A construção da cultura organizacional nas startups

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
CLAUDIA MAIA DE ANDRADE DE ALMEIDA GRIPP 
 
 
 
A CONSTRUÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NAS 
STARTUPS 
 
 
 
 
 
 
 
NITERÓI 
2017 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
CLAUDIA MAIA DE ANDRADE DE ALMEIDA GRIPP 
MATRÍCULA: 201501683985 
 
 
 
A CONSTRUÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NAS 
STARTUPS 
 
 
Trabalho apresentado à disciplina Trabalho de Conclusão de 
Curso da Universidade Estácio de Sá como exigência parcial 
do curso MBA em Gestão Estratégica de Pessoas. 
Orientadora: Professora Maria Cecília Trannin 
 
 
 
 
NITERÓI 
2017 
 
A construção da cultura organizacional nas startups 
Claudia Maia de Andrade de Almeida Gripp1 
 
Resumo 
Este artigo se propõe abordar as especificidades do ambiente empresarial das 
startups e a importância de se manter uma cultura de inovação, assim como, 
analisar as dificuldades enfrentadas pelas startups para criar sua cultura 
organizacional e quais modelos existentes são mais adequados para serem 
adotados, bem como em qual momento a empresa deverá formalizar a cultura 
organizacional. O artigo também irá analisar quais elementos propiciam a 
implementação e manuntenção da cultura de inovação nas startups. O presente 
trabalho foi elaborado através de pesquisa bibliográfica, explorando as teorias de 
autores renomados nos temas abordados. Após este estudo foi possível reconhecer 
a importância da implementação da cultura organizacional e verificar modelos como 
a Cultura da Inovação e a Cultura Corporativa Adaptativa como paradigmas viáveis 
a realidade das startups. Analisando dados específicos do mercado de startups no 
Brasil, o crescimento no número das empresas e a quantidades de startups que 
fecham ainda no primeiro ano, prova-se a relevância de realizar-se estudos 
específicos para a realidade dessas empresas, de forma, a traçar guias para novos 
empreendedores. 
Palavras-chave: Cultura Organizacional, Startup, Cultura de Inovação 
 
 
1 Claudia Maia de Andrade de Almeida Gripp é graduada em Comunicação Social e Pós-Graduanda 
em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Estácio de Sá – Niterói/RJ. E-mail: 
maiaandradec@gmail.com 
 
 
The construction of organizational culture in startups 
 
 
Abstract 
The article’s purpose is to approach the startup’s business environment specifities 
and the importance of maintain an innovation culture, such as, analyze the difficulties 
faced by the startups in order to create their organizational culture and which 
existents models are more suitable to be adopted and when formalize the 
organizational culture. The article will, also, analyze which elements propitiate the 
implementation and maintenance of startup’s innovation culture. The present work 
was elaborate through bibliographic research, exploring the theories of renowned 
authors in the topics covered. After this study, it was possible to recognize the 
importance of organizational culture’s implementation, and verify models like 
Innovate Culture and Adaptive Corporate Culture as viable paradigms to startups 
reality. Analyzing specific data of the startup’s market in Brazil, the companie’s 
number increase and the amount of failures, prove the relevance of accomplish 
specific studies to this companies reality in order to draw guides to the newest 
entrepreneurs. 
Key Words: Organizational Culture, Startups, Innovation Culture 
1 
 
