Guia Exame – Você S/A, da Revista Exame, que divulga, desde 1970, uma pesquisa coordenada 
pelo professor André Fischer, coordenador do MBA de RH da Fundação Instituto de Administração (FIA), 
ao lado de Joel Dutra, coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep). Anualmente, 
é divulgado um ranking com as 150 melhores empresas para se trabalhar.
O objetivo do ranking é apresentar as empresas‑modelo para o mercado. São consideradas aquelas 
que aparecem, no mínimo, três vezes nas últimas cinco edições do Guia e as maiores notas no Índice de 
Felicidade no Trabalho (IFT) entre as 150 classificadas (DE MARI, 2006, p. 59).
O IFT é uma informação valiosíssima cuja nota geral da empresa vai de 0 até 100 e mede as políticas 
e práticas de gestão de RH e a percepção das pessoas sobre o ambiente de trabalho.
Outra forma de pesquisa é através da revista Época, que divulga, desde 1997, a análise coordenada pelo 
GPTW (Great Place to Work), instituto especializado na avaliação de ambiente de trabalho. Fundado nos 
EUA pelo jornalista Robert Levering, o instituto divulga o ranking das melhores instituições para trabalhar.
A lista do GPTW é feita com uma metodologia criada há 14 anos por um jornalista americano 
cansado de fazer reportagens sobre os defeitos das organizações. Então, ele resolveu iniciar um guia que 
falasse das qualidades das empresas, e o que todas elas têm em comum? Encantam seus funcionários.
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3.2 Como as empresas podem escolher uma pessoa
A partir da constatação sobre a imposição de contratação de um novo funcionário numa determinada 
área, cada empresa tem uma ação específica para atingir esse objetivo.
A primeira etapa do processo de ADRH consiste em identificar e contratar trabalhadores que 
demonstrem potencial para desempenhar, de forma eficaz, as funções necessárias na organização 
(SOBRAL; PECI, 2008).
Ainda segundo os mesmos autores, o resultado final dessa etapa no processo de ADRH é a contratação 
de uma ou mais pessoas que preencherão as vagas em aberto na entidade.
3.2.1 Recrutamento ou captação de pessoas
Existem várias formas e ferramentas a serem utilizadas para recrutamento ou capacitação de pessoas, 
contando com aquelas que envolvem a internet.
O recrutamento, tal como ocorre com o processo de comunicação, é um 
processo de duas mãos: comunica e divulga oportunidades de emprego, 
ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo 
(CHIAVENATO, 2014, p. 101).
O fundamental é trazer candidatos para serem selecionados. O processo pode ser interno ou 
externo, e a escolha sobre como fazê‑lo é inerente à cultura organizacional, uma vez que cada uma das 
possibilidades é acompanhada tanto de vantagens quanto de desvantagens.
O recrutamento externo se faz necessário quando não se tem dentro das empresas pessoas capazes 
de atender ao perfil desejado. Tudo depende da cultura organizacional: há empresas que valorizam mais 
trazer candidatos de fora, o que chamam de “sangue novo” (GODOY et al., 2008).
Existem empresas que têm como característica e atratividade a possibilidade de promoção e 
desenvolvimento de carreira.
O recrutamento interno atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da instituição para 
promovê‑los ou transferi‑los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.
O investimento financeiro pode ser menor no recrutamento interno, além de ser mais motivador 
para os funcionários da empresa.
Algumas empresas têm como ponto forte da sua cultura a valorização da “prata da casa”, 
acompanhada de oportunidades de desenvolvimento. O recrutamento de um novo funcionário 
tende a ocorrer apenas se não houver um candidato interno devidamente capacitado (GODOY 
et al., 2008).
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Essa condulta da empresa pode gerar o comprometimento dos funcionários associado à partilha de 
conhecimentos, além de menor investimento também no treinamento inicial.
Uma das vantagens de captar internamente um funcionário é o aproveitamento de todas as 
informações contidas no banco de dados sobre o histórico de resultados de avaliação de desempenho 
realizados, bem como a qualidade das relações e vínculos formados em trabalhos de equipe.
Optando pelo recrutamento externo, é necessário pensar onde se encontra a população desejada pela 
característica da vaga a ser preenchida, seguindo um planejamento de como atrair o perfil adequado.
