INTELIGENCIA EMOCIONAL NO TRABALHO

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MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E 
GRUPOS DE TRABALHO
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
GRADUAÇÃO
MARINGÁ-PR
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Coordenação Pedagógica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenação de Marketing: Bruno Jorge
Coordenação Comercial: Helder Machado
Coordenação de Tecnologia: Fabrício Ricardo Lazilha
Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Jaime de Marchi Junior, Luiz Fernando Rokubuiti e 
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo 
Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janaína Bicudo Kikuchi, Jaquelina 
Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
 
 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
 a distância:
C397 Motivação de indivíduos e grupos de trabalho / Luciano San 
 tana Pereira. Maringá - PR, 2012.
 234 p.
 “Graduação em Graduação em Gestão Pública - EaD”
 
 1. Motivação. 2. Grupos de trabalho. 3. Administralção de pes 
 soal. 4. EaD. I. Título.
 CDD - 22 ed. 658.314 
 CIP - NBR 12899 - AACR/2
 
“As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM”.
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
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MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E 
GRUPOS DE TRABALHO
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
5MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. 
A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para 
liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no 
mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos 
nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso 
de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos 
brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas 
do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-
extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que 
contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referên-
cia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de compe-
tências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão 
universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação 
da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social 
de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também 
pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação 
continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
6 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua 
produção ou a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de 
Educação a Distância do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se 
fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da 
realidade social em que está inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o 
seu processo de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, 
determinadas pelo Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas 
necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, 
independente da distância geográfica que você esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se 
presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, 
você construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada 
especialmente no ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do 
material produzido em linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de 
estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para 
a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu 
processo de formação, têm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competências 
necessárias para que você se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os 
textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos 
fóruns, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, 
pois tais atividades lhe possibilitarão organizar o seu processo educativo e, assim, superar os 
desafios na construção de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe 
estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie 
a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma 
comunidade mais universal e igualitária.
Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR
7MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO
Livro: MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
Mestrando em Ciências Sociais, Graduado em Administração e Gestão Comercial, MBA em 
Gestão de Estratégias Empresariais, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento 
de Talentos. Já atuou como Gerente e Coordenador de Lojas no segmento de Varejo por 
quatorze anos. Como consultor, desenvolveu trabalhos em empresas de pequeno, médio e 
grande porte envolvendo as áreas de Planejamento Estratégico, Formalização de Processos 
e Treinamentos de Equipes e Gestores. Atualmente, desenvolve atividades de Consultoria e 
Treinamento na área de Recursos Humanos e atua como Professor Universitário na modalidade 
presencial e a distância (EAD) nos cursos de Graduação e Pós-Graduação pelo CESUMAR – 
Centro Universitário de Maringá. 
Prezado(a) acadêmico(a)! 
Seja bem-vindo (a) ao livro MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO. 
Primeiramente, quero registrar minha alegria em participar junto com você nesta jornada de 
aprendizado e troca de experiências. Saiba que o conteúdo desse livro foi elaborado com muito 
carinho e atenção. Espero que goste do material, pois durante todo o processo de análise e 
estudo dos textos, a maior preocupação foi encontrar e disponibilizar a você um conjunto 
de informações que pudesse, verdadeiramente, proporcionar conhecimento e aprendizado, 
abrindo novos horizontes para o seu dia a dia, desenvolvendo uma percepçãomais apurada e 
novas possibilidades na sua maneira de pensar sobre o tema proposto. 
 Ao organizar o texto do presente livro, tive a oportunidade de pesquisar obras renomadas 
e conhecer o trabalho e ideias de vários autores que já escreveram sobre o assunto. Todo 
esse trabalho preliminar teve como objetivo disponibilizar a você um livro que abordasse a 
“Motivação de Indivíduos e Grupos de Trabalho” de maneira simples e de fácil compreensão. 
Tratar sobre esse assunto é indispensável, pois possibilita ao acadêmico desenvolver uma 
visão integral e abrangente sobre o ser humano, suas motivações e interações com o ambiente 
de trabalho. 
A finalidade deste livro é desenvolver condições didático-pedagógicas, levando você ao 
8 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
estudo das abordagens psicológicas sobre o ser humano, suas origens e suas tendências, 
buscando compreender o comportamento e a motivação humana no ambiente de trabalho. 
Dada sua importância na atualidade das organizações, o acadêmico e futuro profissional 
necessita conhecer seu ambiente de trabalho como um todo, considerando a complexidade 
e as mudanças no universo empresarial. Dessa forma, torna-se imprescindível que este 
profissional detenha os conhecimentos e as técnicas para proporcionar as condições 
necessárias e desencadear o sentido de equipe, motivação e principalmente o compromisso 
individual com a organização, utilizando como base o estabelecimento de uma cultura voltada 
para a retenção e manutenção dos bons profissionais e ainda um modelo de gestão ágil e 
dinâmico, possibilitando à organização maior flexibilidade frente às demandas do mercado, 
que por sua vez se torna cada vez mais dinâmico e competitivo. 
O mundo dos negócios vive um período bastante crítico e decisivo, muitas empresas, ainda 
que diante das dificuldades, se fortalecerão e outras infelizmente, apesar das tentativas, 
simplesmente deixarão de existir. Esse é um ciclo inevitável ao que chamamos de risco do 
negócio. Porém, nem todas as empresas estão preparadas para essa realidade mutante e 
veloz. O grande desafio das organizações contemporâneas decorre da necessidade de se 
manterem competitivas sem onerar demasiadamente a empresa, sendo essa uma preocupação 
presente em seu dia a dia. 
De um lado temos um mercado consumidor cada vez mais exigente e seletivo em decorrência 
das próprias condições oferecidas pelas empresas que atuam nesse mercado, soma-se a 
isso o número de concorrentes atuais e entrantes, as novidades tecnológicas e as inúmeras 
possibilidades oferecidas pelo estilo de vida contemporâneo. Do outro lado, encontram-se as 
empresas buscando de todas as formas sobreviver em meio a todos esses avanços. 
Decididamente, os acontecimentos de hoje implicarão em mudanças, no cenário econômico 
futuro, bem como o que estamos presenciando, naturalmente, é o reflexo das decisões tomadas 
num passado nem tão distante. Dessa forma, a mudança deve ser vista e interpretada como 
algo natural dentro das organizações. 
Para o mundo dos negócios, o que tem colocado à prova a sobrevivência das empresas nem 
sempre é a sua capacidade de perceber a mudança, o mercado ou ainda a sua capacidade 
de investir em tecnologias, em novos produtos ou serviços. O que realmente coloca em risco a 
sobrevivência das empresas decorre do seu fator humano, ou seja, o sucesso de um negócio 
9MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
está diretamente relacionado à atuação das pessoas. 
É importante destacar que todas as mudanças e todos os avanços tecnológicos só existem em 
função das pessoas e são idealizadas para atender a necessidades criadas e sentidas pelas 
pessoas. Perceba que tudo o que existe nos dias de hoje e tudo que ainda virá a existir é, e 
será, fruto da atuação humana. 
Observe como isso é interessante, uma empresa pode investir muito dinheiro em equipamentos 
e tecnologias e ainda assim não mudar. Você deve estar se perguntando: como isso pode ser 
possível? A resposta é simples. Uma empresa realmente só muda quando as pessoas mudam, 
portanto a verdadeira mudança só ocorre a partir do momento em que o ser humano se coloca 
à disposição para tal ação.
No mundo competitivo em que vivemos, nunca se falou tanto em criatividade, inovação, 
superação como tem se falado. Com certeza, esse apelo é consequência do reconhecimento, 
por parte das organizações, sobre a importância e o impacto que uma equipe pode proporcionar 
a um negócio. Quando menciono impacto, devo esclarecer: ele pode ser tanto positivo quanto 
negativo, a polaridade e o potencial desse impacto provocado pela atuação humana nas 
organizações estão, por sua vez, relacionados à forma como as pessoas são conduzidas no 
ambiente de trabalho. 
O pano de fundo que embasa o texto até aqui é exatamente a espinha dorsal de todo o 
conteúdo deste livro. Na vida empresarial, pessoal e profissional somos colocados à prova, 
frente a grandes desafios que nos exigem cada vez mais esforço, raciocínio, interação com 
outras pessoas. O sucesso ou o fracasso dependerá da maneira que nos posicionamos frente 
a esses desafios. Assim como as empresas e as pessoas devem perceber as mudanças como 
uma ação natural. 
Inúmeras empresas utilizam uma série de critérios para tomar a decisão de contratar uma 
pessoa, mas diante da realidade que vivemos, alguns requisitos se tornam vitais para a 
sobrevivência e o sucesso das pessoas no ambiente corporativo. 
Atualmente, as empresas avaliam os requisitos relacionados às competências técnicas, às 
competências comportamentais e também às competências relacionais. As competências 
técnicas representam o estoque de conhecimento acumulado para a realização de uma 
determinada tarefa, as competências comportamentais referem-se ao conjunto de atitudes 
10 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
e posturas adotadas pelo profissional em situações de trabalho e, por fim, as competências 
relacionais representam a capacidade que o profissional dispõe em se relacionar com outras 
pessoas, trabalhar em time, a disponibilidade em ajudar e permitir ser ajudado.
Muito além desses requisitos citados, as empresas buscam encontrar nos profissionais uma 
capacidade ainda maior a de se manter motivado, pessoas que tenham sonhos, que tenham 
vontade de crescer não apenas financeiramente, mas também como pessoas. Profissionais 
assim são raros e, geralmente, quando questionados sobre os seus sonhos e objetivos para o 
futuro, eles descrevem coisas grandes e se posicionam frente a esse desafio como verdadeiros 
guerreiros, sabem o que querem e aonde pretendem chegar. Pessoas com esse perfil se 
mantêm motivadas, porque elas sabem que, para chegar ao objetivo, não há outro caminho 
e sabem também que sozinho se chega lá, mas em equipe o sabor da vitória é muito maior.
A grande maioria das empresas vive esse dilema, contratar pessoas altamente capacitadas 
tecnicamente ou admitir pessoas nem tão capacitadas tecnicamente, mas com alto grau de 
motivação. O que é mais importante para a empresa: uma pessoa criativa ou uma pessoa 
motivada? Essa é uma importante pergunta a ser feita. Uma pessoa muito criativa, porém com 
baixa motivação, naturalmente terá poucas chances de concretizar suas idealizações. Uma 
pessoa muito motivada e com pouca criatividade naturalmente gastará muito mais energia, 
ainda assim, não chegará a um resultado expressivo. Para essa questão, é difícil dizer o que é 
certo ou o que é errado, mas de uma coisa tenha certeza: o mundo pertence aos motivados.
A motivação e o comportamento humano em coletividade há muito tempo é foco de inúmeros 
estudos. Tais pesquisas mostram que nem todas as ações humanas são guiadas pela razão 
e que há outros fatores que podem servir como fonte de motivo. Alguns comportamentos 
humanos são motivados por fatoresbiológicos como a necessidade de comida, água e 
regulação da temperatura. Outro fator de motivação é o comportamento cognitivo, ou seja, 
as pessoas se comportam de acordo com as ações e interações provenientes das relações 
pessoais estabelecidas com outros. Os fatores emocionais também fornecem motivação. 
Ainda há a influência dos pais, professores, irmãos, amigos, televisão e outras fontes no 
comportamento do indivíduo.
Chamamos de comportamento motivado aquele que é dirigido para atingir um objetivo. É difícil 
falar sobre motivação e não nos reportarmos ao termo movimento, uma pessoa motivada é 
aquela que se coloca em movimento com a intenção de atingir uma meta. Esse fator motivador 
11MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
pode variar conforme a percepção, o anseio e a necessidade de cada pessoa. Portanto, 
motivação é a força interior que proporciona as ações e comportamentos para a busca de um 
determinado objetivo. 
Muitos foram os autores que, ao longo da história, contribuíram por meio de seus estudos para 
a formalização dos conceitos que hoje conhecemos. De forma breve, vamos entender um 
pouco mais sobre as teorias da motivação humana. Uma das primeiras concepções sobre a 
motivação foi intitulada de Teoria Cognitiva. Essa teoria propunha que o homem, basicamente, 
é um ser racional, possui desejos conscientes e usa sua capacidade para satisfazê-los. Esta 
era a ideia de filósofos como Platão, Tomás de Aquino, Descartes, Hobbes e Spinoza. Entendia-
se que a vontade era uma das faculdades mentais, como o pensamento e o sentimento. Se um 
indivíduo pode controlar a sua vontade, é responsável por suas ações. 
Em seguida, temos a Teoria hedonista, nessa, todas as ações do indivíduo se resumem em 
buscar o prazer ou evitar a dor. Ao observarmos nossa sociedade, parece razoável essa teoria, 
pois há uma busca incessante de prazer e rejeição de toda responsabilidade. A Teoria do 
Instinto tem origem com o início das teorias científicas, principalmente a teoria da evolução de 
Darwin: as ações inteligentes são herdadas, as mais simples são reflexos, as mais complexas 
são instintos que surgiram através da seleção natural da espécie.
Podemos observar ainda a Teoria do Impulso, sendo essa uma energia que impele o organismo 
a uma ação. Os pesquisadores costumam diferenciar impulsos primários, que são aqueles que 
surgem de necessidades biológicas, e impulsos secundários, que são aprendidos e motivam a 
pessoa a agir como se fosse uma necessidade básica. 
Dando sequência nas principais teorias da motivação humana, chegamos à Teoria Hierárquica 
das Necessidades de Maslow. Essa teoria propõe dois estados motivacionais. Em primeiro 
momento, aqueles que garantem a sobrevivência ao satisfazer as necessidades físicas e 
psicológicas básicas: fisiológicas, segurança, amor, sentimento de filiação, autoestima. Em 
segundo plano, estão aqueles que permitem a autorrealização da pessoa, principalmente nos 
aspectos intelectuais e criativos. Sua teoria é denominada hierárquica porque as necessidades 
mais básicas na escala devem ser satisfeitas antes das superiores. Exemplo: não adianta 
querer aprender alguma coisa quando se está com fome e quanto mais alto estamos na escala 
menos biológica se torna a nossa necessidade. O ser humano é único quanto à projeção de 
futuro, embora cada indivíduo se diferencie em sua habilidade de planejar e atingir metas.
12 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A Teoria da Excitação pode ser definida como um nível geral de ativação que se reflete 
no estado de vários sistemas fisiológicos. Os níveis de excitação podem ser medidos pela 
atividade elétrica no cérebro, pela ação do coração, pela tensão muscular e pelo estado de 
muitos outros órgãos. A excitação, normalmente, é menor durante o sono e mais elevada 
em estados de pânico ou excitação extrema. Também pode se elevar com estímulos muito 
intensos (luzes brilhantes ou sons altos, por exemplo), por eventos inesperados ou novos ou 
pela cafeína ou outras drogas estimulantes. O desempenho das pessoas é melhor quando a 
excitação é moderada. 
A motivação é um fator fundamental na vida do indivíduo. Sem motivação não há crescimento, 
não há aprendizagem, não há evolução. Os indivíduos sempre esperam receber a motivação 
por meio de alguém ou de algum fator externo, e isso nem sempre é possível. Manter-se 
motivado nos dias de hoje envolve: autoconhecimento, possuir objetivos e metas bem definidas, 
tanto para a vida profissional quanto para a vida pessoal. Dessa forma, o indivíduo manterá a 
mente e o corpo em atividade até que a necessidade seja satisfeita. 
Muitas empresas desenvolvem ações com o propósito de manter suas equipes motivadas, 
mas é importante ressaltar que nem sempre a motivação do indivíduo ocorrerá em decorrência 
de um estímulo externo. É importante o gestor ter a consciência de que campanhas realizadas 
pela empresa poderão ou não trazer a esperada motivação aos indivíduos. 
É necessário encontrar o equilíbrio entre ações proporcionadas pela empresa juntamente a 
outros fatores que influenciam na motivação das pessoas no ambiente de trabalho. Podemos 
citar a importância dos grupos de trabalho e suas interdependências. A maneira como as 
pessoas se relacionam, a forma como se comunicam, as condições estruturais de trabalho, 
o clima de amizade e ajuda, o estilo de liderança predominante, a natureza da tarefa a ser 
desempenhada. Todos esses fatores somados às características individuais podem influenciar 
na motivação dos indivíduos.
Nunca se falou tanto na força das equipes como em nossa atualidade, considerando toda 
a dificuldade encontrada por parte das empresas em decorrência da nova configuração 
econômica mundial, sendo assim, se torna uma das responsabilidades mais importantes para 
o gestor observar o comportamento dos indivíduos em seu ambiente de trabalho e identificar 
as verdadeiras causas da ausência de motivação e desenvolver condições físicas, estruturais 
e psicológicas adequadas para o bom andamento das equipes de trabalho, potencializando os 
13MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
talentos e a energia criativa das pessoas para o mesmo objetivo, minimizando desgastes com 
conflitos, problemas decorrentes da falha na comunicação e, principalmente, o retrabalho e 
questões relacionadas à qualidade de produtos e serviços. 
O conteúdo do livro está organizado em dois assuntos, sendo que o primeiro nos traz as 
abordagens correspondente ao comportamento e à motivação humana e o segundo tem sua 
atenção voltada para os aspectos que envolvem os grupos de trabalho e a liderança nas 
organizações. Todo esse conjunto de informações, por sua vez, se encontra distribuídos em 
cinco unidades de estudo.
A unidade I do livro, “Comportamento e Relacionamento no Local de Trabalho”, aborda a relação 
entre pessoas e organizações, bem como a personalidade como decorrência das experiências 
e vivências e seus efeitos sobre o comportamento humano. Nessa unidade, são apresentadas 
algumas ideias sobre a importância da percepção sobre a forma de ser, pensar e agir de cada 
um, desencadeando um processo único em cada indivíduo e promovendo uma diversidade 
de diferenças individuais. Tratamos ainda sobre o comportamento e o relacionamento no 
local de trabalho, e ainda são apresentadas algumas sugestões de habilidades para as 
relações humanas, tais sugestões têm como propósito auxiliar o leitor a desenvolver seus 
relacionamentos de forma mais assertiva e ainda observar o comportamento das pessoas de 
forma sistêmica.
A unidade II, ‘‘Principais Teorias da Motivação”, nos traz uma definição clara do que vem a 
ser a motivação. Explica por que um trabalhador motivado pode não ser necessariamente um 
funcionário de alto desempenho. São tratados assuntos como ciclo motivacionale a frustração 
dos indivíduos e suas possíveis reações. No desenrolar da unidade, são abordadas as diferentes 
teorias da motivação humana, sendo: a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria ERC 
de Alderfer, a teoria das necessidades manifestas de Henry Murray, a teoria das necessidades 
aprendidas de David McClelland, a teoria X Y de McGregor, a teoria da motivação-higiene de 
Herzberg. São abordados ainda a importância do reforço positivo, a teoria da expectativa e a 
teoria da fixação de metas. De forma geral, o conteúdo da unidade deixa claro que a motivação 
é uma manifestação individual, e gestores e líderes não podem motivar outras pessoas, mas 
sim apenas influenciar comportamentos por meio de suas estratégias ao estabelecer as 
relações com seus liderados, ou ainda por intermédio de programas de remuneração variável, 
planos salariais baseados na habilidade, programas de reconhecimento e a importância do 
ambiente de trabalho como fator influenciador na motivação dos indivíduos. 
14 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A unidade III do livro, “Satisfação e estresse no local de trabalho”, estuda as atitudes e emoções 
geradas no local de trabalho: as mais importantes são a satisfação no trabalho e o estresse 
ocupacional. A unidade inicia definindo o que é satisfação no trabalho e, em seguida, faz 
uma abordagem sobre o estresse no trabalho. Procuro descrever todo o processo evolutivo 
do estresse e logo as consequências para a empresa e também para os indivíduos, sendo: 
custos com assistência médica, absenteísmo e rotatividade de pessoal, baixo compromisso 
com o trabalho e até a violência no local de trabalho. Destaco ainda as fontes de insatisfação e 
estresse, em que podemos citar o ambiente físico e social, inclinações pessoais, natureza das 
tarefas, os papéis e conflitos organizacionais. Para aprender a lidar e administrar o estresse, 
descrevo, passo a passo, como identificar a causa e minimizar os efeitos da insatisfação 
e do estresse. Encerrando a unidade, trago alguns conceitos e ideias sobre a inteligência 
emocional, apresentando as cinco competências para seu desenvolvimento e ainda falo sobre 
a importância de desenvolvermos a resiliência, uma vez que ela nos possibilita lidar melhor 
com as inúmeras adversidades que ocorrem em nosso dia a dia de forma a não permitir que 
tais adversidades possam comprometer nossos objetivos. 
A unidade IV do livro, “Entendendo os grupos de trabalho”, procura entender o que são 
grupos de trabalhos e como podem ser classificados entre os grupos formais que são aqueles 
estabelecidos e definidos pela organização, e também os grupos informais, sendo aqueles 
criados pela iniciativa dos membros. Na sequência, descrevemos os estágios da formação 
de um grupo, abordando desde seu primeiro momento, o encontro, passando pelas várias 
fases de surgimento e percepção das diferenças, o abrandamento dessas diferenças a fase 
do desempenho e por fim a dissolução do grupo. Por meio de nossos estudos, procuramos 
identificar os fatores que afetam as relações entre grupos, sendo esses bastante diversos 
e ainda descrevemos a relação entre coesão e produtividade de grupo. Esses fatores que 
influenciam as relações e também a coesão podem ser diretamente proporcionais ao número 
de pessoas que compõem o grupo, sendo que quanto maior o número de pessoas, mais 
chances apresenta de ter desvios nas relações e baixa coesão. Dessa forma, não poderíamos 
deixar de falar sobre os conflitos em grupos e organizações, trazendo alguns direcionamentos 
para minimizar os efeitos do conflito nos grupos. E por fim, procurou-se demonstrar os métodos 
para administrar relações entre grupos.
Na unidade V do livro, “Desenvolvendo grupos e formando equipes”, abordamos o processo 
15MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
de equipes de trabalho. Iniciamos a unidade conceituando o que vem a ser uma equipe, bem 
como suas diferenças comparadas aos grupos de trabalho, na sequência estabelecemos uma 
reflexão sobre a importância das equipes e o que justifica sua existência nas organizações 
contemporâneas. Com mais detalhes, estabelecemos as diferenças entre equipes e grupos 
de trabalho e apresentamos os benefícios e custos das equipes no ambiente organizacional. 
Dando sequência em nosso estudo, apresentam-se os papéis das equipes nas organizações, 
bem como os tipos de equipes que podem ser desenvolvidos. Finalizando a unidade de estudo, 
apresento de forma detalhada o processo de implementação das equipes.
Caro aluno, é muito importante que você realize a leitura antecipada de todo o material, bem 
como se dedique a resolver as Atividades de Autoestudo que se encontram no final de cada 
unidade. Os conteúdos oferecidos nesta disciplina, por meio deste livro, somente se tornarão 
conhecimento se houver o estabelecimento de reflexões e a busca da conversão dessas 
inúmeras informações em algo aplicável, ou seja, o conhecimento. Certamente, ao longo de 
sua jornada de estudos, você passará pelo processo de aprendizagem que se realiza por meio 
de quatro estágios, na qual podemos indicar, como: 1º curiosidade; 2º dúvida, confusão; 3º 
conhecimento e por fim 4º sabedoria.
Como sugestão, primeiramente, se preocupe em estabelecer uma compreensão básica do 
assunto, começando a entender alguns dos termos mais usuais, tal como se apenas estivesse 
reconhecendo o terreno. Em seguida, após saber por alto como são as coisas, será mais fácil 
sair e caminhar em terra firme, como iremos fazer, pouco a pouco.
“Registro meus sinceros agradecimentos por ter a oportunidade de fazer parte do seu processo 
de aprendizagem e desejo muito sucesso a você”!
Forte abraço e Bons estudos!
Professor Luciano Santana Pereira
SUMÁRIO
UNIDADE I
COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO
ENTENDENDO AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO 24
PERSONALIDADE E O COMPORTAMENTO HUMANO 27
A PERCEPÇÃO E AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS 34
COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO 36
HABILIDADES PARA AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 39
HABILIDADES SOCIAIS NO TRABALHO 43
UNIDADE II
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA
A MOTIVAÇÃO HUMANA 56
FRUSTRAÇÃO DO INDIVÍDUO 60
CONHECENDO AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 64
TEORIAS DE CONTEÚDO 65
TEORIAS DE PROCESSO 84
UNIDADE III
SATISFAÇÃO E ESTRESSE NO LOCAL DE TRABALHO
A RELAÇÃO HOMEM E TRABALHO 106
DEFININDO SATISFAÇÃO E ESTRESSE 109
CUSTOS ORGANIZACIONAIS DA INSATISFAÇÃO E DO ESTRESSE 121
FONTES DE INSATISFAÇÃO E ESTRESSE 126
LIDANDO COM A INSATISFAÇÃO E O ESTRESSE 132
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 135
RESILIÊNCIA NO TRABALHO 143
TESTE: SINAIS DE ESTRESSE NO TRABALHO 148
UNIDADE IV
ENTENDENDO OS GRUPOS DE TRABALHO
ENTENDENDO GRUPOS DE TRABALHO 156
ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO 161
FATORES QUE AFETAM AS RELAÇÕES ENTRE GRUPOS 167
DINÂMICAS INTERGRUPAIS 174
CONFLITOS EM GRUPOS E ORGANIZAÇÕES 177
MÉTODOS PARA ADMINISTRAR RELAÇÕES ENTRE GRUPOS 181
TESTE - COESÃO GRUPAL 185
UNIDADE V
DESENVOLVENDO GRUPOS E FORMANDO EQUIPES
O QUE EXPLICA A POPULARIDADE DAS EQUIPES 194
COMPARAÇÃO ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO 196
BENEFÍCIOS E CUSTOS DAS EQUIPES 200
DISTRIBUINDO PAPÉIS E PROMOVENDO A DIVERSIDADE 207
TIPOS DE EQUIPES 211
IMPLEMENTAÇÃO DAS EQUIPES 214
FASES DE IMPLEMENTAÇÃO DE EQUIPES 219
CONCLUSÃO 228
REFERÊNCIAS 231
UNIDADE I
COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO NO 
LOCAL DE TRABALHO
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
Objetivos de Aprendizagem
•	 Entender	a	relação	entre	pessoas	e	organizações.
•	 Verificar	como	a	personalidade	afeta	o	comportamento.
•	 Identificar	as	possíveis	causas	das	diferenças	individuais.
•	 Explicar	a	importância	do	relacionamento	no	local	de	trabalho.
•	 Relatar	sobre	as	habilidades	para	as	relações	interpessoais.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-seos tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Entendendo	as	pessoas	nas	organizações
•	 Personalidade	e	o	comportamento	humano
•	 A	percepção	e	as	diferenças	individuais
•	 Comportamento	e	relacionamento
•	 Habilidades	para	as	relações	interpessoais
•	 Habilidades	sociais	no	trabalho
23MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Olá! Sempre digo que é uma satisfação participar junto com você desta jornada de aprendizado 
e de troca de experiências e dessa vez não poderia ser diferente. Vamos iniciar nossos estudos 
sobre a Motivação e Grupos de Trabalho de uma forma especial. 
Nesta primeira unidade, tomaremos como objeto de estudo o ser humano e suas relações 
com as organizações e pessoas. Veremos que as relações interpessoais ocorrem subsidiadas 
por alguns padrões de comportamento que adotamos e por sua vez é moldado por nossa 
personalidade que é decorrente de toda nossa aprendizagem, educação e socialização. 
Parece uma coisa muito complexa, mas não é, convido você a exercitar a visão sistêmica 
sobre o comportamento humano.
 Nossa unidade inicia abordando a relação estabelecida entre pessoas e organizações, em 
que ambos os lados possuem interesses distintos nessa relação, mas apesar das diferenças 
ainda sim é possível manter o equilíbrio. Vamos ver ainda que as pessoas apresentam 
inúmeras diferenças em sua forma de ser, pensar, agir, tudo isso decorrente da personalidade 
que molda a conduta humana. Acredito que você deva conhecer algumas pessoas que são 
mais explosivas, outras mais tranquilas, algumas apresentam uma forte introspecção, outras 
são expansivas e assim por diante. Toda essa diferença se encontra no ambiente de trabalho e 
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24 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
é aí que reside um dos maiores desafios para os gestores e líderes, equilibrar e formar equipes 
com indivíduos apresentando tantas diferenças. 
Na sequência de nosso estudo, vamos ver que todas essas diferenças materializadas em 
forma de comportamentos iniciam-se por meio de nossa percepção e que o grande causador 
de conflitos nas empresas, em nossa atualidade, é exatamente a falta de alinhamento ou 
esclarecimentos com relação ao que cada um deve realmente perceber sobre os fatos e 
eventos na empresa, quando isso não acontece, cada pessoa acaba utilizando seus filtros 
mentais ou suas visões de mundo para interpretar e nem sempre com a mesma ótica da 
empresa.
Encerrando nossa unidade, trataremos de um assunto muito importante para o dia a dia das 
pessoas e empresas: o comportamento e o relacionamento no local de trabalho. Ao tratar desse 
assunto, deixaremos alguns encaminhamentos sobre como potencializar os relacionamentos 
por meio das habilidades para as relações interpessoais e habilidades sociais no trabalho. 
Espero que aproveite o conteúdo. Bom estudo!
ENTENDENDO AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para cumprir suas missões. 
E assim, para as pessoas, as organizações constituem o meio para alcançar seus objetivos 
pessoais, como estabilidade, crescimento e conquistas (CHIAVENATO, 2004). Ao entrar 
na organização, todo profissional traz seus conhecimentos, características, preconceitos e 
experiências de trabalho anteriores. A visão de mundo que vivenciou o acompanha como se 
fosse um teatro organizacional em que representará seus papéis. (FIORELLI, 2004)
O papel, segundo (Hollenbeck, 2006, p.134), “é o conjunto total de expectativas que é defendido, 
tanto pela pessoa, como pelos demais participantes do ambiente social, incluindo aspectos 
formais e informais do trabalho”. Assim, o profissional afeta a organização e também recebe 
25MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
sua influência, com isto, modifica seus comportamentos, atitudes e visão de mundo devido os 
papéis que desempenha e suas experiências compartilhadas nas interações.
Logo na contratação de um profissional, o processo de acolhimento é fundamental e isto se 
inicia na seleção de pessoas; a primeira impressão ao chegar à organização, as mensagens 
das pessoas ao redor, a imagem do departamento pessoal, tempo de espera, a linguagem 
que as outras pessoas adotam ao se referirem aos supervisores, vão formar e transformar as 
expectativas diante do novo trabalho (FIORELLI, 2004).
Para a busca da compreensão do comportamento humano no trabalho, é necessário 
considerar o relacionamento básico entre as pessoas e as organizações e compreender as 
diferenças individuais. No pensamento sociocultural, a organização pode ser considerada 
como um conjunto de papéis sociais inter-relacionados, a partir de redes de comunicação. 
Esses papéis realizam troca de informações entre si, que podem facilitar ou dificultar as 
relações interpessoais desenvolvidas no contexto organizacional.
Os papéis sociais são constituídos por um conjunto de comportamentos definidos pela 
sociedade, pela cultura, bem como pelas organizações. Lembrando que a cultura é formada 
por crenças e valores expressos pelo indivíduo e transmitida sucessivamente para outros. 
Os indivíduos nas organizações possuem expectativas sobre como a mesma irá atender às 
suas necessidades. Daí surge o chamado Contrato Psicológico, que não é escrito como todo 
contrato deveria ser, e nem todas as suas cláusulas tiveram uma negociação clara, mas ele 
existe e pode ser caracterizado como “um conjunto de expectativas gerais do indivíduo sobre 
a sua contribuição com a organização e a retribuição desta” (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, 
p.70).
Os contratos psicológicos comandam a relação primária entre funcionários e organizações. 
Sendo que os indivíduos contribuem com esforço, lealdade, habilidades, conhecimentos, 
tempo e competências, já as organizações contribuem com incentivos organizacionais, tais 
como: pagamento, segurança no trabalho, benefícios, oportunidades de carreira, posição 
26 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
social e oportunidades de promoção. 
As pessoas e as organizações devem entender que seus interesses não são antagônicos, na 
verdade convergem para o mesmo fim, quando as pessoas produzem mais a organização 
ganha, a mesma, ao repassar parte desse ganho a seus colaboradores, supre suas 
necessidades e as estimulam a produzir mais. É um ciclo em que todos ganham e somente 
quando esse é rompido todos perdem. Esta forma de gestão é um grande desafio para as 
organizações, para que o contrato psicológico não seja rompido é necessário que as pessoas 
estejam adequadas aos cargos que ocupam. A adequação cargo-pessoa é a relação entre 
as contribuições do colaborador para com a organização e os incentivos que essa oferece. 
Quando é possível aproveitar da melhor forma as contribuições fornecidas pelo funcionário, 
e atender ao mesmo tempo às suas necessidades, se torna também possível alcançar uma 
perfeita adequação cargo-pessoa.
A	importância	das	Pessoas	nas	Organizações 
As empresas cada vez mais têm investido em Equipamentos, Tecnologia da Informação, Estrutura 
física e pouco em pessoas. Os tempos mudaram e as pessoas também! Se continuarmos fazendo da 
mesma forma a gestão de pessoas corremos o risco de comprometer nosso negócio. O trabalho com 
pessoas	diferentes	de	gerações	diferentes	é	o	grande	desafi	o	dos	gestores	atuais,	conforme	demons-
tra a característica de cada geração:
Geração X:	compostas	por	fi	lhos	baby	boomers	(Baby	Boomer	é	uma	defi	nição	genérica	para	crian-
ças nascidas durante uma explosão populacional - Baby Boom em inglês, ou, em uma tradução livre, 
Explosão	de	Bebês.	Dessa	forma,	quando	defi	nimos	uma	geração	como	Baby	Boomer	é	necessário	
defi	nir	a	qual	Baby	Boom	estamos	nos	referindo).	Os	integrantes	da	Geração	X	têm	sua	data	de	nas-
cimento localizada,aproximadamente, entre os anos 1960 e 1980 após a segunda guerra mundial;
Geração Y: também chamada de Geração Next ou Millennnials. Apesar de não haver um consenso 
a respeito do período desta geração, a maioria da literatura se refere à Geração Y como as pessoas 
nascidas	entre	os	anos	1980	e	2000.	São,	por	 isso,	muitos	deles,	fi	lhos	da	geração	X	e	netos	da	
Geração Baby Boomers;
27MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Geração Z: formada por indivíduos constantemente conectados através de dispositivos portáteis e 
preocupados	com	o	meio	ambiente,	a	Geração	Z	não	tem	uma	data	defi	nida.	Pode	ser	integrante	ou	
parte da Geração Y, já que a maioria dos autores posiciona o nascimento das pessoas da Geração Z 
entre 1990 e 2009.
Os colaboradores devem agregar valor à empresa, mas para isto é preciso que a empresa procure 
investir e acreditar nestes colaboradores. A falta de promoção, a distância de diretores e gestores 
do	pessoal	operacional,	o	incentivo	ao	aprimoramento,	a	capacitação	pessoal	e	profi	ssional,	são	as	
principais causas de descontentamentos internos, pois geralmente chegará a estes gestores somente 
o que eles gostam de ouvir. Muitas das vezes, ao realizar programas como Café com a Diretoria, Con-
versa com gestor e outros programas com esse objetivo, pode-se proporcionar grandes oportunidades 
de conhecer situações que comumente não chegaria aos ouvidos destes gestores.
Uma ferramenta poderosa para melhoria na performance dos colaboradores é o treinamento, cursos 
e até mesmo processo de coaching realizados por empresas especializadas, pois conforme já eviden-
ciado	“Santo	de	Casa	não	faz	Milagre”.	O	treinamento	ou	curso	tem	a	fi	nalidade	de	aprimorar	o	conhe-
cimento	do	profi	ssional	além	de	melhorar	a	parte	comportamental.	O	mesmo	está	relacionado	com	as	
atuais habilidades e competências exigidas para o cargo. Sua orientação é proporcionar condições 
para que as pessoas utilizarem suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidas 
e com isto proporcionarem melhores resultados para a organização.
Pessoas	bem	treinadas	melhoram	de	forma	signifi	cativa	seu	desempenho	na	execução	de	tarefas.	
Saber como fazer as atividades diárias depois de um período de aprendizado é fácil, mas saber fazer 
de forma diferente agregando valor e conseguindo lucrar é o que faz a diferença no faturamento e 
performance da empresa.
Quando a empresa se preocupa com satisfação de seus colaboradores, ela está dando um pas-
so muito importante para crescer e se destacar no mercado em que atua. Sempre digo que:
Máquinas, TI, Infraestrutura se compram em qualquer lugar, mas as pessoas eu tenho que conquistar.
Fonte: NOGUEIRA, Amarildo. A	 importância	 das	 Pessoas	 nas	 Organizações. Disponível em: 
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=tji6mdrbr>. Acesso em 29 mar. 2012. 
PERSONALIDADE E O COMPORTAMENTO HUMANO
Todos nós já ouvimos falar na palavra personalidade como, por exemplo, aquela pessoa que 
tem uma personalidade forte, ou tem personalidade fraca, ou não tem personalidade. O que 
28 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
parece comum nestes exemplos é que a palavra personalidade é usada como uma referência 
ou atributo do indivíduo.
Para Robbins (2000), personalidade é a combinação de traços psicológicos que utilizamos 
para classificar os indivíduos. Podemos exemplificar por meio dos seguintes traços: quietas, 
passivas, arrojadas, ambiciosas, persistentes etc.
Um dos outros grandes desafios das organizações é lidar com as diferenças individuais, 
se partirmos do princípio de que uma pessoa recém-contratada acha no início o emprego 
estimulante pode, depois de alguns anos, julgá-lo tedioso. Assim, de forma semelhante, 
quando a organização adota uma nova tecnologia, exige novas habilidades dos indivíduos. 
Esses possuem características únicas e medir suas habilidades e desempenho já é bem difícil; 
avaliar necessidades, atitudes e personalidade é ainda mais complicado. Estimular, manter e 
controlar as características individuais nas organizações se tornou um processo complexo e 
que exige, por parte dos gestores, uma grande habilidade.
