Unidade 3_Recrutamento e Seleção

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RECRUTAMENTO ERECRUTAMENTO E 
SELEÇÃOSELEÇÃO
Me. Carolina dos Santos Jesuino da Natividade
I N I C I A R
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introdução
Introdução
As pessoas responsáveis pelo recrutamento e seleção precisam entender de
vários fenômenos que ocorrem dentro das organizações para ter
compreensão exata de como seu trabalho in�uencia e é in�uenciado pelos
outras subáreas de gestão de pessoas. Aspectos como a cultura, o poder, a
comunicação interna e externa re�etem um bom ambiente de trabalho ou
não. Fato que pode ser determinante para a seleção e colocação de um
candidato em uma empresa ou setor especí�co. O processo de seleção conta
com métodos muito usados, mas que exigem maior conhecimento para que
atinjam seu objetivo. As dinâmicas de grupo e entrevista apresentam falsa
simplicidade, o que as torna alvo de muitos estudos e constante
aprofundamento. Quando e como aplicar uma dinâmica e que aspectos
enfocar numa entrevista exige muito do selecionador. Outro tipo de
entrevista é a de desligamento, que permite mapear alguns problemas
organizacionais e auxilia na prevenção de perda de talentos fundamentais.
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Alocar pessoas em setores e organizações em que demonstrarão o seu
máximo potencial é mais complexo do que se supões. Para compreender
aspectos sutis da relação entre pessoa contratada e organização temos de
aprofundar no conceito de reciprocidade. A reciprocidade entre pessoa e
organização ajuda a esclarecer porque certas composições entre vaga e
pro�ssional, apesar de ter muitos fatores a favor, não obtém sucesso.
Reciprocidade entre profissional e
organização
A reciprocidade a que nos referimos é a interação psicológica entre
funcionário e organização. Chiavenato (2009) descreve-a como a organização
realizar certas atividades e ofertar coisas para o empregado, remunera-o, dá
segurança e status; em resposta o funcionário desempenha suas tarefas e
oferece resultados.
Relações Humanas naRelações Humanas na
OrganizaçãoOrganização
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A reciprocidade, ainda segundo Chiavenato (2009), é dividida em contrato
formal e escrito e contrato psicológico. Enquanto no formal e escrito há muita
objetividade nas informações, como o conteúdo do trabalho, horário e salário,
no psicológico, há algo mais subjetivo, como o que indivíduo e organização
esperam dessa troca. De modo mais explícito, temos que:
O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e ao fato
de a organização estender-se muito além de qualquer contrato formal de
emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser
recebida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o
contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização,
no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações
consagrados pelo uso, serão respeitados e observados por ambas as partes.
(CHIAVENATO, 2009, p. 195).
Decorrente do motivo exposto, o selecionador deve ter muita certeza sobre o
ambiente de trabalho antes de prometer algo ao candidato, para que �que a
sensação de não cumprimento do que foi prometido.
Cultura organizacional
Como já citado em outras unidades, o reconhecimento da cultura de uma
empresa é um elemento estratégico para a obtenção de boas relações entre
empresa e indivíduo. Cada organização desenvolve uma cultura própria.
Chiavenato (2009) defende que para conhecer uma organização é preciso
conhecer sua cultura. Este destaca a relação das pessoas e a cultura
organizacional:
Fazer parte de uma organização, trabalhar nela, atuar em suas
atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente de sua
cultura organizacional. O modo como as pessoas interagem em
uma organização, as atitudes predominantes, as pressuposições
subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações
entre os membros fazem parte da cultura da organização. A cultura
organizacional constitui o DNA da organização. (CHIAVENATO, 2009,
p. 199, sem grifo no original).
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A cultura está no que não está escrito, mas que in�uencia no comportamento
das pessoas da organização. É um conjunto de: “(...) hábitos e crenças
estabelecido por meio de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organização.”(CHIAVENATO, 2009,
p. 201). Só se reconhece a cultura por meio dos seus efeitos e consequências.