 
INTRODUÇÃO 
A cultura corporativa permeia as relações empresariais em todas as suas 
formas, seja nas relações internas (entre os pares ou entre líderes e liderados) ou 
nas relações externas (com os fornecedores, a sociedade, os stakeholders, entre 
outros). Historicamente grandes empresas criam fortes culturas corporativas, que 
impactam positivamente no desempenho dos seus funcionários. 
As startups podem ser definidas como organizações formadas para buscar 
um modelo de negócios repetível e escalável. Dessa forma, podemos entender que 
em seu embrião, uma startup deve poder se redefinir até atingir o modelo de negócio 
repetível e escalável. 
Startups são formadas, em sua grande maioria, em um ambiente disruptivo, 
inovador e caótico. A necessidade de chegar a um modelo de sucesso faz com que 
processos administrativos, vistos como procedimentos antigos, não caibam nesse 
novo modelo de negócio, sendo, portanto, abandonados. 
Este artigo se propõe a entender a viabilidade de criar uma cultura corporativa 
dentro deste modelo de negócio disrupto e caótico das startups. Também será 
abordada a possibilidade de flexibilizar a cultura corporativa para que ela se redefina 
conforme a própria startup passe por transformações. Será analisado, ainda, em que 
momento e quais são as melhores teorias de cultura corporativa que se adequam às 
startups. 
Segundo levantamento realizado em 2016 pelo SEBRAE, 36% dos brasileiros 
possuem um negócio ou realizaram alguma ação, no último ano, para ser dono da 
sua própria empresa. Nesta mesma pesquisa, lê-se que cerca de 20% dos novos 
empreendedores dedicam-se a comercializar produtos e serviços novos, isto é, 
produtos que não existam no mercado. Esses dados mostram como o universo das 
startups está crescendo no país. Um estudo encomendado pela aceleradora de 
startups, Startup Farm, aponta que 74% das startups brasileiras fecham após 5 
anos, enquanto 67% encerram suas atividades entre dois a cinco anos e 18% em 
até dois anos de operação. A pesquisa aponta também que um dos principais 
motivos que geram o fechamento das startups é a briga entre os sócios. 
2 
 
 
Sabe-se que uma cultura corporativa forte é um fator que contribui para o 
sucesso das empresas. Portanto, é necessário estudar de que forma e em que 
momento os empreendedores devem criar a cultura corporativa de suas startups. 
 
OBJETIVO 
 
OBJETIVO GERAL 
O objetivo deste artigo é apresentar a possibilidade da formalização de uma 
cultura organizacional pelas startups. Essas empresas enfrentam como dificuldade 
para esse processo, o seu ambiente empresarial e a visão de que procedimentos 
administrativos possam obstruir o processo criativo e inventivo necessário a sua 
sobrevidência. 
Por essa razão será investigada a possibilidade da adoção de uma cultura 
corporativa flexível e sensível às mudanças em seu ambiente. Desta forma, 
tornando-se não somente moldável e adaptável, mas propícia às inovações, 
característica essencial ao dia-a-dia das startups. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 Avaliar a viabilidade de implementação de cultura organizacional 
formalizada nas startups 
 Identificar o melhor momento para a formalização desta cultura 
 Reconhecer os modelos de cultura organizacional mais propícios ao 
ambiente empresarial de uma startup. 
 
 
 
3 
 
 
METODOLOGIA 
O método utilizado para a realização deste artigo foi a pesquisa qualitativa de 
objetivo exploratório e, quanto ao seu método, pode ser classificada como 
bibliográfica. 
Köche (2015) define a pesquisa bibliográfica como aquela que se desenvolve 
tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponível a partir das 
teorias publicadas em livros ou obras congêneres. 
 
1. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL E SUAS DEFINIÇÕES 
Chiavenato (2010) define como Cultura Organizacional o conjunto de hábitos 
e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e 
que são compartilhadas por todos os membros da organização. É através da cultura 
organizacionalque se pode estabelecer a missão e os objetivos da organização. 
Porém, ainda que bases tão importantes da organização sejam fundadas através da 
cultura organizacional, em um ambiente dinâmico como de uma startup ele deverá 
ser moldável e flexível. 
A cultura organizacional é formada por diversos níveis, alguns vísiveis, outros 
invisíveis. Chiavenato (2009) traz a analogia do iceberg ao explicar as camadas que 
compõe a cultura corporativa, tal qual a massa de gelo, a parte vísivel constituí a 
menor parte de todo o composto cultural. Embora a parte invisível constitua a maior 
fração, esta é a parte mais imutável da cultura organizacional. O autor identifica 
como os níveis que formam a cultura: artefatos, valores compartilhados e 
pressuposições básicas. Sendo eles definidos como: 
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, 
visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um 
vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem 
os produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros 
de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma 
organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como 
falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que é 
4 
 
 
importante e relevante para elas. Os artefatos são todas as coisas ou 
eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a 
cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os 
lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. 
Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. 
São os valores relevantes que se tornam importantes para as 
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que 
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. 
Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados 
originalmente pelos fundadores da organização. 
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo 
e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, 
percepções, sentimentos e pressuposições dominantes e nos quais 
as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as 
coisas, adotada na organização, muitas vezes, através de 
pressuposições não-escritas sem sequer falada. 
 