Entender os traços de personalidade dos indivíduos se torna uma ferramenta importante 
para o sucesso da gestão. Pode-se ainda entender a personalidade como “um conjunto 
de características psicológicas relativamente estáveis que distingue uma pessoa da outra” 
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p.70). Os detentores de poder nas organizações devem 
esforçar-se para compreender as características básicas da personalidade e como elas 
podem influenciar no comportamento das pessoas em ambientes organizacionais, como 
nas percepções e atitudes em relação à organização. A psicologia propõe diversos traços 
de personalidade e dimensões que diferem as pessoas. No entanto, consideram cinco 
fundamentais, conhecidos como Os Cinco Grandes Traços de Personalidade ou em inglês Big 
Five. Passaremos a explicá-los, conforme Griffin e Moorhead (2006):
Sociabilidade: capacidade que o indivíduo possui de se relacionar bem com outras pessoas, 
normalmente são gentis, cooperativos, compreensivos, perdoam com facilidade e têm boa 
vontade com os demais. Essas características permitem que as pessoas sociáveis desenvolvam 
29MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
boas relações de trabalho com colegas, subordinados, chefes, consumidores, fornecedores e 
outros. A falta da sociabilidade gera pessoas irritáveis, de “pavio curto”, pouco cooperativas e, 
em geral, têm uma atitude antagônica para com os outros.
Consciência/meticulosidade: esse traço diz respeito à quantidade de objetivos em que 
cada pessoa é capaz de se concentrar. Uma pessoa que se concentra em um único objetivo 
ou poucos objetivos ao mesmo tempo, tende a ser organizado, sistemático, cuidadoso, 
responsável e disciplinado no trabalho. Essa pessoa tende a levar o emprego mais a sério e 
apresenta desempenho mais responsável.
Estabilidade emocional: está relacionada com a variação de humor e a segurança. Essas 
pessoas tendem a ser calmas, flexíveis e seguras. Essas pessoas são as mais indicadas 
para enfrentar trabalhos estressantes, com grande pressão e tensão no trabalho, podem ser 
consideradas mais confiáveis do que as pessoas menos estáveis.
Extroversão: diz respeito ao bem-estar sentido nos relacionamentos, são pessoas 
consideradas amistosas, falantes, assertivas e abertas a novos relacionamentos. Acredita-se 
que tende a apresentar um melhor desempenho no trabalho, são mais facilmente atraídas para 
empregos que dependam de relações pessoais, como vendas e marketing.
Aberta: refere-se à disposição para ouvir novas ideias e até mesmo para mudar de opinião, 
crença e atitude com base em novas informações. São curiosas, imaginativas e criativas. 
Essas pessoas são mais receptivas às mudanças, ao passo que aquelas com baixo nível de 
abertura são mais resistentes a elas.
LEMBRE-SE
É importante salientar que os gestores devem tomar muito cuidado ao avaliar as pessoas utilizando 
os traços de personalidade acima mencionados como absolutos, quando tratamos de pessoas, nada 
30 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
é	defi	nitivo.	Se	levarmos	em	consideração	que	até	as	avaliações	que	utilizam	os	mais	rigorosos	pa-
râmetros	podem	ser	imprecisas,	imagine	utilizar	um	único	modelo	para	classifi	car	ou	mesmo	rotular	
pessoas.
Uma outra abordagem para a compreensão das personalidades nas organizações é o sistema 
Myers-Briggs. Esse sistema tem como base a obra clássica de Carl Jung, que diferencia as 
pessoas segundo quatro aspectos gerais:
Extroversão e introversão: o introvertido precisa da solidão para recarregar as energias, já o 
extrovertido obtém energia quando está rodeado de outras pessoas.
Racionalidade e Intuição: os racionaisse baseiam em fatos e ideias concretas, já os intuitivos 
baseiam-se em conceitos abstratos.
Lógica e emoção: as pessoas emotivas tomam decisões baseadas em sentimentos e 
emoções, já as lógicas buscam tomar suas decisões em função de coisas que possuem uma 
razão uma lógica de ser.
Análise e percepção: o analítico gosta de chegar ao fim de tarefas e atividades concluídas; 
já as pessoas que privilegiam a percepção gostam do processo de elaboração e de situações 
abertas.
Além das dimensões que formam a estrutura dos cinco principais traços de personalidade 
e daquelas que fazem parte do sistema Myers-Briggs, muitos outros fatores influenciam o 
comportamento nas organizações, os quais demonstraremos a seguir:
31MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Quadro 1 - Traços de personalidades
Traços de personalidade Características
Lócus de controle É um indicador de crença das pessoas que a situação em 
que se encontram resulta das suas ações ou de fatores
extremos que não conseguem controlar. Ex. Um
funcionário que não consegue promoção, pode atribuir o 
fato a um chefe com motivação políticas ou apenas à
falta de sorte, mais do que à sua falta de capacitação ou 
ao seu fraco desempenho.
Senso de eficiência Trata-se da crença de alguém em sua capacidade de
desempenhar uma tarefa. São pessoas mais autoconfiantes.
Autoritarismo É a crença de que as diferenças de poder e de status são corretas
em sistemas hierárquicos sociais, com as organizações. A forma
de gestão autoritária baseia-se na autocracia e em mandar, os 
funcionários, por sua vez, também autoritários aceitam com mais
facilidade esse tipo de comportamento.
Maquiavelismo As pessoas que possuem o traço de personalidade do 
maquiavelismo gostam do poder e querem controlar o 
comportamento das demais. Estes tendem a serem racionais e 
frios, talvez mintam para atingirem seus 
objetivos, dão pouco valor à lealdade e a amizade e gostam de 
controlar o comportamento dos outros.
Auto-estima Uma pessoa com grande auto-estima deseja cargos de
status, é mais confiante em sua capacidade de alcançar
elevados patamares de desempenho e obtém maior
satisfação com suas conquistas.
Propensão ao risco É o grau de disposição de uma pessoas para tomar 
decisões. Este por ser um catalisador de inovações, pode
levar a organização a novos horizontes ou a ameaças.
Fonte: Griffin e Moorhead (2006 pg. 75 e 76).
Objetivando ainda explicar por que as pessoas se comportam da maneira como o fazem, 
vamos buscar duas vertentes. A primeira é denominada de explicação linear e está associada 
ao paradigma newtonianocartesiano ou clássico. A segunda está baseada no paradigma 
32 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
holístico e foi denominada de sistêmica. Angeloni (2003) nos traz que a concepção desse 
paradigma centra-se no reducionismo e na fragmentação para a interpretação dos fenômenos; 
o determinismo exacerbado; a previsibilidade; a certeza e a estabilidade causal dos fenômenos 
do ambiente. As figuras-base desse paradigma foram: Copérnico, Galileu, Bacon, Descartes 
e Newton.
Na concepção linear, ocorre uma tendência para explicar as ações dentro das relações “causa-
efeito”. “A visão newtoniana de causa-efeito, de previsões de resultados antecipadamente à 
realização dos fenômenos, em muitos eventos ainda hoje funciona” (ANGELONI, 2003, p. 7). 
O reducionismo não abre espaço para as divergências de ideias, o diálogo inexiste ou é pobre 
em argumentos.
Ainda hoje aprendemos, por meio da interpretação das partes, a se chegar ao todo. Pensar 
que homens e instituições são independentes gera muitos erros. A contraposição está na 
visão da interdependência e interligação entre os elementos que compõe o todo. “Segundo 
a Carta Magna da Universidade Holística Internacional, o paradigma holístico considera cada 
elemento de um campo como um evento que reflete e contém todas as dimensões do campo. 
É uma visão na qual o todo e cada uma de suas sinergias estão estreitamente ligados em 
interações constantes e paradoxais” (CREMA, apud ANGELONI, 2003, p. 9).
Comportamento	é	Definidos	pela	Sociedade
Para Morgan (1996), é possível pensar nas organizações como se fossem organismos. 
As organizações são concebidas como sistemas vivos, inseridos em um ambiente maior, 
coexistindo numa interdependência. A teoria dos Sistemas, criada em 1937 por Ludwig Von 
Bertalanffy, permite uma visão mais abrangente sobre determinado objeto, não o considerando 
isoladamente. A Teoria dos Sistemas é considerada a ciência da Totalidade, em que só o todo 
é capaz de uma explicação.
A organização é formada por partes distintas, mas que interagem entre si e sofrem influências 
33MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
do ambiente no qual está inserida e que, por sua vez, vai influenciar esse ambiente, formando 
o chamado sistema aberto. Para entender esse funcionamento, é necessário estudar as 
relações entre as partes e as interações do sistema como um todo, analisando a empresa 
como um organismo vivo, constituído em subsistemas do sistema principal.
“Sob o enfoque da teoria dos Sistemas, a empresa caracteriza-se como um sistema aberto 
e essencialmente dinâmico, isto é, como um conjunto de elementos interdependentes que 
interagem entre si para a consecução de um fim comum, em constante inter-relação com seu 
ambiente” (CATELLI, 1999, p. 38).
Chegamos à conclusão de que a visão holística pode ser considerada como a forma de 
perceber a realidade, e a teoria sistêmica, como o primeiro nível de operacionalização dessa 
visão. Por isso, um determinado fenômeno pode ser percebido de diferentes maneiras, por 
diferentes pessoas e momentos distintos, ou seja, a realidade é sempre objetiva, mas a 
percepção que temos dela será sempre subjetiva.
A nossa intenção, com esse panorama geral de raciocínio, é despertar para a análise e síntese 
das habilidades sociais necessárias para a inter-relação entre os sistemas e subsistemas do 
macro sistema organizacional, em que emoções, crenças, sentimentos e comportamentos 
são subsistemas do sistema maior conhecido como ser humano. A visão holística é a forma 
de perceber a realidade. Tais percepções sobre a realidade moldam o comportamento 
dos indivíduos que se materializam em forma de relacionamentos. Ainda considerando as 
percepções dos indivíduos, essas podem ainda influenciar diretamente no estado motivacional 
de pessoas, grupos e organizações. Perceba a importância desse assunto no contexto da 
gestão de pessoas. 
34 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A PERCEPÇÃO E AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
A proposta de estudarmos a percepção advém do fato de que as pessoas (empregados) 
organizam e interpretam de uma maneira natural, o que veem. Nesse sentido, acreditamos ser 
de grande valia conceituarmos e discorrermos sobre o que é percepção e como as pessoas 
manifestam a mesma. Contribuindo com essa linha de estudo, França (2006, p. 30) diz que:
A percepção é um fenômeno que envolve todos os órgãos dos sentidos e que nos leva 
a conhecer fatos, pessoas ou coisas. Ela é influenciada pela nossa capacidade de 
prestar atenção, pelos nossos motivos, por fatos que já vivemos e pelo nosso estado 
emocional.
Em outras palavras, trata-se de um registro de um evento externo, feito por uma pessoa, ou 
ainda o registro do que ocorre no mundo e em uma dada situação. Em se tratando de estudar e 
analisar o comportamento das pessoas, a mesma autora menciona que um mesmo fenômeno, 
muitas vezes, pode ser percebido de maneira distinta, por pessoas diferentes. 
Contudo, a percepção sobre um evento e ou fato pode ser mais precisa em virtude da 
quantidade e da qualidade das informações que uma pessoa tem sobre o mesmo. Como 
também poderemos ter uma visão distorcida sobre determinadofenômeno se obtivermos 
poucas informações e dados referentes ao mesmo, ou seja, a probabilidade de se tomar 
decisões equivocadas passa a ser maior, e isto no âmbito organizacional pode acarretar muitas 
perdas para os resultados organizacionais e de um modo geral para as pessoas daquele 
ambiente. 
Já Robbins (2004), ao estudar o tema em análise, menciona que as pessoas não enxergam 
a realidade, mas sim interpretam o que veem e chamam isso de realidade. Apenas para 
exemplificar, se a avaliação de um funcionário é justa e imparcial ou se os níveis salariais 
da organização estão entre os mais altos do mercado, são aspectos menos relevantes do 
que a percepção que o funcionário tem a respeito. Quando um funcionário considera as 
avaliações injustas e o salário baixo, reage como se essas condições fossem verdadeiras, 
35MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
independentemente da realidade. Ou seja, os trabalhadores organizam e interpretam o que 
veem, e o potencial da distorção perceptiva é fator a esse processo. 
A interpretação de um alvo, ou seja, a interpretação que se faz deste, é fortemente influenciada 
pelas características do observador. Assim, nomeamos as características pessoais mais 
destacáveis que exercem influência sobre a percepção: as atitudes, as motivações, a 
personalidade, as experiências vividas e expectativas, segundo Robbins (2004). Em 
contrapartida, as características do que é observado também podem afetar a percepção, a 
título de exemplo, um indivíduo muito atraente costuma chamar mais a atenção do que um 
indivíduo pouco atraente.
LEMBRE-SE
Percepção é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais 
a	fi	m	de	dar	sentido	ao	seu	ambiente.
Perceba que nossas atitudes e comportamentos são diretamente influenciados por nossa 
percepção, que por sua vez é influenciada por nossos interesses. São inúmeras as variáveis 
que podem interferir em nossa percepção, entre elas temos: atitudes mentais, personalidade, 
motivações, interesses, experiências e expectativas. Normalmente as pessoas definem seus 
modos de comportamento e também os relacionamentos baseados na forma pela qual percebe 
o mundo e as pessoas a sua volta.
36 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO
As Relações Humanas têm sido estudadas como a ciência do Comportamento Humano em 
suas diferentes formas, sendo: intrapessoal referindo-se ao relacionamento estabelecido com 
você mesmo, e Interpessoal referindo-se aos relacionamentos estabelecidos com os outros. 
O comportamento humano é o resultado de um processo que outorga aos indivíduos sua 
unicidade quanto à forma de ser, pensar e agir, que por sua vez decorre da socialização.
Socialização é o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa aprende e interioriza os 
elementos socioculturais de seu meio, integrando-os na estrutura de sua personalidade sob a 
influência de experiências e agentes sociais, significados, e adaptando-se assim ao ambiente 
em que vive (LAKATOS, 1985). 
Podemos dizer que a base para o processo de Socialização está no Relacionamento, 
que segundo Gramigna (2007) “é a capacidade de interagir com pessoas, através de 
comportamentos e atitudes positivas e maduras, criando redes de relacionamentos, capacidade 
de cultivar afinidades e chegar a acordos satisfatórios”. O fato é que nenhuma pessoa nasce 
com habilidades naturais para o relacionamento humano e, no entanto, agimos muito seguros 
de que o sabemos fazer de forma correta. 
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37MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
LEMBRE-SE
“O	processo	de	Socialização	infl	uencia	diretamente	na	formação	da	Personalidade,	Percepção,	Atitu-
de e Aprendizagem das pessoas” (ROBBINS, 2000).
Tipos de Comportamentos
As pessoas tendem a desenvolver comportamentos padrões conforme socializações 
recebidas e relacionamentos estabelecidos. A ideia de trazer esse assunto é mostrar que 
nossos comportamentos devem ser flexíveis ao ponto de acompanhar a dinâmica de nossos 
relacionamentos, dessa forma temos o entendimento do que vem a ser o comportamento 
assertivo, agressivo e o não assertivo.
•	 Comportamento Assertivo: comportamento que torna a pessoa capaz de agir em seus 
próprios interesses, a se afirmar sem ansiedade indevida, a expressar sentimentos 
sinceros sem constrangimento, ou a exercitar seus próprios direitos sem negar os alheios. 
Como consequência temos o aumento da autoapreciação do emissor, cria um sentimento 
positivo e de respeito a si mesmo e, geralmente, possibilita ao emissor atingir seus 
objetivos, ao mesmo tempo em que os objetivos do receptor também podem ser atingidos. 
O comportamento assertivo permite a expressão total de si mesmo.
•	 Comportamento Agressivo: a pessoa agressiva pode responder muito vigorosamente, 
causando uma forte impressão negativa e mais tarde arrepender-se disso. Esse 
comportamento impossibilita que o emissor reconheça e, consequentemente, respeite os 
direitos do receptor, subjugando-o. Acaba por impor a sua posição (ideia ou opinião) sobre 
as demais. Pode, por exemplo, desrespeitar o receptor numa discussão, depreciando-o 
frente aos demais integrantes. Normalmente, o comportamento agressivo resulta em 
38 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
“rebaixar” o receptor. Seus direitos foram negados e ele se sente ferido, humilhado e na 
defensiva. Embora a pessoa agressiva possa atingir seus objetivos, ela pode também 
despertar ódio e frustração.
•	 Comportamento não assertivo: a pessoa não assertiva tende a pensar na resposta 
apropriada depois que a oportunidade passou. Ela sente-se incapaz de comunicar-se 
espontaneamente, de expressar-se em um diálogo. Seu comportamento é, portanto, não 
assertivo. O comportamento não assertivo pode provocar inibição no emissor, que nega a 
si próprio na relação, além de ansiedade, tanto durante a relação interpessoal (ao sentir-se 
incapaz de se expressar de forma adequada), quanto depois do evento (ao pensar sobre 
o que deveria ter dito, mas não conseguiu). Como consequência o comportamento não 
assertivo produz, frequentemente, sentimentos que vão de simpatia a um franco desprezo 
pelo emissor. Também, a pessoa que recebe a ação pode sentir culpa ou raiva ao atingir 
seus objetivos à custa do emissor. As pessoas não são passivas ou agressivas, mas sim 
seu comportamento.
Há uma significativa diferença entre a pessoa e seu comportamento, por isso é necessária 
a autoavaliação e automonitoria para identificar pensamentos e sentimentos que irão refletir 
nos comportamentos. A automonitoria, segundo Del Prette (1999, p. 62), “é a ação pela 
qual a pessoa observa, descreve, interpreta e regula seus pensamentos, sentimentos e 
comportamentos em situações sociais, na busca de alcançar uma boa competência social”.
Para tal ação, é preciso pelo menos quatro requisitos: controle da impulsividade, observação 
do outro, introspecção e reflexão. Portanto, ela possibilita:
a) Melhora no reconhecimento das emoções próprias e do outro.
b) Experiência direta da relação emoção-pensamento-comportamento.
c) Maior probabilidade de sucesso no enfrentamento de situações complexas.
d) Análise e compreensão mais acuradas dos relacionamentos.
39MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
e)	 Melhora	na	autoestima	e	na	autoconfiança.
f) Ajuda outras pessoas na solução de problemas interpessoais.
HABILIDADES PARA AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Problemas com relacionamentos são comuns na vida das pessoas, pelo menos deveriam ser 
entendidos assim, afinal como já vimos, as pessoas são diferentes e possuem formas e meios 
diferentes de responderem aos desafios, sem contar as percepções e gostos que por si só 
revelam muitasdiferenças entre as pessoas. A grande questão não é os problemas com os 
relacionamentos, mas sim a forma como encaramos e administramos esses problemas. Diante 
disso, Robbins (2000) propõe que seja desenvolvida a Competência Interpessoal, sendo esta 
a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de 
forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação.
O autor ainda nos aponta algumas das causas pelas quais os relacionamentos se deterioram, 
sendo:
•	 Incapacidade de adaptação a ambientes, pessoas, estilos diferentes. 
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40 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Fazer pré-julgamentos e criar resistência antecipada.
•	 Medo e insegurança do que não conhece.
•	 Inflexibilidade e não aceitação das ideias alheias.
Perceba que as causas apontadas acima decorrem de falta de flexibilidade no comportamento 
das pessoas, em que para sermos mais assertivos, devemos estar atentos ao contexto e 
procurar nos ajustarmos conforme as necessidades sem deixar de expressar nossas opiniões. 
Bons modos são normas sociais presentes em cada cultura e quando essas normas são 
desrespeitadas por alguém a tendência é de que essa pessoa seja marginalizada por aqueles 
que adotaram tais regras.
Portanto, para um desempenho satisfatório de convivência social são necessárias habilidades 
que expressem cortesia, a ação de se apresentar, cumprimentar, despedir-se e agradecer, 
utilizando-se de formas simples, como: “Por favor, obrigado, desculpe”. As dificuldades podem 
surgir do desconhecimento da cultura do grupo do qual o indivíduo passa a fazer parte, do 
isolamento social em seu desenvolvimento ou outros fatores.
Para nos auxiliar nesse desafio, Robbins (2000) propõe um conjunto de habilidades que 
podem ser utilizadas para melhorar os relacionamentos, ou pelo menos, para podermos nos 
posicionar de forma mais assertiva, entre as habilidades destacam-se:
Busque o Contato Humano
Fortaleça seus relacionamentos estimulando as pessoas, procure sempre um motivo para um 
elogio ou reconhecimento verdadeiro e sincero. Cumprimente as pessoas chamando-as pelo 
nome que preferem ser chamadas, evite usar apelidos que possam denegrir ou inferiorizar as 
pessoas. Outra característica importante dessa habilidade é a de ir ao encontro das pessoas 
ao invés de aguardar ser acionado, Robbins (2000) salienta a necessidade de estarmos 
sempre disponíveis e também termos a conduta de não recear o contato com as pessoas. 
41MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Demonstre Entusiasmo
Demonstre disposição firmeza e convicção para agir, fale com energia, mantenha o seu bom 
humor, selecione o que você vê, lê e ouve na mídia. É muito importante mantermos essa 
energia, pois ao longo do dia a dia, inúmeras são as pessoas com quem mantemos contato 
e sempre deixamos uma impressão. Robbins (2000) menciona sobre a importância de adotar 
uma postura firme, cuidando do modo de andar e até de um simples aperto de mão.
Faça uso das Palavras Certas
As palavras exercem forte poder sobre nós. Quando ouvimos um elogio, há um bem-estar 
que nos invade e acaba por influenciar nossas ações. Da mesma maneira, quando ouvimos 
uma ofensa, reagimos de acordo com ela e passamos a nos comportar também de acordo. 
Agradeça sempre com um sonoro “muito obrigado” e peça “por favor” sempre que precisar de 
ajuda, fale para as pessoas o quanto você se sente feliz por sua companhia e diga: “você é 
muito importante para mim”; ou “parabéns pelo seu desempenho”. 
Surpreenda as Pessoas
Procure acompanhar o desenvolvimento das pessoas e cumprimente-as pelos sucessos 
alcançados. Reserve tempo para reconhecer uma solução encontrada ou um trabalho bem 
feito. As pessoas necessitam de reforço positivo para saber se estão caminhando na direção 
correta. Esse simples ato pode gerar uma série de benefícios para as pessoas e também para 
a empresa, essa retroalimentação da informação em forma de reforço, ou até mesmo uma 
correção, serve como um norteador para as pessoas, mantendo-as alinhadas e energizadas 
ao propósito ou redirecionando o comportamento.
Evite Críticas
O fato é que ninguém gosta de ser criticado, diante de algo que o incomoda, seja autêntico, 
falando inicialmente das coisas boas que a pessoa sempre fez, desafie a pessoa a corrigir o 
42 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
erro e a melhorar, fale sempre com as pessoas, não sobre as pessoas. É necessário muito 
cuidado ao emitir uma crítica, na verdade, o efeito de uma crítica normalmente é muito negativo 
para as pessoas envolvidas, sem considerar ainda a imagem pessoal daquele que critica. A 
recomendação de Robbins (2000) é evitar a crítica, mas se realmente houver a necessidade 
de fazê-la, o autor recomenda muita prudência e respeito para com a outra pessoa e que seja 
feita em particular em um local reservado.
Desenvolva a Paciência e Persistência 
A irritação e a correria do dia a dia muitas vezes nos fazem cometer alguns equívocos, devemos 
estar atentos a essas questões evitando que abale nossa imagem. Diante de um erro ou algo 
que precise ser corrigido, primeiramente acalme-se, reflita sobre a situação e deixe passar a 
raiva. O mais importante não é quem está certo ou errado, e sim o que é certo e o que é errado. 
Detenha-se nos fatos e não nas opiniões sobre o que aconteceu. 
Valorize as Pessoas
Uma das mais importantes solicitações humanas é a necessidade de sermos notados, 
apreciados, queridos e reconhecidos. Lembre-se: normalmente na vida você acerta 99% e 
ninguém fala nada, aí você erra 1 vez e todos já estão prontos a condená-lo. Fortaleça as 
pessoas, reconhecendo o quanto são importantes para você e para o negócio da empresa. 
Muitas empresas exigem de seus colaboradores atenção e cortesia com os clientes, mas 
infelizmente os próprios gestores não adotam essa postura para com seus colaboradores. 
Cumpra o que Prometer
Quando assumir compromisso ou responsabilidade cumpra-o, mesmo parecendo ser um 
assunto ou compromisso sem muita importância para você. Para alguém é importante, por 
isso realize tudo aquilo que se propor. Quando não conseguir, dê um retorno à pessoa que 
espera. 
43MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Esteja Atento ao Modo de Fazer
É a capacidade de olhar para si da mesma forma que olha para as demais pessoas, estando 
disposto a estabelecer aprendizado. Mantenha-se sempre atento ao que se passa e a mente 
aberta a novas possibilidades de se fazer as coisas. Existe sempre uma forma mais prática e 
melhor de se obter resultados. 
Esteja Atento à Comunicação
Sabe-se hoje que apenas 7% do que é comunicado entre as pessoas é transmitido por meio 
das palavras, 38% é por meio do tom de voz e 55% é resultado dos seus gestos e postura. 
Comunicação Assertiva é comunicar-se de maneira franca e aberta, feita adequadamente, 
sem provocar constrangimento às outras pessoas. É uma atitude equilibrada que se opõe à 
passividade e à agressividade nas relações interpessoais.
O Poder das Palavras: a linguagem é a forma com que as pessoas interagem, aprendem e transmitem 
com o meio a sua volta, indicando que as palavras trazem em si inúmeras possibilidades de transfor-
mação para o ser humano. As palavras que chegam às pessoas afetam diretamente suas atitudes e 
comportamentos.
HABILIDADES SOCIAIS NO TRABALHO
As habilidades sociais profissionais são cada vez mais solicitadas, pois atendem às diferentes 
demandas interpessoais do ambiente de trabalho objetivando o cumprimento de metas, o 
respeito aos direitos de cada um e preservando o bem-estar do grupo (CARVALHO; SERAFIM, 
1998, p.79).
44 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a DistânciaCoordenar Grupo
Coordenar um grupo é exercer a capacidade de promover e articular os desempenhos dos 
participantes para atingir os objetivos pré-determinados. Na prática significa: promover o 
envolvimento e a participação de todos, utilizar a habilidade de conversação, parafrasear, 
resumir, conceder feedback positivo, estabelecer normas grupais, supervisionar o seguimento 
dessas normas, expressar disposição e bom humor, controlar os ânimos em momentos críticos, 
mediar conflitos de opiniões, relembrar objetivos, incentivar e mostrar os avanços do grupo.
Comunicar e Falar em Público
É impossível apresentar um trabalho sobre habilidades sociais sem citar a questão da 
comunicação. Segundo Carvalho e Serafim (1998, p.79), “a questão da comunicação é muito 
importante para a integração completa de qualquer grupo de trabalho”. A comunicação como 
um processo mediador do contato entre as pessoas pode ser: verbal e não verbal, sendo 
que a primeira é mais consciente, racional, dependente do domínio da língua, enquanto que 
a segunda complementa, ilustra e regula por meio de posturas, gestos, expressões faciais e 
movimentos do corpo que adquirem diferentes significados de acordo com o contexto no qual 
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45MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
esteja inserido.
A habilidade de falar em público requer o controle da ansiedade, domínio do conteúdo a ser 
transmitido, preparação dos recursos da apresentação, previsão estratégica para lidar com 
prováveis reações dos ouvintes, fazer e responder perguntas, elogiar, resumir, lidar com 
críticas, preocupação com o tom de voz, a velocidade da fala, terminologia utilizada, controle 
do uso de chavões e repetições, contato visual, os gestos, a postura e expressão facial.
Expressão e Sentimento Positivo
A expressividade emocional faz parte do cotidiano do ser humano e é indispensável nas 
relações interpessoais. Elas estão relacionadas com valores e atitudes das pessoas e são 
as que exigem coerência entre sentimento, pensamento e ação. Deve-se dispensar uma 
atenção maior à expressão de afeto positivo, principalmente em fazer amizades, expressar 
solidariedade e cultivar o amor.
Fazer Amizade
As pessoas sem amigos tendem a abrigar por mais tempo as frustrações, inclusive as 
relacionadas ao trabalho. De acordo com Del Prette (2004, p.99), “a amizade se caracteriza 
pela reciprocidade razoavelmente equilibrada de expressão de sentimentos positivos e 
negativos e de atitude voltada para o bem-estar e a felicidade do outro”. Como, geralmente, 
a relação entre amigos é de cooperação, a liderança tem reconhecido a importância desse 
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46 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
assunto em relação à identificação com o grupo, a colaboração, a motivação e diminuição do 
absenteísmo ou abandono.
Expressar Solidariedade e Empatia
A solidariedade é identificar-se com o outro e compreender a interdependência do ser humano. 
É a expressão de um sentimento de compaixão pelo seu sofrimento. Segundo Del Prette (2004, 
p.86), “pode-se definir empatia como a capacidade de compreender e sentir o que alguém 
pensa e sente em uma situação de demanda afetiva, comunicando-lhe adequadamente tal 
compreensão e sentimento”.
Fazer e Responder Perguntas
Formular perguntas exige habilidade, flexibilidade e discernimento, de forma que os 
questionamentos possam ser emitidos e respondidos, sempre considerando suas diferentes 
formas de expressão, linguagem, conteúdo e função à qual se propõe. Quanto à forma, 
destacam-se a entonação, volume de voz, expressão facial e gesticulações. As perguntas 
podem ser abertas, gerando maior quantidade de informação, ou fechadas, com respostas 
objetivas, sendo que, independente de qual for, pode ser difusa (a qualquer pessoa) ou dirigida 
(a uma pessoa em particular). Para responder perguntas, o receptor precisa identificar a 
disponibilidade da resposta e decidir se responde ao que foi perguntado ou implicitamente 
colocado, ignora ou expressa a própria dificuldade de responder, havendo alternativas 
diferentes, como: o silêncio, a recusa em responder, a resposta não pertinente, o humor como 
forma de fugir à pergunta, a devolução entre outras.
Relacionamento interpessoal e sucesso 
“Ser capaz de prestar atenção a si mesmo é pré-requisito para ter a capacidade de prestar atenção 
aos outros; sentir-se bem consigo mesmo é a condição necessária para relacionar-se com os outros.” 
47MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
(Erich From, Ética e Psicanálise).
Um	bom	relacionamento	interpessoal	é	hoje	fundamental	para	se	obter	sucesso	no	campo	profissio-
nal.	De	acordo	com	a	revista	Você	S.A.,	87%	das	organizações	demitem	profissionais	por	causa	das	
atitudes pessoais, do temperamento, da maneira como se relacionam e da incapacidade de liderar 
equipes. Diante dessas informações o que podemos fazer para termos melhor desempenho nesta 
área?
O	que	será	afinal	esse	tal	de	relacionamento	interpessoal?	Relacionar-se	é	entrar	em	contato,	ouvir,	
dialogar. Neste processo de relacionar-se podemos agir de maneira positiva ou negativa. Agir positiva-
mente	significa	ser	otimista,	disponível,	colaborar	para	o	bom desenvolvimento do trabalho e relacio-
nar-se bem com as pessoas. Age negativamente aquele que nunca está disponível, que está sempre 
reclamando e dizendo que as coisas não vão dar certo, são pessimistas, egoístas e individualistas. 
É	 importante	que	saibamos	que	 relacionar-se	bem	não	significa	ser	 cínico,	 fingir	 que	se	gosta	de	
alguém. No ambiente de trabalho convivemos com muitas pessoas e é difícil que tenhamos simpatia 
por todas. Para nos relacionarmos bem é importante em primeiro lugar o respeito. Posso não concor-
dar com uma pessoa por muitos motivos, posso na verdade ter muitos ressentimentos e até mesmo 
evitar o contato com um ou com outro. Entretanto, preciso respeitá-lo. E na medida do possível tentar 
resolver	os	conflitos	com	essas	pessoas.	Respeitar	a	opinião	do	outro,	respeitar	a	vez	de	ouvir	e	a	de	
falar, respeitar as diferenças de raça e de gênero. Entender que ser mulher, homem, branco, negro, 
não tira nem dá maiores direitos a ninguém. 
Com a formação também é assim: ter curso superior ou não, ter especialização, ter mestrado, isso 
tudo não importa, pois ninguém é melhor ou pior do que o outro por ter formação. É certo que uma pes-
soa que tem curso superior, pós-graduação e que está sempre se atualizando, tem maiores chances 
no mercado de trabalho, mas ela não será mais ou menos pessoa, ser humano do que outra. 
No que diz respeito às questões de gênero, sabemos, por exemplo, que com as mulheres os homens 
tendem a ser mais educados, evitam determinado linguajar e têm um comportamento mais polido. 
Meninas são educadas diferentemente dos meninos. Menina usa saia, menino usa short, menino 
joga bola, menina brinca de boneca, para os meninos azul, para as meninas rosa. Entretanto, em 
se	 tratando	de	competência	profissional	e	desempenho	no	 trabalho,	homem	e	mulher	estão	 juntos	
destacando-se mais aquele que investe em sua carreira independente de seu sexo.
A	capacidade	de	ser	empático	é	um	dos	grandes	diferenciais	que	um	profissional	pode	e	deve	ter	para	
se relacionar bem no trabalho. E o que é ser empático? É saber se colocar no lugar do outro, saber 
respeitar	seus	limites,	suas	dificuldades.	Trata-se	de	ver	as	coisas	sob	o	ponto	de	vista	do	outro.	
Outro aspecto importante no relacionamento interpessoal é conhecer os seus sentimentos e externá-
-los. Se eu não disser para o outro o que eu sinto ele nunca poderá saber. E como saberemos como 
nos sentimos? Conhecendo-nos mais. Paulo Gaudêncio diz que só podemos falar com o outro respei-
48 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO| Educação a Distância
tando o que ele sente se soubermos sentir, se não sabemos o que sentimos, nunca saberemos o que 
o outro sente. A busca pelo autoconhecimento é nesse sentido, fundamental. E os caminhos para isso 
podem ser a busca por feedback sincero daqueles que estão ao nosso redor, ouvir o que eles têm a 
dizer	sobre	nós,	procurar	um	profi	ssional	da	área	da	psicologia	e	afi	ns	para	que	se	possa	entender	e	
conhecer	suas	motivações,	potencialidades	e	difi	culdades,	etc.
Muitos	profi	ssionais	têm	hábitos	que	prejudicam	a	construção	de	boas	relações.	Um	deles	é	o	de	falar	
mal	dos	outros.	Marins	no	livro	Superdicas	para	se	tornar	um	profi	ssional	vencedor	diz	que	algumas	
pessoas transformaram o falar mal em seu verdadeiro emprego. Falam mal dos chefes, dos subordi-
nados, dos clientes, dos fornecedores. Tão preocupadas estão em falar dos outros que acabam não 
cuidando	de	seus	próprios	problemas,	de	suas	difi	culdades.	Além	disso,	pessoas	que	falam	muito	dos	
outros,	perdem	a	credibilidade.	Você	confi	aria	em	alguém	que	só	fala	mal	dos	outros?	“Um	pessoa	
segura de si quando não pode falar bem de alguém não fala nada”!
Outra questão complicada é a inveja... Quando nos concentramos naquilo que o outro tem, no sucesso 
que o outro atingiu, gastamos tempo que poderia ser utilizado para atingir nossos objetivos e alcançar 
melhores resultados. Por isso, use toda a sua energia para conquistar aquilo que você deseja! Uma 
pessoa de sucesso é tida normalmente como alguém que escuta mais do que fala, que respeita as 
opiniões alheias e tanto sabe dizer “eu não sei” como diz com freqüência “eu não compreendi”; é 
simples e objetiva: fala e age com simplicidade e tem muito foco em tudo o que faz.
Finalmente,	ter	um	bom	relacionamento	interpessoal	signifi	ca	agir	com	respeito,	se	colocar	no	lugar	
do outro, evitar fofocas, não dar atenção às pessoas “do não”, assumir uma postura otimista, aprender 
com o outro, ao invés de invejá-lo, ensinar ao invés de censurar, não tratar as pessoas como coisas, 
ter um comportamento ético, baseado no bom senso, buscar o autoconhecimento e o desenvolvimen-
to pessoal.
Fonte: BASTOS, Cynara. Relacionamento interpessoal e sucesso. Disponível em:<http://www.rh-
portal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=5mvf259pa>. Acesso em: 29 mar. 2012. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final desta primeira unidade, na qual demos nosso primeiro passo para ampliar 
o entendimento sobre a Motivação de Indivíduos e Grupos de Trabalho. O grande propósito 
desta unidade de estudo foi evidenciar que as pessoas são diferentes, possuem gostos, 
talentos diferentes, que por sua vez interferem diretamente na motivação e forma de ser e de 
se comportar e, consequentemente, na atuação em grupos e equipes de trabalho. Vimos ao 
longo da unidade que são muitos os fatores que afetam e influenciam nessa questão, mas uma 
vez que os gestores estejam mais preparados e conscientes da existência dessas questões, 
consequentemente terão maiores chances de lidar mais assertivamente com cada situação 
que vier a surgir.
49MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Iniciamos nossa unidade promovendo uma reflexão interessante sobre a relação entre as 
pessoas e as organizações, em que, de um lado, as organizações necessitam de pessoas 
para a sua operacionalização e, de outro, as pessoas dependem das empresas para obterem 
delas os recursos necessários para manterem-se na sociedade. Perceba que essa relação 
aparentemente pode nos parecer conflituosa, mas quando os interesses de ambos os lados 
são claros e passíveis de serem alinhados, cria-se uma capacidade de realização e uma 
energia muito forte. Na sequência de nossos estudos, tratamos sobre a personalidade e o 
comportamento humano, nessa etapa, ficou evidente que o comportamento das pessoas 
torna-se um reflexo de sua personalidade. A personalidade por sua vez pode ser entendida 
como o acúmulo de experiências, vivências e socializações que molda o jeito de ser da pessoa, 
ou seja, molda o comportamento das pessoas.
Cabe frisar que todos nós possuímos alguns traços de personalidade que se sobrepõe a 
outros, desenvolvendo um perfil ou padrão de personalidade. O grande desafio é buscar 
identificar quais traços marcam nossa personalidade e desenvolver o controle ou a autonomia 
sobre nosso comportamento, tornando-nos assim uma pessoa mais adaptável aos inúmeros 
tipos de situações que nos ocorrem permanentemente. A falta de controle sobre o próprio 
comportamento promove pessoas inflexíveis e radicais, que, em decorrência dessa ineficiência, 
acabam adotando comportamentos não assertivos, transmitindo uma imagem de estressado, 
irritado, insensível, agressivo, benevolente demais (bonzinho), não sabe dizer não etc.