 
As características principais da cultura organizacional conforme Luthans (2002
são:
Regularidade nos comportamentos observados: as interações entre
colaboradores apresentam linguagem comum, terminologias
próprias e condutas típicas.
Normas: são padrões de comportamento.
Valores dominantes: os principais valores que uma empresa exige na
prática, nem sempre são os mesmos que estão escritos e são
formalmente divulgados.
Filoso�a: crenças sobre como empregados, clientes e fornecedores
devem ser tratados.
Regras: guias estabelecidos que devem ser aprendidos pelos novos
membros.
Clima organizacional: sentimento transmitido com as interações
entre participantes da organização.
Um fator que impacta profundamente na cultura ao mesmo tempo em que a
re�ete é o poder dentro das organizações. Um esquema que permite veri�car
os tipos de poder nas organizações e sua in�uência é dado por Paz;Neiva
(2014).
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Quadro 3.1. – Poder organizacional 
Fonte: Paz; Neiva (2014, p. 112)
Diante de tantas formas de poder, de tantas culturas, cabe ao responsável
pela seleção identi�car as pessoas que mais se adequam a situação de poder
da organização em questão.
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A cultura organizacional se manifesta a todo momento dentro das
organizações, orientando de modo discreto, mas fortemente, o como fazer as
tarefas e lidar com outras pessoas. Ao compreendê-la, se compreendeu a
empresa.
Fenômenos que impactam no
recrutamento e seleção
O que ocorre dentro das organizações afeta o bom desempenho das pessoas
nos cargos para os quais foi contratada. Fatores como os possíveis con�itos
entre a vida pessoal e a pro�ssional devem ser considerados pelo
selecionador para que tanto a empresa quanto a funcionário �quem
satisfeitos. Conhecer os aspectos pessoais dos candidatos e as exigências do
cargo, como viagens constantes e hora extra, ajuda o selecionador e ao
próprio candidato a descobrirem se é um cargo compatível com os objetivos
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de vida dele. Possibilitando mais adequação entre pro�ssional e função  evita-
se ou reduz a rotatividade e o absenteísmo.
Conflito entre vida pessoal e
profissional
Já foi comum considerar  trabalho e família como dois domínios
independentes da vida. As fronteiras entre vida pessoal e pro�ssional vêm se
diluindo, tanto que na década de 1980 já era um assunto que chamava a
atenção dos gestores devido ao aumento de mulheres com �lhos que
entravam no mercado de trabalho. Logo se percebeu que o con�ito entre
família e trabalho não se restringe somente a mulheres com �lhos. Foi
observadoque:
Os funcionários e funcionárias sem �lhos também tinham
problemas. A carga horária excessiva e a grande demanda por
viagens a trabalho, por exemplo, cada vez mais di�cultavam o ajuste
entre as exigências pro�ssionais e as responsabilidades pessoais
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para muitos trabalhadores. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p.
550-551).  
Independente do gênero e de ter �lhos ou não, constantemente há uma
interconexão estreita e dinâmica entre questões de trabalho e família. Bastos;
Aguiar (2014) se posicionam a esse respeito:
Uma vez identi�cada a existência da interdependência entre trabalho
e família, o desa�o volta-se para a busca de equilíbrio entre eles.
Sabe-se, no entanto, que não se trata de tarefa simples, uma vez que
as demandas das duas esferas nem sempre são facilmente
conciliáveis. De modo geral, pode-se considerar a existência de dois
resultados possíveis dessa interação: de um lado, o envolvimento em
um domínio pode ser capaz de in�uenciar positivamente o
desempenho em outro domínio; de outro, o engajamento em um
papel pode ser responsável por prejuízos no desempenho de outro
papel em uma esfera da vida distinta. (BASTOS; AGUIAR, 2014, p.
123-124).
Como apontado acima, nem sempre um domínio da vida (trabalho ou família)
implica em prejuízos no outro. Contudo, tão frequente são os con�itos, que
são divididos em três tipos. O primeiro tipo de con�ito é baseado no tempo.