Edgar Schein (2004) aponta a necessidade do porquê devemos definir a 
cultura organizacional “(…) desordem ou a falta de sentido nos deixam ansiosos, 
então nós trabalhamos duro para reduzir a ansiedade desenvolvendo uma visão 
mais consistente e previsível de como as coisas devem ser”. É então, em um 
contexto de organização que a cultura organizacional é criada, tanto o é que muitas 
vezes é denominada como o “dna da empresa”. 
Schein explica que é importante que cada personagem, envolvido na cultura 
organizacional de uma determinada coorporação, deva entender, principalmente o 
que acontece na camada mais profunda, nas pressuposições básicas, do contrário 
ele pode projetar suas próprias cargas culturais em um determinada questão. Assim, 
se a organização não consegue envolver todos os seus colaboradores na sua forma 
de fazer cultura, ela não existe, pois cada indíviduo tem a sua carga de cultura 
acumulada, que, eventualmente, será usada para descodificar os códigos que 
enfrentará. 
 
1.2. A CONSTRUÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Marlene Marchiori teoriza que culturas são dificilmente planejadas ou 
presumíveis; elas são um produto naturais da interação social. A cultura influencia 
os sistemas e os comportamentos de uma sociedade, assim como recebe influencia 
deles. 
5 
 
 
Sua visão da cultura como um organismo em constante mutação é 
compartilhada por Brown (1998, p.35, apud MARCHIORI, 2017, p.109) 
uma cultura nunca é completamente estática, ou seja, é 
sempre um aprendizado gerado pela análise dos problemas internos 
e externos. Sendo assim, não adianta buscar habilidades 
permanentes, o mundo está em constante mudança e o maior 
aprendizado é o de aprender, numa reciclagem contínua. Isso é 
válido para a existência de uma organização. Afinal, são as 
diferentes experiências que contribuem para o amadurecimento de 
uma empresa. 
 
Segundo Schein, a cultura organizacional pode ser formada através de três 
formas, quais sejam: as crenças, valores e as suposições das organizações; as 
experiências de aprendizado vividas pelo grupo conforme a organização evoluiu e as 
novas crenças, valores e suposições trazidas por novos membros e líderes. 
Especialistas em Recursos Humanos, como Daniel Castelo, veem a criação 
da cultura organizacional como um desafio, pois desenvolver, conscientemente, a 
cultura de uma empresa não é simples. Aponta-se que a criação tem direta relação 
com a consistência em que se é atendida as expectativas dos clientes, com os 
exemplos que são criados e as histórias que são contadas. 
 Robbins, Judge e Sobral (2010) salientam que uma cultura forte reduz o 
índice de rotatividade dos membros, pois demonstra um elevado grau de 
concordância sobre o que a organização representa. 
Uma startup, em seu início, é apenas a visão de seu fundador, portanto, é 
importante que ele esteja cercado de pessoas que compartilham e acreditam nessa 
visão. 
A capacidade de uma empresa crescer, analisando sob o ponto de vista de 
uma startup, pode ser medida a partir da disposição de seus colaboradores de fazer 
isso acontecer. Desta forma, o fundador da empresa, deve ter um poder persuasivo 
sobre os seus primeiros contratados, para que estes repassem aos próximos 
colaboradores, em um círculo virtuoso. 
Schein descreve o processo de criação da cultura organizacional através dos 
seguintes passos: 
6 
 
 
1. Uma ou mais pessoas (fundadores) tem uma ideia para uma 
nova empreitada. 
2. O fundador seleciona uma ou mais pessoas e cria um grupo 
principal que tem um objetivo e uma visão em comum com o 
fundador; ou seja, todos eles acreditam que a ideia é uma 
boa ideia, funcional e que vale correr alguns riscos por ela, 
bem como vale o investimento de tempo, dinheiro e energia. 
3. O grupo fundador começa a agir buscando criar uma 
organização, arrecandando investimentos, criando patentes, 
incorporando, alugando um escritório e etc. 
4. Outras pessoas são contratadas e uma história comum 
começa a ser construída. Se o grupo permanece estável e 
dividiu algumas experiências de aprendizado, o mesmo irá, 
aos poucos, desenvolver suposições sobe si mesmo, o seu 
ambiente e como agir para sobreviver e crescer. 
 