Vimos ainda que a base que promove todas essas diferenças individuais reside na percepção 
humana, ou seja, a forma como as pessoas são educadas, socializadas, acaba influenciando 
na maneira como as pessoas percebem o mundo, as outras pessoas e as coisas. Dessa 
forma, a base de nossa personalidade e consequentemente de nosso comportamento está na 
maneira como nossos olhos foram treinados para ver o mundo.
Para encerrar a unidade, tratamos sobre um assunto muito interessante a todos nós, sendo 
esse os relacionamentos. Perceba que passamos a vida toda estabelecendo relacionamentos 
e apesar de não nascermos preparados para isso, muitas pessoas acreditam que não precisam 
dar atenção para esse assunto. Desenvolver relacionamentos saudáveis auxilia na formação 
de equipes de alto desempenho, mas, para isso, gestores e líderes necessitam investir tempo 
e energia para a preparação e treinamento das pessoas no que se refere aos comportamentos 
e às habilidades para as relações interpessoais. Perceba que algumas pessoas conseguem se 
relacionar com diferentes tipos de pessoas e grupos, já outras não conseguem nem dialogar 
50 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
com o colega do lado. Convido você a observar essas pessoas e analisarem quais habilidades 
relacionais elas apresentam e quais habilidades não apresentam. Esse simples exercício 
pode ser um demonstrativo de quais habilidades necessitam ser desenvolvidas. O fato é que 
a capacidade de se relacionar no ambiente de trabalho se tornou uma das mais exigidas 
habilidades nas empresas e isso justifica todo o empenho e energia a ser investido sobre o 
assunto.
Vou encerrando nossa primeira unidade de estudo, espero que você tenha absorvido as 
informações sobre os diversos assuntos aqui tratados, mas de forma geral, todos canalizaram 
para nos promover o entendimento maior sobre o comportamento das pessoas no ambiente 
de trabalho. Forte abraço e até a próxima unidade! 
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
ESTUDO DE CASO: A Personalidade de um Líder vem do Berço?
Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu sua presidên-
cia em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionários 
e	refinou	a	estratégia	da	empresa.	Ele	é	amplamente	considerado	como	um	dos	profissionais	mais	
durões do mundo, mas não se pode negar seu sucesso na GE. 
Welch entrou para a GE logo depois da graduação e rapidamente avançou em sua carreira. Sua 
indicação para o comando da empresa, quando tinha apenas 45 anos, tornaram-no o mais jovem 
presidente na história da GE. Desde que assumiu o posto máximo, adquiriu companhias no valor de 
19 bilhões de dólares, tais como a RCA, e liquidou operações no valor de 10 bilhões. Reformulou as 
linhas	de	produtos,	 reduziu	40%	do	pessoal	e	 transformou	uma	das	mais	diversificadas	empresas	
do mundo em uma máquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhões de 
dólares de receita (em 1981, a receita anual da GE não chegava a 25 bilhões). Os dividendos para 
os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maioresempresas arroladas pela revista Fortune. 
O	que	faz	de	Jack	Welch	o	tipo	de	executivo	que	ele	é?	Eis	algumas	pistas.	Ele	era	filho	único	cuja	
principal fonte de inspiração era uma mãe dominadora. “Ela sempre achava que eu era capaz de fazer 
qualquer coisa. Foi minha mãe quem me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse 
independente. Controle seu próprio destino — sua idéia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhu-
ma palavra afetada. Sempre que eu saía da linha, ela me aplicava um safanão. Mas sempre positivo. 
Sempre	construtivo.	Sempre	edificante”.
A	filosofia	empresarial	de	Jack	Welch	também	foi	fortemente	influenciada	pelos	valores	de	sua	mãe:	
enfrentar a realidade, mesmo quando isso é incômodo e comunicar-se com franqueza, mesmo quando 
fazê-lo possa ferir. Sua mãe acreditava que esses valores eram os meios necessários para alcançar o 
que	para	ela	era	o	fim	mais	importante:	controlar	seu	próprio	destino.	Como	ela	regularmente	dizia	a	
seu	filho,	“se	você	não	controlar	seu	destino,	outra	pessoa	o	controlará	para	você”.
51MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Questões	sobre	o	caso:
1. Utilizando o ITBM, descreva a personalidade de Jack Welch. 
2.	 Você	acha	que	as	qualidades	que	fi	zeram	de	Welch	um	sucesso	na	GE	eram	discerníveis	
quando	ele	era	adolescente?	Justifi	que	sua	resposta.	
3. Você acha que Welch poderia ser um bom gerente em uma pequena empresa empreende-
dora? Em uma companhia que operasse exclusivamente na Índia? Explique sua resposta.
Fonte: ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000, 
p. 26.
HARRIS, Jim. BRANNICK, Joan. Como Encontrar e Manter bons Funcionários. São Paulo. Makron 
Books, 2001.
UNIDADE II
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
Objetivos de Aprendizagem
•	 Conceituar	o	que	é	motivação.
•	 Entender	o	ciclo	de	motivação.
•	 Explicar	o	processo	de	frustração.
•	 Apresentar	as	teorias	da	motivação	humana.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 A	motivação	humana
•	 Frustração	humana
•	 Conhecendo	as	teorias	de	motivação
•	 Teorias	de	conteúdo
•	 Teorias	de	processo
55MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Olá, agora que você teve a oportunidade de conhecer as bases do comportamento humano 
em nossa primeira unidade, para esta etapa de nosso estudo, inicialmente pretendo apresentar 
a você os conceitos e ideias sobre a motivação humana sob o olhar de diferentes autores. De 
antemão lhe antecipo que a motivação é algo muito individual e aquele fator que lhe possa 
parecer motivador, para outra pessoa, pode não ter o mesmo efeito. Isso explica um pouco 
por que a vida nas empresas se torna cada vez mais complexa em função dessas inúmeras 
variáveis existentes entre as motivações individuais. Outra questão bastante interessante 
que nos é apresentada logo no início de nossa unidade é a ideia da motivação intrínseca 
e a motivação extrínseca, considerando que a motivação intrínseca seriam as vontades e 
desejos mais profundos que nos fazem agir, já a motivação extrínseca representa os estímulos 
externos que recebemos a todo o momento e que podem nos influenciar a agir. Trago ainda 
os entendimentos sobre a frustração do indivíduo que ocorre sempre que sua meta ou objetivo 
sofre alguma objeção. Dentro desse entendimento, o indivíduo pode reconstruir o caminho ou 
frustrar-se desencadeando comportamentos negativos.
Na sequência de nosso material, apresento as teorias da motivação humana que são 
organizadas em teorias de conteúdo e teorias de processo. As teorias de conteúdo contemplam 
os estudos realizados basicamente sobre as necessidades humanas e seu empenho em 
satisfazê-las. As teorias de processo compreendem os estudos que buscaram analisar os 
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56 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
fatores externos que podem de alguma forma influenciar para o comportamento motivado. 
Entre as teorias de conteúdo temos a teoria de Maslow, que é hoje a teoria de motivação mais 
conhecida e amplamente divulgada e trabalhada em diversas áreas de conhecimento. Temos 
também Teorias ERC de Alderfer, Teoria dos dois fatores, de Herzberg, Teoria da realização 
(necessidades adquiridas) de McClelland. Entre as teorias de processo, destaco as ideias de 
Douglas McGregor que nos propôs a teoria X e Y. Ainda dentro dessa corrente da teoria de 
motivação, temos Teoria da expectativa, Behaviorismo, Teoria da equidade e Teoria da Meta.
Posso dizer que esta segunda unidade nos guarda muitos aprendizados sobre a motivação 
humana em diferentes perspectivas. Espero que aprecie o conteúdo e lhe desejo uma boa 
leitura e ótimo aprendizado!
A MOTIVAÇÃO HUMANA
Ao longo das últimas décadas, a motivação humana se tornou alvo de muitos estudos que nos 
trouxeram maior esclarecimento e entendimento sobre o assunto. Silva (2008) nos diz que o 
estudo da motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam 
de certo modo. Em termos gerais, a motivação pode ser descrita como o direcionamento 
e persistência da ação e isso está relacionado com a escolha que as pessoas fazem 
de determinado curso de ação, em detrimento de outros e porque continuam com a ação 
escolhida, muitas vezes por longo período, enfrentando dificuldades.
Em nosso campo de estudo, vamos convencionar que pessoa motivada corriqueiramente 
significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade 
de qualquer natureza ou ainda podemos entender a pessoa motivada como aquela que se 
coloca em movimento e empreende esforços para alcançar um determinado objetivo. Uma das 
metas mais corriqueiras de todos os gestores é motivar os trabalhadores a desempenharem 
suas atividades em seu mais alto nível. Existem muitas teorias sobre motivação para o trabalho, 
várias compartilham elementos comuns.
57MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Na sequência quero apresentar a você alguns conceitos sobre motivação. Perceba que, 
apesar de estarmos falando de diferentes autores que escreveram em diferentes épocas, a 
base do entendimento permanece o mesmo, ou seja, a motivação é uma força interior que faz 
o indivíduo se colocar em ação para alcançar uma meta ou atender a alguma necessidade 
percebida. Segue alguns conceitos que compartilho a partir de agora:
A pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, que excitando (via 
eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona o 
organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta 
(objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada (SOTO, 2002, p. 
118). 
Com base no conceito mencionado acima, podemos verificar que a motivação é um estado 
energizador que tem sua origem no interior de cada pessoa e que a faz assumir uma conduta 
que possa levá-la ao atendimento de uma expectativa ou necessidade percebida. Se você 
não conseguiu entender plenamente esse conceito, abaixo seguem outros conceitos que em 
outras palavras expressam o significado de motivação.
“Processo de estimular um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade 
ou realizar uma meta desejada” (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 203).
“Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar 
uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa” (SILVA, 2008, p. 221).
A motivação para o trabalho é um conjunto de energias que se originam tanto no interior 
quanto no exterior do indivíduo, para iniciar o comportamento relacionado ao trabalho 
e para determinar sua forma, direção, intensidade e duração (MUCHINSKY,2004, p. 
366).
É importante frisarmos que independentemente do conceito utilizado pelos autores, todos 
concordam que a motivação é interna, ou seja, depende do indivíduo querer buscar ou não a 
satisfação do estímulo. Silva (2008 p. 204) nos aponta algumas características específicas que 
podem servir de base para a definição de motivação, segue:
58 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A	motivação	é	definida	como	um	fenômeno	individual:	cada pessoa é única, e todas as 
teorias maiores assim o consideram.
A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se que esteja sob o 
controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados pela motivação são vistos 
como escolhas de ação.
A	motivação	é	multifacetada:	os fatores de maior importância são: (1) mantém as pessoas 
ativas (estímulos) e (2) a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha 
do comportamento).
O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a motivação não é 
comportamento em si, e não é desempenho. Motivação se refere à ação e às forças internas 
e externas que influenciam a escolha de ação de um indivíduo.
Diante dos apontamentos feito por Silva (2008), podemos avançar em nosso entendimento 
propondo a reflexão sobre as duas perspectivas da motivação: a motivação intrínseca e a 
motivação extrínseca.
A Motivação Intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, como a oportunidade 
de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e realização, o recebimento de um 
reconhecimento positivo ou apreciação, ou ainda, ser tratado com respeito. As recompensas 
psicológicas são, geralmente, determinadas pelas ações e pelos comportamentos individuais 
dos gestores.
A Motivação Extrínseca está relacionada a recompensas tangíveis ou materiais, como 
salários, benefícios adicionais, promoções, contratos de trabalho, ambiente e condições de 
trabalho. As recompensas materiais são, geralmente, determinadas pela alta administração e 
podem estar, em grande escala, fora do controle individual dos gestores.
É comum as pessoas confundirem a motivação com estímulos, perceba que a motivação 
59MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
extrínseca nos oferece estímulos para que nos coloquemos em movimento, mas não exerce 
uma força motivadora. A verdadeira motivação decorre das necessidades intrínsecas 
percebidas por cada um e o valor que essa necessidade pode representar em dado momento. 
Diante disso, podemos afirmar que a motivação é algo muito particular, e que um fator que 
exerce forte percepção de valor em um indivíduo pode não ter o mesmo efeito sobre outros, 
pelo simples fato de que a motivação depende das necessidades e da percepção de cada um.
A seguir, quero apresentar um quadro que representa o Ciclo da Motivação. Ele está organizado 
em seis etapas, sendo: necessidade individual não satisfeita; procura de alternativas; escolha 
da alternativa para alcançar a satisfação da necessidade; tomada de ação para o alcance 
da satisfação da necessidade; reavaliação da situação; o indivíduo continua não motivado a 
satisfazer a necessidade desse modo. Segue o quadro:
Quadro 2 - Ciclo da Motivação
Necessidade individual
não satisfeita
Procura das alternativas
Reavaliação da situação
Tomada de ação para o alcance
do satisfator da necessidade
O indivíduo continua
não motivando a satisfazer
a necessidade deste modo
Escolha da alternativa
para alcançar o satisfator
da necessidade
1 2
3
45
6
Fonte: Silva (2008 p. 206).
Observando o quadro acima, podemos levantar um questionamento, sendo este: o que 
acontece quando os empreendimentos de esforços do indivíduo não conseguem levá-lo ao 
atingimento do objetivo ou satisfação da necessidade percebida? É importante esclarecer que 
60 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
essa força interna que faz os indivíduos caminharem na direção de um objetivo ou necessidade, 
uma vez bloqueada ou interrompida, torna-se a frustração. Esse será o tema do nosso próximo 
tópico, vamos entender como a frustração é desencadeada e quais as possíveis formas de 
manifestação da frustração nos indivíduos.
LEMBRE-SE
“Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma 
meta,	a	fi	m	de	preencher	uma	necessidade	ou	expectativa.	Motivação	é	o	grau	para	o	qual	um	indiví-
duo quer e escolhe adotar determinado comportamento” (SILVA, 2008, p. 221).
FRUSTRAÇÃO DO INDIVÍDUO
Decorrente do surgimento da necessidade insatisfeita, inicia-se um ciclo motivacional, ou seja, 
uma sequência de eventos que irá terminar quando o indivíduo analisar as consequências 
da tentativa de satisfazer aquelas necessidades insatisfeitas. Se as forças atuantes em uma 
pessoa são bloqueadas antes do alcance de uma meta desejada, duas alternativas são 
possíveis: ocorre um comportamento construtivo ou uma frustração.
De acordo com Silva (2008), o comportamento construtivo é uma reação positiva, pois 
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
61MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
assim ele pode buscar a solução do problema por meio da remoção da barreira que o impede 
de alcançar a meta, por exemplo: um mecânico que não consegue achar uma peça em seu 
fornecedor encontra a peça em outro lugar; ou a reestruturação (compensação), que seria a 
substituição de uma meta por outra alternativa, mesmo que de mais baixa ordem, por exemplo, 
o indivíduo busca uma promoção para aumentar sua renda, não consegue, por isso arranja 
mais um emprego.
Já a frustração é uma resposta negativa ao fato de não conseguir alcançar a meta desejada, 
levando o indivíduo a uma atitude defensiva de comportamento. Essa atitude defensiva, de 
acordo com o autor, pode ser resumida em quatro pontos principais: agressão, regressão, 
fixação e retraição, Vamos ver o que seriam eles:
- Agressão: compreende em ataques físicos ou verbais, associados a sentimentos de ira e 
hostilidade. A agressão pode ser expressa através de um palavrão, um chute na parede, ou 
uma ferramenta que o funcionário “deixa cair por acidente”, no pé do seu chefe imediato.
- Regressão: o indivíduo passa a ter comportamento infantil, imaturo ou mesmo um com-
portamento mais primitivo: por exemplo, grita demais, está sempre de mau humor, joga 
objetos, chuta máquinas.
- Fixação: existe por parte do indivíduo uma insistência em comportamentos que não o 
levarão a solução do problema: como por exemplo, não consegue aceitar mudanças, não 
aceita que deveria se atualizar, voltar a estudar, querer uma promoção mesmo sabendo 
que	não	possui	a	qualificação	para	tanto.
- Retraimento: a pessoa entrega-se a um estado de desânimo ou passividade (eu desisto, 
não adianta lutar, é destino, é assim que tem quer ser). No trabalho, o retraimento ou resig-
nação manifesta-se por meio da apatia, da depressão e do desinteresse pela organização 
e seus objetivos, a pessoa acredita que seu estado tem uma razão de ser: como exemplo, 
o retraimento é expresso por meio de atrasos na chegada ao trabalho, saída mais cedo, 
doenças ou absenteísmo, recusa em aceitar responsabilidades, evita tomar decisões, ou 
até mesmo o abandono completo do emprego.
Silva (2004, p. 227) ainda observa que existem alguns fatores que têm uma forte influência 
62 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
no sentimento de frustração, tais como: “ o nível e a intensidade da necessidade; o grau de 
decisão à meta desejada; a força da motivação; a natureza percebida da barreira ou agente 
bloqueador; as características de personalidade do indivíduo”.
A figura a seguir nos traz uma representação de como o processo da frustração acontece. 
Perceba que a frustração também pode variar de pessoa para pessoa, sendoque algumas 
são mais resistentes e não se abalam com facilidade, outras pessoas acabam se abatendo nas 
primeiras situações. Alguns autores escrevem que quanto maior o vínculo ou a necessidade 
frente ao estímulo maior a resistência do indivíduo em permanecer motivado.
Necessidades ou
expectativas
Barreiras ou
bloqueios
Frustração Reestruturação(metas alternativas)
Solução de
problemas
RetraimentoFixaçãoRegressãoAgressão
Comportamento Destrutivo
Co
m
po
rta
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Figura 1 - Os Elementos da Frustração
Fonte Silva, 2008 p. 209.
63MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Agora que já entendemos um pouco mais sobre o que vem a ser motivação, você é capaz de 
identificar o que lhe motiva? Essa é uma pergunta um tanto quanto difícil de ser respondida, 
uma vez que a vida humana não se estabelece sobre uma única dimensão, pelo contrário, 
todos nós lidamos com uma diversidade muito grande de fatores que podem influenciar positiva 
ou negativamente em nosso estado de motivação. Por esse motivo, podemos dizer que é tão 
difícil motivar uma pessoa, na verdade já vimos até aqui que ninguém motiva ninguém, o 
máximo que podemos conseguir é influenciar outra pessoa a encontrar sua própria motivação. 
Figura 2 - Frank e Ernest
Fonte: Robbins, 2000 p. 251.
Os conceitos e entendimentos com os quais tivemos contato até aqui fazem parte de uma 
série de estudos que foram realizados ao longo das últimas décadas e que envolveram muitos 
estudiosos e pesquisadores. Porém, essa forma de entender a motivação nem sempre foi 
tão clara, inicialmente os estudos se apresentavam isoladamente e somente depois é que foi 
possível convergir e explorar integralmente as teorias desenvolvidas. Na sequência, quero 
apresentar as teorias sobre a motivação humana, teorias essas desenvolvidas por meio de 
pesquisas de campo, observações, entrevistas e inúmeros outros métodos que possibilitaram 
tais descobertas. 
64 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
LEMBRE-SE
“A motivação é algo individual, dessa forma, ninguém consegue motivar outra pessoa, o máximo que 
podemos	conseguir	é	infl	uenciar	outra	pessoa	a	encontrar	sua	própria	motivação”	(PEREIRA,	2012	
Adaptado de ROBBINS, 2000). 
CONHECENDO AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
As teorias sobre motivação podem ser classificadas em dois grupos. Sendo um grupo de 
teorias o que procura explicar como funciona o mecanismo da motivação chamadas (teorias de 
processo), e um outro grupo de teorias que procura explicar quais são os motivos específicos 
que fazem as pessoas agirem (teorias de conteúdo). Conforme proposta de Maximiano (2000, 
p. 298), ficaria demonstrado como no quadro abaixo:
Quadro 3 - Teorias da Motivação
Teorias 
Sobre A
Motivação
Teoria de
Conteúdo
Procuram
explicar quais
fatores
motivam as
pessoas
1. Teorias das necessidades
2. Teoria ERC de Alderfer
3. Teoria dos dois fatores, de
Herzberg
4. Teoria da realização
(necesidades adquiridas)
de McClelland
1. Teoria da expectativa
2. Behaviorismo
2. Teoria da equipe
4. Teoria da meta
Teoria de 
Processo
Procuram 
explicar como
funciona a 
motivação
Fonte: Maximiano, 2000, p. 298
65MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Para entendermos melhor como essa estrutura funciona, recorro à fala de Silva (2008) que 
nos diz que qualquer teoria de motivação se preocupa em determinar as razões pelas quais as 
pessoas adotam determinados comportamentos e o processo que causa tais comportamentos. 
Aquelas teorias cujo foco está em “o que” motiva o comportamento são chamadas teorias de 
conteúdo, e aquelas cujo foco está em “como” o comportamento é motivado são chamadas 
teorias de processo.
As teorias de conteúdo focalizam geralmente as necessidades humanas de algum tipo, a força 
das necessidades e o modo específico como uma pessoa deseja satisfazê-las são usualmente 
aprendidos pelas teorias de processo. Além desses tipos, existem as teorias de reforço, que 
tentam ajudar administradores a entender como o comportamento dos indivíduos é influenciado 
pelas consequências do ambiente.
TEORIAS DE CONTEÚDO
Como mencionamos, as teorias de conteúdo procuram explicar quais motivos agem sobre 
as pessoas para mover seu comportamento. Então, para você melhor compreender como 
isso funciona, iremos começar pelos filósofos gregos. Eles propuseram a existência de 
três principais motivos: a motivação do ganho material (Homem	 econômico-racional), a 
motivação é o grupo; o reconhecimento e a aceitação pelos colegas (Homem social); e a 
motivação interior da realização pessoal, satisfação íntima ( Homem autorrealizador). Essas 
hipóteses sobre a motivação humana estão relacionadas a uma hipótese da natureza humana. 
Essas três hipóteses servem de base até hoje para as mais sofisticadas teorias motivacionais, 
e a elas acrescenta-se uma quarta visão sobre a natureza do homem, o Homem complexo, 
ou seja, a motivação não tem causa única, são diversos os motivos ou causas que geram um 
comportamento.
66 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Quadro 4 - Teoria de Motivação e Homem Complexo
HOMO COMPLEXO
- Necessidades
múltiplas e complexas.
-Desejo de 
autodesenvolvimento e 
realização
-Trabalho fornece sentindo
à sua existência
-Autonomia de pensamento
Fonte: MOTTA, Fernando C.P e Vasconcelos, Isabela F. G. de. Teoria Geral de Administração. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 73.
Cada uma dessas hipóteses busca explicar que tipo de recompensas (ou felicidade) as 
pessoas procuram. Sabe-se que os mecanismos que tornam as recompensas mais ou menos 
atraentes são complexos, porque depende de muitos fatores. Sendo que entre os fatores mais 
importantes estão as necessidades humanas, que serviram como base para várias teorias 
motivacionais.
Inicialmente, vamos trabalhar as teorias de conteúdo que têm como objeto de estudo as 
necessidades humanas. Dentro dessa linha de estudo, sobre a motivação temos: Teorias 
das necessidades; Teoria ERC de Alderfer; Teoria dos dois fatores, de Herzberg e Teoria da 
realização (necessidades adquiridas de McClelland).
Teoria das Necessidades
A história sobre o conceito de motivação teve início em 1900, sendo que, no início de 1940, 
Abraham Maslow, que foi psicólogo clínico e pioneiro no desenvolvimento das teorias das 
necessidades, desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, sendo que a 
partir da mesma é possível inferir o que motiva cada pessoa. Para Maslow, o princípio básico 
67MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
da motivação é: “uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento”. Para 
facilitar, Maslow estabeleceu os elementos essenciais, os quais são:
1. Os motivos dos adultos são complexos: nenhum motivo simples determina comportamento, 
mas sim um conjunto de vários motivos que operam ao mesmo tempo.
2. Necessidades a partir de uma hierarquia: os mais baixos níveis de necessidade devem 
pelo menos ser satisfeitos parcialmente, antes que surjam níveis maiores de necessidades. 
Em outras palavras, uma necessidade de nível mais alto não pode se tornar uma força 
motivadora ativa até que uma necessidade de ordem mais baixa esteja satisfeita.
3. Necessidade satisfeita não é motivadora: uma necessidade que está insatisfeita ativa o 
comportamento de busca. Se uma necessidade de nível mais baixo é satisfeito, uma de 
nível mais alto aparece.
4. Níveis mais altos de necessidades podem ser satisfeitos de maneiras muito mais variadas 
do que as de nível mais baixo.
5. As pessoas procuram o crescimento: os indivíduos desejam se mover no sentido de subir 
na hierarquia de necessidades. Nenhuma pessoa está satisfeita no nível das necessidadesfisiológicas. Geralmente, as pessoas procuram satisfação de necessidades de ordem 
maior (SILVA, 2008 p. 210)
Simplificando, a ideia é que a motivação surge quando as pessoas têm necessidades 
insatisfeitas. A vontade de satisfazê-la é que gera o esforço. Assim, quando uma necessidade 
68 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
prioritária é satisfeita ou parcialmente satisfeita, perde a força motivacional, mas logo em 
seguida, ou simultaneamente, surge outra necessidade.
Segundo Hollenbeck (2000), Maslow propunha cinco tipos distintos de necessidades: as 
fisiológicas, as de segurança, de amor ou sociais, de estima e de autorrealização. Para Maslow, 
essas necessidades têm raízes genéticas e estão presentes em todos os seres humanos.
Baseada nessas ideias, foi criada a Pirâmide de Maslow, na qual buscou-se definir 
hierarquicamente as necessidades. De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, pp. 313 - 317), 
a Hierarquia das necessidades de Maslow ficaria assim:
Auto-
realização
Status
Associação
Segurança
Básicas
A Hierarquia das necessidades
Segundo Mas Low
A pirâmide de Maslow
Figura 15.2
Figura 3 - Pirâmide de Maslow
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, pp. 313 - 317)
Observando o modelo proposto por Maslow, percebemos que, de acordo com sua teoria, 
o ser humano começa a receber estímulos motivacionais a partir de necessidades mais 
básicas, e à medida que consegue atendê-las, inicia-se um novo processo de identificação 
de necessidade, dessa vez em níveis mais elevados. Perceba como isso é interessante, e 
69MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
como isso verdadeiramente ocorre com cada um de nós. Nunca estamos satisfeitos, sempre 
estamos correndo atrás de algo e muitas vezes nem sabemos qual é esse algo de que tanto 
corremos atrás.
A hierarquia das necessidades segundo Maslow
AUTO-REALIZÇÃO
STATUS
ASSOCIAÇÃO
SEGURANÇA
BÁSICAS
Provar a si próprio a necessidade
de trabalho desafiante e criativo.
Desejo de sobressair socialmente;
oportunidade e progresso;
reconhecimento de mérito.
Filiação a aceitação por grupos;
amizade com colegas;
relações interpessoais harmoniosa
Ordem e segurança públicas, previdência social etc;
planos de aposentadoria;
pianos de assistência médica, seguros;
poupança, investimentos.
Abrigo, roupa, comida, água, conforto físico etc;
melhor remuneração imediata;
melhores condições de trabalho.
Figura 4 - Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, pp. 313 - 317)
70 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
LEMBRE-SE
Se você estivesse com muita fome, se precisasse urgentemente de água ou estivesse com um sono 
arrebatador, você estaria sentindo necessidade de ser reconhecido pelo grupo, ou como gostaria de 
estar fazendo um trabalho que você gostasse?
Na sequência vamos estudar cada nível das necessidades propostas por Maslow. Iniciando, 
vamos tratar o primeiro nível, necessidades básicas ou fisiológicas, na sequência as 
necessidades de segurança, depois as necessidades sociais, em seguida as necessidades de 
estima, e por fim as necessidades de autorrealização.
Figura	5	-	Necessidades	fisiológicas
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, pp. 313 - 317)
71MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Aqui os gestores devem atuar preocupando-se com as questões de benefícios que possam 
suprir seus trabalhadores das condições mínimas de sobrevivência, como exemplo, pode-se 
citar: refeitórios, convênios médico, odontológico, com mercados, farmácias etc.
Necessidades de segurança
Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a
assumir a maior prioridade as de segurança: preservação; afastamento 
do perigo físico e do risco de privação das necessidade básicas
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Status e
estima
auto-realização
Figura 6 – Necessidades de segurança 
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, pp. 313 - 317)
O gestor deve preocupar-se com as condições físicas do ambiente de trabalho. O papel da 
medicina e segurança no trabalho deve ser fundamental, bem como as condições da estrutura 
de trabalho, os riscos de acidentes, os equipamentos em condições adequadas de manutenção 
e conservação entre outros.
72 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Necessidades sociais
Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido
de passarem a ser prioritárias as necessidades sociais: participação,
identificação com os seus iguais, formação de família, grupos de amigos,
equipes, associações, etc.
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Status e
estima
auto-realização
Figura 7 - Necessidades sociais
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, pp. 313 - 317)
A contribuição dos gestores para a satisfação dessa necessidade pode ser por meio da 
promoção de equipes de trabalho e permitindo que as pessoas discutam os problemas de 
trabalho entre si. Outra possibilidade é o estabelecimento de um canal de comunicação aberto 
e transparente com as pessoas, em que todos possa se sentir mais confiante naquilo que 
esteja fazendo, tendo plena convicção do que está fazendo e principalmente por que está 
realizando determinado trabalho.
73MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A satisfação destas necessidades traz um sentido de poder,
prestígio, autoconfiança: o indivíduo influencia o seu ambiente.
A insatisfação pode gerar comportamento imaturo e perturbador:
acessos de raiva, discussões inúteis etc.
Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se
tornarem prioritárias as necessidades de status e estima: necessidades do ego,
amor-próprio, reconhecido do valor por si mesma
e pelo respeito
Necessidades de status e estima
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Status e
estima
auto-realização
Figura 8 - Necessidades de status e estima
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, pp. 313 - 317)
O elogio sobre a qualidade de trabalho pode ajudar o funcionário no processo de satisfação 
desta necessidade, pois esta necessidade reflete o desejo das pessoas de serem vistas por si 
mesmas e pelos outros como alguém de valor.
Acesse o link a seguir e leia “O princípio da motivação” de Rogério Martins. Ele aborda o tema de uma 
forma	a	refl	etir	sobre	a	essência	da	motivação	humana.
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=8027dwekk>.
74 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Satisfeitas as necessidades de status e de estima, a tendência é no sentido de se
tornarem prioritárias as de auto-realização: antigamente o máximo
do potencial individual, torna-se aquilo de que se é capaz e dar uma
contribuição efetiva para a sociedade e o pais. 
Necessidades de auto-realização
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Status e
estima
auto-realização
Figura 9 - Necessidades de autorrealização
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, pp. 313 - 317)
Quando encontramos necessidades nesse patamar, podemos dizer que essa pessoa está 
se tornando tudo o que é capaz de ser. Os gestores podem dirigir seus trabalhadores rumo à 
autorrealização ao lhes darem atribuições desafiadoras e a chance de progresso e de novos 
aprendizados.
A Teoria de Motivação proposta por Maslow é até hoje uma das mais conhecidas, estudadas 
e aceitas por diferentes áreas de conhecimento, tais como: Administração, Sociologia, 
Antropologia, Psicologia, Marketing, Moda, Fisioterapia etc.
75MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Apesar de toda essa ampla aceitação, a teoria de Maslow deve ser considerada uma orientação 
geral para os estudos porque trata de conceitos relativos e não de uma explicitação absoluta 
de todo ocomportamento humano. Existem muitas ressalvas no contexto da teoria que, nesse 
caso, de acordo com Silva (2008, p. 212), nos aponta os seguintes:
Dificuldades	 teóricas: a teoria da hierarquia das necessidades apresenta dificuldade de 
comprovação teórica em decorrência da interpretação e operacionalização de seus conceitos.
Metodologia de pesquisa: a pesquisa de Maslow é baseada em uma amostra relativamente 
pequena de participantes. Originada em clínicas e unidades de análise de indivíduos, o que 
provocou o reconhecimento das limitações do modelo pelo próprio Maslow.
Esquema	supérfluo	de	classificação: o esquema de classificação é um tanto artificial e 
arbitrário. As necessidades não podem ser classificadas em compartimentos. O modelo é 
baseado em desejos daquilo que o homem deveria ser do que aquilo que atualmente é.
Cadeia	 de	 causas	 na	 hierarquia: não existe evidência determinada de que, uma vez 
satisfeita uma necessidade, sua tensão diminua. É também duvidoso que a satisfação de uma 
necessidade automaticamente ative a seguinte na escala.
Necessidades como determinantes de comportamentos: assumir que as necessidades 
sejam os determinantes cruciais de comportamentos é aberto e duvidoso. Os comportamentos 
são influenciados por inúmeros fatores, não necessariamente as necessidades isoladamente. 
Existe ampla evidência de que as pessoas procuram objetivos e os engajam nos comportamentos 
que, de certa forma, estão conectados à satisfação de necessidades, porém, os fatores de 
motivação podem surgir de diferentes fontes e apresentar significação e intensidades cariáveis 
conforme a pessoa.
Diferenças	 individuais: as pessoas diferem na intensidade de suas várias necessidades. 
Alguns indivíduos são fortemente influenciados por necessidades de afeição, a despeito de 
terem uma esplendorosa vida social e uma vida familiar agradável; outros indivíduos têm 
76 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
grande e contínua necessidade de segurança, a despeito de estarem empregados e de terem 
grande quantidade de benefícios agregados.
Perceba então que a teoria das necessidades, apesar de ser amplamente utilizada para o 
entendimento do comportamento humano, também se submete aos questionamentos críticos. 
Não cabe a nós julgar a veracidade dessas críticas ou nos posicionarmos como defensores de 
Maslow, o que considero importante é reconhecer que essa teoria nos trouxe uma nova forma 
de entender o comportamento humano e que apesar das críticas, muitos aprendizados podem 
ser absorvidos dessa proposta. Encerro a apresentação dessa teoria com a seguinte frase: 
“O nível mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito porque há sempre novos 
desafios e oportunidades de crescimento, reconhecimento e realização das pessoas na vida.” 
(SILVA, 2008 p. 212).
Teoria	ECR	de	Alderfer
Uma variação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow foi definida por Clayton 
Alderfer – denominada Teoria ERG (existence needs, relatedness needs e growth needs) ou 
ERC – apresentando não cinco, mas somente três níveis de necessidades de motivação dos 
funcionários. Para Silva (2004), ficariam assim classificadas:
a) Necessidades de Existência (E):	o	desejo	de	bem-estar	fisiológico	e	material.
b) Necessidades de Relacionamento (R): os desejos de satisfazer os relacionamentos in-
terpessoais.
c) Necessidades de Crescimento (C): os desejos de contínuo crescimento e desenvolvi-
mento psicológico.
77MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A teoria também difere da de Maslow em outros aspectos. Alderfer não garante que as 
necessidades de nível mais baixo precisam ser satisfeitas para que as de nível mais alto sejam 
ativadas e que as necessidades satisfeitas perdem seu valor motivacional. Segundo a teoria 
ERC, qualquer um ou todos os três tipos de necessidades podem influenciar o comportamento 
individual num determinado tempo.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo, Saraiva 2000 (Cap. 13 
pp. 339 a 356).
Nesse capítulo, você irá encontrar as teorias de motivação apresentadas de uma forma especial, o 
autor procura descrever situações do dia a dia para evidenciar a aplicabilidade das teorias.
Teoria dos dois Fatores, de Herzberg
Frederick Herzberg, psicólogo industrial americano que trabalhou no Western Reserve Institute, 
desenvolveu várias pesquisas nos anos 60 junto aos engenheiros e contadores das usinas de 
aço de Pittsburg, chegando a trabalhar com uma população de 1.685 indivíduos. Buscando 
aumentar seu campo de pesquisa, depois de algum tempo começou a estudar as atividades 
dos operários, empregados de escritório, técnicos e executivos em países como Hungria, a 
antiga União soviética, o Japão e em algumas outras empresas americanas. 
Sua teoria é uma extensão da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, onde ele 
analisou, de acordo com Silva (2004, p. 232), “incidentes críticos”, buscando identificar por 
meio de entrevistas o que provocava satisfação ou insatisfação no trabalho. Questionava seus 
entrevistados sobre o que eles gostavam ou não gostavam no seu trabalho atual ou em outros 
do passado. Essas pesquisas o levaram a classificar a motivação humana em duas categorias: 
Fatores higiênicos e Fatores motivacionais.
78 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Fatores de Higiene: representam as necessidades de evitar dor no ambiente. Eles não são 
parte intrínseca de um trabalho, mas estão relacionados às condições sob as quais o trabalho 
é realizado.
Fatores de Motivação: estão associados a sentimentos positivos dos empregados sobre o 
trabalho. Eles se relacionam ao conteúdo do cargo e provocam satisfação nas pessoas com 
seu trabalho. Motivadores são necessários para manter a satisfação e o alto desempenho no 
cargo.
Quadro	5	-	Fatores	de	higiene	e	motivação
Fatores de 
higiene
Fatores de
motivação
Deixam o indivíduo satisfeito.
Afetam a satisfação no trabalho.
Incitam os indivíduos a um desempenho superior.
São ambientais, externos ao ambiente de trabalho.
Previnem insatisfação. 
Produzem nível zero de motivação se mantidos.
Nunca são completamente satisfeitos.
Dinheiro é o mais importante deles.
Fonte: Silva (2008 p. 214).
De acordo com Motta e Vasconcelos (2004), Herzberg, para explicar como esses fatores 
atuavam, utilizou-se de metáforas religiosas. Segundo ele, todo indivíduo tem em seu trabalho 
duas atividades diferentes, no caso representadas pelos personagens bíblicos Adão e Moisés.
Herzberg define Adão como um homem natural que busca a satisfação de suas necessidades 
elementares, tais como as necessidades de segurança, afeição, prestígio e reconhecimento 
social, sem as quais não conseguiria sobreviver. Assim, os fatores de higiene representam as 
necessidades de evitar dor no ambiente, não fazem parte do trabalho, mas estão relacionadas 
às condições sob as quais o trabalho é realizado; estão associados com sentimentos negativos 
79MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
e são fatores relacionados com as condições do ambiente (de manutenção); não promovem 
motivação, se mantido; previnem a insatisfação, mas nunca são satisfeitos por completo.
Quero convidar você a partir de agora a responder alguns questionamentos sobre essa 
importante teoria da motivação humana, vamos lá:
Você	conseguiria	identificar	o	que	podem	ser	estes	fatores	extrínsecos	encontrados	no	
ambiente	de	trabalho?	