Nesse tipo, múltiplos papéis competem pelo tempo do indivíduo. Pode
ocorrer das pressões de tempo para participação em um domínio tornem
�sicamente impossível cumprir expectativas de outro domínio. O segundo
tipo de con�ito é o baseado em tensão. Nesse a tensão decorrente de um
domínio di�culta o desempenho em outro domínio. Fala-se também de um
terceiro tipo, o con�ito baseado em comportamento. Nesse con�ito os
padrões comportamentais especí�cos de um papel são incompatíveis com as
expectativas de desempenho no outro papel.
Robbins; Judge; Sobral (2010) descrevem iniciativas que reduzem con�itos
entre vida pessoal e pro�ssional, são eles:
Estratégia com base no tempo. Horários �exíveis, compartilhamento
de tarefas, trabalho de meio período e etc.
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Estratégias com base na informação. Assistência a recolocação e
recursos para programas de terceira idade.
Estratégias �nanceiras. Convênios com creches, benefícios �exíveis,
convênios com instituições de ensino e licenças remuneradas.
Serviços diretos. Creche, cuidados emergenciais, serviços de
atendimento e academia de ginástica.
Estratégias de mudança de cultura. Treinamento para os gerentes
ajudarem seus subordinados a enfrentar os con�itos entre vida
pessoal e trabalho e foco no desempenho real dos funcionários e
não no cumprimento de horários.  
Para o selecionador, é relevante reconhecer se a empresa apresenta esses
itens para avaliar a compatibilidade maior ou menor entre a organização e o
candidato. O selecionador também pode sugerir que a empresa adote certas
iniciativas para diminuir os con�itos entre vida pessoal e pro�ssional.
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atividadeAtividade
O poder diz respeito à capacidade que A tem de in�uenciar o comportamento de B,
de maneira que B haja de acordo com a vontade de A. Uma pessoa pode ter poder,
mas não necessariamente usá-lo; ou seja, o poder é uma capacidade ou potencial.
Provavelmente, o aspecto mais importante do poder é o de ser uma função de
dependência.
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy, A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
organizacional. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Analise as a�rmativas a seguir sobre o poder nas organizações e assinale (V) para
a(s) verdadeira(s) e (F) para a(s) falsa(s):
( )  O ideal seria selecionar um candidato com per�l muito autônomo para uma
empresa com característica de autocracia.  
( ) Nas empresas em que vigora a meritocracia quanto mais antigo um funcionário,
mais poder ele tem.  
( ) Quando o tipo de poder é de instrumento, a diretoria age para exclusivamente
para um bem social.
( ) A forma como se expressa o poder organizacional in�uência na cultura da
organização.
A partir das associações feitas anteriormente, assinale a alternativa que apresenta a
sequência correta:
a) F - F- F - V
b) F - F - F - F
c) V - F - F- V
d) V - F - V - F
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e) F- V - V - F
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Há muitos sentidos para o termo dinâmicas de grupo, que foi criado por Kurt
Lewin, recebendo alguns sentidos como: a) campo de pesquisa; b) técnicas
aplicadas em planejamentos e treinamentos de habilidades humanas. No
processo de seleção as dinâmicas servem como meio que direciona e motiva
pessoas, que podem se conhecer previamente ou não, de interagirem para
atingir um alvo proposto na dinâmica. Elas criam situações focadas e
direcionadas para chegar a objetivos, como nos jogos e exercícios grupais.
Sobre as dinâmicas, Paya; Melo; Figlie (2013, p. 29) expõem que: “(...) são
formas indiretas de lidar com temas variados que envolvem questões
interpessoais, intrapessoais, afetivas e até questões mais práticas e objetivas
(...)”. É a maleabilidade de criar situações de diversas áreas que torna as
dinâmicas tão utilizadas em vários processos seletivos.