Os procedimentos descritos não se diferem muito do processo de criação de 
uma startup. O maior desafio na construção da cultura organizacional é estar apta às 
mudanças que terá que passar para alcançar o crescimento estável e ainda, manter 
o espírito de inovação característico do início das startups. 
Por outro lado, ignorar a própria cultura organizacional poderá, em uma 
análise mais aprofundada, mostrar ao seu mercado consumidor, parceiros, 
investidores e colaboradores que faltam à empresa valores que possam ser 
seguidos a longo prazo, correndo-se o risco, portanto, de fechar as portas, mesmo 
com uma boa ideia. 
 
 
2. AS STARTUPS 
 
2.1. DEFINIÇÃO DE STARTUPS 
As startups são por definição, organizações formadas para buscar um 
modelo de negócios repetível e escalável (BLANK, 2012). Steve Blank aponta que 
não há apenas um modelo de startup, mas cinco tipos, descritos abaixo: 
Empreendedorismo de Pequenos Negócios: (...) Normalmente, 
são negócios de serviços, como lavanderias, postos de combustíveis, 
lojas de convêniencias, em que empreendedores definem o sucesso 
pagando bem o dono e realizando lucro, e, raramente, aspiram a 
tomar conta de uma indústria ou construir um negócio de 100 
milhões de doláres. 
Startups Escaláveis são o trabalhotradicional de empreendedores 
de tecnologia. Esses empreendedores começam uma empresa 
acreditando que sua visão irá mudar o mundo e resultar em uma 
companhia de centenas de milhões, se não bilhões de dolares em 
7 
 
 
vendas. No início, as startups escaláveis estão em busca de um 
modelo de negócio repetível e escalável. Se tornar escalável requer 
investimento externo para propiciar a expansão rápida. 
Startup “compráveis” são um novo fenômeno. Devido ao 
baixíssimo custo de desenvolver web/mobile apps, startups podem, 
literalmente, serem fundadas financiadas pelo cartão de crédito dos 
fundadores e arrecadar pequenas quantidades de capital de risco, 
normalmente menos de 1 milhão. Essas startups (e seus 
investidores) se sentem satisfeitos ao serem adquiridos por 5 
milhões, ou ainda, por 50 milhões, comprados por companhias 
maiores desejosas por adquirir o talento tanto quanto o negócio em 
si. 
Empreendimentos de grandes companhias: Grandes companhias 
tem ciclo de vida finito. A maioria cresce oferecendo novos produtos 
que são variações de seu produto principal (uma abordagem 
conhecida como inovação sustentável). Essas grandes companhias 
podem realizar a inovação disruptiva, tentando introduzir novos 
produtos em novos mercados com novos consumidores. 
Ironicamente, o tamanho das grandes companhias e suas culturas 
fazem com que a inovação disruptiva extremamente difícil de 
executar. 
Empreendedores Sociais constroem inovações sem fins lucrativos 
para mudar o mundo. O Desenvolvimento de Clientes provê a eles 
um scorecard por avaliação de escalabilidade, ativos de 
alavancagem, retorno do investimento e métricas de crescimento. 
Esses empreendedores de risco procuram mais por soluções do que 
lucro e surgem em todos os continentes em áreas diversas como 
água, agricultura, saúde e microfinanças. 
 
É possível notar que cada tipo de startup pertence a um microsistema 
empresarial distinto, com suas próprias vantagens e dificuldades. 
No entanto, em comum entre elas há a existência de uma cultura corporativa, 
seja nos pequenos negócios com poucos funcionários, ou nas grandes empresas 
com milhares de funcionários. 
Portanto, antes mesmo de conhecer a sua cultura organizacional, o fundador 
da startup deverá saber qual modelo sua empresa se adequa. 
 