Vamos verificar se você acertou. De acordo com Maximiano (2005, p. 274): "Estilo de 
supervisão do chefe; relações pessoais com os colegas; salário; políticas de administração de 
pessoal e condições físicas e segurança do trabalho".
Já Mota e Vasconcelos (2004, pág. 80) relatam que Herzberg utiliza-se da figura religiosa 
de Moiséspara explicar os fatores motivacionais. Para Moisés, existia a “busca de 
aperfeiçoamento do espírito, da criação, da realização e do desenvolvimento do potencial 
humano. Essa dimensão vai além das necessidades básicas e pode ser satisfeita a partir 
dos fatores motivacionais ou intrínsecos”. Os fatores motivacionais estão associado com 
sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho; geram a satisfação no indivíduo 
promovendo motivação para um desempenho superior no mesmo.
Você consegue dizer quais seriam? 
Realização; reconhecimento; responsabilidades; promoção, progresso; crescimento; conteúdo 
do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e qualificações da 
pessoa); sentido de realização de algo importante; exercício da responsabilidade; orgulho e 
sentimento de prestígio decorrentes da profissão; e reconhecimento pelo trabalho bem feito.
80 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
No seu entendimento, qual a contribuição para o gerenciamento quando Herzberg 
criou	essa	diferenciação,	fatores	higiênicos	e	motivacionais?
Se você olhar na evolução do trabalho, sempre houve, por parte dos gerentes das empresas, 
uma grande atenção nos fatores que Herzberg definiu como higiênicos, ou seja, a preocupação 
era com o ambiente de trabalho e não com o trabalho em si.
Muito bem! Agora que já descobrimos algumas respostas, quero a seguir apresentar um quadro 
que nos mostra como cada componente dessa teoria pode atuar sobre a motivação humana. 
Só lembrando, os fatores de higiene são considerados fatores extrínsecos de motivação, já os 
fatores de motivação são considerados fatores intrínsecos.
Quadro	6	-	Componentes	dos	fatores	de	higiene	e	motivação
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
 
(Como a pessoa se sente
em relação a seu cargo):
1. Trabalho em si.
1. Realização.
1. Reconhecimento.
1. Progresso profissional.
1. Responsabilidade.
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente
em relação à sua empresa):
1. Condição de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços sociais.
Contexto do Cargo
Fonte: Adaptado de Silva (2008 p. 214).
A teoria de dois fatores, segundo Schermerhorn (1999), salienta que existem dois aspectos 
importantes em todas as funções: o que é executado pelas pessoas em suas funções 
(conteúdo da função) e o ambiente de trabalho onde elas atuam (contexto da função), para 
81MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
tanto, os gerentes devem corrigir sempre a higiene pobre para não permitir que se instale 
a insatisfação nas pessoas no local de trabalho e propicie condições de satisfação dentro 
do conteúdo da função para maximizar as oportunidade na função. O autor ainda salienta 
que os gerentes não devem criar muita expectativa quanto aos aumentos de produtividade 
decorrentes de investimentos nas condições físicas de trabalho, mas devem canalizar seus 
esforços no desenvolvimento das pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho.
De acordo com Silva (2004), para conseguir a motivação, é necessário rever ou elaborar 
os cargos existentes na organização. A distinção entre os fatores permitiu aos gerentes 
maximizar a produtividade das pessoas por meio da criação de cargos mais desafiadores e 
recompensadores, com maior responsabilidade, dando oportunidade de crescimento. 
Uma descoberta muito interessante identificada por Herzberg em sua pesquisa foi a de 
que a insatisfação não é oposta à satisfação, para ele a satisfação e a insatisfação são 
independentes. Ele identificou que os fatores que causam insatisfação diferem daqueles que 
resultam em satisfação. 
LEMBRE-SE
A teoria dos dois fatores ou da higiene-motivação de Herzberg diz que as necessidades básicas que 
correspondem às necessidades de sobrevivência e segurança de Maslow funcionam como fatores de 
insatisfação, ou fatores de higiene no local de trabalho, enquanto as necessidade do nível superior, da 
82 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
estima e da autorrealização são fatores de motivação. A insatisfação é causada por fatores diferentes 
daqueles que resultam em satisfação. A satisfação é afetada por fatores motivadores e a insatisfação, 
por fatores de higiene (MONTANA; CHARNOV, 1998, p.208).
A teoria de Herzberg também recebeu fortes críticas, sendo questionada sobre a metodologia 
de pesquisa, uma vez que o método utilizado por Herzberg é considerado limitado, visto que 
ele utilizou apenas os incidentes críticos, enquanto outros pesquisadores não conseguiam 
chegar ao mesmo resultado que ele. Outra crítica aos trabalhos de Herzberg realaciona-se 
às suposições consideradas de que dois conjuntos de fatores operam primariamente sobre os 
indivíduos. Os críticos questionam a mútua excludência das dimensões, em alguns casos, os 
fatores de manutenção foram encontrados como sendo motivadores, em outro estudo verificou-
se que os fatores de higiene eram tão úteis na motivação como seus fatores motivadores.
Teoria da Realização de Mcclelland
O questionamento inicial de Mcclelland foi investigar por que algumas pessoas têm um desejo 
intenso de realizar algo enquanto outras não estão interessadas em fazer nada?
McClelland estudou por mais de 20 anos este assunto e propôs a teoria da realização, também 
denominada teoria das necessidades adquiridas. Ele constatou que certas necessidades 
nos indivíduos são aprendidas e socialmente adquiridas no momento em que ele passa a 
interagir com o ambiente. McClelland classificou essas necessidades em três categorias: as 
necessidades de realização, de afiliação e a de poder.
Na busca de um melhor entendimento Silva (2004) vem explicar cada uma dessas categorias:
Necessidades de Realização: essa necessidade se expressa quando o indivíduo busca 
desafios que o levarão à realização pessoal; existe o desejo de alcançar algo difícil; de 
dominar atribuições complexas; correm riscos calculados; não são motivadas pelo dinheiro, 
mas empregam-no bem buscando manter o nível das suas realizações.
83MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Necessidades	 de	 Afiliação: pessoas que se encontram com essas necessidades 
caracterizam-se por terem o desejo de ter relacionamentos próximos; fortes amizades; 
evitam conflitos; essas pessoas veem a organização como uma oportunidade de estabelecer 
relacionamentos novos e satisfatórios. Gostam de exercer tarefas que promovam o contato 
com outras pessoas.
Necessidade de Poder: aqui a necessidade de dominar, de influenciar ou controlar pessoas 
se faz muito presente. Essas pessoas procuram posições de liderança, gostam de estabelecer 
metas, de tomar decisões e dirigir atividades.
McClelland constatou que certas necessidades nos indivíduos são aprendidas e socialmente 
adquiridas no momento em que eles passam a interagir com o ambiente. É necessário que os 
gestores identifiquem quais as características de seus comandados, pois assim fica mais fácil 
definir quais devem ser os estímulos a serem aplicados. 
Acesse o link abaixo e leia o artigo “Os Dez Mandamentos da Motivação”. Por meio dessa leitura você 
encontrará dicas importantes para manter a motivação em alta. Boa leitura! 
Link: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=8yt640fog >.
Para fecharmos essa etapa de nosso estudo, ou seja, as teorias de conteúdo, proponho a 
seguir um quadro que tem por finalidade estabelecer comparação e análise entre as quatro 
teorias de conteúdo que estudamos até aqui. 
84 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Quadro 7 - Comparação entre as teorias de conteúdo
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
Teoria ERC
(Alderfer)
Teoria dos 
dois fatores
(Herzberg)
Teoriadas necessi-
dades adquiridas
(McClelland)
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Motivador
Motivador
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Realização e poder
Realização e poder
Associação (afiliação)
Não classificadas
Não classificadas
As necessidades
devem ser alcançadas
em ordem hierárquica
Necessidades não
satisfeitas podem estar
em qualquer nível ao 
mesmo tempo
Fatores de 
manutenção (higiene)
não motivarão os
empregados
As necessidades 
de motivação são 
desenvolvidas por
meio da experiência
Fonte: Silva (2008 p. 220).
O quadro proposto por Silva (2008) nos traz a identificação de cada teoria, em uma coluna 
horizontal central, o quadro nos traz as características de cada teoria apresentada e, mais 
abaixo, ele nos mostra as premissas básicas em que cada teoria se embasou. Perceba que, 
apesar de haver diferenças, todas trabalharam basicamente em um mesmo direcionamento, 
sendo este as necessidades humanas.
Muito bem, agora que já conhecemos as teorias de conteúdo quero convidar você a conhecer 
as teorias de processo, sendo: Teoria da expectativa, Behaviorismo, Teoria da equidade, 
Teoria da Meta e a Teoria X Y.
TEORIAS DE PROCESSO
Essa forma de pensar a motivação busca demonstrar que o comportamento de uma pessoa 
seria qualquer ação ou manifestação observável das competências e diferenças individuais. 
Teríamos como exemplo: andar, falar, pensar, escrever, decidir ou não fazer nada. Já como 
85MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
motivação, ela pode ser gerada por fatores internos ao próprio indivíduo ou por fatores externos 
(ambiente), mas que todo comportamento sempre tem uma causa, ou seja, um motivo.
Assim, o objetivo seria o resultado que levou a pessoa a ter um comportamento e que ela busca 
alcançar. Muitas vezes na busca do objetivo podem surgir obstáculos, como por exemplo: 
frustração (não ter as competências necessárias para ocupar determinada vaga; esquecer a 
resposta de algumas questões na prova; ser desclassificado em uma competição etc); conflito 
( ter que escolher entre a família e o trabalho; entre se casar ou ficar solteiro etc); e ansiedade 
( resultado de ameaça ao bem-estar ou tranquilidade pessoal).
Teoria da Expectativa de Vroom
Em 1964, Victor Vroom apresentou a Teoria da Expectativa, ou Expectância como também é 
chamada, e descreve como o objetivo pode ter maior ou menor importância para as pessoas. A 
teoria vê as pessoas como tendo suas próprias necessidades e expectativas do que desejam 
a partir do trabalho (obviamente, recompensas), assume que as pessoas são tomadoras de 
decisões, que escolhem dentre várias alternativas, selecionando aquela que aparece como a 
mais desejável no momento. Com isso, pode-se dizer que a motivação depende da situação 
enfrentada pelas pessoas e como ela satisfaz seus desejos.
Como observa Silva (2004), a teoria da expectância foi elaborada e apoiada em três conceitos: 
valência, expectativa e instrumentalidade.
1. Valência: qual é o valor ou importância da recompensa para a pessoa? Assim, valência 
seria a força do desejo de uma pessoa para a busca de um resultado particular; seria o 
valor subjetivo ligado a um incentivo ou recompensa.
2. Expectativa: o desempenho previsto permite alcançar a recompensa? Assim, expectativa 
é o conjunto de esforços para a busca de resultados ( ou seja, o entendimento de que o 
esforço conduz ao desempenho).
86 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
3. Instrumentalidade: o esforço vai produzir o desempenho necessário para que a 
recompensa seja alcançada? O entendimento das pessoas de que o resultado a ser 
alcançado é recompensador o suficiente para o desempenho despedido. 
A teoria da Expectativa é um modelo pelo qual a força de uma tendência, para atuar em 
determinado sentido, depende da força da expectativa de que o ato será acompanhado por 
determinado resultado para o indivíduo. O quadro a seguir nos mostra o processo motivacional 
baseado na teoria de Vroom, em que pode-se observar a relação existente entre esforço-
desempenho, desempenho-recompensa, recompensa-metas pessoais. Dependendo do 
contexto e do conteúdo de cada um desses elementos, a pessoa poderá estar mais ou menos 
motivada para a realização, tudo dependerá da expectativa criada em relação aos seus 
anseios.
Quadro 8 - Teoria da Expectativa
Relação esforço-desempenho.
Relação desempenho-recompensas.
Relação recompensas-metas pessoais.
1
2
3
1 2 3
Teoria da Expectativa
Esforço
individual
Desempenho
individual
Recompensas
organizacionais
Metas
pessoais
Fonte: Silva (2008 p. 223).
Teoria	Behaviorista	
O estudo do comportamento que se baseia em experimentações com animais de laboratório 
é chamado de behaviorismo. Esta é uma área controversa do enfoque comportamental, visto 
que atua com o adestramento de animais. No entanto, Maximiano (2005) salienta conceitos 
extraídos dessa teoria que o gestor moderno deve conhecer.
87MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Condicionamento operante: esse conceito pressupõe que o organismo, ao precisar atender 
a alguma necessidade, irá repetir uma atitude praticada que satisfez a mesma necessidade. O 
mecanismo de repetição é chamado condicionamento operante, já o comportamento que se 
repete chama-se comportamento operante. Como o comportamento produz o efeito desejado, 
a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situações de necessidade.
Reforço	positivo: nessa teoria também ficou evidenciada a questão do reforço positivo, ou 
seja, são por meio dos estímulos ou recompensas, ou resultado que produzem satisfação, que 
fazem o comportamento repetir-se. É observado também que comportamentos que evitam 
resultados indesejáveis, que produzem insatisfação, também tendem a ser repetidos.
Punição: a punição ou castigo é o resultado que ocorre após algum comportamento indesejado. 
Este método busca diminuir a frequência de comportamentos indesejáveis fazendo com que 
uma consequência desagradável fique associada à sua ocorrência. Exemplo: um gerente que 
desconta o dia de trabalho porque o mesmo chegou atrasado. 
Programação de estímulos: a programação de estímulo refere-se à frequência do reforço, 
o mesmo pode ser contínuo (este é oferecido sempre que o comportamento desejado ocorre) 
ou intermitente (o reforço é oferecido algumas vezes, outras não). Dessa forma, o reforço 
intermitente cria um efeito de expectativa.
Extinção: um comportamento condicionado a uma recompensa enfraquece e tende a 
desaparecer quando a recompensa não é fornecida.
Modificação	de	comportamento: a modificação do comportamento pode ser explicada pela 
teoria do Behaviorismo, visto que dependendo da ferramenta utilizada, como métodos de 
pagamento por peça, premiação por frequência, programas de incentivos e mesmo promoção 
por mérito podem levar as pessoas a se sentirem mais motivadas e com isso mudarem seu 
comportamento. Ferramentas negativas como a punição também podem gerar nas pessoas 
uma mudança em seu comportamento.
88 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Através do estudo dos animais, podem-se identificar reações que muitos gestores podem 
produzir ou mesmo identificar em seus profissionais. Mas suas conclusões também foram 
motivos de muitas críticas.
Neste quadro você encontra as informações que detalham cada etapa do processo de 
modificação de comportamentos. 
Quadro	9	-	Modificação	de	comportamento
Reforço
positivo
Reforço
Negativo
Extinção
Punição
O reforço positivo é a estratégia de modificação de
comportamento mais eficaz. A maioria das pessoas responde
melhor à premiaçãopela resposta correta do que à punição pela 
resposta errada.
-Enfatizar os aspectos positivos da performance no trabalho;
- Deixar claro que comportamento conduz a um prêmio;
- Usar prêmios adequados e condicioná-los à boa performance;
- Variar o tamanho do prêmio de acordo com o tamanho da realização
e premiar prontamente;
- Mudar os prêmios periodicamente.
O reforço negativo ou motivação de impedimento é premiar
alguém tomando-o capaz de evitar uma punição. Como por 
exemplo: quando você se depara com um funcionário que vem 
faltando bastante, o mesmo deveria ser punido, mas a empresa 
resolve desconsiderar suas faltas por alguma razão.
Este mecanismo seria o enfraquecimento ou diminuição da
frequência de comportamento indesejável através da remoção
dos prêmios por esse comportamento. Podemos citar como
exemplo; Você tem um funcionário que vive fazendo intriga entre
os colegas, o prêmio do mesmo seria a briga entre os colegas e 
ele sendo um bom camarada. A extinção aconteceria quando os
colegas passassem a não mais dar valor ao que o mesmo diz e o 
ignorarem.
Apresentação de uma consequência desagradável por causa de
um comportamento específico. Para uma punição ser eficaz ela
não deve simplesmente só dizer o que a pessoa fez de errado
mas também qual o comportamento que é esperando; deve ser
feita de forma clara e impessoal, deve corrigir focalizando um ato 
específico, deve ser relativamente intenso e rápido.
A punição pode ser um fator motivacional não só para quem é
punido mas também para quem observa a punição. 
Fonte: Silva (2008 p. 227).
89MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Apenas para reforçar, o gestor pode utilizar das técnicas apresentadas com o propósito de 
estimular, incentivar ou ainda provocar no colaborador um comportamento diferente, seja pelo 
reforço positivo, ou pelo reforço negativo ou punição. O certo é que o gestor vai influenciar a 
pessoa, mas a decisão de mudança só cabe ao indivíduo.
Teoria da Equidade de Atacy Adams
Uma das preocupações dos gestores refere-se à justiça e equilíbrio em relação à distribuição 
de pagamento e outras recompensas. Foram as ideias de Stacy Adams, da General Eletric, 
que se destacaram, pois de acordo com ela a percepção da injustiça é uma das forças mais 
poderosas no mundo dos negócios. A teoria da equidade, segundo Maximiano (2005, p. 264), 
estabelece que as “pessoas sempre fazem comparações entre seus esforços e recompensas 
com os esforços e recompensas dos outros, especialmente quando há algum tipo de 
proximidade”.
Ainda de acordo com o autor, as comparações baseiam-se em referências que são outras 
pessoas ou a própria pessoa numa situação diferente. Para ele, há quatro tipos de referências: 
a) Efetua uma comparação da própria pessoa numa condição diferente na mesma organiza-
ção, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a condição atual.
b) A própria pessoa numa condição diferente em outra organização, que pode ser percebida 
como igual, melhor ou pior que a condição atual.
c) Outra pessoa ou grupo de pessoas na mesma organização.
d) Outra pessoa ou grupo de pessoas em organizações diferentes.
Vamos ver agora a explicação de forma esquemática.
90 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Quadro 10 - Comparação do equilíbrio da equidade
Recompensas do
indivíduo
Contribuições do
indivíduo
Recompensas
dos outros
Contribuições
dos outro
Comparação de
equilíbrio da equidade
Fonte: Silva, (2008 p. 224).
No quadro apresentado acima, percebemos como ocorre o processo da teoria da equidade, 
em que o indivíduo analisa suas contribuições e as possíveis recompensas e as compara com 
as contribuições e recompensas oferecidas pelos demais indivíduos do grupo. Dependendo 
dessa análise, a pessoa pode desencadear um aumento de sua energia, ou seja, se motivar 
ainda mais, porém o contrário também pode ocorrer, se o resultado dessa comparação for 
negativo a tendência é a pessoa se nivelar por baixo, muitas vezes diminuindo seu ritmo de 
trabalho ou ainda desmotivando-se.
A Teoria da Equidade, em resumo, concentra-se na percepção que o indivíduo tem de quão 
justamente ele tem sido tratado em comparação com o tratamento recebido pelos outros. 
Seguindo essa linha de raciocínio, você deve ter percebido que a equidade está atrelada à 
visão ou ao sentimento que o funcionário tem com relação ao seu tratamento na empresa.
Assim, a equidade ocorre quando o resultado (recompensa) recebido é suficiente, dado seu 
esforço em comparação a dos outros. Já a iniquidade ocorre quando o indivíduo percebe que 
a recompensa recebida não é suficiente, dado seu esforço em comparação a dos outros.
Quando ocorre essa iniquidade (falta de equidade), as pessoas podem apresentar 
comportamento tais como:
91MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Redução da sua produção: por exemplo, uma pessoa começa a trabalhar mais devagar 
do que normalmente o faz.
•	 Alteração nos resultados produzidos: por exemplo, uma pessoa deixa de se preocupar 
com a qualidade do que está fazendo.
•	 Distorção da autopercepção: por exemplo, a pessoa pensa que está trabalhando mais 
do que devia ou que fez a escolha errada de carreira.
•	 Distorção da percepção de outros: por exemplo, a pessoa acredita que o cargo do 
colega é mais simples e fácil do que o seu.
•	 Escolha	de	outra	referência:	por exemplo, a pessoa sente-se inferior a um colega que 
se tornou diretor e procura pensar ou olhar para um colega que esteja em situação inferior.
•	 Abandono	 da	 profissão	 presente: por exemplo, a pessoa muda de emprego ou de 
profissão.
Um gestor ou líder de equipe deve levar em consideração o entendimento que os funcionários 
fazem com relação a equidade e, quando deparar com situações em que a iniquidade 
encontra-se presente, tentar minimizar as consequências negativas. Toda vez que alguém 
acredita que as recompensas recebidas pela contribuição de seu trabalho são menores do que 
as recompensas recebidas pelos esforços dos outros, o indivíduo se motiva a atuar no sentido 
de remover o desconforto e restabelecer um senso de equilíbrio percebido.
LEMBRE-SE 
Como as pessoas percebem a injustiça é uma força motivadora e poderosa no local de trabalho, é o 
que	afi	rma	a	teoria	da	Equidade.	Isso	depende	da	comparação	da	equidade	percebida	de	pagamento	
92 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
e de recompensas entre funcionários e da comparação da remuneração no que se refere a fatores 
como ensino, experiência e tempo de serviço.
Fonte: Silva (2008 p. 227).
Teoria da Meta de Dwin
Meta, de acordo com Dubrin (2001, p. 190), “ é o que a pessoa está tentando atingir, ou uma 
intenção consciente de agir”. Essa teoria baseia-se no princípio de que comportamento é 
93MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
regulado por valores e metas, sendo valores um padrão ou convicção pessoal fortemente 
arraigado, e crença seria o que o indivíduo acredita verdadeiramente, como por exemplo, que 
todos têm direito a um trabalho digno e que todos devem ser honestos. Nossas crenças e 
nossos valores criam em nós o desejo de nos comportarmos coerentemente com eles.
Dwin A. Locke e Gary P. Latham (apud DUDRIN, 2001) elaboram estudos sobre a teoria 
de fixação de metas e performance na tarefa e destacam as metas abaixo como as mais 
constantemente descobertas:
1. Metas específicas conduzem a uma performance mais elevada que metas genéricas. 
Pedir a pessoa que melhore o que puder é genérico, seria específico solicitar que a 
pessoa aumente suas visitas a empresas de pequeno porte em 5%.
2. A performance geralmente aumenta em proporção direta à dificuldade da meta. Quando 
entendida que é um desafio, mas que pode ser cumprida.3. Para as metas aumentarem a performance, o empregado precisa aceitá-las. Quando o 
indivíduo está comprometido com as metas, ele as buscará cumprir da melhor forma 
possível.
4. As metas são mais eficazes quando usadas para avaliar a performance. Quando os 
trabalhadores sabem que sua performance será avaliada em termos de quanto atingiram 
de suas metas, o impacto das metas aumenta.
5. As metas deveriam estar associadas a feedback e recompensas. Feedback é a informação 
sobre quão bem uma pessoa está indo em direção à consecução de suas metas.
6. A fixação das metas do grupo é tão importante quanto a fixação das metas individuais. 
Manter os empregados trabalhando como equipes, com uma meta específica da 
equipe, mais do que como indivíduos dotados apenas de metas individuais aumenta a 
produtividade.
94 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Essa teoria supõe, de acordo com Robbins (2005), que os subordinados são razoavelmente 
independentes, que gerentes e subordinados buscam metas desafiadoras e que o desempenho 
é considerado importante para ambos. Por isso, quando da aplicação dessa teoria, deve-se 
levar em consideração a cultura do país e da empresa e analisar o quanto as pessoas são 
orientadas para a realização de objetivos e metas.
Teoria X Y, McGregor
Douglas McGregor ficou conhecido por sua obra The human side of enterprise (1960), na qual 
estabeleceu as teorias X e Y, que serviram de incentivo para diversas outras ideias e trabalhos 
no campo teórico e na visão aplicativa. As teorias de McGregor consistiam em um exame das 
suposições sobre motivação que os gerentes têm. Uma das formas de observação é por meio 
da concepção tradicional baseada na direção e no controle que a administração deve exercer 
sobre o empregado. No outro lado, estava a visão do empregado como um ser cooperativo e 
responsável. A esses extremos da visão do comportamento humano no trabalho denominou-
se, respectivamente, teoria X e a teoria Y.
Teoria X
Nesta teoria, chamada por McGregor de “Hipótese da mediocridade das massas”, parte-se 
do pressuposto de que os trabalhadores possuem uma aversão nata à responsabilidade e às 
tarefas do trabalho, necessitando sempre de ordens superiores para render alguma coisa no 
trabalho. Estas ordens vêm sempre acompanhadas de punição, elogios, dinheiro, coação etc.; 
artifícios utilizados pelos gestores para tentar gerar um empenho maior do colaborador (On-
95MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
line, 2012. <http://www.sobreadministracao.com>).
Os princípios básicos da Teoria X são:
•	 Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o trabalho.
•	 Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser forçados, controlados 
e às vezes ameaçados com punições severas para que se esforcem em cumprir os 
objetivos estabelecidos pela organização.
•	 Os indivíduos não têm desejo da responsabilidade, a maioria prefere ser mandado por 
outros.
•	 A maioria das pessoas precisam ser fortemente controladas e obrigadas a buscarem os 
objetivos da organização.
•	 O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, 
tem ambições e, acima de tudo, deseja sua própria segurança (On-line, 2012. <http://
www.sobreadministracao.com>).
Teoria Y
Nesta teoria, propõe-se que os trabalhadores são responsáveis e gostam do trabalho. Aqui 
os trabalhadores são encarados como pessoas altamente competentes, responsáveis e 
criativas, que gostam de trabalhar e o fazem como diversão. Sendo necessário que as 
empresas proporcionem meios para que essas pessoas possam dar o seu melhor, com mais 
desafios, participações e influências na tomada de decisão. McGregor acreditava que as 
necessidades de ordem superior dominavam as pessoas nesta Teoria (On-line, 2012. <http://
www.sobreadministracao.com>).
Os princípios básicos da Teoria Y são:
96 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o empregado em 
momentos de lazer.
•	 O atendimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e 
não ao controle rígido e às punições.
•	 O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho como também as procura.
•	 Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da 
empresa.
•	 Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas tarefas que visam atingir 
objetivos pessoais e estratégicos da organização. Sem a necessidade de ameaças ou 
punições.
•	 O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso exige cada vez mais 
benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma função desagradável.
Desta forma, podemos perceber que na Teoria X o indivíduo é motivado pelo menor 
esforço, demandando um acompanhamento por parte do líder. Já na Teoria Y, as pessoas 
são motivadas pelo máximo esforço, demandando uma participação maior nas decisões e 
negociações inerentes ao seu trabalho. Perceba que na teoria Y a liderança deve assumir um 
papel autoritário, pois de outra forma os trabalhadores tendem a não realizar os trabalhos. Já 
na teoria Y, a proposta é de um estilo de liderança mais participativo e democrático baseado 
em valores humanos. Algumas ideias são recomendadas por Silva (2008) para ampliação 
dessa teoria, sendo: descentralização e delegação, ampliação do cargo e maior significado do 
trabalho, participação e administração consultiva, autoavaliação de desempenho.
LEMBRE-SE 
Teoria X: Suposição de que os funcionários detestam o trabalho e responsabilidades, são preguiçosos 
e devem ser coagidos ao desempenho.
Teoria Y: Suposição de que os funcionários gostam do trabalho e de responsabilidades, são criativos 
e podem exercer autogestão (SILVA, 2008 p. 232).
97MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
LEITURA COMPLEMENTAR
MOTIVAÇÃO: ALGO A SER CONQUISTADO DIA APÓS DIA
Muitos pensam que motivação vem de fatores externos como: ganhar bem, ter uma boa família, estar cer-
cado de amigos entre outros. Mas estar motivado na verdade não consiste em nenhum destes aspectos.
A motivação é algo que vem de dentro do seu humano e irradia em seu ser, é algo que somente você 
pode buscar, e depende tão somente de você. Para estar motivado você primeiramente precisa estar 
de bem com você mesmo, depois você precisa descobrir possíveis fatores que possam estar desen-
cadeando a motivação dentro de você, (lembrando que coisas que acontece ao nosso redor pode 
contribuir para nos motivarmos ou não, mas o principal é a pessoa, ninguém e nada motiva). Pelo 
simples fato de a motivação ser algo intrínseco, uma pessoa pode não ter ninguém ao seu lado, ter um 
cargo aparentemente ruim e ainda ganhar pouco, mas o simples fato de saber que se ele se dedicar e 
estudar ele terá uma melhor remuneração e conseguirá oportunidades melhores trazendo para perto 
pessoa agradáveis conseqüentemente ele estará motivado.
Automaticamente condições melhores de vida não é sinônimo de motivação. Podemos usar como 
exemplo um aumento, nossa é uma alegria imensa, a pessoa tem um ânimo a mais e é motivada, 
mas, no mês seguinte, seu aumento já está todo comprometido e novamente você se depara com a 
mesma situação de desânimo, isso ocorre porque muitos confundem a motivação com a empolgação, 
a pessoa motivada luta a cada dia para essa motivação crescer, conquistando novos sentimentos e 
novas realidades, e a pessoa empolgada é de momento, agora ela tudo pode e daqui a alguns minu-
tos ela nada pode. Não seja uma pessoa perdida em seus sentimentos, agora você já sabe que só 
depende de você mesmo para se motivar, não deixe que situações ruins te oprimam, mas deixe a sua 
autoestima, sua esperança e sua fé em que as coisas vão mudar te motivartotalmente. 
A motivação é o que faz um colaborador se mover dentro de uma organização e se manter na em-
presa, sem ela, diga-se, que nada de inovador acontece. Todo ser humano necessita de incentivo 
para continuar progredindo na vida, Lideres e Gestores, no tempo em que nos encontramos, são 
os responsáveis para que isso aconteça na vida de seus subordinados, lembrando-se sempre que 
motivação não é um status de vida, mas sim algo intrínseco, um sentimento bom de felicidade de 
e satisfação. É de inteira responsabilidade das empresas detectarem onde está a desmotivação 
de seus funcionários, com as ferramentas que o RH disponibiliza para medir a satisfação de todos.
E certo que nem todas as empresas estão preocupadas com o que seus funcionários pensam, ou 
como eles estão, mas é certo e de fato todas as empresas em comum têm a noção de que sem o 
98 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Capital Intelectual dentro das organizações nada funciona, sem eles o ar some e a empresa deixa 
de respirar (existir). Se os seus colaboradores pararem de trabalhar, sua empresa para de respirar. 
Motivar não é só uma moda de grandes empresas ou invenção do RH, mas é ter noção de que um 
funcionário satisfeito é garantia de resultado positivo.
Fonte: ROMERO, Cláudia. Motivação: algo a ser conquistado dia após dia. Disponível em: <http://
www.rhportal.com.br>. Acesso em: 16 mar.2012.
Quadro 11 - Teste o que motiva você 
INSTRUÇÕES: Para cada uma das 15 declarações seguintes, circule o número que 
mais se aproxima daqui que você sente. Considere suas respostas no contexto de
 seu cargo atual ou experiência anterior de trabalho.
1. Eu me esforço muito para melhorar meu desempenho no trabalho.
2. Gosto de competir e vencer.
3. Muitas vezes me vejo conversando com colegas sobre questões alheias 
ao trabalho.
4. Gosto de desafio.
5. Gosto de estar no comando.
6. Desejo que os outros gostem de mim.
7. Desejo saber como estou progredindo na realização de minhas tarefas.
8. Questionando as pessoas que fazem coisas com as quais não concordo.
9. Tendo a criar intimidade com colegas de trabalho.
10. Gosto de fixar e alcançar metas realistas.
11. Gosto de influenciar outras pessoas a serem como eu, a fazerem do 
meu modo.
12. Gosto de pertencer a grupos e organizações
13. Gosto de satisfação de concluir uma tarefa difícil.
14. Geralmente trabalho para obter mais controle sobre o que ocorre 
à minha volta.
15. Presto muita atenção aos sentimentos das outras pessoas no trabalho.
 Consulte o apêndice B para obter orientações e interpretações da pontuação.
Fontes: Baseado em Steers, R e Braunstein, D ‘‘A Behaviorally Based Measure of Manifest Nedds in
Work Settings’’ Jounal of Vocational Behavior, outrubro de 1976, p. 254; e Lussier, R. N. Human 
Relations in Organizations. A Skill Building Approach (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1990), p. 120.
Autoconhecimento: O que Motiva você?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
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1 2 3 4 5
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1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Fonte: Robbins (2000)
99MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Para determinar suas necessidades dominantes - e o que o motiva -, marque o número (de 1 a 5) que 
você	circulou	para	cada	afi	rmação	ao	lado	do	número	correspondente	a	essa	afi	rmação.	Totalize	a	
soma de cada coluna. O resultado será um número entre 5 e 25 pontos. A coluna com a pontuação 
mais alta lhe dirá qual a sua necessidade dominante.
Realização Poder Afiliação
1
4
7
10
13
2
5
8
11
14
3
6
9
12
15
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Encerramos nossa segunda unidade e acredito que você já esteja bem mais familiarizado 
com o assunto. A motivação humana passou a se tornar alvo de constantes estudos a partir 
da segunda metade do Século XX e, apesar de já termos muitas teorias desenvolvidas, até 
hoje ainda é uma temática que merece constante pesquisa, uma vez que a sociedade e 
organizações apresentam evoluções e sinais de mudanças, podemos inferir que as motivações 
humanas também podem sofrer alterações frente a essas ocorrências, necessitando novos 
estudos, observações e quem sabe a descoberta de novos elementos que possam afetar 
profundamente a forma como entendemos a motivação até os dias de hoje.
Nesta unidade de estudo, inicialmente procurou-se apresentar o que se entende por motivação 
e suas diversas definições. Não quero me ater a uma ou outra conceituação específica, 
mas reforçar alguns elementos que se tornam comuns em todas elas, sendo: a motivação 
é uma força interior que coloca um indivíduo em movimento ou ação e o direciona para o 
atendimento ou busca de um objetivo e/ou necessidade. Portanto, sempre que falamos em 
motivação estamos nos referindo a uma questão individual que exerce forte impacto na forma 
e direcionamento do comportamento humano, geralmente vinculado à busca ou realização 
de algo. Podemos entender a motivação em duas perspectivas, a motivação intrínseca e a 
motivação extrínseca. A motivação intrínseca é fruto de impulsos e necessidades individuais, 
daí surge a expressão de que ninguém motiva ninguém. A motivação extrínseca envolve os 
100MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
fatores externos que podem afetar ou influenciar a motivação dos indivíduos. 
Ao longo desta unidade, estudamos o ciclo da motivação e ainda buscamos compreender o 
processo da frustração do indivíduo que pode ocorrer sempre que algum impulso motivador 
sofrer bloqueio ou interferência, na verdade, quando nos deparamos com algo que nos 
impede de alcançar o objetivo, existem duas possíveis reações, sendo que uma pode ser 
a reconstrução das estratégias e objetivos, e a segunda a frustração que desencadeia 
comportamentos negativos.
Na sequência abordamos as teorias da motivação humana organizando em dois grupos: as 
teorias de conteúdo, que tiveram como objeto de estudo as necessidades humanas, e em 
segundo plano a teoria de processo, que tiveram como objeto de estudo o contexto e os 
fatores influenciadores da motivação. Entre as teorias de conteúdo, destacamos a Hierarquia 
das Necessidades de Maslow, que nos propõe uma sequência de necessidades que se iniciam 
com as mais básicas como fome, sede e demais necessidades fisiológicas e avança até seu 
nível mais elevado, sendo a autorrealização do indivíduo. No campo das teorias de processo, 
destacamos a teoria X e Y de Douglas McGregor, que nos propõe um entendimento bem 
específico a respeito do comportamento do ser humano no trabalho. Em sua teoria X, ele nos 
diz que o funcionário apresenta comportamentos de irresponsabilidade, não gosta de trabalhar 
e deve ser coagido para que produza. Em sua teoria Y, ele nos mostra um outro entendimento, 
sendo que nessa nova concepção, o funcionário é sim responsável, apresenta vontade 
para o trabalho, comprometimento e pode receber mais autonomia mediante uma gestão 
mais participativa. Quero aproveitar esse momento de resgate às reflexões estabelecidas 
e dizer que não há uma ou outra teoria melhor ou mais validada, cada uma se apresentou 
independentemente, apesar de algumas ter influenciado um pouco mais o desenvolvimento 
de outras, mas cada uma tem a sua pertinência em nosso campo de estudo e o que podemos 
observar nos dias atuais é a utilização simultânea de mais de uma teoria, tudo isso na tentativa 
de entender melhor as raízes da motivação humana em nossa contemporaneidade.Encerrando quero reforçar a importância de o gestor e de os profissionais conhecerem tais 
teorias para subsidiar suas decisões e estratégias no que se refere ao trato com as pessoas, 
sempre levando em consideração as particularidades de cada um e investindo esforços para 
adequar ao máximo sua forma de gerir pessoas ao modo de conduta do grupo, que por sinal 
passa ser nosso tema de estudo nas próximas unidades. Forte abraço, bom estudo!!
101MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
Motivando	uma	Equipe	de	Profissionais
Dawn Pizaro teve de rir. Ela estava sentada à sua escrivaninha, olhando para uma lista de opções 
de compra de ações da companhia pertencentes à sua equipe da Microsoft. Ninguém em sua equipe 
de nove pessoas tinha mais de 33 anos de idade. No entanto, todos eram milionários, pelo menos 
no	papel.	O	valor	de	suas	opções	de	compra,	nesse	dia	específi	co,	variava	de	1,7	a	18,4	milhões	de	
dólares. Sua equipe não era incomum. 
Mais de 2 mil dos 18 mil funcionários da Microsoft são milionários todos criados pela incrível elevação 
no valor das ações da companhia. Por isso, o problema de Pizaro não é único na Microsoft ou, nesse 
sentido, em várias companhias de crescimento rápido no setor da alta tecnologia (high-tech). O pro-
blema dela? Como motivar multimilionários para que venham trabalhar todos os dias? Suponha que 
você seja Dawn. O que você faria para aumentar a motivação de seus funcionários?
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração. Uma abordagem 
interdisciplinar. São Paulo; Saraiva, 2006.
UNIDADE III
SATISFAÇÃO E ESTRESSE NO LOCAL DE 
TRABALHO
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
Objetivos de Aprendizagem
•	 Entender	a	relação	homem	e	trabalho.
•	 Definir	satisfação	e	estresse.
•	 Identificar	os	custos	organizacionais	da	insatisfação	e	do	estresse.
•	 Relacionar	as	fontes	de	insatisfação	e	estresse.
•	 Apresentar	alternativas	para	lidar	com	a	insatisfação	e	o	estresse.
•	 Entender	o	que	vem	a	ser	Inteligência	emocional.