Alguns avisos sobre a aplicação de dinâmicas de grupo são dados por Paya;
Melo; Figlie (2013, p. 32), pois:
Quando o pro�ssional se utiliza dessa intervenção, é de extrema
importância, antes de tudo, a de�nição do que ele deseja alcançar;
Dinâmicas de GrupoDinâmicas de Grupo
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como a dinâmica será aplicada; quais os recursos necessários para
atingir os objetivos; o nível de exposição e envolvimento que poderá
explorar; entre outras particularidades que fundamentam sua
aplicabilidade. O pro�ssional recorre às técnicas e as utiliza a partir
de valores, ou seja, não as emprega mecanicamente. (PAYÁ; MELO;
FIGLIE, 2013, p. 32).  
Dentro da seleção, as dinâmicas de grupo criam um contexto social para a
observação dos comportamentos que emergem, possibilitando gerar um
ambiente em que os resultados provém do desempenho coletivo.
Geralmente, antes da dinâmica avaliadora, inicia-se com alguma dinâmica
mais prazerosa para aproximar as pessoas e as tranquilizar, as chamadas
dinâmicas “quebra-gelo”. Com as dinâmicas escolhidas para investigar
reações e modos de agir perante o novo se consegue ter acesso ao
comportamento individual em situação de grupo. Elas podem ainda ser
complementadas com questionamentos �nais sobre as atitudes de cada um
perante o grupo e como enxergam o resultado do que criaram. 
São inúmeras as características e os objetivos que as dinâmicas de grupo
atendem, como nos mostra  Paya; Melo; Figlie (2013, p 29):
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Tomada de decisão: podem ser de grande ajuda nos processos
decisórios individuais e grupais.
Lidar com incertezas/ambiguidades: oferecem a possibilidade de
posicionamento frente ao con�ito, à imprevisibilidade, às frustrações,
desenvolvendo recursos internos para lidar com sentimentos
ambíguos e difíceis, pela administração de con�itos de maneira
positiva.
Riscos de desa�os: discernimento para administrar riscos e desa�ar
por meio de autocontrole e autoe�cácia, explorando fatores de risco
ede proteção.
Observa-se que as dinâmicas de grupo, além de facilitarem a observação de
comportamentos, ajuda aqueles que por ela passam a identi�car os pontos a
melhorar em si mesmo. Quando se trata de recrutamento dentro da própria
empresa também estará contribuindo para seu desenvolvimento e
aperfeiçoamento, caso um funcionário não esteja apto no momento para
vaga com maiores exigências.
Certos cuidados devem ser tomados ao escolher dinâmicas, elas devem ser
adaptadas quando necessário para se adequarem à faixa etária (como em
seleção para estágios de nível médio), condição sócio-cultural dos
participantes e outras que podem ocorrer. As avaliações e julgamentos sobre
os participantes devem atender aos critérios e indicações apresentados
abaixo, no tópico entrevista. 
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atividadeAtividade
A maneira como as dinâmicas são aplicadas também é de grande relevância para o
sucesso ou não da técnica. É imprescindível, independentemente da �nalidade, a
garantia de um ambiente con�ável, seguro, livre de julgamentos, para que os par -
ticipantes possam se expressar de modo construtivo.
Fonte: PAIÁ, Roberta; MELO, Denise g.;FIGLIE, Neliana B. Propriedades das
dinâmicas em grupo. In.; Dinâmicas de grupo e atividades clínicas aplicadas ao uso
de substâncias. Neliana B. Figlie, Roberta Payá (Orgs). São Paulo: Roca, 2013, p. 32.
A partir do conteúdo estudado e do texto acima, indique a alternativa correta sobre
as dinâmicas de grupo.
a) O termo dinâmica de grupo se refere somente aos métodos usados na
seleção de pessoas, como os jogos.
b) As dinâmicas de grupo são muito utilizadas nos processos seletivos
porque todas podem ser usadas a qualquer momento.
c) A aplicação de dinâmicas com �ns de seleção pode ter o efeito colateral de
auxiliar no autoconhecimento do indivíduo.
d) Nenhuma dinâmica pode apresentar incertezas pois seus objetivos devem
ser claros.
e) Não é necessário aquecer as pessoas para que se soltem antes da
dinâmica.