2.2. O AMBIENTE EMPRESARIAL DAS STARTUPS 
As startups tem construído seus modelos de negócio baseados em duas 
teorias administrativas idealizadas respeitando as peculiaridades das startups. Uma 
teoria é derivada da outra, são elas: Costumer Development e a Lean Startup 
(Desenvolvimento para o Consumidor e Startup Enxuta). As teorias criadas, 
respectivamente, por Steve Blank e Eric Ries, dizem respeito sobre o ciclo de vida 
8 
 
 
das startups e a melhor forma de chegar ao negócio repetível e escalável que irá 
definir o negócio ao qual aquela empresa irá se dedicar. 
Esses modelos veem sendo tão utilizados pelos empreendedores das 
startups que é impossível descrever o ambiente das mesmas, sem defini-las: 
Costumer Development: Muitas startups tem uma ideia, propõem 
uma solução e definem seu modelo de negócios baseado em 
suposições que elas tem do mercado. Mas nem sempre as suas 
suposições são as mais adequadas, e dessa forma elas somente 
descobrem isso quando o produto é lançado no mercado. 
O Customer Development considera que tudo definido no problema e 
na solução são apenas hipóteses que precisam ser testadas, 
validadas e renovadas. Dessa forma, depois de uma validação no 
mercado, é possível que a ideia inicial seja completamente 
modificada. A metodologia propõe um processo iterativo e paralelo 
ao desenvolvimento do produto, criando um plano de negócios cada 
vez mais voltado à necessidade real do cliente e diminuindo assim o 
risco do produto não ser aceito no mercado 
Lean Startup: Similar aos preceitos do gerenciamento enxuto, a 
filosofia de lean startup de Ries pretende eliminar práticas de 
desperdício e aumentar práticas de produção de valor durante a fase 
de desenvolvimento do produto, para que as startups possam ter 
melhores chances de sucesso sem necessitar de grandes 
quantidades de financiamento externo, planos de negócios 
elaborados ou o produto perfeito. Ries acredita que o feedback do 
consumidor durante o desenvolvimento do produto é parte integrante 
do processo de lean startup e garante que o produtor não invista 
tempo projetando recursos ou serviços que o consumidor não 
necessita ou não fará uso no primeiro momento. Isto é feito 
primariamente através de dois processos, utilizando indicadores 
chaves de desempenho e um processo de implementação 
contínua. Já que startups tipicamente não podem se dar ao luxo de 
ter todo seu investimento dependendo do sucesso de um único 
lançamento do produto, Ries defende que, ao lançar um produto 
minimamente viável - MVP - (não finalizado), a empresa pode então 
fazer uso do feedback do cliente para adaptar seus produtos às 
necessidades específicas de seus consumidores. 
 
Um artigo da Associação Brasileira de Startups identifica as principais 
características de uma startup: 
Inovação: a startup apresenta um produto ou serviço novo – ou com 
aspectos novos em seu modelo de negócio – para o mercado a que 
se destina, como elementos de diferenciação. 
Escalabilidade: o modelo de negócio de uma startup precisa ser 
escalável, isto é, poder atingir rapidamente um grande número de 
usuários a custos relativamente baixos. 
Repetibilidade: o modelo de negócios de uma startup deve ser 
repetível, ou seja, deve ser possível replicar ou reproduzir a 
experiência de consumo de seu produto ou serviço de forma 
9 
 
 
relativamente simples, sem exigir o crescimento na mesma 
proporção de recursos humanos ou financeiros. 
Flexibilidade e rapidez: em função de sua característica inovadora, 
do ambiente incerto e altamente competitivo, a startup deve ser 
capaz de atender e se adaptar rapidamente demandas do mercado. 
Geralmente, tem estruturas enxutas, com equipes formadas por 
poucas pessoas, com flexibilidade e autonomia. 
 