Para Cappelli apud Godoy et al. (2008, p. 128), optar por anunciar uma vaga e atrair candidatos 
talentosos exige técnica e conhecimento de marketing; o que tem sido válido para o mercado de 
produtos, agora também é válido para o mercado de trabalho.
Os anúncios de jornal e revista especializada, além de cartazes em escolas, universidades, agremiações 
e outros locais podem ser “abertos”, quando mencionam o nome da empresa, ou “fechados”, quando 
se oculta o nome. A escolha entre os dois modelos depende da estratégia de cada empresa. Quanto aos 
indivíduos captados através da internet, eles são denominados “candidatos passivos” porque não estão 
procurando emprego.
As técnicas de captação de “candidatos passivos” variam desde a visita a salas de bate‑papo e 
ingresso em comunidades virtuais, até outras mais sofisticadas, como a oferta de conteúdos específicos 
para grupos de profissionais, mediante os quais as companhias se promovem e coletam informações 
sobre possíveis candidatos.
Ainda nesse sentido, as homepages corporativas são, provavelmente, a primeira fonte de atração, 
convidando o candidato a encaminhar currículo pelo link “trabalhe conosco”.
Uma homepage bem cuidada pode ser direcionada a diversos stakeholders, inclusive aqueles que 
compõem o mercado de trabalho. A construção de redes de relacionamento ainda podem facilitar a 
aproximação entre empresas e profissionais.
A instituição também pode contar com o headhunter para captação de pessoas.
Headhunter, ou “caçador de cabeças”, é o termo utilizado para designar profissionais especializados 
em encontrar no mercado de trabalho os profissionais desejados pelas organizações. Algumas empresas 
de recolocação disponibilizam para as empresas interessadas em novas contratações os currículos de 
seus clientes a custo zero.
3.2.2 Como as empresas podem selecionar
Para o processo de seleção, cabe escolher, entre aqueles que foram recrutados, o que tem um perfil 
mais adequado, mais próximo às necessidades para o exercício da função em aberto.
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Em seleção não existe o método perfeito, ou ideal. Isso porque cada pessoa é um mundo e não há 
como conhecê‑la integralmente, ainda que utilizemos métodos científicos, como é o caso dos testes 
psicológicos (GODOY et al., 2008).
As decisões da seleção, segundo as mesmas autoras, são realizadas com base em elementos objetivos 
e subjetivos.
Os elementos objetivos são características facilmente observadas e mensuradas, já os subjetivos 
demandam técnicas e profissionais especializados para entendê‑los.
A análise de currículo é utilizada também como processo de triagem. Como é comum receber 
centenas deles para uma vaga, a triagem deve começar pelos aspectos eliminatórios. Por exemplo, 
se uma das qualificações necessárias ao candidato à vaga é que ele tenha domínio da língua inglesa, 
escrita e conversação, este é um dado, um elemento objetivo que está no currículo. A partir da análise 
de todos os currículos recebidos, serão escolhidos, inicialmente, os que preenchem esse requisito. “No 
processo de seleção, avaliam‑se as competências e qualificações dos candidatos e sua adequação às 
exigências do cargo [...]”, são analisadas as competências, os conhecimentos e o potencial de cada 
candidato (SOBRAL; PECI, 2008, p. 337).
Importante ainda destacar, conforme os autores, que nessa fase são avaliados todos os pontos em 
que o indivíduo deve mostrar‑se preparado para as exigências do cargo, valorizando dimensões da 
personalidade e do percurso de vida.
A seleção tem o objetivo de conhecer os candidatos, compará‑los e escolher aquele com características 
mais próximas das desejadas quando se planejou o processo. O candidato selecionado será encaminhado 
à gerência solicitante para a decisão final.
As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: entrevistas; provas de conhecimento ou 
capacidade; testes psicológicos e de personalidade; e técnicas de simulação (CHIAVENATO, 2014).
As entrevistas de seleção podem ser realizadas de forma dirigida, quando existe um roteiro 
preestabelecido, ou entrevistas não dirigidas, sem um roteiro predeterminado. No mínimo acontecem 
duas entrevistas: uma no início e outra no fim, mas como todas as decisões são estratégicas.
As provas de conhecimento ou capacidade envolvem a investigação dos conhecimentos gerais 
(cultura geral, línguas) e específicos (técnicos, cultura profissional) dos candidatos.
Os testes psicológicos estão relacionados aos testes de aptidões gerais e específicas. Já os 
testes de personalidade contam com testes expressivos, projetivos, inventários de interesse e 
de motivação.