•	 Entender	o	que	é	resiliência	no	trabalho.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 A	relação	homem	e	trabalho
•	 Definindo	satisfação	e	estresse
•	 Custos	organizacionais	da	insatisfação	e	do	estresse
•	 Fontes	de	insatisfação	e	estresse
•	 Lidando	com	a	insatisfação	e	o	estresse
•	 Inteligência	emocional	e	resiliência	no	local	de	trabalho
105MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Saudações! Vamos iniciar mais uma etapa em nossa jornada. Nas unidades anteriores, 
estudamos os princípios do comportamento humano, bem como suas possíveis manifestações 
nos indivíduos e também os conceitos e as diferentes formas de entender a motivação humana. 
Nesta unidade III, vamos estudar sobre um assunto que infelizmente, cada vez mais, está 
presente no dia a dia de muitas pessoas e empresas, assim sinalizaremos alguns caminhos 
a serem trilhados para evitar ou minimizar os efeitos do estresse no local de trabalho. 
Independente de sua área de atuação, o estudo desse tema constitui parte importante para 
compreender a história da gestão com pessoas. Compor a nossa história como profissional, 
enquanto ser humano significa comprometer-se com processos técnicos ligados diretamente 
a nossa atuação profissional, sem deixar de lado a valorização das pessoas que contribuem 
concomitantemente para a nossa transformação, como também a realidade na qual estamos 
inseridos. Dessa forma, a Qualidade de Vida, a Satisfação e o Estresse no local de trabalho 
passam a ser temas relevantes na gestão de pessoas nos dias atuais. 
Nesta unidade, vamos estudar o que vem a ser o estresse no local de trabalho e ainda 
identificar as diferenças com a satisfação no local de trabalho. Um ponto interessante que 
iremos tratar são os custos decorrentes da insatisfação e do estresse no trabalho, ainda 
nesta unidade vamos apresentar as possíveis causas da insatisfação e do estresse. Como 
encaminhamentos, serão tratadas algumas ideias sobre como eliminar ou aprender a lidar 
com o estresse. Fechando nossa unidade de estudo, vamos abordar alguns conceitos sobre 
inteligência emocional e também resiliência.
Espero que aprecie o conteúdo, torço para que consiga absorver o máximo de aprendizagem 
e lhe desejo um ótimo estudo. Boa leitura!
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106MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A RELAÇÃO HOMEM E TRABALHO
Atualmente é comum encontramos pessoas que se queixam do trabalho, da empresa, do 
chefe, dos colegas, enfim se queixam praticamente de tudo que envolve o ato de trabalhar. 
Para muitas pessoas, trabalhar se tornou uma tortura ou um castigo. Tal percepção com 
relação a essa atividade nobre que é o trabalho tem suas explicações. 
A palavra trabalho vem do latim trialium, cujo significado é três paus. Três paus, há muito 
tempo atrás, era um instrumento de tortura. Talvez esteja aí o motivo pelo qual ainda existam 
pessoas que encaram o trabalho como sinônimo	de tortura. São pessoas que utilizam lentes 
do passado para enxergar o trabalho, estabelecendo com ele uma convivência torturante em 
todos os sentidos (BRUM, 2003 p. 34). De algum modo, essa conotação foi sendo suavizada 
com o passar dos séculos, entretanto, documentos mostram que, no Século XII, o verbo 
francês travailler ainda significava “fazer grande esforço”, sendo o de elaborar e transformar 
uma matéria-prima em um produto acabado.
Contudo, de acordo com Oliveira (2010), é importante lembrar que a ideia de esforço associada 
ao trabalho na verdade jamais foi abandonada. Isso pode ser percebido ainda hoje, no valor 
que se dá ao trabalho feito com dificuldade, dor, exaustão, por exemplo, quando ao final do 
dia, uma pessoa confere-se um autoelogio, dizendo que trabalhou muito. Da mesma forma, 
é comum a pessoa se desqualificar, rotulando como inadequada, imprópria ou mesmo imoral 
toda atividade que venha a exercer com prazer, orgulho ou outro sentimento positivo ou que 
produza resultados altamente compensadores com pouco esforço. As pessoas tendem a 
orgulhar-se mais de seus feitos e conquistas que tenham sido mais sofridos e a apresentá-los 
como resultante digno de crédito, enquanto ocultam, depreciam ou mesmo envergonham-se 
daquilo que tenham obtido de modo apenas simples, fácil ou sem esforço.
Mas essa forma de perceber o trabalho e os resultados decorrentes dele é diretamente 
proporcional à forma como as empresas trataram seus funcionários ao longo dos tempos. 
107MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Atualmente, vivemos na sociedade da informação e do conhecimento, isso nos abre a 
oportunidade de trabalhar em atividades que são menos pesadas fisicamente, não distante o 
esforço mental, intelectual e emocional. Até os idos de 1918 a 1950, a realidade era bastante 
diferente, nessa época o que realmente era valorizado nas empresas era o esforço físico, os 
trabalhos eram pesados e aquele que não se esforçava para obter seu retorno financeiro era 
visto como preguiçoso ou até mesmo como “vagabundo”.
Pensem comigo! O que você acha disso tudo? Faz sentido essas informações? O trabalho 
realmente ainda é visto como uma tortura? Saiba que a satisfação e o estresse no local 
de trabalho dependem de duas situações: primeiramente, depende da própria pessoa e 
sua percepção com relação ao trabalho, com relação ao que ela faz, se esse sentimento 
não for positivo, naturalmente, as chances de essa pessoa se tornar infeliz e desencadear 
o estresse é grande. De outro lado, temos a empresa e tudo que ela pode oferecer para 
minimizar essas situações ou, infelizmente, como em alguns casos, podem potencializar ainda 
mais os problemas por meio de uma posturaexploratória, oferecendo ambientes carregados 
e autoritários, condições de trabalho abaixo dos requisitos mínimos, relacionamentos 
conflituosos, cobranças excessivas, agressões verbais etc.
Com o passar do tempo, as empresas vêm assumindo papel de responsabilidade em prover 
qualidade de vida às pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores. Por incrível que 
pareça, algumas empresas não param por aí e comprometem-se efetivamente com a busca 
incessante pela transformação do trabalho em momento de prazer. Pessoas que não costumam 
buscar prazer em suas atividades profissionais costumam viver a síndrome do trabalho vazio, 
que é comum entre aqueles que passam o dia olhando o relógio aguardando ansiosamente o 
término do expediente. 
Dizer que um colaborador é importante no contexto empresarial pode ser interessante e até 
motivador por alguns dias, porém é preciso fazer com que o colaborador compre esta ideia, 
reflita sobre a sua participação nos processos, ou seja, é necessário convencê-lo efetivamente 
de que ele é importante, mas não para obter um sorriso momentâneo ou uma falsa expectativa, 
108MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
e sim para que o colaborador se veja como parte integrante de uma estrutura que agrega valor 
à empresa, ao clima organizacional e aos clientes externos.
A motivação e a satisfação de funcionários para o trabalho não depende somente de um esforço 
particular dos colaboradores da base operacional. É muito importante que a motivação e a busca 
pela satisfação tornem-se uma reação em cadeia. A alta gestão deve estar comprometida e 
motivada com os objetivos da empresa. É responsabilidade da gerência disseminar, por meio de 
um processo de comunicação linear e objetivo, o sentimento de satisfação, prazer e motivação 
no trabalho, traçando planos de ação e atuando como espelho para os colaboradores. Dessa 
forma, é possível que os funcionários vejam em seus gestores diretos ou não pessoas que 
acreditam no que fazem e falam a fim de consolidar o comprometimento com a organização. 
Além de todo o processo que envolve a motivação dos funcionários na obtenção de melhores 
resultados com base no comprometimento levado pela satisfação com o trabalho, é importante 
reconhecer publicamente um trabalho bem feito, verificar se o funcionário dispõe dos melhores 
meios para desempenhar suas atividades, enfatizar a preocupação da empresa com os 
colaboradores e até mesmo recompensá-los por meio de premiações e ações que elevem o 
moral perante a equipe de trabalho. Com isso, as empresas, de certa forma, tornam o agente 
premiado um parâmetro de motivação para que outros possam também atingir altos patamares 
em seus resultados. No processo de satisfação dos colaboradores, é primordial que não 
exista espaço para falhas no tratamento dos funcionários, ou seja, é fundamental que não haja 
desatenção com o relacionamento entre pares, que deve ser cordial, sem atritos, ameaças e 
coações. Qualquer atitude contrária à convivência cordial pode descaracterizar a essência de 
um programa de motivação e satisfação, comprometendo inclusive a sua credibilidade. 
Na sequência de nosso material, abordaremos as principais emoções que afetam as 
pessoas no local de trabalho. Inicialmente, definiremos satisfação e estresse. Em seguida, 
para enfatizar a importância da satisfação no trabalho, examinaremos as consequências da 
insatisfação e do estresse, tanto em termos humanos como em termos de perda financeira. 
Depois, analisaremos as principais fontes de insatisfação e estresse, encerrando com uma 
109MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
discussão sobre os métodos para gerenciar a insatisfação e o estresse no local de trabalho 
(HOLLENBECK, 2006).
DEFININDO SATISFAÇÃO E ESTRESSE
Estabelecer uma definição sobre o que vem a ser a satisfação é um tanto quanto ousado, 
uma vez que esse sentimento pode se alterar de pessoa para pessoa principalmente com 
relação às suas causas, ou seja, aquilo que pode gerar um sentimento de satisfação para 
uma pessoa não necessariamente vai satisfazer outra. Diante disso, podemos dizer que o 
nível de satisfação de uma pessoa é diretamente influenciado por três fatores, sendo: Valores, 
Percepção e Importância dos valores (HOLLENBECK, 2006). 
Satisfação
Satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso 
trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho. 
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110 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Como já mencionado existem três componentes chaves em nossa definição de satisfação no 
trabalho: valores, importância dos valores e percepção (HOLLENBECK, 2006).
Em primeiro lugar, satisfação no trabalho é uma função de valores. Os valores podem ser 
definidos em termos daquilo que uma pessoa deseja obter consciente ou inconscientemente. 
É importante que haja a distinção entre valores e necessidades, em que as necessidades são 
mais bem concebidas como “exigências objetivas” do corpo, que são essenciais à manutenção 
da vida, como as necessidades de oxigênio e água. Por outro lado, valores são “exigências 
subjetivas” existentes na mente da pessoa (HOLLENBECK, 2006).
O segundo componente da satisfação no trabalho é a importância. As pessoas não diferem 
apenas nos valores que defendem, mas na importância que atribuem a esses valores, e essas 
diferenças são cruciais na determinação de seu grau de satisfação no trabalho. Uma pessoa 
pode valorizar mais a segurança no trabalho do que todo o resto. Outra pode preferir um 
trabalho que permita viajar bastante. Outra ainda pode estar mais interessada num trabalho 
que seja divertido ou que ajude os outros. Embora a primeira pessoa possa estar satisfeita 
com o emprego em longo prazo, as outras duas podem encontrar pouca satisfação numa 
relação de emprego permanente (HOLLENBECK, 2006).
O último componente importante de nossa definição de satisfação no trabalho é a percepção. 
A satisfação está baseada em nossa percepção da situação atual em relação aos nossos 
valores. Lembre-se de que as percepções podem não refletir com precisão total a realidade 
objetiva. Quando não a refletem, para que possamos entender as reações pessoais, precisamos 
atentar para a percepção que o indivíduo tem da situação — e não para a própria situação 
concreta (HOLLENBECK, 2006).
A maioria das tentativas de medir a satisfação do trabalhador recorre a relatos pessoais. Certas 
mensurações, como o índice descritivo de cargo (IDC), enfatizam aspectos do trabalho, como 
o pagamento, o trabalho em si, a supervisão e os colegas. Outras, como a escala de faces, 
enfatizam a satisfação geral. O IDC e a escala de faces são medidas úteis para o gerente 
111MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
que deseja avaliar a satisfação dos empregados. São fáceis de usar por todos os avaliadores 
porque o IDC exige aptidões mínimas de leitura e a escala de faces não requer nenhuma. 
A confiabilidade e a validade dos testes foram confirmadas por muitas pesquisas. Devido à 
abundância de dados sobre o uso dessas medidas, é fácil comparar os resultados de uma 
empresa com os de outra (HOLLENBECK, 2006).
A seguir, segue modelo representativo do índice descritivo de cargo (IDC) e da escala de 
faces, perceba como realmente são instrumentos fáceis de serem utilizados e interpretados.
Quadro	12	-	Índice	e	satisfação	no	trabalho
Satisfação no trabalho pelo Índice Descritivo no trabalho
PAGAMENTO TRABALHO EM SI SUPERVISÃO
COLEGAS DE 
TRABALHO
Suficiente para
as despesas pessoais
Satisfatório
Menor do que mereço
Subdimensionado
Atende supérfluos
Fascinante
Chato
Rotineiro
Desafiador
Interminável
Difícil de contentar
Pedeminha opinião
Irritante
Pavio curto
Teimosa
Lentos
Falam demais
Desagradáveis
Leais
Inteligentes 
Satisfação no trabalho pela Escala de Faces
Considere todos os aspectos de seu trabalho. Circule a face que melhor descreve seus
sentimentos sobre seu trabalho em geral.
Esta escala de faces femininas foi criada por Dunham, R. B. e Herman, J. B. e publicada no
Journal of Applied Psychology 60 (1975), pp. 629-631. Reproduzida com permisão do editor.
Fonte: Hollenbeck (2006 p. 122).
112 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Estresse
Estresse é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras 
de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante. Tal 
como no caso da satisfação, é mais fácil entender a natureza do estresse se dividirmos sua 
definição em três componentes principais: desafio percebido, valor importante, incerteza da 
resolução (HOLLENBECK, 2006).
Desafio	 percebido: enfatiza que o estresse surge da interação entre as pessoas e sua 
percepção do ambiente (não necessariamente da realidade). Rumores infundados sobre o 
fechamento de uma fábrica, por exemplo, provocarão estresse entre os funcionários, mesmo 
que não exista nenhuma ameaça real.
Valor Importante: é crucial pela mesma razão que é fundamental à nossa definição de 
satisfação. O desafio só causará estresse quando ameaçar algum valor importante. Dessa 
forma, os rumores de fechamento de uma fábrica podem não gerar estresse em um trabalhador 
que está prestes a se aposentar.
Incerteza da Resolução: enfatiza que a pessoa interpreta a situação em termos da percepção 
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113MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio. Obviamente, se as pessoas 
percebem que podem lidar facilmente com ele, não há estresse. Você poderia ficar surpreso 
em descobrir, porém, que o estresse também é baixo se a pessoa é sobrepujada pelo desafio 
e não vê nenhuma possibilidade de que ele seja resolvido. O máximo do estresse ocorre, na 
verdade, quando a dificuldade percebida no desafio está aproximadamente no mesmo nível da 
capacidade que a pessoa sabe que possui para atender ao que é demandado. A razão disso 
é que à medida que o nível de dificuldade e o nível de capacidade se aproximam mais e mais, 
o resultado se torna cada vez mais incerto. É essa incerteza em relação a enfrentar o desafio 
que gera o estresse, e não o medo de um resultado negativo.
LEMBRE-SE 
Estresse é o conjunto de reações adaptativas do organismo a qualquer perturbações de ordem física 
ou psíquica capazes de retirá-lo de seu estado de equilíbrio (OLIVEIRA, 2010).
A reação fisiológica do corpo a esse tipo de ameaça é um processo que provavelmente já teve 
antes um grande valor para a sobrevivência. Quando percebe uma ameaça, o corpo produz 
substâncias químicas que elevam a pressão sanguínea e que desviam o sangue da pele e do 
aparelho digestivo para os músculos. Gorduras do sangue são então liberadas para fornecer 
um ímpeto de energia e aumentar a coagulação do sangue em caso de dano. Quando a 
ameaça diante do indivíduo é prolongada, têm início outras mudanças que preparam o corpo 
para uma longa batalha. O corpo começa a conservar recursos mediante a retenção de água 
e sais. Ácido gástrico extra é produzido para aumentar a eficiência da digestão na ausência 
de sangue (que foi desviado para longe dos órgãos internos). Séculos atrás, essas mudanças 
eram provavelmente de adaptação, no sentido de que preparavam a pessoa, seja para o 
combate físico, seja para fugir de alguma ameaça. Infelizmente, essas mesmas mudanças 
114 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
fisiológicas acontecem hoje em resposta a ameaças, não obstante o aumento da capacidade 
física, por elas provocado, ser ou não de adaptação. Trabalhadores que ocupam cargos cujas 
demandas eles detêm pouco controle, por exemplo, são três vezes mais propensos a sofrer 
de pressão alta do que os demais. Porém, o aumento da capacidade física obtida à custa da 
pressão alta não os ajudará a lidar com as demandas que enfrentam (HOLLENBECK, 2006 
p. 123).
LEMBRE-SE
Reação Somática: interação entre corpo e mente, provocando uma reação hormonal, desencadeando 
modifi	cações	físicas	(doenças).
Reação Emocional: pode produzir a apatia, depressão, desânimo, sensação de desalento e 
hipersensibilidade emotiva, até a raiva, a ira, a irritabilidade e a ansiedade. 
Saiba que o estresse, apesar de tantas evidências, somente veio a ser reconhecido como 
uma patologia na década de 1970, quando Hans Selye, um famoso médico e pesquisador, 
desenvolveu a teoria da Síndrome da adaptação geral para explicar a relação entre o 
estresse e esses sintomas físico-fisiológicos. De acordo com Selye, a reação do corpo ao 
estresse crônico ocorre em três fases: Alarme, Resistência e Esgotamento (HOLLENBECK, 
2006 p. 123).
Fase do Alarme: na fase do alarme, a pessoa identifica a ameaça. Quer seja física (uma 
ameaça de dano corporal) ou psicológica (a ameaça de perder o emprego), seguem-se as 
mudanças fisiológicas anteriormente descritas. 
Principais reações percebidas na fase do alarme:
•	 Aumento da frequência cardíaca.
115MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Aumento da pressão arterial.
•	 Aumento da concentração de açúcar sangue.
•	 Aumento da frequência respiratória.
•	 Dilatação dos brônquios.
•	 Aumento da concentração de glóbulos brancos.
Fase da Resistência: na fase da resistência, a pessoa se torna “elástica” às pressões criadas 
pela ameaça inicial. Todos os sintomas advindos na fase de alarme desaparecem, embora 
a causa do estresse ainda esteja em ação. A resistência parece ser alcançada por meio do 
aumento dos níveis de hormônio secretado pela glândula pituitária e pelo córtex adrenal.
Principais reações percebidas na fase da resistência:
•	 Ulcerações no aparelho digestivo.
•	 Irritabilidade.
•	 Insônia.
•	 Mudanças no humor.
•	 Diminuição do desejo sexual.
•	 Distúrbios da concentração e de raciocínio.
Fase do Esgotamento: se a exposição à causa do estresse continua, a pessoa alcança a fase 
do esgotamento. A atividade da glândula pituitária e do córtex adrenal é reduzida, e a pessoa 
já não pode se adaptar ao estresse contínuo. Reaparecem muitos dos sintomas fisiológicos 
da fase do alarme. Se o estresse continua inabalado, os indivíduos podem sofrer estafa, um 
estado de exaustão que pode conduzir a dano físico grave, inclusive morte por infarto ou 
doença cardíaca. 
116 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Principais reações percebidas na fase do esgotamento:
•	 Retorno parcial e breve à reação de alarme.
•	 Falha dos mecanismos de adaptação.
•	 Esgotamento por sobrecarga fisiológica.
•	 Diminuição das defesas orgânicas.
•	 Queda da resistência imunológica.
•	 Surgimento de doenças.
•	 Morte do organismo.
Na sequência, apresento o quadro Síndrome de Adaptação Geral, que nos traz as fases de 
desenvolvimento do estresse. 
Quadro 13 - Síndrome de Adaptação Geral
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Alta
Baixa
Alarme Resistência Esgotamento
Respostas pessoa com o decorrer do tempo
Fonte: Hollenbeck (2006 p. 123).
117MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
O estresse nem sempre está associado a eventos negativos, muitas vezes as pessoas sentem-
se estressadas por situações ou desafios positivos, como exemplo, um casal de noivos às 
vésperas do casamento ou quando um profissional participa de um processode seleção, são 
eventos positivos, mas que obrigam a pessoa a se adaptar a essa situação, desencadeando 
um período de euforia, irritação, entre outros. 
A esse tipo de estresse denominamos o “eustress”, quando a síndrome de adaptação 
acontece por motivos positivos. Perceba então que essa síndrome de adaptação ocorre 
sempre que enfrentamos situações que não estamos acostumados, em que as reações podem 
ser entendidas como uma tendência natural do organismo em busca do equilíbrio.
LEMBRE-SE
“O estresse, geralmente, surge como uma conseqüência direta dos persistentes esforços adaptativos 
da pessoa a sua situação existencial. Ansiedade, estresse e esgotamento são termos de uso corrente 
entre as pessoas participantes daquilo que é chamado de “vida moderna”, que condiciona que se 
seja mais competitivo e melhor, para sobreviver num mercado cada vez mais desregulamentado e 
exigente”. (A Epidemia de Estresse nas Empresas do Século XXI. Fonte: Sergio Ricardo. Disponível 
em: http://www.rhportal.com.br. Acesso em 22/03/2012.)
A Epidemia de Estresse nas Empresas do Século XXI.
As	pessoas	geralmente	não	se	sentem	somente	ansiosas	e	estafadas	pelo	estresse	no	trabalho,	fi	-
cam também desnorteadas pela ampla variedade de pensamentos, emoções e alterações físicas que 
acontecem	com	elas.	Caso	não	saibam	identifi	car	esses	sintomas,	podem	reagir	emocionalmente	pio-
rando	seu	estado	de	saúde.	Para	desenvolver	estratégias	de	abordagem	e	identifi	cação	do	problema,	
é necessário que se entenda como o estresse atua no corpo e na mente. O organismo das pessoas 
118 MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
experimenta uma ampla variedade de alterações quando se sujeita ao estresse nas empresas. Essas 
alterações orgânicas ocorrem como uma defesa das pessoas diante dos problemas. 
É muito comum se ouvir das pessoas frases do tipo “estou estressado”, mas quan-
do isto acontece geralmente elas querem dizer que estão cansadas, que dormiram mal, 
que faltou dinheiro para pagar as contas, que estão com uma série de problemas, etc. 
A expressiva mudança em todos os segmentos da sociedade passou a exigir do ser humano uma 
grande capacidade de adaptação física, mental e comportamental e, na maioria das vezes, a grande 
exigência imposta às pessoas pelas mudanças na vida moderna e, consequentemente, a necessidade 
imprescindível de se ajustar a tais mudanças acabaram expondo todos, empregados, patrões, pais, 
filhos,	amigos,	a	uma	frequente	situação	de	conflito,	ansiedade,	angústia	e	instabilidade	emocional.	
O estresse geralmente surge como uma consequência direta dos persistentes esforços adaptativos 
da pessoa a sua situação existencial. Ansiedade, estresse e esgotamento são termos de uso corrente 
entre as pessoas participantes daquilo que é chamado de “vida moderna”, que condiciona que se seja 
mais competitivo e melhor para sobreviver num mercado cada vez mais desregulamentado e exigente. 
Quando	isto	ocorre,	gerando	desequilíbrio	e	alterações	no	metabolismo,	configura-se	um	quadro	de	
estresse. O estresse já é considerado como uma epidemia do século XXI. Os seus efeitos são tão 
negativos para as pessoas como para as empresas. As organizações, os grupos ou equipes estão pro-
pensos	a	ficarem	estressados,	embora	exista	um	estigma	de	que	o	estresse	pode	significar	fraqueza.	
Nossa cultura ocidental, por ser uma cultura voltada para o mercado, ainda estimula este estigma, já 
que as pessoas parecem sentir medo ou vergonha de falar sobre o assunto. As diretrizes das empre-
sas, por sua vez, não deixam margem para manifestações de reconhecimento do estresse. 
Segundo especialistas, o estresse é indutor de fortes disfunções e elevados custos nas organizações 
em geral e nos indivíduos em particular. Dessa forma, em 1993, o estresse foi categorizado como uma 
epidemia global. 
Estudos recentes concluem que 75% dos trabalhadores experimentam condições físi-
cas ou mentais relacionadas com o estresse. E esses números exorbitam no Japão, onde 
se estima que cerca de trinta mil trabalhadores morram por ano por excesso de trabalho. 
A tarefa de procurar sinais de estresse numa empresa começa pela observação atenta de seus funcio-
nários. Se o comportamento deles é marcado pela pressa, agressividade ou queda de produtividade, 
a empresa está estressada. 
Considerando	que	o	primeiro	fator	de	estresse	no	mundo	profissional	está	ligado	às	relações	interpes-
soais,	o	estressado	sofre	redução	da	capacidade	de	comunicação	com	os	profissionais	com	os	quais	
se relaciona. Essa alteração pode assumir diversas formas. Uma delas é o isolamento. Outra carac-
terística comum e bem conhecida é a agressividade. Ela ocorre quando o indivíduo está submetido 
a grandes constrangimentos. Uma das qualidades do bom administrador é, exatamente, ser capaz 
119MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
de absorver o estresse, mas, para que isso aconteça, ele precisa ter o próprio estresse sob controle. 
É sabido que “um empregado médio perde, durante a vida, um ano e meio de trabalho devido a 
doenças provocadas pelo estresse”, ainda, por mais que as empresas invistam em equipamentos de 
alta	 tecnologia,	dificilmente	poderão	melhorar	sua	eficiência	e	 rentabilidade.	Ao	contrário,	somente	
com a investigação do material humano que dispõe é que poderá reduzir sua exposição ao estresse, 
elevando em contrapartida os ganhos desejados.
Em um ambiente em que há poluição atmosférica ou sonora, temperatura desagradável, umidade, 
“design” inadequado etc., há uma probabilidade maior de desgaste físico e emocional entre os em-
pregados. Outros fatores relacionados ao tempo também entram na lista dos elementos estressantes, 
são eles: mudanças de fuso horário, prolongamento das jornadas de trabalho, trabalho por turnos, 
tarefas com prazos curtos etc. 
Com relação às características organizacionais e sociais, as diretorias gestoras de conteúdos adminis-
trativos ressaltam alguns fatores que devem ser evitados em nível organizacional:
•	 Os	ritmos	acelerados.
•	 A	sobrecarga	de	trabalho.
•	 A	monotonia.
•	 A	ausência	de	participação.
•	 A	falta	de	equiparação	nas	recompensas	salariais.
•	 A	impossibilidade	de	progresso	na	carreira.
•	 As	funções	com	elevado	nível	de	complexidade.
•	 A	incerteza	quanto	ao	futuro	da	organização.
•	 A	ambiguidade	nas	orientações	da	chefia.
•	 A	ausência	de	autonomia.
•	 A	má	qualidade	das	relações	interpessoais.
Outro ponto importante é que “não há organizações isentas - escolas, empresas, órgãos públicos, 
gabinetes	de	governo,	instituições	beneficentes,	institutos	-todas	são	afetadas	pelo	estresse	e	muito	
deve ser feito para torná-las melhores”. 
Apesar das situações de estresse terem se tornado inevitáveis neste mundo conhecido por globali-
zado,	e	suas	soluções	não	serem	necessariamente	triviais,	existem	várias	saídas	eficazes,	como	as	
120MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
descritas no item que podem ser empregadas independentemente ou em conjunto para o controle 
e erradicação do estresse físico e mental nas empresas, como o exemplo a seguir sugere: um dos 
principais	causadores	do	estresse	é	o	perfeccionismo.	Estimular	desafios	buscando	a	excelência	dos	
empregados, mas reconhecendo as imperfeições humanas, é uma fórmula de felicidade, pela motiva-
ção que causa e pela alegria proporcionada pelo reconhecimento de um trabalho bem feito. 
O Autoconhecimento é um princípio fundamental para progredir na vida, pois somente através do 
conhecimento de nós mesmos é que podemos saber quais as nossas limitações e o nosso potencial. 
É possível desenvolver o autoconhecimento através de testes, dinâmicas e terapias em grupo. 
A conscientização corporal é uma das estratégias para se desenvolver o autoconhecimento. Os pro-
gramas de exercícios nas empresas estão sendo implementados por diversas corporações.Esses são 
orientados	por	professores	de	educação	física	ou	por	fisioterapeuta.	Nesse	tipo	de	programa	costuma	
haver a predominância de exercícios de alongamento e exercícios aeróbicos leves. 
Administração do tempo é um fator de grande importância, é aconselhável fazer um cronograma e 
segui-lo rigorosamente, onde se encontram todas as atividades a serem controladas, de maneira que 
não haja desperdício involuntário do tempo. Planejar melhor as atividades para evitar o acúmulo de 
trabalho faz com que se tenha mais tempo para o lazer, tão necessário e desejado por todos. 
Ambiente	de	trabalho	personalizado	influencia	no	estresse,	pois	o	estresse	não	é	uma	doença	indivi-
dual e não afeta apenas a vida privada das pessoas; logo, sua prevenção e tratamento devem estar 
em	uma	escala	de	 importância	suficientemente	abrangente,	a	fim	de	solucionar	um	problema	que	
caracteriza nossa era. No trabalho, que é onde vivemos grande parte de nossa vida, tudo o que nos 
satisfaz	ou	que	nos	aflige	se	 torna	muito	evidente.	Sendo	assim,	é	 imprescindível	estender	 toda	a	
boa-vontade	e	a	simplicidade	complexa	do	leque	de	soluções	ora	proposto,	ao	ambiente	profissional,	
já que a harmonia no trabalho precisa ser sempre cultivada. 
Para	 isso,	 um	 pouco	 de	 criatividade	 pode	 ser	 o	 suficiente.	 Pelo	 preço	 de	 alguns	 quadros	 de	 avi-
so	 e	 tachinhas	 é	 possível	 financiar	 o	 congraçamento	 entre	 pessoas	 que	 trabalham	 juntas.	 
Basta incentivá-las a usar os quadros de aviso para anunciar coisas à venda, serviços realizados nas 
horas vagas ou trocas de plantão. Nascimentos, casamentos e conquistas pessoais, também entram 
na lista de coisas anunciáveis. Mas esta é apenas uma entre tantas alternativas que poderiam ser 
mencionadas	aqui,	todas	com	um	mesmo	fim	–	incentivar	o	companheirismo	entre	colegas	de	traba-
lho, aumentar o bem estar durante a permanência no local de trabalho e, com isso, reduzir as tensões 
prevenindo o estresse. 
Um primeiro passo para o gerenciamento do estresse é realizar as avaliações médicas periódicas e 
principalmente as avaliações em Biometria Funcional, assim, sabendo quais são os níveis das reser-
vas do organismo e os níveis de estresse, podemos antecipar e prever ações que podem salvar vidas 
e minimizar os efeitos das doenças psicossomáticas, melhorar o desempenho e aumentar os lucros 
121MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
nas empresas.
Fonte: RICARDO, Sergio. A Epidemia de Estresse nas Empresas do Século XXI. Disponível em: 
<http://www.rhportal.com.br>. Acesso em 22 mar. 2012.
CUSTOS ORGANIZACIONAIS DA INSATISFAÇÃO E DO ESTRESSE
Desde o início da unidade, estamos tratando o estresse bem como suas consequências para a 
fisiologia e a saúde dos indivíduos. Vamos, a partir de agora, tratar dos custos organizacionais 
decorrentes do estresse. Para nos dar suporte nesse entendimento, Hollenbeck (2006) nos 
aponta os seguintes custos.
Custos com Assistência Médica: o estresse ocupacional exerce impacto direto sobre a 
saúde e o bem-estar do profissional. O fato que pode ser observado é que as empresas têm 
arcado com grande parte dos custos de assistência médica dispensada aos trabalhadores. 
Além de pagarem assistência médica geral, os empregadores estão cada vez mais sujeitos 
à responsabilidade por incidentes específicos de enfermidades associadas ao estresse. 
A legislação, sobre segurança e saúde profissional, responsabiliza as organizações 
empregadoras “por todas as doenças originadas do emprego ou durante o seu transcurso”.
Absenteísmo e Rotatividade: um ambiente carregado e estressante pode desencadear o 
absenteísmo e a rotatividade. O absenteísmo pode ser entendido como as faltas e atrasos 
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
122MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
no trabalho e a rotatividade é a entrada e saída de empregados em um determinado período 
de tempo, em outras palavras, a empresa apresenta dificuldades em atrair e manter pessoas. 
Hollenbec (2006, p. 125) nos acrescenta que: 
Insatisfação e estresse fazem mais do que gerar custos diretos para as organizações 
em termos de programas de assistência médica. São a fonte também de custos 
indiretos, notadamente na forma de absenteísmo e rotatividade. A insatisfação é uma 
das principais razões para o absenteísmo, um problema organizacional muito caro.
Baixo Compromisso Organizacional: a insatisfação também é uma causa maior de declínio 
do compromisso organizacional, o grau com que as pessoas se identificam com a organização 
que as emprega. Compromisso implica vontade de investir uma grande dose de esforço em 
favor da organização e intenção de ficar muito tempo na empresa. Amostras dos indicadores 
utilizados com mais frequência na medição do compromisso organizacional são apresentados 
no Quadro: Mensuração do Comportamento Organizacional de Hollenbec.
Quadro14 - Mensuração do comportamento organizacional
Meus valores e os desta organização são muito parecidos
Tenho orgulho de dizer aos outros que trabalho para esta organização
Eu bem poderia estar trabalhando para uma organização diferente 
desde que o tipo de trabalho fosse parecido
Esta organização realmente inspira em mim o máximo em termos 
de desempenho no cargo
Seria preciso muito pouca mudança em minha situação atual para
me levar a deixar esta organização
Estou extremamente satisfeito por ter escolhido trabalhar nesta
organização e não em outra em que estava pesando na época
em que entrei
Concorda ou Discorda
Concorda ou Discorda
Concorda ou Discorda
Concorda ou Discorda
Concorda ou Discorda
Concorda ou Discorda
Nota: Respostas sublinhadas indicam um empregado compromissado.
Fonte: Hollenbec (2006 p. 125).
123MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Perceba que o quadro apresentado acima nos aponta algumas dicas sobre as características ou 
ainda percepções de um profissional que esteja comprometido com o trabalho. Atualmente, o 
mercado de trabalho vive um momento bastante crítico com relação a esse assunto, o sentimento 
de compromisso com a empresa, o “vestir a camisa” já não aparece com tanta evidência 
no vocabulário dos trabalhadores. Atualmente, as pessoas buscam o retorno financeiro, mas 
também condições de trabalho que lhes permitam crescer, trabalhar descentemente, ambiente 
com respeito e consideração aos trabalhadores. Talvez esse comportamento hoje observado 
nos trabalhadores seja reflexo daquilo que as empresas fizeram com as pessoas no passado. 
O fato é que as empresas estão nas mãos dos trabalhadores e isso tende a se agravar ainda 
mais pela falta de mão de obra capacitada e a disponibilidade de pessoas em determinados 
seguimentos da economia.
Violência	no	Local	de	Trabalho: essa talvez seja a expressão máxima da insatisfação no 
local de trabalho. Entendemos a violência física, ou seja, a agressão física entre pessoas que 
trabalham juntas ou ainda entre chefe e trabalhador, mas também devemos entender a violência 
no local de trabalho como aquela que ocorre de maneira simbólica por meio das falas, olhares, 
agressões verbais, ofensas, ameaças e inúmeras outras formas de manifestação desse tipo 
de violência. De acordo com Hollenbec (2006 p. 126), “a maior parte da violência que envolve 
os membros de uma organização é acionada por níveis extremos de insatisfação e estresse 
do agressor”, o que nos permite dizer que um ambiente que não oferece condições físicas e 
psicológicas mínimas de trabalho, tende a apresentar trabalhadores mais hostis, agressivos. 
Assédio	Moral	no	Trabalho 
E o que é assédio moral no trabalho?
É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, re-
petitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais 
124MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educaçãoa Distância
comuns em relações hierárquicas autoritárias e sem simetrias, em que predominam condutas nega-
tivas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais 
subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, 
forçando-o a desistirem do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem atitudes e 
condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência subjeti-
va que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima escolhida 
é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpa-
bilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem 
também humilhados associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos 
com a vítima e, frequentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do agressor no ambiente de 
trabalho, instaurando o pacto da tolerância e do silêncio no coletivo, enquanto a vítima vai gradativa-
mente se desestabilizando e fragilizando, perdendo sua autoestima.
O	desabrochar	do	individualismo	reafirma	o	perfil	do	novo	trabalhador:	autônomo,	flexível,	capaz,	com-
petitivo,	criativo,	agressivo,	qualificado	e	empregável.	Estas	habilidades	o	qualificam	para	a	demanda	
do	mercado	que	procura	a	excelência	e	saúde	perfeita.	Estar	apto	significa	responsabilizar	os	traba-
lhadores	pela	formação/qualificação	e	culpabilizá-los	pelo	desemprego,	aumento	da	pobreza	urbana	e	
miséria, desfocando a realidade e impondo aos trabalhadores um sofrimento perverso.
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de modo 
direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves 
danos à saúde física e mental, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou 
mesmo a MORTE, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de tra-
balho.
Estratégias do agressor
Escolher a vítima e isolar do grupo. Impedir de se expressar e não explicar o porquê. Fragilizar, 
ridicularizar, inferiorizar, menosprezar em frente aos pares. Culpabilizar/responsabilizar publicamen-
te, podendo os comentários de sua incapacidade invadir, inclusive, o espaço familiar. Desestabilizar 
emocional	e	profissionalmente.	A	vítima	gradativamente	vai	perdendo	simultaneamente	sua	autocon-
fiança	e	o	interesse	pelo	trabalho.	Destruir	a	vítima	(desencadeamento	ou	agravamento	de	doenças	
pré-existentes). A destruição da vítima engloba vigilância acentuada e constante. A vítima se isola da 
família e amigos, passando muitas vezes a usar drogas, principalmente o álcool. Livrar-se da vítima 
que são forçados/as a pedir demissão ou são demitidos/as, frequentemente, por insubordinação. Im-
por ao coletivo sua autoridade para aumentar a produtividade.
As	manifestações	do	assédio	segundo	o	sexo:
Com	as	mulheres:	os	controles	são	diversificados	e	visam	intimidar,	submeter,	proibir	a	fala,	interditar	
125MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
a	fi	siologia,	controlando	tempo	e	frequência	de	permanência	nos	banheiros.	Relaciona	atestados	mé-
dicos e faltas à suspensão de cestas básicas ou promoções.