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A entrevista é um método muito tradicional de seleção, de modo que é
possível encontrarmos várias de�nições diferentes sobre o que ela é. A
entrevista é uma conversação dirigida a um �m que não é o prazer da
conversação em si, segundo Lodi (1991). O autor nos fala que a entrevista é
um método de coleta de informações entre os mais conhecidos e usados. O
mesmo defende que se deve notar as vantagens e desvantagens desse
método. A entrevista voltada para a seleção de pessoas também se baseia em
observação (como, por exemplo, nas dinâmicas de grupo) e em documentos
(como o currículo e carteira de trabalho). O entrevistador está
constantemente interpretando documentos e observando comportamentos.
Lodi (1991, p. 15) explica que o uso de entrevista, observação e análise de
documentos é muito útil, contudo assevera que: “A escolha do método mais
adequado a uma situação depende de critérios como: acessibilidade,
economia de recursos, precisão, relevância e quali�cações pessoais do
próprio investigador.” Uma desvantagem da entrevista é que está muito
sujeita a erros e distorções decorrentes de preconceitos do entrevistador,
também de falhas de memória ou da imprecisão de documentos do
candidato.
EntrevistaEntrevista
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A literatura divide a entrevista em não estruturada e estruturada. Tem como
premissa: “(...) que todas as respostas devam ser comparáveis contra o
mesmo conjunto de perguntas, e de que as diferenças devam re�etir
diferenças entre os respondentes e não diferenças nas perguntas.” (LODI,
1991, p.16). O grau de estruturação na entrevista padronizada varia, pode
haver rigidez na ordem de apresentação de cada pergunta, já previamente
planejadas, ou apenas um roteiro de indicação para que o aplicador formule
as perguntas quando achar conveniente.
A forma estruturada é mais fácil para um entrevistador iniciante, porque
trabalha com perguntas padronizadas que serão feitas sempre na mesma
ordem para todos os candidatos. Esse tipo de entrevista baseia-se na análise
de cargo.
Na entrevista não estruturada, as perguntas são elaboradas pelo próprio
entrevistador, há mais liberdade para este, porém se exige mais experiência
do mesmo. Lodi (1991) atesta que nesse tipo de entrevista, quem a aplica não
objetiva obter o mesmo tipo de resposta usando o mesmo tipo de perguntas.
É muito relevante para explorar mais uma questão, produzir resultados
inesperados ou indagar sobre novos temas.
Existe a entrevista situacional, em que se cria um incidente hipotético e o
candidato  deve responder que comportamento teria. Essa forma permite que
se conheça o candidato em situações que são difíceis de simular em um
ambiente de teste. Há a entrevista de descrição comportamental, que foca em
situações reais e como o candidato agiu. O candidato pode ser questionado
sobre situações desa�antes pelas quais passou e que comportamentos
emitiu.Esse tipo de pergunta é  útil porque o comportamento anterior nos dá
um bom prognóstico de comportamento futuro. Ou seja, é provável que em
condições semelhantes a pessoa apresente atitude parecida. Também
encontramos a entrevista coletiva, em que o candidato se reúne com três a
cinco entrevistadores ao mesmo tempo, cada um faz perguntas ao candidato
alternadamente. Esse formato previne possibilidades de discriminação no
processo de contratação. (SNELL; BOHLANDER, 2010).
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A depender do cargo, um candidato pode ser entrevistado por um
selecionador, por uma equipe de trabalho, pelo gerente de unidade ou etc.  
Existem modos para inferir a validade das respostas obtidas: a) comparação
com fontes externas (como ao pedir referência para a antiga empregadora e
análise de currículo); b) comparação com outro entrevistado; c) observando as
dúvidas, incertezas e hesitações demonstradas pelo candidato. (LODI, 1991).