As técnicas de simulação podem ser realizadas através de psicodrama, dinâmicas de grupo e 
dramatização. São utilizadas como um complemento para o diagnóstico obtido com os testes.
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Tanto os testes quanto as dinâmicas precisam de um psicólogo para realização e interpretação de 
seus resultados. O profissional só deve aplicá‑los dentro dos padrões exigidos com relação ao ambiente 
e material, bem como sua validação.
Em face do custo de aplicação e interpretação, os testes e os inventários são usados em casos 
especiais ou quando o cargo justifique. Quase sempre são utilizados em cargos executivos de alto nível 
(CHIAVENATO, 2014).
O produto alcançado no processo de seleção não deve ser medido pelo tempo de sua realização, 
mas, sim, pelo resultado. O tempo deve ser o suficiente para que a escolha aconteça e traga bons frutos 
(colaboradores) para a empresa.
No tocante aos processos de aplicar pessoas, estes são empregados para desenhar as atividades 
que as pessoas executarão na empresa para orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem orientação 
de pessoas e avaliação de desempenho.
3.3 O processo de orientação de pessoas
O programa de orientação de pessoas tem a missão de integração, criando um caminho dialógico 
de intercâmbio entre empresa e funcionário. Porém, além de um contrato formal entre as partes, existe, 
também, um contrato psicológico.
O contrato psicológico condiciona boa parte desse ajustamento mútuo: cada pessoa 
representa seu próprio contrato, que rege tanto suas relações interpessoais quanto intrapessoais 
(CHIAVENATO, 2014).
Ao contrário do contrato formal, o contrato psicológico não é documental, não é escrito e, muitas 
vezes, não é nem discutido e nem esclarecido. É um entendimento tácito entre indivíduo e organização 
a respeito de direitos e obrigações consagrados pelo uso e que serão respeitados e observados por ambas 
as partes.
O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: reduzir a ansiedade; reduzir a 
rotatividade; economizar tempo; e desenvolver expectativas realísticas (CHIAVENATO, 2014).
Na recepção do novo funcionário, além de cordialidade, deve‑se manter um clima amistoso envolvido 
de uma clareza na comunicação, incluindo apresentação da empresa e dos tutores que o auxiliarão no 
período de adaptação.
3.4 O processode avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem como fundamento básico para as empresas identificar quais são 
as necessidades do funcionário que precisam ser supridas, para que este se torne eficiente e atinja os 
resultados esperados.
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É um processo sistemático de avaliação de resultados obtidos de um conjunto de procedimentos, 
que visam coletar e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada 
pelo empregado à organização (SOBRAL; PECI, 2008).
A análise de desempenho pode focar pessoas individualmente ou equipes, dependendo das 
necessidades institucionais. É um poderoso meio de melhorar a qualidade de trabalho e a qualidade de 
vida nas empresas.
Na realidade, o principal interessado nesse processo é o próprio colaborador e, também, a organização, 
pois ela mostra ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito dele e de sua contribuição 
(CHIAVENATO, 2014).
3.4.1 Formas de avaliação de desempenho
Como é um processo estratégico, cada empresa com seus propósitos identifica possibilidades, 
necessidades e formas diferentes de administrar essa ação, muitas vezes temida pelo histórico 
nas empresas tradicionais de consequentes demissões. Para não deixar o temor interferir 
negativamente no processo, é preciso sensibilizar os funcionários e torná‑los colaboradores de 
uma proposta positiva.
As empresas mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio colaborador a 
responsabilidade de autoavaliar livremente o seu desempenho (CHIAVENATO, 2014).
Outras organizações atribuem ao gerente imediato a realização da análise, dando a oportunidade 
de uma maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.
O exame interativo resulta de um entendimento entre gerente e colaborador, e não um ato de 
julgamento definitivo e superior sobre o comportamento da pessoa. O gerente cobra resultados e o 
subordinado cobra recursos.
Quanto à avaliação de desempenho da equipe de trabalho, esta analisa o seu desempenho como um 
todo e individualmente.
A avaliação 360° consiste em estimar a performance de membros da organização mediante a 
participação de todas as pessoas que integram seu círculo de atuação: superiores, pares, subordinados, 
clientes, fornecedores, além de sua autoavaliação (PECI; SOBRAL, 2008).