Com	os	homens:	atingem	a	virilidade,	preferencialmente.
Se você é testemunha de cena(s) de humilhação no trabalho supere seu medo, seja solidário com 
seu colega. Você poderá ser “a próxima vítima” e nesta hora o apoio dos seus colegas também será 
precioso. Não esqueça que o medo reforça o poder do agressor!
O assédio moral no trabalho não é um fato isolado, como vimos, ele se baseia na repetição ao longo 
do tempo de práticas constrangedoras, explicitando o estrago de determinar as condições de trabalho 
num contexto de desemprego, dessindicalização e aumento da pobreza urbana. A batalha para recu-
perar a dignidade, a identidade, o respeito no trabalho e a autoestima deve passar pela organização 
de forma coletiva através dos representantes dos trabalhadores do seu sindicato e das CIPAS e procu-
ra dos Centros de Referência em Saúde dos Trabalhadores (CRST e CEREST), Comissão de Direitos 
Humanos e dos Núcleos de Promoção de Igualdade e Oportunidades e de Combate à Discriminação, 
em	matéria	de	Emprego	e	Profi	ssão,	que	existem	nas	Delegacias	Regionais	do	Trabalho.
O BASTA À HUMILHAÇÃO depende também da informação, organização e mobilização dos traba-
lhadores. Um ambiente de trabalho saudável é uma conquista diária possível na medida em que haja 
“vigilância constante” objetivando condições de trabalho dignas, baseadas no respeito “ao outro como 
legítimo outro”, no incentivo a criatividade, na cooperação.
O	combate	de	forma	efi	caz	ao	assédio	moral	no	trabalho	exige	a	formação	de	um	coletivo	multidis-
ciplinar, envolvendo diferentes atores sociais: sindicatos, advogados, médicos do trabalho e outros 
profi	ssionais	de	saúde,	sociólogos,	antropólogos	e	grupos	de	refl	exão	sobre	o	assédio	moral.	Estes	
são passos iniciais para conquistarmos um ambiente de trabalho saneado de riscos e violências e que 
seja sinônimo de cidadania.
Fonte: GUIA TRABALHISTA.	Assédio	Moral	no	Trabalho. Disponível em: 
<http://www.rhportal.com.br>. Acesso em 23 mar. 2012.
126MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
FONTES DE INSATISFAÇÃO E ESTRESSE
A satisfação ou insatisfação no trabalho podem ser decorrentes de inúmeros fatores 
que abrangem desde as predisposições do indivíduo até as características inerentes às 
organizações. Sempre que tentamos identificar as causas do estresse, devemos nos atentar 
às inúmeras relações e influências que um fator exerce sobre outro, é o que chamamos de 
interfaces, dificilmente a insatisfação ou o estresse estarão ligados a apenas um fator, é 
normal que haja um conjunto de fatores que atuam simultaneamente e contribuem ainda mais 
no agravamento da situação, claro que também pode haver um fator que se desponte ou 
exerça mais influência. O que quero esclarecer é que nós enquanto gestores não podemos nos 
precipitar em deduzir as causas da insatisfação ou estresse, são necessárias uma investigação 
e a abertura para perceber os inúmeros fatores que podem estar contribuindo para a situação 
identificada.
Ambiente Físico e Social: características físicas do local de trabalho podem estimular reações 
emocionais negativas nos trabalhadores, a exemplo: extremos de temperaturas podem afetar 
as atitudes de trabalho, bem como o desempenho e a tomada de decisão, tarefas diferentes 
exigem diferentes níveis ótimos de iluminação, estando a escuridão significativamente 
correlacionada com a insatisfação no trabalho, além de características físicas do ambiente de 
trabalho, como limpeza, instalações ao ar livre e riscos à saúde desempenham um papel muito 
importante na determinação do modo como as pessoas realizam suas tarefas. 
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127MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Com relação ao ambiente social, Hollenbeck (2006) diz que supervisores e colegas de 
trabalho servem como duas fontes primárias de satisfação ou frustração para o trabalhador. O 
funcionário pode estar satisfeito com seu superior ou com os colegas porque eles o ajudam a 
atingir alguns resultados valorizados. Uma atitude desse tipo é chamada de atração funcional. 
Uma pessoa também pode ser atraída pelas outras devido a semelhanças de valores, atitudes 
ou filosofia. Esse tipo de atração é chamado de atração de entidade. 
Muitos pesquisadores sugeriram que o apoio social de supervisores e colegas de trabalho 
pode aliviar o estresse dos trabalhadores. A presença de pessoas encorajadoras revela-se 
como redutora da incidência de sintomas de estresse relacionados a condições de grande 
tensão.Dois aspectos importantes e inter-relacionados do contexto do comportamento em que 
os aspectos físicos e sociais do trabalho convergem são a densidade social e a privacidade. 
Densidade social é uma medida de aglomeração, calculada pela divisão do número de pessoas 
em uma determinada área pelo número de metros quadrados dessa área. Por outro lado, 
privacidade é a liberdade para trabalhar sem ser vigiado ou desnecessariamente interrompido.
Inclinações	Pessoais: algumas pessoas apresentam predisposição para o desencadeamento 
do estresse, devido ao fato de o estresse e a insatisfação residirem, em última instância, no 
íntimo de uma pessoa. O termo afetividade negativa descreve uma dimensão de temperamento 
de angústia subjetiva que inclui humores desagradáveis como raiva, desprezo, repulsa, culpa, 
medo e nervosismo. Pessoas que geralmente possuem alta afetividade negativa tendem a 
concentrar-se nas qualidades negativas de si mesmas e dos demais. Também é provável que 
tais pessoas experimentem níveis significativamente mais altos de angústia do que indivíduos 
que apresentem essa dimensão reduzida.
As inclinações pessoais para o desencadeamento do estresse também pode ser decorrente 
do perfil de personalidade do indivíduo, em que pessoas mais agitadas, competitivas, voltadas 
para ação, tendem a apresentar maiores níveis de estresse ao contrário daquelas pessoas que 
apresentam perfil mais tranquilo, com doses de equilíbrio entre o planejamento e a ação. O 
estresse também pode originar-se de eventos ímpares que ocorrem fora do trabalho. Alguns 
128MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
eventos afetam os níveis de estresse que os trabalhadores trazem para o trabalho. 
A tabela a seguir nos traz uma lista dos principais motivos extraprofissionais que podem 
desencadear o estresse nos trabalhadores, perceba que são inúmeros os motivos pelos quais 
uma pessoa pode se estressar.
Quadro	15	-	Impactos	no	stress	de	eventos	relacionados	ou	não	com	trabalho
Morte do cônjuge 100 
 
Divórcio
Separação conjugal 65 Saída do filho ou filha de casa 29
Pena de prisão 63 Problemas na família 29
Morte de um parente próximo 63 Realização pessoal excepcional 28
Dano pessoal ou doença 53 Cônjuge começa ou para de trabalhar 
Casamento 50 
Demissão 47 Começo ou fim de cursos 26
Reconciliação conjugal 45 Mudanças nas condições de vida 25
Aposentadoria 45 Revisão de hábitos pessoais 24 
Mudança importante na saúde Problemas com o chefe 23
de um membro da família 44 Mudança de horário e condições
Gravidez 40 de trabalho 20
Dificuldades sexuais 39 Mudança de escola 20
Chegada de um novo membro Mudança de recreação 19
à família 39 Mudança de atividades religiosas 19
Reajustamento dos negócios 39 Mudança de atividades sociais 18
Mudança de situação financeira 38 Mudança de hábitos de dormir 16
Morte de um amigo íntimo 37 Mudança no número de membros
Mudança nas responsabilidades
 73 de trabalho 29
de trabalhar 26
EVENTO
VALOR
NA ESCALA
Impacto no Stress de Eventos Relacionados ou não com o Trabalho
EVENTO
VALOR
NA ESCALA
Quadro 3.4
129MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Fonte: Reproduzido, com permissão do editor, de Ruch, L. O. e Holmes, T. H. ‘‘Scalling of Life 
Changes: Comparisonof Direct and Indirect Methods’’ . Journal of Psychosomatic Resarcb 14
 (junho de 1971), p. 213.
Mudança de trabalho 36 da família 15 
Mudança no número de Mudança de hábitos alimentares 15
discussões com cônjuge 35 Férias 13
Assumir uma hipoteca 31 Natal 12
Amortização de hipoteca Pequenas violações da lei 11
ou empréstimo 30
Fonte: Hollenbec (2006 p. 132).
Tarefas	 Organizacionais:	 essa possível causa de estresse refere-se à forma como a 
empresa se organiza e distribui suas atividades entre os membros da equipe, que por sua vez 
podem perceber tais tarefas de forma a se engajar ou não com o trabalho. O fato é que muitas 
pessoas, mesmo não gostando ou se identificando com a tarefa, acabam permanecendo na 
atividade por medo de se expressar ou simplesmente por não ter consciência desse fato, o que 
pode ocasionar inúmeros problemas para os indivíduos e empresa. Em geral, os fatores-chave 
que determinam a satisfação e o estresse de acordo com Hollenbec (2006) são: complexidade 
da tarefa, esforço físico e insignificância da tarefa.
•	 Complexidade da tarefa: refere-se aos níveis de exigência demandas aos trabalhadores, 
de forma geral, percebe-se uma relação positiva entre complexidade da tarefa e os níveis 
de satisfação. O tédio gerado pela falta de complexidade da tarefa pode trazer sentimento 
de incapacidade e não contribuição aos resultados e desempenho da equipe. Perceba 
que é importante dosar essa questão, evitando a sobrecarga, mas também evitando o 
tédio nas atividades.
•	 Esforço físico: a quantidade de esforço físico exigido por um trabalhador na realização da 
tarefa pode determinar sua satisfação ou insatisfação no trabalho. O fato é que atualmente 
130MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
o esforço físico é uma característica indesejável pelos trabalhadores e, dependendo do 
nível de esforço somado às condições de trabalho, as pessoas tendem a desenvolver um 
sentimento negativo com relação ao trabalho. 
•	 Insignificância da tarefa: todas as tarefas desenvolvidas na empresa são importantes, 
claro que cada uma em sua dimensão de representatividade, mas as pessoas tendem a se 
inferiorizar e pensar que os trabalhos que desenvolvem não apresentam significância para 
a empresa. Cabe à empresa implementar uma política de comunicação e reconhecimento 
dos trabalhadores e suas contribuições ao negócio, evitando que as pessoas desenvolvam 
esse sentimento de insignificância nos trabalhos realizados.
Papéis Organizacionais: a pessoa e o ambiente social convergem na forma de um papel 
organizacional. O papel da pessoa na organização pode ser definido como o conjunto total de 
expectativas que é defendido tanto pela pessoa como pelos demais participantes do ambiente 
social. Essas expectativas de comportamento incluem todos os aspectos formais do trabalho, 
além das expectativas informais de colegas, superiores, clientes e consumidores. Exercem 
um grande impacto no modo como a pessoa reage ao trabalho. Três dos aspectos mais 
pesquisados dos papéis são a ambiguidade do papel, conflitode papéis e âmbito do papel.
•	 Ambiguidade do papel: as incertezas, ou falta de clareza, que circundam as expectativas 
sobre o papel da pessoa na organização é chamada de ambiguidade do papel. É uma 
indicação de que a pessoa não tem informações suficientes sobre o que é esperado. 
A ambiguidade do papel também pode originar-se de uma falta de informação sobre as 
recompensas pelo bom desempenho e os castigos pelas falhas.
•	 Conflito de papéis: conflito de papéis é o reconhecimento de demandas incompatíveis ou 
contraditórias com que se defronta a pessoa a cargo de um papel. Ele pode acontecer 
de muitas formas diferentes, sendo, conflito de papéis interemissores, conflito de papéis 
intraemissores e conflito interpapéis.
131MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Âmbito do papel: âmbito do papel diz respeito ao número absoluto de expectativas 
existentes para a pessoa que desempenha um papel. No papel superdimensionado, 
demasiadas expectativas ou demandas são colocadas ao ocupante do papel, e no papel 
subdimensionado temos o problema contrário. 
O quadro a seguir nos revela algumas características que envolvem cada problema relacionado 
aos papéis.
Quadro 16 - Características dos problemas de papéis
Conflito de papéis
1. Ter de trabalhar sob diretrizes contraditórias
2. Ter de trabalhar com dois ou mais grupos de pessoas que esperam coisas diferentes de você
3. Ter demandas contraditórias de pessoas no trabalho
4. Não saber exatamente quais são as suas responsabilidades
5. Ter de fazer coisas que você acha que devem ser feitas de modo diferente
6. Ter dúvidas quando à autoridade de que você dispõe
Ambiguidade dos papéis
7. Não saber como você se desempenha para fazer bem o seu trabalho
8. Ter dúvidas quando a dividir corretamente seu tempo entre o trabalho que você precisa fazer
9. Trabalhar onde você nem sempre pode ter certeza do que é esperado de você
10. Trabalhar onde é difícil de obter todas as informações, recursos ou materiais necessários
11. Sentir que você não tem todas as aptidões necessárias para fazer bem o seu trabalho
Papel subdimensionado
12. Trabalhar em tarefas que poderiam ser feitas por alguém menos qualificado
13. Realizar trabalho repetitivo ou enfadonho
14. Trabalhar em coisas que não são absolutamente necessárias ou úteis
Papel superdimensionado 
15. Trabalhar sob constante pressão de tempo
16. Trabalhar duro para atender prazos finais
_______________
Fonte: Reproduzido, com a permissão do editor, de Newton, T. J e Keenan, A ‘‘Rola Stress 
Reexaminend: An Investigation of Role Stress Predictors’’, Organizational Bebavior and Human 
Decision Processes 40 (1987), p. 356.
Fonte: Hollenbec (2006 p. 136)
132MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
LIDANDO COM A INSATISFAÇÃO E O ESTRESSE
Considerando que a insatisfação e o estresse no local de trabalho podem trazer sérios 
problemas para a empresa e também para as pessoas, sem contar os custos decorrentes, 
é extremamente importante que os gestores busquem caminhos e alternativas para lidarem 
melhor com o problema, uma vez que cada vez mais essa será a realidade das organizações 
contemporâneas.
Já que os custos associados à insatisfação e ao stress do trabalhador podem ser altos, 
identificar esses problemas deve ser uma parte importante da descrição de cargo de 
todo gerente. Uma vez identificado um problema, as intervenções devem ser dirigidas 
para a fonte do stress. Se, por algum motivo, é impossível eliminar a causa do stress, 
o gerente deve então pelo menos ajudar o funcionário a controlar e lidar com ele 
(HOLLENBEC, 2006 p. 135).
Diante do exposto, pode-se afirmar que é imprescindível que se busque as verdadeiras causas 
do estresse no local de trabalho, para a partir disso promover as intervenções levando em 
consideração a causa do problema, as pessoas envolvidas, a cultura da empresa e os objetivos 
estabelecidos frente à situação identificada.
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133MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Identificando	Sintomas	de	Insatisfação	e	Estresse: na proposta de identificar as causas 
do estresse, o primeiro passo é identificar os sintomas da insatisfação. Gestores e líderes 
podem fazer isso por meio da comunicação com a equipe, análise dos desempenhos, 
entrevistas individuais e em grupo, conversas informais com as pessoas, pesquisa de clima 
organizacional que tem por finalidade identificar o nível de satisfação dos trabalhadores com 
a empresa. Através das conversas e observações, o gestor pode iniciar uma sondagem mais 
específica e particular a respeito de cada indivíduo. Com a pesquisa de clima organizacional, 
os dados geralmente são tabulados de modo a apresentar resultados gerais sobre a empresa 
ou alguma especificidade em termos de áreas ou departamentos. A pesquisa irá mostrar 
quais são os possíveis problemas, o que exigirá dos gestores, em alguns casos, estratégias 
complementares para aprofundamento do assunto e a identificação das causas.
Mudando	a	Causa	de	Insatisfação	e	Estresse: uma vez identificados os possíveis sintomas 
da insatisfação e do estresse, os gestores dispõem de uma alternativa que é a mudança das 
causas. Nesse caso, deve-se investir em medidas que possam provocar alterações na forma 
como as pessoas estão trabalhando e consequentemente como estão se sentindo com relação 
ao trabalho. Entre as possíveis medidas a serem adotadas temos: enriquecimento de cargos, 
análise de papéis e descrição de cargos, treinamentos e desenvolvimento de habilidades, 
ciclos da qualidade e processos de melhoria contínua, programas de acompanhamento e 
orientação.
Administrando	os	Sintomas	de	Insatisfação	e	Estresse: em algumas situações, nem os 
papéis e tarefas, nem as capacidades individuais podem ser suficientemente alteradas para 
reduzir a insatisfação e o estresse. Nesses casos, as intervenções devem visar aos sintomas de 
estresse. Embora não seja tão desejável quanto a eliminação dos próprios fatores causadores 
de estresse, a eliminação dos sintomas é melhor do que nada. Algumas intervenções que 
entram nessa categoria concentram-se exclusivamente nas reações fisiológicas ao estresse 
(HOLLENBEC, 2006 p. 135).
134MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
De acordo com o autor, as intervenções mais comuns são: Condicionamento	físico, nesse 
caso a empresa investe em atividades físicas, estimulando os colaboradores a praticarem 
atividade física e a cuidarem da saúde. Programas de combate ao tabagismo, alcoolismo, 
drogas, orientações sobre alimentação e nutrição, combate à obesidade, realização de 
torneios esportivos são alguns exemplos dessa prática. Técnicas de relaxamento, empresas 
em todo o mundo têm investido em programas de relaxamento onde os colaboradores 
conseguem desligar-se dos problemas e retomarem a energia para a vida. Algumas formas 
de terapia de relaxamento, como a meditação, incluem concentração mental, além da redução 
da tensão. Em uma forma popular de meditação, a meditação transcendental (MT), a pessoa 
se senta confortavelmente, relaxa todos os grupos musculares e se concentra em um único 
pensamento, repetindo um som especial (um mantra) durante 20 minutos. Processos de 
comunicação	e	feedback, os problemas com a comunicação é um fato nas empresas, frente 
a isso, muitas estão investindo processos de discussão em grupo, onde todos são convidados 
a participarem, com objetivo de tratar os assuntos do dia a dia dos grupos e equipes, dessa 
forma cria-se certo alinhamento na comunicação e todos podem emitir e receber feedbacks. 
Rodízio de cargos, nesse caso a empresa promove a alteração temporária das pessoas 
nos cargos, a fim de incentivar novos aprendizados, gerar significância para os envolvidos e 
energizar os trabalhadores que estarãoem novo desafio (HOLLENBEC, 2006).
Acesse o link abaixo e leia o artigo Workaholic:	Quando	a	vida	pessoal	é	deixada	de	lado. Escrito 
por: Giovana Del Prette e Victor Mangabeira Cardoso dos Santos.
Link: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=w7fapa632>.
135MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Todos nós sabemos o quanto somos influenciados pelas emoções e como isso impacta 
diretamente em nossa forma de ser, pensar, agir e sentir. O reflexo disso fica evidenciado por 
meio dos resultados que conseguimos alcançar e mais explícito ainda nos tipos e qualidades 
dos relacionamentos que conseguimos estabelecer. 
Nas últimas décadas a Inteligência Emocional tem se tornado o grande diferencial competitivo 
das pessoas frente ao mercado de trabalho que, por sua vez, pode abrir ou fechar portas e 
oportunidades. Para nosso entendimento sobre o assunto, vou recorrer a um autor chamado 
Daniel Goleman, em especial, a sua obra de 1996 chamada “Inteligência Emocional: a teoria 
revolucionária que redefine o que é ser inteligente”. Quero iniciar definindo separadamente 
cada um dos termos inteligência e posteriormente a emoção.
Inteligência: conceituar a inteligência é uma tarefa peculiar porque a inteligência é a função 
psicológica responsável pela capacidade que temos de compreender o significado das 
coisas, de conceituar. Diante disso, podemos dizer que inteligência é a capacidade mental 
de raciocinar, planejar, resolver problemas, abstrair ideias, compreendê-las e aprender, é a 
capacidade de fazer distinções. Sabemos que o ser humano desenvolve não apenas uma 
inteligência, mas sim várias sendo:
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136MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Inteligência Verbal ou Linguística.
•	 Inteligência Lógico-Matemática.
•	 Inteligência Sinestésica Corporal.
•	 Inteligência Espacial.
•	 Inteligência Musical.
•	 Inteligência Interpessoal.
•	 Inteligência Intrapessoal.
Emoção: refere-se a um sentimento e seus pensamentos distintos, estados psicológicos e 
fisiológicos e a uma gama de tendências para agir. A emoção está relacionada a sentimentos. 
A palavra sentimento vem de sentir, sensível, sensação, sensibilidade. É através dos cinco 
sentidos que nos comunicamos com o mundo, recebemos e emitimos informações que 
influenciam nosso estado de ser, nosso modo de pensar e agir, isso é importante para definição 
de nossa inteligência emocional.
As emoções são importantíssimas na vida humana, pois através delas podemos desenvolver 
macanismos para: sobrevivência; tomadas de decisão; ajuste de limites; comunicação; união. 
Ainda com relação à importância e os efeitos das emoções podemos destacar que é por 
meio das emoções que o ser humano se distingue dos demais animais, pois provocam: 
modificações fisiológicas; sensações agradáveis ou desagradáveis; expressão facial e 
corporal; comportamentos adaptativos; avaliação cognitiva, o que possibilita ao ser humano 
distinguir sobre as coisas e eventos e assim desenvolver inteligência e conhecimento.
O quadro a seguir nos mostra as principais emoções e seus desencadeamentos:
137MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Quadro	17	-	Principais	emoções	humanas
1 MEDO Preocupação, inquietação, apreensão, nervosismo, ansiedade.
2 RAIVA Ressentimento, revolta, indignação, animosidade, irritabilidade, 
hostilidade.
3 TRISTEZA Mágoa, desânimo, autopiedade, solidão, melancolia, depressão.
4 PRAZER Alegria, humor, felicidade, contentamento, satisfação, euforia.
5 SURPRESA Choque, espanto, assombro, admiração.
6 VERGONHA Embaraço, culpa, humilhação, remorso, arrependimento.
7 AVERSÃO Desprezo, desdém, repugnância.
8 AMOR Afinidade, amizade, dedicação, paixão, adoração.
Fonte: Goleman (1996).
O grande desafio é buscar entender como nascem as emoções e como elas se processam 
na nossa mente, dessa forma, saberemos lidar com elas de forma que não nos minimize 
ou nos provoque insegurança. Muitas vezes sofremos ou nos arrependemos por ações que 
fizemos em um momento carregado por emoções, para esse tipo de situação, denominamos 
“sequestro emocional”. 
Inteligência Emocional: é a capacidade que implica compreender as nossas próprias 
emoções e as das outras pessoas, assim como saber qual o melhor modo de expressar as 
nossas emoções numa perspectiva de desenvolvimento do nosso poder pessoal e ético. A 
Inteligência Emocional é responsável por nossos sucessos e fracassos. Assim, o desempenho 
pessoal é determinado pelo equilíbrio entre nossas emoções e razões. As pessoas com 
inteligência emocional apresentam comportamento otimista, têm autoestima, são capazes de 
entender as outras pessoas de modo empático e eficaz (GOLEMAN, 1996).
138MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
O autor propõe cinco competências básicas para caracterizar a Inteligência Emocional e são 
essas áreas com as quais devemos estabelecer reflexões e buscar o desenvolvimento. As 
competências emocionais estão organizadas em duas dimensões: a dimensão pessoal, que 
contempla autoconhecimento, gerenciamento das emoções e automotivação; e a dimensão 
social, que envolve as competências: Empatia, sociabilidade. 
•	 Autoconhecimento: capacidade de reconhecer e compreender estados de espírito, 
emoções e o efeito desses aspectos sobre as outras pessoas. Principais características: 
autoconfiança; capacidade de se autoavaliar com realismo; capacidade de rir de si próprio; 
capacidade de admitir seus fracassos. 
•	 Gerenciamento das emoções: capacidade de controlar ou Redirecionar impulsos e estados 
de espíritos perturbadores. Propensão a pensar antes de agir. Principais características: 
Confiança em si; integridade pessoal na ação; sentimento positivo em situações ambíguas; 
abertura às mudanças.
•	 Automotivação: paixão pelo trabalho por motivos que não o dinheiro e o status. Propensão 
a perseguir objetivos com energia e persistência. Principais características: forte impulso 
para ir em busca dos objetivos; otimismo, mesmo diante de fracassos; comprometimento 
pessoal com trabalho.
•	 Empatia: capacidade de compreender a constituição emocional dos outros. Habilidade 
para tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais. Principais características: 
habilidade para formar e reter talentos na empresa; sensibilidade para entender a 
presença de diferenças culturais em situações de relacionamento; excelente capacidade 
de atendimento às pessoas.
•	 Sociabilidade: capacidade para administrar relacionamentos, encontrar pontos em comum 
e cultivar afinidades. Principais características: eficácia pessoal ao liderar pessoas; 
capacidade de influência e persuasão; experiência em constituir equipes e liderá-las.
139MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Condições	para	Inteligência	Emocional
O desenvolvimento das competências em inteligência emocional exige forte empenho por 
parte daquele que almeja desenvolvê-lá. É necessário, contudo, entender que a inteligência 
emocional tem como grande propósito gerar autonomia para que o indivíduo não se torne refém 
de suas emoções, pois a Inteligência Emocional é saber viver com as emoções e não viver em 
função delas. Para que isso aconteça, existe uma série de situações a serem consideradas, 
entre elas temos:
•	 Saber que cada pessoa é distinta e tem o seu próprio modo de ser, de interpretar os 
fatos e de armazenar as suas experiências de vida.
•	 Aquilo que é bom para mim pode não ser bom para o outro e, mesmo assim, podemos 
perfeitamente manter um relacionamento produtivo e adequado. 
•	 Saber validar o ponto de vista do outro, mesmo que seja totalmente diferente do meu; 
validar, não significa concordar e mudar a opinião, mas simplesmentecompreender o que 
a outra pessoa pensa.
•	 Compreender que nosso poder está no momento presente, aquilo que fazermos 
agora vai influenciar acontecimentos futuros, levando-nos para onde queremos chegar ou 
afastando-nos dos nossos objetivos.
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140MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Aproveitar as experiências passadas como aprendizado, quer essas tenham sido 
boas ou não. Com isso, podemos reformular as estratégias de ação, evitando novas 
experiências ruins. 
•	 Treinar a nossa percepção e a nossa capacidade sensorial, para detectarmos qual o 
estado interno da pessoa com quem nos relacionamos. 
•	 Assumir a responsabilidade sobre aquilo que não gostamos ou que não resultou bem. 
Por exemplo: o ser humano diante de problemas e dificuldades tende a adotar postura de 
vítima, nos acionando para entrarmos no jogo psicológico. 
A Inteligência Emocional no Âmbito Organizacional
O que é inteligência emocional
Em 1990, dois psicólogos, Peter Salovey, de Yale, e John Mayer, atualmente na Universidade de New 
Hampshire, propuseram uma teoria abrangente da IE. Um outro modelo pioneiro de IE foi proposto, 
nos anos 80, por Reuven Bar-On, psicólogo israelense. Somando-se a isso, nos últimos anos, vários 
outros	teóricos	propuseram	variações	sobre	a	mesma	ideia.	Salovey	e	Mayer	defi	niram	a	IE	em	termos	
de ser capaz de monitorar e regular os sentimentos próprios e os de outras pessoas, e de utilizar os 
sentimentos para guiar o pensamento e a ação. (GOLEMAN, 1998, p. 338).
Suas emoções podem lhe fornecer informações valiosas – sobre você mesmo, sobre outras pessoas 
e sobre as diversas situações. Uma explosão de raiva dirigida a um colega de trabalho pode alertá-lo 
para o fato de você estar se sentindo sobrecarregado pelo excesso de trabalho; uma sensação de 
ansiedade a respeito de uma apresentação pode informá-lo de que precisa estar mais bem-preparado 
com fatos e números; a frustração com um cliente pode lhe sugerir a necessidade de encontrar outros 
meios de se comunicar com ele. Utilizando as informações que suas emoções lhe fornecem você 
pode alterar seu comportamento e seu raciocínio de modo a reverter situações: no caso da explosão 
de raiva, por exemplo, você poderia procurar meios de reduzir sua carga de trabalho ou facilitar seu 
processo de trabalho.
141MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Como você vê, as emoções desempenham um papel importante no local de trabalho. Da raiva à euforia, 
da frustração ao contentamento, todos os dias no escritório você se defronta com emoções – suas e 
alheias. O truque é usar suas emoções de maneira inteligente – o que vem a ser, simplesmente, aquilo 
que	definimos	por	 IE:	 fazer	 intencionalmente	com	que	suas	emoções	 trabalhem	em	seu	benefício,	
usando-as para ajudar-se a orientar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a obter melhores 
resultados. A boa notícia é que a IE pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada – não se trata de uma 
característica impossível de adquirir (WEISINGER, 1997).
Segundo	Goleman	(1998),	IE	refere-se	à	capacidade	de	identificar	nossos	próprios	sentimentos	e	os	
dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos 
relacionamentos. Muitas pessoas que têm a inteligência dos livros mas carecem de IE acabam 
trabalhando para pessoas que possuem um Quociente de Inteligência – QI - inferior ao delas, mas 
que se destacam nas habilidades da IE.
Goleman (2002) apresenta resultados de pesquisas que indicam que a IE é responsável por cerca 
de 80% das competências que distinguem os líderes espetaculares dos medianos. “Emoções em 
equilíbrio abrem portas”, garante o psicólogo norte-americano Goleman.
A IE é simplesmente o uso inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suas 
emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu 
raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.
Vamos supor que você tenha que fazer uma apresentação importante, e sua autoconsciência lhe 
mostre que você está se sentindo extremamente ansioso; sua IE iria então ditar-lhe uma série de ações: 
você poderia reprimir todo pensamento destrutivo, usar o relaxamento para diminuir o nervosismo e 
cessar	qualquer	comportamento	contraproducente	–	tal	como	ficar	andando	de	um	lado	para	o	outro.	
Agindo	assim,	você	reduziria	sua	ansiedade	o	bastante	para	fazer	sua	apresentação	com	confiança.
É	quase	infinito	o	número	de	casos	em	que	a	IE	pode	ser	aplicada	no	local	de	trabalho:	para	resolver	
um problema complicado com um colega, fechar um contrato com um cliente intratável, criticar o chefe, 
dedicar-se	com	entusiasmo	a	uma	tarefa	até	completá-la,	e	muitos	outros	desafios	relacionados	ao	seu	
sucesso. A IE é usada tanto intrapessoalmente – para ajudar a si mesmo – quanto interpessoalmente 
– para ajudar outras pessoas.
Segundo Weisinger (1997), nos últimos anos, muitas pesquisas, foram feitas no campo da IE, 
abrangendo,	entre	outras	áreas,	a	identificação	de	métodos	para	medir	a	IE,	determinar	a	importância	
do	desenvolvimento	das	técnicas	da	IE	para	a	eficiência	pessoal	e	aplicar	e	integrar	a	IE	em	ambientes	
variados – inclusive nas empresas.
A importância da inteligência emocional no trabalho
Melburn McBroom era um chefe autoritário, cujo mau gênio intimidava os que trabalhavam 
142MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
com	 ele.	 Essa	 faceta	 de	 sua	 personalidade	 não	 seria	 tão	 significativa	 caso	 ele	 trabalhasse	
num escritório ou fábrica. Mas acontece que McBroom era piloto de uma companhia aérea. 
Em 1978, o avião de McBroom aproximava-se de Portland, Oregon, quando ele percebeu que 
havia um problema no trem de aterrissagem. Executou um procedimento padrão, circulando 
o campo de pouso em grande altitude, enquanto tentava resolver o problema do mecanismo. 
Enquanto	 se	 fixava	 no	 trem	 de	 aterrissagem,	 os	 medidores	 de	 combustível	 andavam	
rapidamente para o nível zero. Como os copilotos tinham muito medo das reações dele, 
mesmo	 antevendo	 a	 tragédia,	 ficaram	 calados.	 O	 avião	 caiu,	 matando	 dez	 pessoas. 
A história desse acidente hoje é contada, à guisa de advertência, em treinamento de segurança 
dado a pilotos de companhias aéreas. Oitenta por cento dos acidentes aéreos são devidos a erros 
que poderiam ter sido evitados se a tripulação trabalhasse de forma mais harmônica. O trabalho em 
equipe, a existência de canais abertos de comunicação, a cooperatividade, o saber escutar e dizer o 
que se pensa - rudimentos de inteligência social - são agora enfatizados aos pilotos em treinamento, 
juntamente com as habilidades técnicas que deles são exigidas (GOLEMAN, 1995).
Essa citação de Goleman retrata o comportamento emocional da maioria dos líderes. Dentro desse 
contexto, surge a IE, como suporte de aquisição de novos conhecimentos. A IE refere-se à capacidade 
de	identificar	nossos	próprios	sentimentos	e	os	dos	outros,	de	motivar	a	nós	mesmos	e	de	gerenciar	
bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos.
Muitas pessoas que têm a inteligência dos livros mas carecem de IE acabam trabalhando para pessoas 
que possuem um QI inferior ao delas, mas que se destacam nas habilidades da IE (GOLEMAN, 1999).
Uma das maneiras de compreender a importância da IE na liderança é analisando 
suas competências emocionais e sociais básicas. Para Goleman (2002), estas competências estão 
enumeradas da seguinte maneira: 1) Autoconsciência emocional - líderes emocionalmente 
autoconscientes podem ser francos e autênticos, capazes de falar abertamente sobre suas emoções 
ou com convicção das metas a que visam; 2) Autocontrole - os líderes dotados de autocontrole 
permanecem calmos e continuam com a cabeça no lugar mesmo sob grande pressão ou durante uma 
crise;	3)	Adaptabilidade-	podem	ser	flexíveis	na	adaptação	aos	novos	desafios,	ágeis	na	adequação	à	
mudança contínua e maleáveis em suas ideias de novas informações ou realidades; 4) Otimismo - vê 
os demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor; 5) Empatia - esses líderes escutam com 
atenção	e	são	capazes	de	colocar-se	no	lugar	do	outro;	6)	Gerenciamento	de	conflitos	-	os	líderes	
que	melhor	 gerenciam	conflitos	 são	os	que	 sabem	 fazer	 com	que	 todas	as	partes	 se	manifestem	
e compreendem as diferentes perspectivas, para então encontrar um ideal comum que conte com 
o endosso geral. 7) Trabalho em equipe e colaboração - os líderes que trabalham bem em grupo 
produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, 
prestimosidade e cooperação.
143MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Ainda segundo Goleman (2002), o líder possui o poder máximo de controlar as emoções de todos. Se 
estas foram impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho pode disparar; se as pessoas forem 
incitadas ao rancor e à ansiedade, perderão o rumo.
Fonte: RÊGO, Claudia Carla de Azevedo Brunelli. A Inteligência Emocional no Âmbito 
Organizacional. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br> Acesso em: 23 mar. 2012.
RESILIÊNCIA NO TRABALHO
A resiliência é um tema bastante recente e ainda pouco abordado, mas nem por isso pouco 
importante, a resiliência é, nos dias de hoje, uma alternativa interessante para aprendermos 
a lidar melhor com as inúmeras adversidades que vivenciamos. Os conhecimentos sobre 
o estresse, somados às competências da inteligência emocional juntamente com os 
entendimentos sobre as práticas da resiliência, podem auxiliar a desenvolver um diferencial 
em nossa conduta profissional mais saudável, levando a decisões mais assertivas. 
A resiliência é um conceito da física que se refere à propriedade de alguns materiais que 
acumulam energia quando exigidos ou submetidos ao estresse sem ocorrer ruptura. Do ponto 
de vista humano, é a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou 
resistir à pressão de situações adversas sem entrar em surto psicológico (OLIVEIRA, 2010).
Podemos ainda conceituar a resiliência como a:
Capacidade de um indivíduo de se recobrar rapidamente de uma situação adversa (por 
exemplo uma doença, uma mudança de vida para pior, um infortúnio). Ser resiliente é, 
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
144MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
em resumo, estar em condições de resistir a uma adversidade, não se deixar abater 
por ela, mas, ao contrário retomar o domínio da situação o mais rapidamente possível 
(OLIVEIRA, 2010 p. 338).
Podemos afirmar que a resiliência é uma combinação de fatores que propiciam ao ser humano 
condições para enfrentar e superar problemas e adversidades. No trabalho temos de resistir 
às cobranças, às metas a serem cumpridas; aos prazos; administrar conflitos; trabalhar em 
equipe e desenvolver competências. Na perspectiva pessoal, devemos diariamente conciliar 
o trabalho de casa; pagar as contas rigorosamente; ter tempo para a família e ainda ter senso 
crítico para agir adequadamente em todos os grupos sociais que interagimos. Tudo isso nos cria 
situações que exigem uma capacidade mais elevada para lidarmos com tantas adversidades.
Desenvolvendo Resiliência
De acordo com Oliveira (2010), a base para o desenvolvimento da resiliência são os 
relacionamentos. De acordo com o autor, a presença na vida da pessoa de outras pessoas, 
capazes de lhe oferecer amor, conforto e apoio, é decisiva. As relações baseadas em afeto 
desinteressado e confiança são essenciais para todos, portanto, aqueles que podem contar 
com esse tipo de suporte psicológico, dentro ou fora da família, podem superar as adversidades 
mais rápido. É preciso ter consciência do grande valor do relacionamento com as pessoas que 
estão dispostas a nos estender a mão quando estivermos em situações de sofrimento. Quem 
pode contar com isso tende a recobrar-se mais fácil e rapidamente dos seus traumas, em 
comparação com quem se vê nessas situações entregues apenas a si próprio.
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145MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Outro requisito importante para o desenvolvimento da resiliência é a capacidade de formular 
planos realísticos e de empreender efetivamente as ações previstas nesses planos. 
Complementando esse conjunto de requisitos surge a importância de uma elevada autoestima, 
pessoas resilientes, tipicamente, mostram ter uma visão claramente positiva de si e uma 
confiança em suas qualidades e capacidades
Outras recomendações são feitas para o desenvolvimento da resiliência, de acordo com 
Oliveira (2010, p. 341):
•	 Cultive os relacionamentos pessoais: é importante manter bom relacionamento com 
familiares e amigos, bem como aceitar ajuda e apoio dessas pessoas que querem ouvi-lo 
e que se interessam sinceramente por você.