O psicólogo humanista Carl Rogers (1942, apud Lodi, 1991), descreve três
características que produzem uma atmosfera e�ciente para a entrevista que
são: a) expressão genuína de interesse pelo candidato; b) permissão de
expressão de sentimentos; c) o entrevistador se abstém de introduzir sua
vontade, reações e preconceitos na entrevista. Tão importante deixar os
preconceitos de lado quando na função de entrevistador que encontramos
que:
Qualquer entrevista pretende ser uma medida de pessoas. Como medida ou
instrumento de precisão, ela deve precaver-se de interferências negativas,
excesso de dosagem ou erros de critério. Esses são os assim chamados
preconceitos. Quando os preconceitos orientam mal a mira de um
instrumento sistemático como pretende ser a entrevista, resulta um acúmulo
de fatos sistematizados na direção errada. (LODI, 1991, p. 41).
É interessante destacar que a falta de preparação e falta de técnica para
conduzir uma entrevista são fáceis de se sanar, contudo os preconceitos
podem se manifestar mesmo que o entrevistador já domine bem as
entrevistas. É necessário de quem está na função de entrevistador ter bom
autoconhecimento. Para que possamos investigar a nós próprios é válido
atentar para os preconceitos mais comuns segundo Lodi (1991), que são:
Basear-se em opiniões particulares.
Deixar-se levar pela in�uência, o efeito halo, a tendência a generalizar
características boas a um candidato de que se gosta, ou o contrário.
Preconceitos de raça, religião ou política.
Determinar que só existe um estereótipo para cada função.
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Tomar as características do homem ideal de modo isolado e não no
conjunto.
Apoiar-se na ideia de homem médio.
Ao entrevistador iniciante, não basta apenas conhecer métodos e técnicas de
entrevistas, deve também conhecer a si mesmo!
As atitudes baseadas em preconceito não levam só à exclusão de bons
candidatos de modo consciente, pequenos detalhes envolvem o
autoconhecimento do entrevistador e a habilidade de se auto avaliar
cuidadosamente para não incorrer em erros como:
Levar o entrevistando a tomar uma posição de comportamentos
admitidos como certos por quem dirige a entrevista.
Querer melhorar a forma ou conteúdo das respostas.
Elaborar perguntas de modo que incorpore nela sua própria opinião.
Exteriorizar espanto ou aprovação que in�uenciem nas atitudes do
candidato.
Outro aspecto que revela ser muito mais complexo do que inicialmente se
imagina é a formulação de perguntas. Podemos considerá-la uma habilidade
fundamental do entrevistador, justamente porque a pergunta é a principal
ferramenta de trabalho do entrevistador. Nas palavras de Lodi (1991, p. 44):
“Perguntar é uma arte difícil que requer técnica, intuição e treinamento.”. Os
elementos que compõem essa habilidade para a boa formulação de
perguntas são listadas abaixo:
Clareza de objetivos.
Amplitude de vocabulário.
Precisão no uso das palavras.
Observação crítica das respostas.
As etapas da formulação de perguntas se inicia com a especi�cação dos alvos
da entrevista. O planejamento precede a elaboração das questões. O que será
mensurado deve estar muito claro para o entrevistador. Alguns cuidados
necessários na formulação de perguntas são: usar vocabulário adequado a
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cada contexto, evitar linguagem técnica com pessoas de baixa escolaridade,
evitar linguagem popular diante de um candidato de alta escolaridade. Em
caso de resposta inadequada, o entrevistador deve aceitar a possibilidade de
haver elaborado mal a pergunta. Lodi (1991) aponta quatro tipos de respostas
inadequadas: a) resposta parcial que não satisfaz; b) resposta insigni�cante,
que foge ao âmbito questionado, focando em outros aspectos fora os
procurados; c) resposta descuidada, que só descreve aspectos irrelevantes; d)
a não resposta que surge na forma de silêncio, sorriso, ambiguidade ou
monossílabo. Para �car mais claro como se portar na realização de
entrevistas, veja o quadro abaixo. 
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Quadro 3.2 - Como desenvolver a capacidade de perguntar. 