Uma avaliação de desempenho, quando conduzida com rigor e eficácia, e assumida como política 
de gestão, pode promover o desenvolvimento organizacional, decidindo sobre promoções, mudanças de 
função, ações corretivas ou ajuste do sistema de remunerações e incentivos.
Sobre os processos de recompensar pessoas, estes são utilizados para incentivar as pessoas e 
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios.
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Algumas empresas consideram a manipulação através do salário como estímulo que gera a produtividade, 
atrai e mantém seus bons funcionários, além de transformá‑los em colaboradores e parceiros.
Salário é coadjuvante. Os maiores salários nem sempre garantem mais satisfação e motivação do 
que um ambiente amistoso e de alta confiança (CANÇADO, 2006). Ainda segundo a autora, o funcionário 
sente‑se satisfeito e motivado quando: é reconhecido e recompensado por fazer um bom trabalho; tem 
confiança na empresa, no chefe e nos colegas; trabalha num lugar limpo, seguro e confortável; o volume 
de trabalho permite que termine as tarefas no horário normal; acha justo o ambiente; acha justo o 
benefício, o salário e a participação nos lucros da empresa; sente que as informações são transmitidas 
com clareza e rapidez.
Salário é a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Representa a parcela fixa de seu 
vencimento, o que inclui o salário‑base acrescido de subsídios (SOBRAL; PECI, 2008).
Com o intuito de encorajar os funcionários e motivá‑los a serem mais produtivos, os sistemas 
de incentivos representam uma parcela significativa da remuneração total. Os principais incentivos 
que compõem a remuneração variável são, entre outros: comissões, bônus e planos de participação 
nos lucros.
Benefícios são recompensas não financeiras que visam melhorar a qualidade de vida dos funcionários 
de uma organização. Entre os mais comuns: planos de previdência privada, plano de saúde e conveniências 
e serviços aos trabalhadores.
Agora vamos tratar dos processos de desenvolver pessoas. São utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Envolvem treinamento e progresso das 
pessoas, gestão do conhecimento, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e promoção 
de carreiras e programas de comunicações e consonâncias.
Em O homem e a cultura, Leontiev (apud BOCK, TEIXEIRA, FURTADO, 2011) afirma que as aptidões 
humanas não são transmitidas por hereditariedade biológica, mas são adquiridas na vida coletiva em 
que se inserem e as aprendem por um processo de apropriação da cultura.
O desenvolvimento das aptidões das pessoas acontece em virtude de como elas sentem o seu 
pertencimento e o engajamento da cultura organizacional envolvida. A transformação de ambas as 
partes acontece porque a evolução gera mudanças nas pessoas e na empresa.
De acordo com Bock, Teixeira e Furtado (2011), a sociedade estará sempre, como os humanos, 
em permanente modificação, e essas transformações se dão e se darão pela relação que existe entre 
indivíduo e coletividade. Somos sócios no empreendimento de transformar o mundo e a nós mesmos.
O contexto da mudança organizacional almejada no sentido não apenas da evolução produtiva, mas 
do acompanhamento da evolução global, depende da consciência societária das partes envolvidas nesse 
processo em que todos são necessários e importantes.
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Perguntando‑se sobre o porquê da importância do trabalho para o homem, embora penoso muitas 
vezes, tem‑se como resposta que com o caráter manufaturado na criação de instrumentos seria possível 
potencializar a vida.
Nesse sentido, é possível caracterizar que o “potencializar a vida se refere às ações inovadoras que 
o homem desenvolve constantemente no seu trabalho por causa de seus conhecimentos, habilidades 
e atitudes. Pensando, raciocinando e reavaliando suas ações anteriores, ele as modifica no sentido de 
facilitar e tornar o seu trabalho menos penoso e com melhores resultados.
Isso envolve um recurso mental muito importante: a capacidade de antecipar o acontecimento 
e planejar uma ação antes de sua realização, já que o desenvolvimento dessa habilidade que criou 
um potencial, uma capacidade cerebral que originou a consciência humana (BOCK; TEIXEIRA; 
FURTADO, 2011).
Sem a consciência, para os autores, não seria possível planejar e antecipar um resultado; ao 
mesmo tempo, ao produzir um reflexo mental que garantiu o reconhecimento do instrumento, nossa 
espécie criou o próprio trabalho. Assim, somos humanos porque criamos o trabalho e trabalhamos 
porque somos humanos.