•	 Evite ver as crises como problemas insolúveis: é preciso ter uma atitude positiva perante 
às situações de crise: não podemos mudar a realidade de que eventos estressantes 
aconteçam, porém, certamente podemos mudar a forma como os interpretamos. Um bom 
exercício é não se fixar no que está acontecendo hoje, mas olhar a frente e enxergar a 
situação já solucionada.
•	 Aceite que as mudanças são parte da vida: a maioria das pessoas conseguiriam maior 
resiliência se considerasse seriamente que a vida impõe condições diferentes à medida 
que o tempo passa, que muitas coisas que se faziam antes já não podem ser feitas, ou 
que certos objetivos que se pretendeu atingir talvez já não possam ser conquistados no 
presente devido a situações adversas.
•	 Avance na direção de seus objetivos: é fundamental ter objetivos, em qualquer época, em 
qualquer idade. Sem objetivos, o ser humano corre o risco de perder uma parte importante 
de seu encanto pela vida, porém os objetivos precisam ser realistas e alcançáveis. Ao 
ter objetivos claros, as pessoas tendem a persistir mais, ou seja, tendem a resistir às 
adversidades.
146MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Coloque-se em ação: quando se sentir em uma situação adversa, faça alguma coisa. Em 
geral, as pessoas que se encontram em tais situações acabam adotando o comportamento 
contrário, alheiam-se, escapam ou procuram proteger-se de mais problemas e tensões, 
desejando que o tempo passe e as coisas se resolvam, desenvolvem a síndrome da vítima. 
•	 Entenda a adversidade como uma forma melhor de se conhecer: pessoas que 
frequentemente aprendem algo sobre si mesmas demonstram ter um componente de 
personalidade que é importante para a manutenção da autoestima e a construção da 
resiliência.
•	 Cuide de si mesmo: preste atenção às suas próprias necessidades e sentimentos, en-
volva-se nas atividades de que gosta e que o deixa relaxado, exercite-se. Cuidar de si 
significa em última instancia manter a mente e o corpo preparados para reagir a situações 
difíceis.
•	 Aprenda mais sobre seu próprio passado: estabelecer reflexões sobre os eventos passados 
podem ajudar a colocar os fatos que mais impactaram em uma estrutura narrativa que 
faça sentido e reduzir significativamente seu sofrimento. É muito importante resgatar 
experiências, analisar as falhas e identificar os acertos, buscando novos caminhos de 
solução.
Resiliência	no	Trabalho:	Uma	questão	de	Atitude
De acordo com a pesquisa realizada pela ISMA-BR, 70% dos brasileiros sofrem as conseqüências 
do estresse. Destes, 30% são vítimas da Síndrome de Burnout, um termo psicológico que descreve o 
estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O 
termo burnout descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.
147MOTIVAÇÃODE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Estudos também mostram que algumas pessoas passam pelo mesmo processo de pressão e adver-
sidade no ambiente de trabalho, mas não entram no estado de estresse ou burnout, suportando a 
pressão mantendo-se equilibradas, isto é, sem quebras emocionais. Estas pessoas são chamadas de 
resilientes, pois possuem atitudes diferenciadas em relação às adversidades no trabalho ou na vida 
pessoal.
Resiliência	é	uma	palavra	que	vem	 latim	RESILIO,	que	signifi	ca	 “voltar	ao	normal”.	O	conceito	 foi	
criado em 1807 pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia estudos sobre a elasticidade dos mate-
riais. Mais tarde, a resiliência foi incorporada pela física como a capacidade que certos materiais têm 
de acumular energia quando submetidos a um esforço e, cessado o esforço, retornar ao seu estado 
natural sem sofrer deformações permanentes. É o que acontece com uma vara no salto em altura: 
quando o atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta sobre o 
obstáculo e depois retorna ao seu estado normal.
Nas últimas décadas do século 20, o termo resiliência foi abraçado pela psicologia, para denominar 
a capacidade que certas pessoas têm de sofrer fortes pressões ou situações de grande estresse e 
não quebrar emocionalmente. Na verdade estas pessoas se fortalecem neste processo, “acumulando 
energia” para assim como a vara do salto em altura, projetar-se para resolver as adversidades que 
estão passando.
O iatista Lars Grael é um exemplo de uma pessoa resiliente. No auge da sua carreira repleta de con-
quistas, teve sua perna decepada pela hélice de um barco, em um trágico acidente em 1999. Anos 
depois voltou a competir e ganhar medalhas. “O erro das pessoas, em geral, é se voltar para trás”, 
disse Grael certa vez. “Se eu fosse comparar minha vida anterior com a que levo hoje, com certeza 
teria entrado em depressão. Mas não adianta olharmos para trás. Temos que lidar com o aqui e agora. 
Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro”.
Ser resiliente é uma questão de atitude, isto é, entrar em ação para solução das pressões e adver-
sidades	 cotidianas.	O	profi	ssional	 resiliente	 não	permite	 entrar	 na	 sintonia	 do	medo	e	 da	 tristeza,	
sentimentos estes que paralisam a pessoa impossibilitando a retomada para a ação. Não permitem 
também experimentar a energia da raiva, pois a raiva descontrolada apenas busca culpados em re-
lação	ao	que	se	passa.	O	profi	ssional	resiliente	primeiramente	questiona	o	que	deve	ser	feito	para	
solucionar	este	problema,	investigando	várias	opções,	utilizando	a	sua	fl	exibilidade	e	criatividade	para	
sair do momento adverso. Concluído este processo ele entra em ação, pois agora ele tem a tal da 
MOTIVAÇÃO, isto é, motivos (adquirido no processo de pesquisa) para entrar em ação e fazer o que 
tiver que ser feito para minimizar ou até mesmo sair da adversidade.
Fonte: PIOVAN, Ricardo. Resiliência	no	Trabalho: Uma questão de Atitude. 
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br>. Acesso em: 24 mar. 2012.
148MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
TESTE: SINAIS DE ESTRESSE NO TRABALHO
Instruções:
Esse instrumento lhe oferece um meio de refletir sobre sua situação atual de trabalho, se 
ela representa ou não, para você, um ambiente estressante. A seguir são apresentadas dez 
afirmações. No espaço entre parênteses à esquerda, atribua a cada afirmação uma nota de 1 
a 5 pontos, conforme a exatidão com que ela descreve como você se sente em seu ambiente 
de trabalho. Dê a afirmação:
1 ponto, se ela descreve exatamente como você se sente.
2 pontos, se descreve com certa nitidez como você se sente.
3 pontos, se espelha apenas parcialmente como você se sente.
4 pontos, se está bem distante de descrever como você se sente.
5 pontos, finalmente, se a afirmação for oposto de como você se sente.
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149MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Questões:
( ) 1. Atualmente, sinto-me pouco motivado para fazer meu trabalho.
( ) 2. Hoje, sinto que minha autoestima é baixa e me vejo um pouco deprimido no meu trabalho.
( ) 3. No presente, sinto que estou usando no trabalho muito pouco do meu potencial.
( ) 4. Com frequência, sinto que tenho coisas demais para fazer.
( ) 5. Sinto-me pressionado por vários lados, em meu trabalho.
( ) 6. Meus objetivos no trabalho não estão claros, não sei o que meu superior espera de mim.
(	)	 7.	Frequentemente	me	envolvo	em	conflitos	de	demandas	no	 trabalho	e	 sinto	que	 isso	
coloca pressões sobre mim.
( ) 8. Não me sinto comprometido com as decisões que são tomadas em minha área.
( ) 9. Meu relacionamento com meu superior, colegas ou subordinados não é bom, quisera eu 
poder melhorá-los.
( ) 10. Frequentemente, acho que as coisas estão mudando rápido demais para mim na em-
presa.
Tabulação:
Some os pontos dados das dez questões. Anote o total: pontos.
Divida o total de pontos por 10. No resultado obtido, mantenha a casa decimal (se houver).
Seu total foi: pontos.
Reflexões:
•	 Se você obteve entre 1,0 e 1,4 pontos, é provável que esteja à beira de uma crise no 
trabalho, e sua produtividade pessoal já deve estar sendo bastante afetada.
150MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Se você obteve entre 1,5 e 2,4 pontos, você está relativamente próximo de uma situação 
de estresse e deve mudar alguma coisa em seu trabalho para afastar essa possibilidade.
•	 Se você obteve entre 2,5 e 3,5 pontos, você está correndo o risco de se estressar dentro 
de algum tempo, e faria bem se começasse a cuidar disso desde já.
•	 Se você obteve entre 3,6 e 4,5 pontos, as chances de se estressar no trabalho estão 
relativamente distantes por enquanto, você provavelmente está bem na maioria dos 
aspectos.
•	 Se você obteve entre 4,6 e 5,0 pontos, você não tem razões para se preocupar com 
estresse no trabalho, ao que tudo indica, conseguiu alcançar uma situação de equilíbrio.
Teste: Sinais de stress no trabalho. Fonte: Oliveira (2010, pp.165 e 166)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final de nossa terceira unidade de estudo, apresentei a você as diversas atitudes 
e emoções geradas por meio da relação indivíduo e trabalho, em que destaco a satisfação no 
trabalho e o estresse ocupacional. Ao longo da unidade, foi apresentado o processo evolutivo 
do estresse e as suas consequências para a empresa e para os indivíduos, sendo: custos com 
assistência médica, absenteísmo e rotatividade de pessoal, baixo compromisso com o trabalho 
e até a violência no local de trabalho. 
Dessa forma, é de grande importância entender que a satisfação é um sentimento agradável 
que resulta da percepção de que nosso trabalho realizado permite a realização de valores 
importantes relativos ao próprio trabalho. O estresse é um estado emocional desagradável 
que ocorre quando as pessoas tendem a enfrentar um desafio percebido em relação a 
um valor importante. Existem múltiplas reações ao estresse, entre elas as fisiológicas, as 
comportamentais e as cognitivas, que trazem consequências importantes para as organizações, 
sobretudo em termos dos custos financeiros de assistência médica, absenteísmo, rotatividade, 
baixo compromisso organizacional e violência no local de trabalho. 
Conhecer os motivos que possivelmente possam nos colocar em uma condição de irritação e 
estresse é fundamental para se tornar mais efetivo na carreira profissional, só assim você terá 
condições de se administrar e controlar os impulsos num momento de estresse, porque nessas 
151MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
horas muitas vezes fazemos e falamos coisas das quais depois podemos nos arrepender. 
Existem várias causas das quais se originam a insatisfação eo estresse: o ambiente físico e 
social, a pessoa, a tarefa organizacional e o papel da organização. Uma série de diferentes 
programas de intervenção está voltada para a eliminação do evento indutor do estresse, 
capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com ele ou no fracasso desses esforços, a eliminar 
os seus sintomas. Algumas das técnicas de intervenção são o enriquecimento do trabalho, o 
treinamento de habilidades, o rodízio de cargos e o uso de apreciação realistas de cargos. 
Considerando as condições do atual ambiente dos negócios, onde a pressão por resultados, 
redução de custos, administração do tempo, colocam os profissionais contemporâneos em 
permanente estado de alerta, podemos ainda citar outras situações que podem ser levadas em 
consideração quando falamos em estresse, tais como as condições de trabalho, a natureza e 
tipo de trabalho, os relacionamentos entre outros. Cabe aos gestores observar essa realidade 
e propor estratégias que possam minimizar os efeitos desses movimentos.
Finalmente trouxe a você os conceitos e ideias que envolvem a inteligência emocional e a 
resiliência no trabalho. Ambos os conceitos ainda são considerados novos para as práticas 
administrativas, portanto, pouco conhecidos. A inteligência emocional tem por finalidade gerar, 
por meio do desenvolvimento de suas cinco competências, condições para que as pessoas 
saibam lidar melhor com suas emoções e também com as emoções dos outros. A resiliência 
propõe que devemos manter um condicionamento mental em nível de antever situações e 
possíveis soluções e, dessa forma, termos condições de restabelecer a normalidade diante 
de eventos inesperados, assim, podemos dizer que a resiliência é a capacidade de resistir ao 
estresse.
Dessa forma, encerro nossa terceira unidade e convido você a verdadeiramente refletir sobre 
os temas tratados aqui, buscando meios alternativos para minimizá-los. Bom estudo. Até a 
próxima Unidade!! 
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Se o estresse exterior ao trabalho começa a transbordar e a criar problemas no trabalho, 
quais, em sua opinião, são os direitos e as responsabilidades dos gerentes para ajudar os 
empregados a superar esses problemas? 
152MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
2. Se os empregados estão envolvidos em padrões insalubres de comportamento 
extratrabalho, como fumar, comer demais ou ingerir bebidas alcoólicas em excesso, 
quais são os direitos e as responsabilidades do empregador para tentar mudar esses 
comportamentos? Isso é uma invasão de privacidade? Ou simplesmente é uma medida 
prudente de proteção ao bem-estar financeiro da empresa?
3. Por que uma empresa poderia estar preocupada com a insatisfação e o estresse de 
seus trabalhadores? Quais problemas comportamentais ou de saúde ligados ao estresse 
podem ser evidenciados?
KRAUSZ, Rosa R. Trabalhabilidade. São Paulo: Nobel, 1999. Cap.2 O ser humano esse desconhe-
cido, pp.25 a 48. Cap.11 O mundo do trabalho em busca de novas opções de uma visão renovada, 
pp. 175 a 179.
 
UNIDADE IV
ENTENDENDO OS GRUPOS DE TRABALHO
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
Objetivos de Aprendizagem
•	 Entender	o	que	são	grupos	de	trabalhos	e	como	são	classificados.
•	 Descrever	os	estágios	da	formação	de	um	grupo.
•	 Identificar	os	fatores	que	afetam	as	relações	entre	grupos.
•	 Descrever	a	relação	entre	coesão	e	produtividade	de	grupo.
•	 Explicar	a	dinâmica	intergrupal.
•	 Entender	os	conflitos	em	grupos	e	organizações.
•	 Demonstrar	os	métodos	para	administrar	relações	entre	grupos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Entendendo	os	grupos	de	trabalho
•	 Tipos	de	grupos
•	 Estágios	de	desenvolvimento	de	grupos
•	 Fatores	que	afetam	as	relações	entre	grupos
•	 Dinâmica	intergrupais
•	 Conflitos	em	grupos	e	organizações
•	 Métodos	para	administrar	relações	entre	grupos
155MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Olá! Espero que você esteja aproveitando o conteúdo trabalhado até aqui, pois a partir desta 
unidade de estudo iremos avançar em nossa jornada de aprendizado. Estudaremos os grupos 
de trabalho, bem como suas características, vantagens e limitações. Para a maioria das 
pessoas não fica difícil identificar os vários grupos aos quais pertence. Alguns deles reúnem 
amigos: já outros mais formais, se formam nos locais de trabalho. Todas as organizações 
contam com numerosos grupos, cada qual executando a parte das tarefas a eles delegada. O 
resultado de uma organização decorre da energia e da produtividade de todos os indivíduos e 
grupos que nela trabalham. Grandes empresas em todo o mundo vêm se reestruturando em 
equipes de trabalho buscando aumentar a produtividade e a inovação, principalmente visando 
melhorar o serviço ao consumidor.
Nesta unidade, definiremos grupo e sua importância nas empresas, em seguida descreveremos 
os diferentes tipos e discutiremos os estágios pelos quais eles passam ao evoluir de grupos 
recém-formados a unidades maduras e de alto desempenho. Temos ainda como proposta 
identificar os quatro fatores-chave que afetam as atividades dos grupos antes de verificar 
como eles interagem no ambiente empresarial e os conflitos que podem surgir. Finalizaremos 
apresentando os elementos mais importantes do gerenciamento de grupos organizacionais.
As organizações vêm sofrendo grandes mudanças que refletem em sua produtividade 
ou até mesmo na sua existência. As mesmas estão promovendo redução nos tamanhos e 
redesenhando seus processos, o que contribui significativamente para diminuir o número de 
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156MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
pessoas em todos os níveis da pirâmide. Por outro lado, os líderes optaram por dar maior 
autonomia e mais participação aos trabalhadores em geral a fim de mantê-los motivados, fazê-
los mais produtivos e, como consequência, terem melhor clima de trabalho.
Essas ações contribuem para que os trabalhadores se sintam comprometidos com as suas 
organizações, assumindo assim maiores responsabilidades no desenvolvimento de seus 
trabalhos e em uma nova cultura que gere um enfoque que potencialize os grupos e as equipes 
autogeridas. Tudo o que está acontecendo não está sendo fácil para as empresas, uma vez que 
rompe com os paradigmas tradicionais e com a consequente mentalidade das organizações 
de uma administração de forma tradicional.
Dessa forma, compreender como e por que as pessoas interagem se faz fundamental. Estamos 
cientes de que é um processo complexo, pois não importa se essa interação ocorre em um 
time esportivo, um grupo de trabalho ou uma comissão de escola. Esse fato se torna palpável 
sempre que tais indivíduos fazem parte do mesmo grupo. 
Ao final desta unidade de estudo, espero que tenha uma maior compreensão da importância e 
extensão do assunto, uma vez que, por se tratar de um tema complexo e abstrato, é de suma 
importância que o gestor conheça suas características para elevar seu desempenho enquanto 
gestor e consequentemente o desempenho das pessoas. Bom aprendizado!
ENTENDENDO GRUPOS DE TRABALHO
Quando buscamos na literatura, encontramos muitas definições de grupo. Os grupos podem 
ser definidos em relação à percepção, motivação, organização, interdependência e interação. 
Definimos grupo quando duas ou mais pessoas interagem, são interdependentes e procuram 
atingir objetivos específicos. Duas pessoas que estejam fisicamente próximas não constituem 
um grupo, a não ser que interajam e influenciem umas às outras. Colegas de trabalho podem 
estar lado a lado em tarefas correlatas, mas, se não interagem, não formarão um grupo. Diante 
157MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
disso, podemos entenderos grupos como “Interação entre pessoas basicamente com objetivo 
de compartilhar informações e tomar decisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho 
em sua área de responsabilidade” (ROBBINS, 2000 p. 258).
Buscando compreender o comportamento das pessoas em uma organização, Griffin e 
Moorhead (2006, p. 218) salientam que necessitamos “entender as forças que as afetam 
e como essas pessoas afetam a organização”, visto que ocorre uma troca de influências, 
sendo que o comportamento do indivíduo afeta o grupo e suas realizações, assim como é 
influenciado por ele. Como exemplo, podemos citar um time de futebol, um superjogador pode 
influenciar o resultado de uma disputa de campeonato, mas se isso não for bem trabalhado 
pode gerar, decorrente da pressão do grupo, situações de mentiras e trapaças, ações essas 
que os membros afirmam não escolher individualmente.
Para a gestão, o trabalho em grupo é o principal meio utilizado por executivos e gerentes para 
coordenar o comportamento dos funcionários a fim de atingir os objetivos organizacionais. Fica 
como papel dos gestores direcionarem as atividades das pessoas, mas também direcionar 
e coordenar as interações dentro dos grupos. Afinal, o comportamento dos indivíduos é o 
segredo para o sucesso ou fracasso do grupo. 
Tipos de grupos
Dando seguimento em nossos estudos sobre os grupos de trabalho, uma primeira posição a 
ser tomada pelo gestor é reconhecer que eles existem e que afetam direta e indiretamente o 
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158MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
desempenho das pessoas e do negócio. A segunda questão é perceber os tipos de grupos 
existentes no ambiente organizacional. Iniciemos esse entendimento por meio da distinção 
entre os grupos que podem ser classificados genericamente de acordo com seu grau de 
formalização (formal ou informal) e permanência (relativamente permanente ou relativamente 
temporário).
Grupos Formais: são aqueles estabelecidos pela organização a qual pertencem, possuem 
missões e tarefas específicas e o comportamento adequado e desejado dos mesmos são 
definidos pela organização. Entre eles de acordo com Griffin e Moorhead (2006), apresentam-
se:
Grupo de comando ou grupos funcionais: são grupos de trabalho básico e tradicionais, 
determinados por relações formais de autoridade e mostrados no organograma da empresa. 
Normalmente compreendem um administrador e os subordinados que respondem diretamente 
a ele, é um grupo relativamente permanente. 
Grupo de tarefa ou grupo de projetos especiais: sua criação decorre da necessidade 
de se realizar uma tarefa específica como, por exemplo, resolver um problema na estrutura 
do produto, e é relativamente temporário, normalmente se dissolvem depois da solução do 
problema. Os deveres dos membros de um grupo de comando podem ser temporariamente 
reduzidos, caso o grupo de tarefas exija deles muito tempo e esforço. 
Grupo por afinidade: apresenta-se relativamente permanente e reúne funcionários do 
mesmo nível da empresa, que se encontram periodicamente para trocar informações, entender 
oportunidades emergentes e resolver problemas. Embora sejam criados pela organização, não 
fazem parte da estrutura formal. Não constituem grupo de comando porque não fazem parte 
da hierarquia e não são grupos de tarefas porque duram bastante. Os grupos por afinidade 
são formados por funcionários que compartilham atribuições, responsabilidades, deveres e 
interesses, e representam cortes horizontais na hierarquia organizacional normal. 
159MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Uma vez que seus membros compartilham características importantes, diz-se que eles têm 
afinidades comuns, eles ocupam posições e têm deveres semelhantes, mas trabalham em 
departamento ou divisões diferentes.
Seguem regras simples como comunicar-se de maneira aberta e franca, honrar os acordos 
de prazo, ouvir com atenção, preparar-se, respeitar confidências, manter-se concentrado, 
oferecer apoio mútuo e ser responsável individualmente. Pode-se dizer que a maior vantagem 
dos grupos por afinidade seria cruzar as fronteiras organizacionais existentes, facilitando a 
comunicação entre os diferentes departamentos e divisões. É importante compreender as 
características desses grupos, pois assim a empresa pode implementar ações que tornem 
essa formação favorável ao desempenho organizacional.
LEMBRE-SE
Os grupos, de acordo com seus propósitos, podem ser funcionais (de comando); de tarefa (criados 
para	completar	uma	 tarefa	específi	ca);	de	 interesse	 (formados	dentro	do	 local	de	 trabalho	através	
de um interesse comum) e de pares (unidos pela amizade formada no local de trabalho) (ROBBINS, 
2000).
Grupos	Informais	
Independentemente de onde a organização crie grupos formais, surgem os grupos informais,	
estes surgem de forma natural em um ambiente de trabalho, decorrem de uma necessidade de 
contato social, tendem a se formar em torno de amizades e interesses comuns. 
Grupos de amizade: também recebem a denominação de grupo de amigos. É informal, pode 
envolver indivíduos de todas as partes e níveis da organização. Este modelo de grupo ao 
contrário do grupo de interesse, presente no local de trabalho, existe fora do local de trabalho 
160MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
e pode se estender para dentro em momentos de intervalo; possuem uma permanência até 
razoável, nascem de relacionamentos cordiais entre os membros e do prazer de estarem 
juntos, promovendo benefícios do relacionamento social entre seus membros.
Grupos de interesse: caracterizam-se pela informalidade, se estruturam em torno de uma 
atividade ou interesse comum, mesmo que possa surgir amizade entre seus componentes. 
Este grupo perdura enquanto os interesses se fazem comuns e representam uma força unida 
diante da administração sobre algum assunto importante para seus membros. 
O quadro a seguir nos traz uma representação de como os grupos formais e informais se 
organizam, perceba que nesta classificação ainda existe uma indicação sobre a temporalidade 
de existência dos grupos, em que os grupos de comando e de amizade tendem a ser mais 
duráveis ao longo do tempo, e os grupos de tarefa e de interesse menos duráveis no tempo. 
Quadro	18	-	Classificação	dos	Grupos
Relativamente
permanentes
Relativamente
temporários
Grupos de comando Grupos de tarefa Grupos por afinidade
Departamento de
controle de qualidade
Grupo de controle
de custos
Busca da comissão para
um novo superintendente
da escola
Força-tarefa para 
controlar a qualidade
do novo produto
Grupo de desenvolvi-
mento do novo produto
Amigos que realizam
muitas atividades juntos
(vão a teatro, praticam
esporte, viajam)
Grupo de boliche
Rede de mulheres
Grupos de amizade Grupos de interesse
Formais 
Informais
Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p. 223).
161MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Ao observar os grupos de trabalho, o gestor necessita identificar quais os tipos de grupos 
predominantes em sua organização para que possa utilizar de estratégias apropriadas para a 
gestão desses grupos. Sobre esse assunto, Montana e Charnov (1998, pág. 263) nos dizem 
que:
Uma organização em termos de micro visão é uma combinação de grupos inter-
relacionados. Esses grupos podem ser classificados de acordo com sua orientação: 
grupos formais e informais. Os grupos formais - designados e sancionados pela 
organização - aderem ao princípio escalar do poder organizacional, recebem sua 
legitimidade da organização em si e têm como característica a comunicação que flui de 
acordo com o organograma. Um grupo informal é formado pelos próprios funcionários 
e não é confirmado pela organização. Esses grupospodem ser criados em torno de um 
assunto do local de trabalho (grupo de interesse) ou de uma atividade fora do local de 
trabalho (grupo de amizade). 
Perceba o quanto é importante entender essa mecânica dos grupos e o quanto isso pode 
representar para o sucesso de um negócio. Os grupos formais naturalmente são mais fáceis 
de serem identificados ao contrário dos grupos informais que se manifestam independente dos 
níveis hierárquicos e alocações na estrutura organizacional. Saiba que os grupos informais 
são os que mais geram problemas para as empresas exatamente por essa característica, 
esses grupos conseguem ser rápidos, flexíveis e absorvem um poder muito grande sobre os 
indivíduos. Tenhamos em mente, os grupos informais jamais deixarão de existir, aos gestores 
resta empreender esforços na busca do entendimento sobre seu funcionamento e assim 
desenvolver uma estratégia para administrá-los.
ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
Os grupos podem ser entendidos como duas ou mais pessoas que interagem, são 
interdependentes e procuram atingir objetivos específicos. Esse breve resgate do entendimento 
do que vem a ser grupo nos traz uma reflexão: quais razões fazem as pessoas associarem-se 
em grupos? Ou seja, o que motiva as pessoas a formarem e viverem em grupos e através de 
grupos.
162MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Robbins (1998) nos apresenta uma ideia do por quê as pessoas tendem a se juntarem em 
grupos, essa proposta de entendimento é apresentada no quadro abaixo, onde encontram-se 
os seguintes motivos apontados pelo autor: segurança, status, autoestima, afiliação, poder e 
realização de metas.
Quadro 19 -	Razões	para	formação	de	grupos
Realização de
Metas
Segurança
Status
Auto Estima
Afiliação
Poder
Grupo
Fonte: Robbins (1998).
Perceba que o processo de desenvolvimento de grupo é dinâmico e está continuamente 
em estado de mudança. Vários são os motivos que podem desencadear a necessidade de 
formação de grupos e, uma vez constituídos, os grupos passam a vivenciar estágios distintos. 
Embora os grupos dificilmente atinjam uma estabilidade completa, passaremos a descrever 
um padrão genérico pelo qual eles evoluem, sendo: formação, turbulência, normalização, 
desempenho e dissolução.
1º Estágio - Formação: o primeiro estágio seria a formação, que apresenta dois momentos: 
no primeiro momento as pessoas se juntam ao grupo, isto pode acontecer por causa de uma 
nomeação no caso do grupo formal, ou por algum outro benefício desejado, no caso do grupo 
informal.
Uma vez constituído, o grupo inicia uma etapa de conhecimento de território, definição da 
tarefa, da função, da estrutura e da liderança do grupo. Este estágio de formação caracteriza-
163MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
se por uma fase de grande incerteza. Aqui os membros estão determinando que tipos de 
comportamentos são aceitáveis ou não. O término desse estágio é considerado completo 
quando os membros começam a se ver como parte do grupo.
2º Estágio – Turbulência: no estágio de turbulência ocorre o conflito intergrupal. Os membros 
aceitam a existência do grupo, mas existe uma força contrária (resistência) ao controle imposto 
sobre a individualidade. Existem conflitos sobre quem irá liderar o grupo, e deverá aqui ser 
definido a hierarquia da liderança.
3º Estágio – Normalização: quando o grupo chega ao terceiro estágio, que é o da normalização, 
o grupo apresenta-se de forma coesa, existindo um forte senso de camaradagem no grupo. 
Este estágio termina quando o grupo está solidificado e já foi assimilado um conjunto comum 
de expectativas a respeito do que define o comportamento correto de um membro.
4º	Estágio	–	Desempenho:	quando a estrutura do grupo apresenta-se inteiramente funcional 
e aceita, existe uma energia de procurar conhecer e compreender um ao outro no grupo e de 
redirecionar esta energia para a realização da tarefa que se apresenta. Dizemos, então, que o 
grupo apresenta-se no quarto estágio, o do desempenho. 
De acordo com Robbins e Coulgter (1998), para os grupos de trabalho permanente o 
desempenho é o último estágio do seu desenvolvimento, mas para forças-tarefa, equipes 
e grupos similares temporários, que possuem um prazo definido, existe ainda o estágio de 
dissolução. 
5º Faze – Dissolução: neste momento existe a preocupação com o desmembramento do 
grupo de trabalho, encontramos pessoas agitadas, frisando as vitórias do grupo, outras 
deprimidas por causa da perda da camaradagem e das amizades conquistadas durante o 
período que passaram em conjunto.
A imagem abaixo nos traz a representação gráfica desse processo de formação de grupos, 
desde a fase inicial até sua última fase, a dissolução. Perceba que esse processo é bem 
164MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
próximo da realidade. 
Pré-estágio 1 Estágio 1
Formação
Estágio 2
Turbulência
Estágio 3
Normalização
Estágio 4 
Desempenho
Estágio 5 
Dissolução
Figura	10	-	Processo	de	formação	de	grupos
Fonte: Robbins (1998, p. 313).
Nem todos os grupos passam pelos estágios aqui relatados. Alguns se dispersam antes de 
chegar à etapa final. Outros não conseguem completar uma fase antes de passar à seguinte. 
Em vez de ter tempo necessário para se conhecer e ganhar confiança como, por exemplo, 
quando um grupo pula o primeiro estágio de desenvolvimento por causa da pressão do líder, 
dos prazos ou de alguma ameaça externa (do patrão, digamos). 
Nesse caso, se os membros forem forçados a realizar atividades de uma etapa posterior, 
enquanto o trabalho inicial ainda estiver incompleto, provavelmente se sentirão frustrados, 
além do grupo não se desenvolver totalmente e ser menos produtivo do que poderia. Embora 
as etapas não se apresentem de maneira separada e distinta em todos os grupos, muitos 
165MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
fazem transições antes do tempo disponível para completar uma tarefa.
Para exemplificar esse processo de formação de grupos, quero convidar você a resgatar 
algumas lembranças de seus primeiros anos de estudo. Os primeiros dias de aula eram os 
piores, ou pelo menos, nos sentíamos bastante deslocados e perdidos, mas aos poucos íamos 
conhecendo os amiguinhos e criando um laço de amizade. Às vezes saiam algumas confusões, 
alguns ficavam “de mal” e em pouco tempo os grupos estavam formados. Tínhamos o pessoal 
da frente, do canto da parede, o pessoal do meio e para fechar o pessoal do fundão. 
Posso ilustrar outra situação, a exemplo o seu primeiro dia de trabalho. É sempre marcante 
essas iniciações, pois sempre queremos ser aceitos e não queremos criar problemas, mas 
as empresas simplesmente nos colocam para trabalhar, muitas vezes sem as instruções e 
orientações adequadas. Diante disso, o novo colaborador inicia um processo de sobrevivência 
nesse novo ambiente, às vezes algumas pessoas espontaneamente se disponibilizam e nos 
ajudam, mas ocorre também de nos sentirmos sozinhos, deslocados e perdidos e tentamos a 
qualquer custo nos filiarmos a algum grupo, muitas vezes nos submetendo a coisas e situações 
que não faríamos em outras condições. 
Em pouco tempo lá estamos nós, familiarizados e convivendo com esse novo grupo de 
trabalho. Claro que esses exemplos são situações extremas e não devem ser levadas como 
regra, mas apenas para uma reflexão sobre como somos inseridos em grupos e também como 
inserimos pessoas nos grupos.
LEMBRE-SE 
Enquanto os grupos evoluem passando pelos estágios, sua capacidade em lidar com problemas dife-
rentes e cada vez mais complexos também evolui. A administração deve estar consciente do progres-
so de um grupo e designar os problemas de acordo (ROBBINS, 2000).
166MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a DistânciaO Poder das Equipes
Você se considera um bom líder? A sua organização possui bons líderes. O líder não deve ser 
avaliado apenas pelo seu conhecimento, mas, sobretudo, pelo talento de formar equipes de ven-
cedores. A organização não prosperará se depender apenas das habilidades de seu principal co-
mandante. É necessária a contribuição de todos os membros da equipe para que o sucesso seja 
plenamente conquistado. No time vencedor o “eu” deve ceder lugar ao “nós”, pois se eu conquisto 
nós multiplicaremos. Somente nós poderemos construir e manter equipes de trabalho de alta per-
formance,	gerando	confi	ança,	respeito,	união	e	uma	força	motriz	capaz	de	superar	metas	ousadas.
O papel do líder é montar equipes evitando a violação de qualquer norma coerente, pois isso destrói 
qualquer vínculo que leve ao sucesso. Veja, por exemplo, o quanto os gansos podem, através de sua 
disciplina nos longos vôos, contribuir com ensinamentos para todos aqueles que desejam aprimorar 
o talento de formar equipes vencedoras. Ao movimentar as asas, os gansos criam sustentação para 
o pássaro seguinte. Ao voar em uma formação em V, o bando aumenta o alcance de seu vôo em até 
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167MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
71%. Tal desempenho não seria possível se cada ave voasse isoladamente. Portanto, compartilhando 
uma direção comum e viajando com senso de comunidade, podemos alcançar a meta rapidamente 
sem muito desgaste.
O fato é que, sempre que um ganso sai da formação, ele sente o arrasto e a resistência de tentar voar 
sozinho, e rapidamente tenta retornar ao grupo ganhando assim sustentação da ave imediatamente 
à sua frente. Daí, trabalhando em equipe, como os gansos, permaneceremos alinhados com aqueles 
que estão indo para onde queremos ir, precisamos estar dispostos a aceitar ajuda, bem como a dar a 
nossa contribuição.
Sempre que o ganso líder se cansa, ele gira para trás na formação e outro ganso voa a sua frente. 
Portanto, revezando as tarefas e dividindo a liderança entre os componentes do grupo, nos tornamos 
interdependentes um com o outro, contribuindo assim para o sucesso de todos. Os gansos, quando 
em formação, agem da seguinte forma, o de trás emite um som para encorajar os que estão na sua 
frente a manter a velocidade.
Além	disso,	quando	um	ganso	fi	ca	doente	ou	 ferido,	dois	gansos	saem	da	 formação	e	seguem-no	
para	ajudá-lo	e	protegê-lo.	Eles	fi	cam	 juntos	até	que	ele	seja	capaz	de	voar	novamente	ou	morra.	
Daí, buscam uma nova formação para cumprir a sua jornada com segurança. Apoiando-nos uns aos 
outros podemos, assim como os gansos, superar momentos difíceis e crescermos ainda mais quando 
estamos fortes. Então, devemos todos voar em formação, com a humildade de voltar para trás sempre 
que um companheiro necessitar de ajuda.
Nunca é demais lembrar que as maiores realizações na vida não são alcançadas por um indivíduo 
apenas, mas por grupos de pessoas pró-ativas que buscam um bem comum. Procure por trás de cada 
vencedor e encontrará um grande treinador. Observe um grande líder e perceberá uma pessoa dis-
posta a estimular e apoiar sempre que necessário, pois estamos nesta vida para ajudar a conquistar 
e	não	para	destruir	sonhos.	Afi	nal	de	contas,	a	nossa	missão	deve	ser	oferecer	os	nossos	dons	para	
benefi	ciarmos	uns	aos	outros.
Fonte: COSTA, Evaldo. Poder das Equipes. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br>. Acesso 
em: 20 mar. 2012.
FATORES QUE AFETAM AS RELAÇÕES ENTRE GRUPOS
As organizações são compostas por grupos, sejam eles formais ou informais, o fato é que 
a vida em sociedade se constrói por meio das relações estabelecidas entre os grupos em 
168MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
suas mais diversas formas e instâncias. Uma vez que percebemos esse fato, devemos nos 
empenhar em entender como são estabelecidas as relações entre os grupos e ainda quais os 
fatores afetam as relações entre grupos. Vários são os fatores que determinam o sucesso do 
desempenho entre grupos, mas o conceito que prevalece nesses fatores é a coordenação, 
pois cada um que será relatado abaixo pode afetar a coordenação. Para subsidiar nosso 
entendimento, recorremos a Robbins (2000, p. 263).
Interdependência: em um processo organizacional, existe uma interdependência entre os 
grupos existentes, ou seja, um grupo de alguma forma é influenciado ou influencia o outro 
grupo. Este processo pode ocorrer, de acordo com Robbins (2005), de três formas: Fusão, 
em que dois grupos funcionam com relativa independência, mas sua produção combinada 
contribui para as metas gerais da organização, de forma recíproca, em que os grupos trocam 
insumos e resultados e de forma sequencial, um grupo depende de outro para seu insumo, 
mas a dependência é apenas de mão única.
Incerteza	da	tarefa:	quanto mais rotineira for a tarefa, com pouca variação na sua execução, 
menos dúvidas irão surgir, já quando um grupo se depara com tarefas que exigem uma 
maior complexidade de conhecimento e habilidades, é necessário que o mesmo possua uma 
coordenação que os direcione sobre o que deve ou não deve ser feito. Grupos que lidam com 
tarefas mais complexas necessitam de um maior número de informações, em contrapartida 
tarefas simples exigem um maior treinamento na execução da mesma.
Tempo de orientação ao objetivo: as pessoas que compõem um grupo de trabalho 
apresentam percepções diferentes quanto ao que é importante nas suas atribuições, isto 
decorre do tempo destinado para execução de seu trabalho e nas orientações fornecidas para o 
alcance dos objetivos definidos. Podemos citar como exemplo grupos de trabalho da produção 
em que o seu foco é em curto prazo. Eles se preocupam com a programação da produção 
de hoje e a produtividade desta semana, já as pessoas que compõem grupo de pesquisa e 
desenvolvimento concentram-se no longo prazo. Elas se preocupam em desenvolver produtos 
que futuramente poderão ser produzidos durante muito tempo.
169MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Considerando os fatores acima, podemos dizer que o gestor precisa promover um elo entre 
os grupos, coordenando atividades que possam permitir o conhecimento das mais diversas 
áreas por todos os grupos. Conhecer o processo da empresa do início ao fim, sendo assim, 
que gestores e líderes devem cultivar suas equipes.