Fonte: LODI, João B. A entrevista: teoria e prática. 7. ed. São Paulo:Pioneira. 1991,
p. 46
Para Lodi (1991) a entrevista de seleção e colocação de pessoas possui três
funções especí�cas: a) obter informações sobre a personalidade e experiência
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do candidato; b) fornecer informações sobre a empresa e cargo ao
candidato;c) estabelecer uma relação amigável. Na entrevista de seleção o
investigador deverá de antemão ter familiaridade com a terminologia do
cargo, suas especi�cidades, requisitos do cargo e as normas da área dentro
da empresa ou setor requisitante. Os aspectos fundamentais são os que
afetam mais diretamente nos resultados da empresa. 
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atividadeAtividade
Formular-se-ão as perguntas levando-se em conta o nível cultural do candidato.
Evitar-se-ão perguntas e atitudes agressivas, que levem a comportamentos
defensivo por parte do entrevistado.
Fonte: PONTES, Benedito R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 6.
ed. São Paulo: LTr, 2010, p.163.
Indique a alternativa correta sobre entrevista.
a) Os cuidados na aplicação da entrevista são os mesmos de uma
conversação no ambiente de trabalho.
b) O efeito halo nunca ocorre em entrevistas, somente em avaliações de
desempenho.
c) O entrevistador deve planejar a entrevista a partir dos objetivos.
d) Entrevistas do tipo estruturadas são sempre mais indicadas.
e) A entrevista do tipo não estruturado permite explorar novos temas não
previstos em roteiros.
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Devido à complexidade de eventos que de�nem o sucesso da contratação e a
necessidade de demissão de funcionários, faz-se necessário entender melhor
porque determinado colaborador está sendo desligado ou pede demissão.
Para isso existe a entrevista de desligamento. Mas, o que é entrevista de
desligamento? Ela:  
(...) tem como objetivo conhecer o nível de satisfação dos
colaboradores ao deixarem a empresa e gerar melhorias na gestão
de pessoas e clima organizacional para os pro�ssionais que
permanecem. Os dados serão tabulados, analisados e monitorados
na forma de indicador e relatório gerencial pela área de Recursos
Humanos. (GONÇALVES, 2015, sem página).
A entrevista de desligamento apresenta como vantagem permitir veri�car as
causas de rotatividade e obter dados para corrigir problemas e agir
preventivamente para manter os bons funcionários. Uma limitação desse tipo
de entrevista é que nem sempre permite análises conclusivas do clima da
organização. Essa limitação ocorre porque:
Entrevista deEntrevista de
DesligamentoDesligamento
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As pessoas objeto da pesquisa são as que estão saindo da
organização. As desligadas por iniciativa da empresa estão de certa
forma descontentes com ela e geralmente suas críticas são mais
acirradas. As que estão desligando-se voluntariamente às vezes
preferem não fazer críticas, para não denegrir sua imagem pessoal.
Os dados obtidos podem ser enviesados. Por isso é preciso muito
cuidado com o trato dos dados da pesquisa e nem sempre as
análises são conclusivas. Para evitar as distorções dos dados, é
necessária muita perspicácia por parte do entrevistador. (PONTES,
2010, p. 33).
Quando o próprio selecionador faz a entrevista de desligamento ele pode
obter dados que serão de grande valia em uma futura seleção. Como já �cou
evidente ao longo das discussões, a subárea de recrutamento e seleção se
articula com várias outras, in�uenciando e sendo in�uenciada
reciprocamente.
Abaixo algumas perguntas que servem de modelo para a entrevista de
desligamento.
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Quadro 3.3 - Questionário de desligamento 
Fonte: Pontes (2010, p. 34-35).
Como procedimento, antes da entrevista, pode ser entregue ao funcionário
um formulário com perguntas abertas ou fechadas. Como toda entrevista, o
entrevistador precisa motivar a pessoa a falar sobre o que deseja entender.
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As perguntas devem ser claras, sem ambiguidades e objetivas. Sempre
demonstrando respeito pelo entrevistado.