As startups têm, em sua estrutura organizacional, elementos que propiciam 
a inovação e a criatividade. Esse ambiente é criado através de treinamento dos 
funcionários e da implementação da cultura da inovação. Esta, por sua vez, é 
construída através de algumas dimensões como aponta Apekey, McSorley, Tilling e 
Siriwardena (2011, apud Bruno-Faria & Fonseca, 2015), são elas: risco, recurso, 
informações, metas, ferramentas, recompensa e relacionamentos. 
As dimensões apontadas significam que a necessidade da startup estar 
aberta aos riscos inerentes da inovação; que tenha recursos para investir, incluindo 
nesse item, o investimento em treinamento; que traceje metas atingíveis, de forma a, 
continuadamente, desafiar sua equipe; que haja à disposição de seus colaboradores 
ferramentas adequadas e que todos sejam recompensados adequadamente. 
No início de uma startup, no momento em que seu futuro ainda é muito 
incerto e o lucro ainda não é linear ou, muitas vezes, inexistente, é difícil se falar 
sobre recompensas financeiras. Muitas startups oferecem um percentual de ações 
para sua equipe, de forma a mantê-la motivada a produzir eficientemente. 
Porém, não é simples para um funcionário aceitar um contrato de risco, 
especialmente quando se trata de colaboradores contratados aleatoriamente, sem 
qualquer grau de amizade com o fundador da startup. Nestes casos, é 
extremamente necessário que o colaborador tenha total confiança no produto ou 
serviço que está sendo criado e que poderá lucrar mais dessa forma do que 
trabalhando sob um contrato tradicional. 
Uma nota especial diz respeito ao ambiente físico das startups. Percebe-se 
em muitos escritórios de startups grandes salas sem divisórias,bem iluminadas, com 
vasta utilização de mobiliário colorido e vibrante. Essas escolhas não são sem 
propósitos, John Kao, consultor especializado em inovação, escreveu um livro 
10 
 
 
apontando a influência do ambiente físico na criatividade e na inovação. (PEARSON, 
2011) 
 
2.3. A CRIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NAS STARTUPS 
As startups são criadas baseadas na visão de seus fundadores, e, 
inicialmente, terão uma equipe de poucas pessoas que acreditam nesse mesmo 
ideal. As startups passam por três fases de um ciclo, nomeadas por Blank (2015) de 
Pesquisa, Construção e Crescimento. O autor as caracterizou da seguinte forma: 
Pesquisa: Nesse primeiro passo, o objetivo da startup é buscar um 
modelo de negócios repetível e escalável. Normalmente, requer 
várias tentativas e pivotagem até encontrar o produto /market fit – 
combinação perfeita entre seu produto e seu público. 
[...] 
Startups em fase de pesquisa tem menos processos e muito “faça o 
que for preciso”. 
Construção: Quando uma startup atinge por volta de 40 pessoas, a 
empresa precisa se transformar em uma que consiga escalar 
consumidores/usuários/pagantes na mesma medida que permite que 
a empresa: 
 Atinja um fluxo de caixa positivo 
 Gere usuários a uma taxa que possa ser monetizada 
Infelizmente conforme você contrata mais pessoas, a casual e 
informal cultura do ‘faça você mesmo’ que funcionava tão bem com 
40 pessoas, se torna caótica e menos eficiente. Agora, a 
organização precisa colocar no papel a cultura de treinamento, 
gestão de produtos, processos e procedimentos (escrever o manual 
do RH, o plano de vendas da companhia, relatório de despesas, 
manual da marca, etc). 
Crescimento: Na fase de crescimento, a companhia já atingiu a 
liquidez (é uma IPO, foi comprada ou se fundiu para se tornar maior) 
e o seu crescimento é um processo repetível. E todo o conjunto de 
KPIs (Key Performance Indicators), processos, e procedimentos 
estão organizados. 
 
 Ao alcançar a validação dos consumidores, a visão dos fundadores se 
mostrou um negócio viável e passará para a fase seguinte ‘Construção’. Até então, a 
startup, possivelmente, terá poucos funcionários e sua cultura existirá apenas em 
um nível informal. Nesta próxima fase, já não será possível realizar as coisas da 
mesma forma casual, pois isto resultará em práticas pouco eficientes e caóticas. É 
então, neste momento, que segundo Blank, as empresas precisam criar e colocar no 
papel o Código de Cultura. 
11 
 
 
Neste sentido, um artigo da Associação Brasileira de Startups afirma que não 
há fórmula pronta para criar a cultura corporativa nas startups, mas importante 
entender o que deixa os colaboradores felizes e o que eles consideram importante 
quanto a valores, convivência e, principalmente, o que os motiva a trabalhar ali. 
Uma vez definida, a cultura organizacional deverá ser o norte para as futuras 
contratações, bem como as decisões e manifestações internas e externas das 
startups. 
Um exemplo de como uma cultura deve ser bem definida para ser o guia das 
decisões corporativas é o Culture Code da Netflix. 
Our culture is how we work together as employees to serve our 
members and grow. Our culture has been instrumental to our success 
and we keep improving it; our culture helps us attract and retain 
stunning colleagues; our culture makes working here more satisfying. 
Like many companies, we strive to hire the best and we value 
integrity, excellence, respect, and collaboration. 
What is unique and special about Netflix is how much we: 
 encourage independent decision-making by employees 
 share information openly, broadly, and deliberately 
 are extraordinarily candid with each other 
 keep only our highly effective people 
 avoid rules 
Our core philosophy is people over process. 
More specifically, we have great people working together as a dream 
team. With this approach, we are a more flexible, fun, inventive, 
stimulating, creative, and successful organization. 
 