Desenvolver o potencial humano é inerente à própria razão de ser do trabalho, acabando por 
disseminar‑se a outros ambientes pela capacitação humana em generalizar eventos e criar melhores 
condições ao seu cotidiano.
Completando: “Ninguém educa ninguém, ninguém educa a si mesmo, os homens se educam entre 
si, mediatizados pelo mundo. [...] o educador enquanto educa é educado, em diálogo com o educando 
que, ao ser educado, também educa” (FREIRE, 1987, p. 68).
A partir do entendimento de que a aprendizagem se dápor conta da relação que existe entre 
as pessoas que devem trocar informações entre si, a empresa, quando valoriza a educação, dá a 
oportunidade para o seu funcionário aprender e, também, ensinar o que aprendeu. A cultura 
organizacional possibilita ao aprendiz realizar uma escolha diferente para si mesmo e para as suas 
ações na própria instituição.
O funcionário sente que cresce intelectual ou profissionalmente na empresa quando: sabe o que 
deve fazer para crescer profissionalmente; é estimulado a buscar conhecimento fora da entidade; recebe 
avaliações de desempenho sinceras do chefe (CANÇADO, 2006).
Estes elementos podem motivar pessoas qualificadas a se interessarem em trabalhar nas organizações: 
consideram justos os critérios de promoção e carreira adotados pela empresa; sentem que aprendem 
coisas novas no trabalho; percebem o envolvimento do chefe no seu aprendizado (CANÇADO, 2006).
A empreitada não é missão isolada apenas da empresa, mas deve ser a missão do próprio funcionário, 
já que somente ele tem a noção real de suas necessidades e desejos.
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A empresa, como um todo, somente desenvolve o seu potencial organizacional nesse 
princípio humanizador quando cria formas e ferramentas que potencializam o crescimento 
individual de seus funcionários. Estes disseminam suas novas ideias com a socialização do 
conhecimento obtido, podendo provocar uma aceleração para atingir os objetivos tanto 
pessoais quanto organizacionais.
4 FERRAMENTAS HUMANIZADORAS
Bernhoeft apud (Boog; Boog, 2002) destacou os processos de coaching, counseling e mentoring.
Coaching pode ser visto como um dispositivo motivacional para o desenvolvimento de pessoas por 
seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades, 
com o uso intensivo de feedbacks e orientações.
Counseling, por sua vez, é um instrumento valioso para apontar, entender e corrigir problemas 
detectados na performance dos colaboradores; sua abordagem é pontual, baseada na comunicação, 
escuta ativa e direcionamento para solução do(s) problema(s) detectado(s).
Mentoring também é uma ferramenta altamente motivadora, mais abrangente e ambiciosa do que 
simplesmente a preparação de bons colaboradores. Ela se preocupa em compartilhar experiências e 
valores acelerando e aprimorando a performance.
Portanto, essa busca eterna, anteriormente comentada, somente será possível com uma relação 
amistosa entre gestor e colaborador, em que cada um exerce o bem comum e todos ganham, 
inclusive a organização.
Com a ajuda do coaching ou demais ferramentas, é possível operar sobre esse entendimento de forma 
a executar com consciência e capacidade vital da pessoa. Trata‑se de realizar a história do indivíduo, e 
não as ilusões do futuro (BOOG; BOOG, 2002).
Uma vez que os recursos humanizadores têm como princípio básico realizar a história de vida do 
indivíduo, não cabe aqui o contexto de uma cultura organizacional egoísta do tipo: “para que investir 
no funcionário se ele pode deixar a empresa em breve?”.
A empresa não pode aprisionar seus funcionários, mas sim apresentar políticas e cultura organizacional 
para reter pessoas felizes e produtivas. As chefias precisam se adequar a esse princípio.
O chefe de hoje deve ser o sujeito justo e coerente, que orienta e, principalmente, inspira sua equipe. 
“O chefe controlador, autoritário, que decide sozinho e gerencia com rédeas curtas, está ultrapassado” 
(FISCHER apud CANÇADO, 2006, p. 25).
Assim, a liderança deve ser inspiradora e sensível para perceber não apenas a existência do colaborador, 
mas as suas contribuições, que devem ser recompensadas sempre. 
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Para Cançado (2006), o ponto mais fraco dos chefes, segundo seus funcionários, é a falta de coerência 
nas atitudes e de apoio na tomada de riscos pelos subordinados.