Algumas empresas vão além ao demitir um funcionário. Elas mesmas prestam
assessoria ou contratam empresa especializada para auxiliar o ex-funcionário
a se recolocar no mercado de trabalho. Essa postura ética ainda tem como
benefício para a  empresa deixar imagem positiva nos trabalhadores
dispensados e na comunidade ao seu redor. Permite também que os
trabalhadores que estão na empresa a reconheçam como interessada no
bem-estar das pessoas, o que melhora sua imagem interna também.
reflitaRe�ita
Cada empresa elabora a sua política de demissão — enquanto
algumas promovem encontros até com a presença do gestor,outras se limitam a pedir que um formulário seja preenchido.
Em comum, o fato de todas as informações serem tratadas
sigilosamente, garantindo que a pessoa possa falar sem medo
de represálias.
Fonte: AMORIN (2012).
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atividadeAtividade
O último diálogo entre empresa e funcionário não tem o objetivo de criar um clima
hostil, mas deve ser entendido como uma oportunidade de apontar melhorias para
ambos os lados. Uma vez que o colaborador não faz mais parte da empresa, poderá
ser mais sincero ao colocar as suas percepções em relação ao trabalho
desenvolvido pela companhia e o que ele aprendeu durante todo o tempo em que
fez parte da equipe. Sobre a entrevista de desligamento, indique a alternativa
correta.
Fonte: ENTREVISTA de desligamento: saiba como fazer. Revista eletrônica
Tuacarreira.com.
a) Apesar do alto custo, os dados provindos das entrevistas de desligamento
são conclusivos.
b) Ao sair da empresa, uma pessoa pode  preferir não fazer críticas para não
denegrir sua imagem pessoal.
c) Atualmente, é obrigatório que as empresas auxiliem na recolocação
pro�ssional de seus ex-funcionários demitidos sem justa causa.
d) Os benefícios da entrevista de desligamento não justi�cam os custos.
e) A entrevista de desligamento apenas faz o ex-funcionário reviver eventos
ruins.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Recrutamento, Seleção e Competências
Marcia Regina Banov
Editora: Atlas
ISBN: XXX-XX-XXX-XXXX-X
Comentário: Ter selecionadores competentes permite
às organizações encontrar pro�ssionais habilidosos e
criativos para manter as empresas competitivas. Aos
pro�ssionais que trabalham com seleção de pessoas é
necessário constante aperfeiçoamento para dar sua
contribuição às organizações.
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FILME
Em boa companhia
Ano: 2005
 Comentário: Filme mostra uma situação de
instabilidade sobre o emprego de um senhor de 51
anos após a compra da empresa em que trabalha por
uma multinacional, ter seu antigo cargo passado para
um jovem de 26 anos e lidar com a crise entre os
funcionários com as mudanças implementadas.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
A atuação em recrutamento e seleção exige conhecimento de vários aspectos
da gestão de pessoas para se tornar mais e�ciente. Aplicar as técnicas e
instrumentos de recrutamento e seleção é só uma parte do leque de
competências de quem atua nessa subárea. Para realizar prognósticos de
compatibilidade entre organização e pessoa é necessário reconhecer os
elementos que interagem para que os pro�ssionais desejem continuar na
empresa e possam se empenhar para desenvolverem-se junto com a
organização. Para aqueles que por diversos motivos tiveram que se afastar ou
foram demitidos, é válido questioná-los sobre sua experiência na organização
para poder sanar eventuais problemas.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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Revista online Administradores.com.br. Disponível em
<http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/as-redes-sociais-nos-
processos-de-recrutamento-e-selecao/80300/> Acesso em 27 mar 2019.
14/05/2019 Ead.br
https://fmu.blackboard.com/webapps/late-Course_Landing_Page_Course_100-BBLEARN/Controller 34/35
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Disponível em <https://www.cieepr.org.br/as-redes-sociais-no-processo-de-
recrutamento-e-selecao/>. Acesso em 27 mar 2019.
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