(Código de Cultura Netflix, tradução nossa) Nossa cultura é sobre a 
forma de trabalharmos juntos como empregados para servir nossos 
assinantes e crescer. Nossa cultura tem sido um instrumento para 
nosso sucesso e nós continuámos melhorando-a; nossa cultura faz o 
trabalho aqui ser mais satisfatório. 
Como muitas empresas, nós nos esforçamos para contratar o melhor 
e nós damos valor a integridade, excelência, respeito e colaboração. 
O que é único e especial sobre o Netflix é o quanto nós: 
 Encorajamos que nossos funcionários tomem decisões por si 
próprios 
 Divulgamos informações abertamente, amplamente e 
deliberadamente 
 Somos extremamente sinceros uns com os outros 
 Mantemos apenas pessoas extremamente efetivas 
 Evitamos regras 
Nossa filosofia central é pessoas acima de processos. 
Mais especificadamente, nós temos ótimas pessoas trabalhando 
juntas como um time dos sonhos. Com essa abordagem, nós somos 
uma companhia mais flexível, divertida, inventiva, estimulante e bem 
sucedida. 
12 
 
 
 
 
2.4. CULTURA DE INOVAÇÃO 
Robbins, Judge e Sobral (2010) definem inovação como um tipo mais 
especializado de mudança: é uma ideia nova aplicada para criar ou melhorar um 
produto, processo ou serviço. 
Peter Drucker amplia a noção acima de inovação para um conceito geral de 
organização inovadora 
A organização inovadora compreende que a inovação começa com 
um uma ideia, e estimula e orienta os esforços para transformar uma 
ideia num produto, num processo, numa empresa ou numa 
tecnologia. Ela mede as inovações não por sua importância científica 
ou tecnológica, mas pelo que contribuem para o mercado e para o 
cliente. Considera a inovação social tão importante quanto a 
inovação tecnologica [...]. A empresa inovadora não começa com um 
“orçamento de pesquisa”; começa determinando quanta inovação 
será necessária para permanecer no mesmo nível. 
(DRUCKER, 1962, P. 64 apud PEARSON ACADEMY) 
 
As inovações possuem diversas classificações, no que diz respeito às 
startups, suas inovações são, de forma geral, as chamadas inovações tecnológicas. 
Podem ser inovações de produto, ou seja, um bem ou serviço completamente novo 
ou significativamente melhorado; ou uma inovação de processo sendo, nesse caso, 
no método de produção ou distribuição. A qualificação no que tange ao grau do 
impacto provocado pode ser do tipo incremental ou radical. 
 
Cameron e Quin (2006) desenvolveram um instrumento de avaliação e 
interpretação os tipos de cultura organizacional, este possui quatro dimensões, são 
elas: Clã, Inovativa/Adhocracia, Cultura de Mercado, e Hierárquica. 
Os autores definem a cultura inovativa/adhocracia como um tipo de cultura 
voltada para inovação. Trata-se de um tipo de cultura orientada para o ambiente 
externo e direcionada para mudanças e novos desafios. As organizações 
enquadradas nesse perfil possuem ambiente de trabalho dinâmico, empreendedor e 
criativo e possuem iniciativas inovadoras e pioneiras. 
A liderança na cultura inovativa é visionária, inovadora e orientada para o 
risco e os líderes estão envolvidos em estimular o empreendedorismo e a 
13 
 
 
criatividade. Segundo os autores, os processos chave são a adaptação política, a 
resolução criativa de problemas, a inovação e gestão da mudança. (CAMERON; 
QUINN, 2006, apud MENDONÇA, 2016) 
Chiavenato (2003) caracteriza a Adhoracracia como: 
1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, 
autônomas e auto-suficientes. 
2. Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes 
autogerenciáveis, ou auto-administradas. 
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis. 
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de 
trabalho. 
 