Comunicação e atitudes dão suporte ao diálogo que acontece entre colaborador e gestor, portanto, 
não há espaço para as incoerências. O gestor só pode prometer o que pode cumprir para não abalar 
essa relação.
Chefe não é Deus: nas melhores empresas, o chefe é considerado um bom 
líder quando transmite respeito e credibilidade; cumpre o que promete; 
apoia sua equipe nos riscos; ouve e respeita a opinião da equipe; é justo e 
coerente em suas decisões; e dá liberdade para todos falarem de assuntos 
profissionais quanto pessoais (CALÇADO, 2006, p. 25).
O chefe é um colaborador que, assim como seus subordinados, deve cumprir o básico da reciprocidade: 
é dando que se recebe. É ouvindo que será ouvido.
4.1 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento é uma ferramenta de aprendizagem indispensável para o desenvolvimento das 
pessoas na organização e na vida pessoal, porque não conseguimos seccionar pessoas.
Para que haja caminhos compatíveis com a estratégia empresarial em determinada ação de 
treinamento, é preciso que, antes, se formulem questões norteadoras: por quê; para quê; quem e em 
quanto tempo precisamos treinar (NAJJAR apud BOOG; BOOG, 2002).
Existem vários motivos e ações de treinamentos de acordo com os objetivos planejados pela organização.
O treinamento deve estar alinhado ao estágio de evolução do negócio. Alguns autores definem 
o estágio de evolução de uma empresa em quatro aspectos: embrionário, crescimento, maturidade 
e declínio.
Algumas ações são sugeridas quanto ao treinamento:
• Para entidades em estágio embrionário, o treinamento deve ser relativo ao negócio para difundir 
a filosofia da organização.
• Para empresas em estágio de crescimento, devem acontecer treinamentos orientados para: rápida 
implantação do negócio; habilidades; desenvolvimento gerencial; manter a motivação e o alto 
moral dos funcionários; programas de trainees.
• Para instituições em estágio de maturidade, é imperioso aplicar treinamentos com ênfase na 
habilitação para: a função; desenvolvimento gerencial e supervisão; aumentar a produtividade e 
controle de custos; programas de trainees.
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• Para empresas em estágio de declínio, devem acontecer treinamentos com programa de formação 
de sucessores; para suporte para pessoas realocadas; para programas com o objetivo de aumentar 
a produtividade e o controle de custos.
Antes da tomada de decisão sobre o caminho a seguir, outras variáveis precisam ser discutidas, 
inclusive a política de capacitação da empresa sobre a frequência de realização.
São várias as técnicas de treinamento, que podem ser internas ou externas ao ambiente organizacional 
e, também, pela intranet.
Entre as técnicas podem ser indicadas palestras, como recomendadas para aperfeiçoamento e 
educação continuada; workshops; multiplicadores; seminários; job rotation (deslocamento de pessoas 
para uma função menos conhecida para aprender); coching; mentoring; vivencial; a distância (NAJJAR 
apud BOOG; BOOG, 2002). Consideram‑se, também, segundo a mesma autoria, os recursos didáticos, 
logísticos e financeiros.
4.2 Gestão do conhecimento
A abordagem da gestão do conhecimento parte do princípio do compartilhamento de experiências 
acumuladas. As expressões “sangue novo” e “agregar valor” embutem o contexto de criação de um 
ambiente de aprendizagem, no qual cada um que chega com uma bagagem diferente traz novidades e 
foco novo que mobilizam quem já é pertencente à equipe.
Trata‑se do processo pelo qual apoiamos a geração, o armazenamento e a divisão de informações 
valiosas, insights e experiências dentro e entre comunidades de pessoas e organizações com interessese necessidades similares (NISENBAUM apud BOOG; BOOG, 2002). Ainda segundo a mesma autoria, 
a coroação do processo de gestão do conhecimento é o compartilhamento, o aprender a aprender.
O principal ponto da gestão de conhecimento é o trabalho em equipe, é a sensibilidade de cada 
elemento para aprender através da distribuição de ações, gestos, palavras e produções verbais e escritas. 
Contudo, o grande aproveitamento é natural, relacional.
Destacamos neste momento os processos de manter pessoas. São utilizados para criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da 
cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de 
relações sindicais.