Percebe-seentão, como o modelo corporativo da cultura inovativa ou 
adhorocracia adapta-se perfeitamente às startups e seu ambiente caótico, de 
constantes mudanças, e dependente da inovação e da agilidade de soluções. 
 
 
2.5. CULTURA CORPORATIVA ADAPTATIVA 
A cultura corporativa pode ser do tipo conservadora ou adaptativa. Segundo 
Chiavenato (2003), as empresas realizam constantes revisões e atualizações em 
sua cultura adaptativa se caracterizam pela criatividade, inovação e mudança. E, 
como vimos acima, esse é o modelo empresarial mais adequado a ser seguido pelas 
startups. 
 Chiavenato ressalta, porém, que há de existir alguma noção de estabilidade 
nesse ambiente de mudanças, pois, do contrário, haverá um ambiente de tensões e 
confusão entre os membros da organização, podendo resultar no desaparecimento 
da mesma. 
Segundo o autor, existem situações ou ambientes mais propícios a 
mudanças nas organizações, tais como: uma crise dramática, modificações na 
liderança e organização pequena e jovem. 
Uma startup ainda passará por muitas mudanças em seu produto ou serviço, 
em sua ideia antes de começar a crescer e todas essas alterações terão um impacto 
direto na cultura corporativa. 
 
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3. CONCLUSÃO 
O objetivo deste trabalho é apresentar a importância e o modo de criar uma 
cultura corporativa nas startups. 
As startups são empresas que não seguem um modelo corporativo de 
negócios como as grandes empresas. São utilizados métodos como a startup enxuta 
ou o Costumer Development, que propõe soluções adequadas ao ambiente 
empresarial das startups. Sendo a cultura corporativa considerada como o dna das 
empresas, a sua construção para as startups também deve se guiar em paradigmas 
adequados ao seu modelo de negócio. 
Através da pesquisa bibliográfica realizada, foi possível destacar modelos de 
construção de cultura que coadunam com as necessidades empresariais de uma 
startup, tais como a Cultura de Inovação ou Adhoracracia e a Cultura Corporativa 
Adaptativa. Esses sistemas permitem que a startup possa padronizar uma cultura 
corporativa, sem, contudo, perder sua essência inovativa, criativa, ágil, disruptiva e 
carente de mudanças constantes. 
Também foi possível provar que para se criar uma cultura forte e inovativa 
não é basta apenas o desejo para que isso aconteça. É necessário algumas ações 
como aceitar erros, propiciar a criação de uma equipe auto-gerenciável, investir em 
treinamento, traçar metas atingíveis e recompensar acertos. 
Este artigo também respondeu às questões de como e em que momento 
seria o mais propício a criação dessa cultura corporativa. Neste sentido, a cultura é 
criada informalmente no primeiro dia em que seu fundador tem uma ideia e passa a 
ser compartilhada no momento em que encontra pessoas que acreditam nessa ideia 
e desejam que ela se torne um produto ou serviço. Já o momento de formalizar esta 
cultura em um Código de Cultura, este se torna necessário apenas quando a 
empresa consegue a validação de sua ideia por seus possíveis consumidores. Ou 
seja, ela já atingiu o modelo escalável e repetível de negócios e está pronta para 
entrar na fase “Construir” e não poderá mais se guiar pelo modelo casual de cultura 
“faça o que for preciso”. 
Como foi apontado anteriormente, existem diversos tipos de startups e cada 
uma tem suas particularidades. Logo, cada empresa terá suas próprias dificuldades 
e metodologias para construir sua própria cultura corporativa. O essencial, de modo 
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geral, é que esta reproduza fielmente o espírito da empresa, seus valores e suas 
crenças. 
Concluí-se então que, tal como, nas grandes corporações, nas startups 
também é necessário e factível que se crie uma cultura corporativa que sirva de guia 
para os colaboradores em suas ações e que mostre ao ambiente externo a forma de 
fazer negócios daquela empresa. 
Porém, é necessário que se entenda que um modelo de cultura conservador, 
muito fechado e que não esteja aberto a inovação estará fadado ao insucesso 
dentro de uma startup e poderá, ainda, levar a própria empresa ao fracasso. 
 
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