O funcionário que tem identidade com a empresa é porque acredita na sua estratégia e nos seus 
valores. Isso retém mais o funcionário do que um chefe inspirador (CANÇADO, 2006).
A decisão de manter pessoas é da corporação, mas a decisão em ficar depende da crença que os 
colaboradores têm nessa empresa. Essa crença acontece porque os empregados acreditam que a instituição 
corresponde aos seus valores pessoais e com o quanto se identificam com fatores como reconhecimento, 
equidade, aprendizado, desenvolvimento de carreira, bem‑estar e conforto na organização.
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 Resumo
Todo funcionário percorre um caminho dentro da empresa. A forma 
como esse caminho acontece depende da gestão de pessoas e de escolhas 
vinculadas à cultura organizacional e às influências que permeiam a empresa. 
Portanto, estrategicamente, cada uma decide como acontecerão os seis 
processos organizacionais na formação de sua força de trabalho: agregar 
pessoas (recrutamento, seleção); aplicar pessoas (orientação, avaliação 
de desempenho); recompensar pessoas (recompensas, remuneração, 
benefícios); desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento, 
conhecimento, aprendizagem); manter pessoas e monitorar pessoas.
 Exercícios
Questão 1. Leia atentamente os textos apresentados a seguir, relativos à gestão de pessoas:
I – Tanto as pessoas quanto as organizações têm expectativas que devem ser conciliadas 
para satisfação individual e coletiva e para o sucesso da organização. Essa dinâmica poderá 
ser melhor compreendida ao analisarmos o modo adotado pela empresa para organização de 
seus stakeholders.
Porque
II – A importância dos stakeholders – indivíduos ou grupos, internos ou externos à empresa – reside 
no fato de serem eles os principais marcos históricos das culturas organizacionais.
Avalie as afirmativas acima e a relação proposta entre elas para assinalar, a seguir, a alternativa correta: 
A) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa correta da I.
B) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.
C) A afirmativa I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
D) A afirmativa I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
E) As afirmativas I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa C.
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Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: por meio de políticas e práticas, a gestão de pessoas busca conciliar expectativas 
pessoais e organizacionais. Um recurso acurado para a compreensão dessa dinâmica consiste na análise 
do modo utilizado pela empresa para organizar seus stakeholders.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: stakeholder não significa “marcos históricos de culturas organizacionais”. 
Significa “público estratégico”. Stake significa interesse, participação, risco, e holder significa 
aquele que possui. Assim, stakeholder significa pessoa ou grupo que tem interesse em uma 
empresa, negócio ou indústria. 
Questão 2. Leia atentamente o texto apresentado a ações de treinamento e desenvolvimento.
Toda ação de treinamento demanda clareza relativa às questões por quê; para quê; quem e em 
durante quanto tempo precisamos treinar, dado haver diversos motivos e ações de treinamento, 
dependendo dos objetivos da organização. Como o treinamento deve estar alinhado com o estágio 
de desenvolvimento do negócio, é preciso identificar o estágio de evolução de uma empresa em 
dado momento, ou seja, verificar se ela se encontra no estágio embrionário, de crescimento, de 
maturidade ou de declínio.
Considere a tabela abaixo apresentada e identifique a relação correta entre os elementos da Coluna 
A e os elementos da Coluna B:
Coluna A Coluna B Coluna C
Estágio de desenvolvimento 
da organização
Algumas das ações de 
treinamento sugeridas Objetivo
I. Estágio embrionário
a. Implantação de programa 
de formação de sucessores 
e de suporte a pessoas 
realocadas
Dar suporte a pessoas 
realocadas
II. Estágio de crescimento b. Treinamento de habilidades e desenvolvimento gerencial 
Manter a motivação 
e o alto moral 
dos funcionários; 
implantar rapidamente 
o negócio
III. Estágio de maturidade c. Treinamento relativo ao negócio
Difusão da filosofia da 
organização
 IV. Estágio de declínio
d. Treinamento com ênfase 
na habilitação para o 
desenvolvimento gerencial e 
para a supervisão
Aumentar a 
produtividade e o 
controle de custos
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Assinale a alternativa correta:
A) I‑a; II‑b; III‑c; IV‑d
B) I‑c; II‑b; III‑d; IV‑a
C) I‑a; II‑c; III‑b; IV‑d
D) I‑b; II‑a; III‑d; IV‑c
E) I‑d; II‑a; III‑b; IV‑c
Resolução desta questão na plataforma.