O fato é que o desempenho de qualquer grupo é afetado por diversos fatores, além dos 
motivos para sua formação e das etapas para seu desenvolvimento. Em um grupo de alto 
desempenho, a sinergia entre os membros costuma evoluir para algo que supera a soma de 
suas contribuições individuais.
Buscando melhor compreender como o comportamento do grupo funciona, e entendendo que 
os mesmos não ocorrem de forma desorganizada e sim que possuem uma estrutura que molda 
o comportamento de seus membros, se faz necessário entender algumas características que 
os tornam da maneira que são:
Papéis: seria, de acordo com Robbins (2005, p. 261), “um conjunto de padrões de 
comportamentos esperados, que são atribuídos à ocupação de uma determinada posição 
numa unidade social”. Seria muito mais fácil entender o comportamento do grupo se as pessoas 
adotassem um único papel, mas isso não ocorre e normalmente elas desempenham inúmeros 
papéis decorrentes de estímulos ao seu redor (como amigos, livros, filmes, televisão), e se 
adaptam rapidamente conforme entendem que devem mudar o seu papel. Existem momentos 
em que ocorre o conflito de papéis, normalmente quando o cumprimento de exigências de um 
determinado papel é incompatível com outra.
Normas: enquanto um grupo amadurece e cresce, ele desenvolve padrões de comportamento 
e de atitudes esperados, essas seriam as normas do grupo que são muito importantes para 
reforçar a lealdade e a identidade do grupo. Robbins (2005,p. 261) define normas como sendo 
“padrões aceitáveis de comportamento no interior de um grupo e que são compartilhados por 
seus membros”.
170MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Cada grupo estabelece suas próprias normas, podendo ser a vestimenta adequada, quando é 
aceitável cometer gafes, com quem cada membro do grupo almoça e quais amizades manter 
dentro e fora do trabalho. A aceitação das normas por parte dos indivíduos se faz porque os 
mesmos sentem necessidade de fazer parte do grupo, não querem ser diferentes e por isso 
sentem a pressão para se conformarem e se enquadrem ao que o grupo definiu.
Coesão: a coesão pode ser definida como a intensidade em que os membros se atraem e se 
sentem motivados a ficarem juntos. Fatores como o tempo que as pessoas ficam juntas e o 
tamanho do grupo facilitam a maior interação, ou então porque o grupo enfrentou dificuldades 
e se tornaram mais próximos. Os fatores que aumentam ou diminuem a coesão indicam que, 
apesar de muitas vezes ser preferível ter um grupo altamente coeso, em algumas situações 
os efeitos desse grupo podem ser negativos para a organização. Na sequência, apresento um 
quadro que resume os fatores que afetam a coesão grupal:
Quadro	20	-	Fatores	que	afetam	a	coesão	grupal
Composição homogênea
Desenvolvimento maduro
Tamanho relativamente
pequeno
Interações frequentes
Objetivos claros (competição
ou ameaça externa)
Sucesso
Conquista de objetivos
Satisfação pessoal dos
membros
Aumento da quantidade e da
qualidade das interações
Pensamento de grupo
Composição heterogênea
Formação recente
Tamanho grande
Dispersão física
Objetivos pouco claros
Fracasso
Dificuldade em atingir objetivos
Aumento da probabilidade de 
dispersão 
Menor interação 
Orientação individual
Pouco empenho nos objetivos
grupais
Fatores que aumentam 
a coesão
Consequências
da alta coesão
Consequências
da baixa coesão
Fatores que diminuem
a coesão
Fonte: Griffin e Moorhead ( 2006, p.229).
171MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Um questionamento que sempre devemos buscar responder é como fazer para tornar um 
grupo mais coeso? De acordo Robbins (2005, p. 264), você poderia utilizar-se de uma ou mais 
sugestões a seguir:
Reduzir o tamanho do grupo; incentivar a concordância quanto aos objetivos do grupo; 
aumentar o tempo que os membros passam juntos; melhorar o status do grupo e 
aumentar a dificuldade percebida quanto à filiação ao grupo; estimular a competição 
com outros grupos; conceder recompensas ao grupo mais que a seus membros; e 
isolar fisicamente o grupo.
Para alguns grupos de tomada de decisões, a coesão também pode ser um fator fundamental 
no desenvolvimento de determinados problemas. Griffin e Moorhead (2006) observam a 
questão do pensamento de grupo que ocorre quando a preocupação dominante é chegar a 
uma decisão que atenda à maioria, ou que todos concordem, em vez de analisar criticamente 
as opções. 
Esse problema, junto com o índice de coesão grupal e da produtividade, indica que o gestor 
precisa analisar cuidadosamente os prós e os contras de fomentar grupos altamente coesos. 
Muito cuidado com a criação de grupos altamente coesos, atue sempre de forma ética e 
benéfica para as pessoas e para a organização, pois os grupos podem, caso se sintam 
prejudicados, voltarem-se contra você.
Tamanho: o comportamento geral de um grupo é afetado pelo seu tamanho? Como você pôde 
observar anteriormente, o tamanho afeta a coesão: é comprovado que o tamanho do grupo 
afeta o comportamento do mesmo. Alguns autores como Robbins (2005) arriscam a definir um 
número grande - de 12 ou mais membros - para se obter contribuições diversificadas, já grupos 
pequenos de até 7 pessoas tendem a ser mais eficazes para empreender ação. 
Já Montana e Charnov (1998) observam que não existe um tamanho universalmente aceito, 
mas a administração pode seguir algumas orientações para designar membros de grupos:
- O número de membros do grupo deve ser suficiente para a realização das tarefas definidas, 
poucos membros podem inviabilizar a tarefa.
172MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
- Um número muito grande de pessoas dificulta a comunicação e uma liderança eficaz.
- Deve existir por parte dos membros do grupo um sentimento de obrigação para com o grupo.
Uma importante descoberta com relação ao tamanho dos grupos foi a Vadiagem Social, 
que seria uma tendência que os indivíduos têm em se esforçarem menos quando o trabalho 
é coletivo do que quando é individual, esse fato normalmente ocorre quando membros da 
equipe acreditam que outros membros grupo não estão realizando sua cota de esforço. Assim, 
se visualizamos o outro como alguém que está sendo preguiçoso ou incompetente e recebe 
a recompensa da mesma forma que nós, temos a tendência a buscar a equidade mediante 
a redução de nossos esforços. Outro fato observado é a dispersão da responsabilidade, ou 
seja, as características individuais não são destacadas, todos são tratados em termos de 
resultados de forma igual, embora algumas pessoas do grupo possam ter assumido maiores 
responsabilidades do que outras.
Composição: para a realização das atividades grupais, normalmente se faz necessário uma 
série de competências, o que torna um grupo heterogêneo - grupos constituídos de pessoas 
de gêneros, com personalidades, opiniões, habilidades, talentos e perspectivas diferentes - 
com mais propensão a ter condições de desenvolverem melhor suas tarefas, do que os grupos 
homogêneos.
De acordo com Griffin e Moorhead (2006), a composição de um grupo possui um papel 
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173MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
especialmente importante à medida que a organização se torna mais diversificada. Deve-se 
observar as culturas, se essas se diferenciam na importância que conferem aos membros 
da equipe e no modo de perceber a autoridade, a incerteza e outros fatores importantes. É 
considerável a atenção dada à maneira de lidar com grupos formados por pessoas de diferentes 
culturas, normalmente um gestor responsável por um grupo como esse pode esperar, dentre 
outras, que os membros desconfiem uns dos outros; os estereótipos serão um problema, além 
das dificuldades de comunicação. 
O gestor deve ter consciência de que grupos formados com essa característica raramente 
funcionarão sem obstáculos, devendo o gestor dedicar-se mais ao lidar com grupos com 
diversidade cultural a passarem pelos pontos mais difíceis, à medida que irão amadurecendo. 
Cuidados devem ser tomados quando se trabalha com um grupo heterogêneo, é fundamental 
que se tenha claramente definido e divulgado o objetivo a ser alcançado, e que exista, por 
parte das pessoas, um respeito mútuo com relação às suas crenças, valores, moral de cada 
membro.
A tabela abaixo demonstra quais as características e utilidades de se compor e trabalhar com 
um grupo homogêneo e um heterogêneo.
Quadro 21 - Grupos	homogêneos	e	heterogêneos
Grupo Homogêneo é útil para Grupo Heterogêneo é útil para
Tarefas simples 
Tarefas seqüenciais 
Tarefas que exijam cooperação 
Tarefas que requeiram rapidez 
Tarefas complexas 
Tarefas coletivas 
Tarefas que exijam criatividade 
Tarefas que não dependam de rapidez 
Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p.226).
174MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Perceba que cada grupo é indicado para uma especificidade de tarefas. Portanto, para uma 
tomada de decisão mais rápida, cooperação, procure implementar um grupo homogêneo, 
mas se a tarefa disponibiliza maior tempo, exige criatividade, iniciativa, a melhor alternativa é 
implementar um grupo heterogêneo. É interessante essapercepção dos grupos, pois oferece 
ao gestor melhor capacidade na hora de formar os grupos de trabalho.
Status do Grupo: para Robbins (2005, p. 267), status seria a “posição ou grau socialmente 
definido e atribuído pelos demais a grupos ou membros de grupos”. Cada grupo possui níveis 
diferentes de status dentro da organização. De acordo com Montana e Charnov (1998, p. 
275), o status está relacionado a cinco fatores principais: “a importância da tarefa designada; 
o nível de êxito do grupo; o status dos indivíduos do grupo; a natureza das recompensas da 
organização aos membros do grupo; e o status externo percebido do grupo”.
LEMBRE-SE 
Uma organização deve realçar o status de um grupo se deseja a participação entusiasmada dos 
funcionários. Se não houver status ligado à participação no grupo, os funcionários não participarão 
motivados (ROBBINS, 2000).
DINÂMICAS INTERGRUPAIS
Um fato muito importante é quando afirmamos que a contribuição do grupo para a organização 
depende de suas interações com os outros grupos, assim como da sua própria produtividade. 
Assim, para compreender a dinâmica intergrupos, é necessário observar a qualidade 
das interações estabelecidas e também os traços da cultura organizacional que revelem 
verdadeiramente forte incentivo para a atuação dos grupos. A orientação para objetivos ocorre 
175MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
sob um conjunto altamente complexo de condições que determinam o relacionamento das 
equipes. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que fatores como as características de cada uma 
das equipes; o ambiente organizacional na qual estão inseridas e as bases para a interação 
situacional e de tarefas servem como fatores fundamentais que determinam a interação das 
equipes.
Características de cada uma das equipes: as características-chave dos grupos em interação 
afetam profundamente sua dinâmica, pois cada qual leva para o conjunto seus próprios 
aspectos. Quando os indivíduos passam a fazer parte de uma equipe, os indivíduos tendem a 
se identificar com ela, de tal maneira que sua opinião sobre as demais se torna tendenciosa, 
o que pode tornar difícil uma relação harmoniosa. Os membros contribuem para os processos 
grupais e tais contribuições, por sua vez, influenciam as normas, o tamanho, a composição e a 
coesão do conjunto, afetando assim a interação com outros grupos. Desse modo, compreender 
cada membro e as características-chave do conjunto ajuda o administrador a monitorar as 
interações intergrupos.
Ambiente organizacional: este influencia a interação grupal, ou seja, a estrutura, as normas 
e os procedimentos da organização, os processos e decisão, os objetivos e os sistemas de 
recompensa, tudo isso afeta a interação.
Bases	da	interação	situacional	e	de	tarefa:	concentram a atenção nas relações de trabalho 
entre os grupos que interagem e nos motivos que levam a essa interação.
Abaixo demonstramos, por meio da figura, os fatores que influenciam as interações intergrupos. 
A natureza da interação depende das características dos grupos envolvidos, do ambiente 
organizacional e das bases para a interação situacional e da tarefa.
176MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Normas e procedimentos
História, tradições
e cultura
Objetivo e sistema
de recompensas
Processo de tomada
de decisões
Personalidade e características
de cada um
Tendência e disposição para agir
Composição, coesão, tamanho,
normas e atribuições do grupo
Personalidade e características
de cada um
Tendência e disposição para agir
Composição, coesão, tamanho,
normas e atribuições do grupo
Localização
Recursos
Interdependência entre
 prazo e objetivo
Incerteza da tarefa
Interdependência da tarefa
Ambiente
organizacional
Características
do grupo
Bases para as
interações 
Características
do grupo
Interação
Fatores que influenciam as
interações intergrupos
A natureza da interação das
características dos grupos
envolvidos, do ambiente
organizacional e das bases
para interação situacional
e de tarefa.
Figura 11-	Fatores	que	influenciam	as	interações	intergrupos
Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p.231).
177MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
CONFLITOS EM GRUPOS E ORGANIZAÇÕES
Os grupos constituem-se em um fenômeno humano universal, mas é importante saber que 
eles não são ideais para todo tipo de situação, bem como definir nitidamente como e quando 
usá-los, principalmente no sentido formal, faz parte do papel do administrador. 
O conflito, para Griffin e Moorhead (2006), apresenta-se como um desacordo entre as partes, 
quando pessoas, grupos ou organizações discordam em questões importantes, surge o 
conflito. O conflito ocorre sempre que uma pessoa ou um grupo acredita que suas tentativas 
de alcançar um objetivo são dificultadas por outra pessoa do grupo, ou podem ser o resultado 
da antecipação de problemas.
Embora o conflito seja quase sempre considerado prejudicial e que deve ser evitado, os 
gestores podem tirar vantagem do mesmo. A total ausência de conflitos costuma levar à apatia 
e à letargia. Um grau moderado de conflitos específicos pode estimular novas ideias, promover 
uma competição saudável e vitalizar o comportamento.
Reações	de	conflito
Existem algumas reações mais comuns ao conflito, conforme Griffin e Moorhead (2006), que 
seriam a fuga, acomodação, competição, colaboração e concessão. Na verdade, sempre que 
ocorre conflito entre grupos ou organizações, são os indivíduos que entram em choque. Muitas 
vezes esses indivíduos agem como representantes dos grupos aos quais pertencem.
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178MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A figura a seguir mostra os cinco tipos de reação ao conflito que se diferenciaram de acordo 
com suas dimensões: até que ponto são relevantes os objetivos da parte oponente, e quão 
compatíveis eles são. 
Competição Colaboração
Concessão
Fuga Acomodação
Muito alta
Importância da
interação para
alcançar objetivos
Muito baixa
Muita incompatibilidade Muita compatibilidade
Grau de compatibilidade
dos objetivos do grupo
Figura 12 -	Cinco	tipos	de	reação	do	conflito
Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p.233).
A importância de atingir um objetivo altera-se em uma escala que vai de muito alta até 
muito baixa. Já o grau de compatibilidade de objetivos trata da capacidade de se atingir 
simultaneamente os objetivos de mais de uma pessoa ou grupo. Os objetivos de grupos 
diferentes podem ser altamente compatíveis, completamente incompatíveis ou medianamente 
compatíveis.
Fuga: ocorre quando uma interação tem relativamente pouca importância para os objetivos de 
cada parte e esses objetivos são incompatíveis. Como as partes em conflito não se esforçam 
para atingir objetivos compatíveis, e as questões em jogo parecem irrelevantes, essas partes 
simplesmente tentam escapar da interação. Podemos citar como exemplo o seguinte caso: 
uma unidade pede informações para a matriz e esta ignora o pedido. Por sua vez, a filial 
solicitante define por conta própria não levando adiante a solicitação.
179MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Acomodação: se dá quando os objetivos das partes são compatíveis, mas a interação não 
é considerada importante para a conquista desses fins. Essas interações costumam criar 
discussões sobre como as partes podem executar as tarefas interdependentes com um gasto 
mínimo de tempo e esforço. Como exemplo, podemos citar a elaboração de uma escala de 
férias, pois ambos necessitam de férias, mas quem irá tirar em dezembro ou em janeiro, para 
empresa o fato relevante é que tirem as férias e o trabalho não seja prejudicado.Competição: acontece quando os objetivos são incompatíveis, mas a interação é importante 
para cada parte atingir suas metas. Ocorre competição quando todas as partes se esforçam 
por um objetivo, mas apenas uma consegue atingi-lo. Como exemplo, podemos citar: em 
uma fábrica de produção de fios de seda, o primeiro, o segundo e o terceiro turno tentavam 
conquistar o prêmio de produtividade do mês. Os trabalhadores do turno campeão ganhavam 
reconhecimento no jornal da empresa. Como a questão era importante para cada grupo, 
e como seus interesses eram incompatíveis, instalou-se a competição. Esta, por sua vez, 
incentivou cada turno a produzir mais todo mês, o que aumentou a produção da empresa e 
acabou por melhorar a prosperidade geral (e, assim, a prosperidade de cada grupo). Tanto 
a fábrica como os grupos se beneficiaram da competição porque ela fomentou métodos de 
trabalho inovadores e criativos, impulsionando ainda mais a produtividade. Contudo, depois de 
aproximadamente seis meses, a competição escapou ao controle. A competitividade tomou 
conta do ambiente, apareceu o antagonismo, as regras foram ignoradas, a competição virou 
conflito e, em consequência, houve uma queda considerável no desempenho geral do trabalho.
Colaboração: se dá quando a interação entre os grupos é muito importante para a conquista 
dos objetivos, que por sua vez, também são compatíveis. No caso da escala de férias pode 
surgir conflito se todos quiserem tirar férias em janeiro. No entanto, ao discutir e analisar as 
necessidades e os objetivos, todos devem colaborar para a definição adequada da escala 
de férias. Em um primeiro momento, pode parecer uma interação na qual as partes realizam, 
em conjunto, atividades que visam a alcançar objetivos, após chegar a um consenso sobre 
eles e sua importância. Em muitas organizações não é fácil concordar sobre objetivos, sua 
180MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
importância e, sobretudo, os meio para alcançá-los. A colaboração costuma levar a ideias e 
soluções inovadoras para as diferenças existentes entre os grupos.
Concessão: em uma situação de concessão, as partes interagem para atingir seus objetivos, 
mas não o fazem de forma agressiva, e sim de modo competitivo ou colaborativo, uma vez 
que a interação não é fundamental para se chegar a esses fins. Também, em contrapartida, 
as partes, não recorrem à fuga, pois de algum modo a interação ainda é importante. Algumas 
vezes, cada parte abre mão de alguma coisa, mas como a interação tem importância apenas 
moderada, elas não chegam a lamentar o que perderam. Como exemplo, a negociação entre 
o sindicato e uma empresa. 
Como tornar os grupos eficazes para atender às necessidades da empresa e de seus 
membros, aumentando sua produtividade sem destruir as relações intergrupais, evitando a 
competição predatória entre grupos, caracteriza-se como um dos principais problemas para 
os administradores. França (2006, p.47) observa que para prevenir conflitos entre grupos, se 
faz necessário:
•	 Dar ênfase à eficiência da organização.
•	 Manter uma comunicação intergrupal elevada e frequente.
•	 Estimular a rotação de membros.
•	 Evitar situações de vence-perde.
A solução de conflito ocorre quando o gestor resolve uma situação que tenha se tornado 
prejudicial ou grave. Para fomentar a colaboração, o administrador deve ajudar os grupos a 
encarar suas metas como parte de um objetivo superior, para o qual as partes conflitantes 
podem contribuir.
181MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
MÉTODOS PARA ADMINISTRAR RELAÇÕES ENTRE GRUPOS
Na busca de maximizar os acertos e minimizar as falhas, buscaram-se entender melhor quais 
seriam os métodos mais adequados para administrar as relações entre os mais diversos tipos 
de grupos. Robbins (1998) propôs os métodos a seguir:
Regras e Procedimentos: estabelecer um conjunto de regras e procedimentos formalizados 
que especificarão como os membros dos grupos vão interagir uns com os outros. Quando 
se criam essas regras e procedimentos, está se buscando minimizar a necessidade de 
interação e fluxo de informação entre os departamentos ou grupos de trabalho. Esse método 
tem como desvantagem o fato de ele funcionar bem quando as atividades entre grupos 
podem ser previstas e quando elas se repetem o bastante para justificar estabelecer regras e 
procedimentos para lidar com elas. Quando as condições são de incerteza e mudança, regras 
e procedimentos sozinhos podem não ser adequados para garantir a coordenação eficaz das 
relações entre grupos.
Estabelecimento de Hierarquia: isso significa que a coordenação é alcançada submetendo 
para as regras e procedimentos, visto que, se as mesmas não resolvem, os grupos podem 
solicitar ajuda a seu superior imediato e assim sucessivamente.
Planejamento: na escala, o próximo passo acima é o uso de planejamento para buscar facilitar 
a coordenação. Quando os grupos de trabalho têm suas metas específicas pelas quais são 
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182MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
responsáveis, então cada um sabe o que tem que fazer. O planejamento tende a não dar certo 
como mecanismo de coordenação em locais onde grupos de trabalho não saibam claramente 
quais são suas metas, ou existe um grande volume de contatos entre grupos.
Forças-Tarefa: este mecanismo é muito bom para coordenar atividades quando existem 
vários grupos que estão interagindo. Uma força-tarefa é um grupo temporário formado de 
representantes de alguns departamentos, que tem duração suficiente para resolver um 
problema que fez com que ela fosse criada para resolver.
Departamentos Integrados: são departamentos permanentes com membros formalmente 
designados para a tarefa de integração entre dois ou mais grupos.
Embora sua manutenção seja cara, ele se torna eficaz quando a organização tem vários 
grupos com metas conflitantes, problemas não-rotineiros e decisões entre grupos que tenham 
um impacto significativo nas operações da organização.
Formação de Equipes: são geralmente formadas em torno de problemas que ocorrem com 
frequência - com membros da equipe mantendo uma responsabilidade por seu departamento 
funcional principal e pela equipe. Quando a equipe acaba de realizar sua tarefa, cada membro 
retorna, em tempo integral, para a sua função anterior.
É sempre importante reforçar que um objetivo superior é algo e diz respeito a toda a 
organização e tem mais importância para o bem-estar dela e de seus membros do que os 
objetivos mais específicos das partes conflitantes. Se os fins não forem realmente importantes 
e se mostrarem muito incompatíveis, o gestor talvez precise ajudar as partes conflitantes a 
evitarem-se. 
Diante disso, é imprescindível que o gestor conheça profundamente seu grupo de trabalho e 
suas formas de estabelecerem as relações, somente assim poderá decidir uma estratégia que 
o possibilite atuar com equipes (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
183MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Confl	itos:	Uma	Questão	de	Liderança	
Observa-se,	na	prática	administrativa,	que	muitos	confrontos	e	difi	culdades	de	relacionamento	que	
levam a um clima hostil e negativo no ambiente de trabalho originam-se da falta de visão e preparo do 
gestor	em	lidar	com	situações	de	confl	ito.
Numa	perspectiva	do	papel	do	líder,	entende-se	que	este	seja	a	fi	gura	responsável	pela	formação,	
integração e fortalecimento de sua equipe de trabalho, que se tornará mais produtiva à medida que 
sentir-se de alguma forma amparada, apoiada e atendida por ela em suas questões. Como no meio 
organizacional	encontram-se	pessoas	com	diferentes	perfi	s	de	personalidade,	formação,	experiências	
de vida, maneiras de comportar-se, convivendo por um grande período de tempo do seu dia, obvia-mente	em	algum	momento	os	confl	itos	ocorrerão.	É	nesta	hora	que	o	 líder	deverá	estar	por	perto,	
atento e pronto para agir em função da conciliação, tentando fazer com que as partes envolvidas 
cheguem a algum tipo de entendimento, a favor do próprio andamento do trabalho e do clima orga-
nizacional	que	fi	cam	bastante	comprometidos	nestas	ocasiões.
Entretanto,	quando	se	tornam	freqüentes	e	recorrentes,	os	confl	itos	podem	servir	como	indicador de 
que	 o	 problema	 é	mais	 complexo	 e	 que	 provavelmente	 envolve	 a	 fi	gura	 do	 líder	 que	 pode	 estar	
negligenciando a importância destas ocorrências. Assim, podemos estar diante do estilo de liderança 
laissez-faire	ou	liberal,	onde	o	líder	não	se	envolve,	mesmo	frente	às	situações	de	confl	ito,	evitando	
tomar para si algo que considera desnecessário e com isso, acaba entregando os membros de sua 
equipe à própria sorte, observando, muitas vezes de longe, o circo pegar fogo. É o famoso “deixa 
como	está	para	ver	como	fi	ca”.	E	geralmente	fi	ca	pior!	Em	pouco	tempo,	os	liderados	percebem	que	
estão sozinhos neste sentido e passam a agir de acordo com as armas que cada um possui, alguns 
partindo para o ataque, tornando-se agressivos, mal-humorados, outros isolando-se, fechando-se 
para	as	relações,	enfi	m	fazendo	do	espaço	grupal	um	quase	campo	de	batalhas.	
A equipe passa, então, por uma cisão: já não são mais pessoas trabalhando, colaborando para atingir 
um objetivo comum, mas pessoas competindo por um espaço e estabelecendo um clima de total falta 
de união, cooperação, comunicação entre as partes, ocasionando uma desmotivação geral e, como 
resultado organizacional, queda na produtividade. Este tipo de liderança, no aspecto emocional, per-
mite que o grupo traga à tona o que tem de pior, numa tentativa de sobrevivência.
No	pensamento	de	Warren	Bennis,	“os	líderes	não	evitam	ou	negam	o	confl	ito,	antes	o	vêem	como	
uma oportunidade”, podemos subentender que:
184MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
-	o	líder	que	evita	o	confl	ito	é	omisso;
-	o	líder	que	reprime	o	confl	ito	é	ditador;
-	o	líder	que	nega	o	confl	ito	é	utópico	(FRANCISCO,	Waldemir	José).
E concluir que “só aquele que o encara de frente, é verdadeiramente líder”, uma vez que dará opor-
tunidade	 inclusive	de	 fazer	com	que	as	pessoas	envolvidas	 repensem	suas	atitudes	e	modifi	quem	
seus comportamentos.
Ou seja, é ponto comum que não é fácil tornar-se líder e que nem todos chegarão a ser, apesar de 
ocuparem cargos de	chefi	a,	porém	aquele	que	se	dispõe	a	exercer	esta	função	deverá	ter	em	mente	
que	gerir	confl	itos	constitui	tarefa	fundamental	da	liderança,	tanto	que	um estudo revelou que “o gestor 
de	nível	médio	gasta	aproximadamente	20%	de	seu	tempo	lidando	com	confl	itos”	(ALBUQUERQUE,	
Rosa),	confi	rmando	a	importância	desta	habilidade.	
Para	desenvolvê-la,	é	necessário	que	ele	observe	se	não	está	com	difi	culdades	para	resolver	seus	
próprios	confl	itos,	pois	é	essencial	que	ele	aprenda	a	resolvê-los,	na	medida	do	possível,	para	que	
assim,	esteja	apto	a	lidar	com	os	confl	itos	que	ocorrerão	entre	seus	subordinados,	não	os	negando,	
reprimindo ou mesmo evitando-os, o que só aumentaria o problema, fomentando a insatisfação de 
todos. Esta habilidade requer autoconhecimento, percepção apurada do que ocorrem ao seu redor, 
neutralidade e bom senso para que a resolução ocorra da forma mais justa e conveniente para todas 
as	partes.	Afi	nal,	o	objetivo	de	uma	mediação	não	é	que	saiam	vencedores	e	perdedores,	mas	que	os	
envolvidos	sintam-se	benefi	ciados	de	alguma	maneira	e	possam	retomar	o	diálogo	franco,	a	escuta	e	
o entendimento do outro, o que levaria ao crescimento tanto pessoal e grupal, como organizacional. 
Fonte: NEVES, Jane A. B. P. Confl	itos: uma questão de liderança. 
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br>. Acesso em: 20 mar. 2012. 
Para	você	se	tornar	um	membro	de	um	grupo	de	trabalho,	observe	os	pontos	abaixo:
1 - Respeite o próximo como ser humano.
2 - Evite cortar a palavra a quem fala; espere a sua vez.
3 - Controle as suas reações agressivas, evite ser indelicado ou mesmo irônico.
4	-	Evite	o	“pular”	por	cima	do	seu	chefe	imediato;	quando	o	fi	zer,	dê	uma	explicação.
5	-	Procure	conhecer	melhor	os	membros	de	seu	grupo,	a	fi	m	de	compreendê-los	e	de	adaptar-
185MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
se à personalidade de cada um.
6 - Evite tomar a responsabilidade atribuída a outro, a não ser a pedido deste ou em caso de 
emergência.
7	-	Procure	definir	bem	o	sentido	das	palavras	no	caso	de	discussão	em	grupo,	para	evitar	mal	
entendidos.
8 - Procure	a	causa	das	suas	antipatias,	a	fim	de	vencê-las.
9 - Esteja sempre sorridente.
10 - Seja modesto nas discussões; pensar que talvez o outro tenha razão e, se não, procure 
compreender-lhe as razões.
TESTE - COESÃO GRUPAL
Introdução: é possível que você seja membro de muitos grupos diferentes: grupos de estudos 
para a escola, grupos de trabalho, grupos de amizade em um clube e grupos de interesse. E 
você dever ter alguma noção de quanto esses grupos são unidos ou coesos. Este exercício o 
ajudará a diagnosticar a coesão de cada grupo.
Instruções: primeiro, comece a analisar um dos pequenos grupos aos quais você pertence. 
Verifique se é mesmo um grupo pequeno – composto, digamos, de três a oito pessoas. Em 
seguida, marque na escala a seguir, de 1 (mal) a 5 (muito bem), como você considera que o 
grupo trabalha em conjunto.
( 1 ) Mal ( 4 ) Bem
( 2 ) Não muito bem ( 5 ) Muito bem
( 3 ) Na média
186MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Agora, responda às seis perguntas a seguir sobre o grupo. Faça um tique no traço ao lado da 
resposta que mais se aproxima de como você responderia a cada pergunta.
1- Quantas pessoas de seu grupo são gentis umas com as outras?
 ( 5 ) Todas.
 ( 4 ) A maioria.
 ( 3 ) Algumas.
 ( 2 ) Bem poucas.
 ( 1 ) Nenhuma.
2- Até que ponto seus colegas de grupo são gentis uns com os outros?
 ( 1 ) Não são gentis.
 ( 2 ) São um poucos gentis.
 ( 3 ) São medianamente gentis.
 ( 4 ) São mais gentis que a média.
 ( 5 ) São muitos gentis.
3-	Que	grau	de	confiança	existe	entre	os	membros	de	seu	grupo?
 ( 1 ) Desconfiança.
 ( 2 ) Pouca	confiança.
 ( 3 ) Confiança	na	média.
 ( 4 ) Confiança	considerável.
 ( 5 ) Muita	confiança.
187MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
4- Qual o grau de lealdade e de sensação de pertencimento que os membros têm com 
o grupo?
 ( 1 ) Nenhuma lealdade nem sensação de pertencimento.
 ( 2 ) Um pouco de lealdade e de sensação de pertencimento.
 ( 3 ) Uma sensação mediana de pertencimento.
 ( 4 ) Uma sensação acima da média de pertencimento.
 ( 5 ) Forte sensação de pertencimento.
5-	Você	sente	que	é	de	fato	parte	de	seu	grupo?
 ( 5 ) Realmente faço parte do meu grupo.
 ( 4 ) Faço parte de muitas maneiras.
 ( 3 ) Faço parte de algumas maneiras, mas não de outras.
 ( 2 ) Faço parte de poucas maneiras.
 ( 1 ) Não me sinto parte desse grupo.
6-	Se	você	tivesse	a	oportunidade	de	trabalhar	com	um	grupo	de	pessoas	diferentes	
para	realizar	a	mesma	tarefa,	como	se	sentiria?
 ( 1 ) Gostaria muito de mudar.
 	(	2	)	 Preferiria	mudar	a	ficar	onde	estou.
 ( 3 ) Não faria diferença.
 	(	4	)	 Preferiria	ficar.
 	(	5	)	 Gostaria	muito	de	ficar	onde	estou.
188MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Agora, some os números que escolheu para as seis perguntas e divida por seis. O total das 
seis respostas = ___ / 6= ____. Essa é a pontuação de coesão para seu grupo.
Compare esse número com o que você verificou na escala do início do exercício, em relação 
a como você acha que esse grupo trabalha em conjunto. Eles são quase iguais ou muitodiferentes? Se forem quase iguais, então você tem boa noção sobre o grupo e sobre o modo 
como ele trabalha. Se forem bem diferentes, é provável que você precise analisar melhor os 
aspectos de funcionamento do grupo. (Esta é apenas uma parte de um instrumento muito 
maior; não foi validada cientificamente neste modelo e deve ser empregada apenas para fins 
de discussão em classe.)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final da quarta unidade, na qual foram apresentadas informações que nos levam 
a um entendimento sobre como se constituem os grupos de trabalho, quais suas finalidades 
e também encontramos informações importantes sobre os caminhos para melhorar o 
desempenho dos grupos. Quando nos referimos a grupos de trabalho, devemos entender que 
todas as organizações são constituídas de grupos. Ao atuar em grupos, as pessoas acabam 
por desempenharem papéis. Os papéis em grupos moldam o comportamento mediante a 
criação de padrões de comportamento esperados que as pessoas assumem em diferentes 
situações. As normas moldam o comportamento ao imporem padrões grupais aceitáveis a 
cada um dos membros.
Ao longo desta unidade, outra questão é apresentada: a coesão e produtividade em grupos. 
A relação coesão-produtividade é intermediada pelas normas de desempenho do grupo. Se 
as normas são altas, um grupo coeso será mais produtivo. Se a coesão é alta e as normas 
são baixas, a produtividade será baixa. Porém, não podemos deixar de apresentar a vadiagem 
social, que por sua vez acaba sendo um comportamento muito comum nas empresas. A 
implicação mais importante da vadiagem social para o trabalho é que os gerentes precisam 
dispor de medidas do esforço individual em situações de trabalho coletivo. Caso contrário, os 
membros podem tornar-se “caroneiros” sem serem descobertos.
Ainda nesta unidade quatro, estudamos a dinâmica grupal, sendo esta uma condição na qual 
a busca de consenso evita posições divergentes, minoritárias ou impopulares, retardando a 
189MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
avaliação crítica das opções e levando a decisões de qualidade inferior. A mudança grupal é 
um movimento do grupo rumo a uma posição mais extrema a partir daquela que é mantida 
pelos indivíduos e que tende a assumir maiores riscos nas decisões em grupo.
E por fim, finalizamos a unidade falando sobre as relações e os conflitos entre grupos, 
bem como as estratégias a serem utilizadas pelos gestores para lidarem com os conflitos 
intergrupais. Realmente, atuar em grupos é um desafio que devemos conduzir com muito 
cuidado, pois o impacto da atuação grupal sobre os indivíduos e as organizações é elevado. 
Encerramos nossa quarta unidade. Nos veremos na quinta e última unidade, na qual iremos 
falar sobre como os grupos podem desenvolver-se e chegarem ao status de equipes. 
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
O GESTOR É VOCÊ!
Objetivo do exercício: as habilidades de um gestor consistem em sua capacidade de motivar indi-
víduos e grupos. Tais habilidades desempenham, portanto, um papel importante na determinação de 
como o gestor interage com os outros em um grupo. Este exercício permite que você pratique suas 
habilidades interpessoais apenas em relação a esse ambiente.
Informações	necessárias:	você acabou de ser transferido para o novo cargo de supervisor de um 
grupo de cinco funcionários. A empresa para a qual trabalha é pequena e tem poucos regulamentos e 
regras. Infelizmente, a falta de ambos está criando um problema que você precisa enfrentar. Dois dos 
membros do grupo não fumam e se queixam cada vez mais do fato de os outros dois colegas fumarem 
no trabalho. Esses dois funcionários acham que, como fumantes passivos, estão sendo prejudicados 
e querem criar uma política de proibição do fumo, tal como as adotadas por grandes empresas da 
atualidade.
Os dois fumantes se opõem, dizendo que a empresa não tinha essa política quando começaram a 
trabalhar	ali	e	que	seria	injusto	impô-la	agora.	Um	deles	afirma	que	desistiu	de	um	emprego	atraente	
em outra empresa porque preferia trabalhar em um lugar onde pudesse fumar. A quinta funcionária do 
grupo também não fuma, mas não se importa que os outros o façam – o marido dela fuma em casa e, 
por isso, está acostumada a conviver com fumantes.
Você	desconfia	de	que	se	os	dois	não	fumantes	queixosos	não	forem	tranquilizados,	poderão	deixar	
o grupo. Ao mesmo tempo, acha que os dois fumantes sairão se você instituir uma política contra o 
fumo. Os cinco fazem um bom trabalho e você não quer perdê-los.
Procedimento: com essa informação em mente faça o seguinte:
1. Explique	a	natureza	do	conflito	nesse	grupo	de	trabalho.
2. Explique como você lidaria com a situação.
Fonte:	Griffin	e	Moorhead	(2006,	p.263)
190MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
ALBUQUERQUE, Alan. ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a estratégia, os 
processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006 (pp. 01 - 45).
UNIDADE V
DESENVOLVENDO GRUPOS E FORMANDO 
EQUIPES
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
Objetivos de Aprendizagem
•	 Entender	por	que	as	organizações	estão	desenvolvendo	sistemas	de	equipes.
•	 Diferenciar	equipes	de	grupos	de	trabalho.
•	 Demonstrar	os	benefícios	e	custos	das	equipes.
•	 Explicar	os	papéis	e	tipos	de	equipes.
•	 Relatar	as	fases	de	implementação	de	equipes.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Conceito	e	importâncias	das	equipes
•	 Diferenças	entre	equipes	e	grupos	de	trabalho
•	 Benefícios	e	custos	das	equipes
•	 Papéis	das	equipes	nas	organizações
•	 Tipos	de	equipes
•	 Processo	de	implementação	das	equipes
193MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Chegamos a nossa quinta e última unidade de estudo, que contempla a disciplina Motivação 
de Indivíduos e Grupos de Trabalho. Na unidade anterior, estudamos os grupos, suas 
características, suas formas de integração, bem como os fatores e os conflitos que os 
influenciam. Agora que você já tem pleno conhecimento sobre esses conceitos, vamos avançar 
em nossos estudos, verificando como desenvolver um grupo de trabalho e transformá-lo em 
uma equipe. É muito comum que haja certa confusão entre os termos, mas veremos que 
existem diferenças entre os grupos e equipes. O trabalho com os moldes de equipes tem se 
tornado cada vez mais comum em todo o mundo corporativo e, nos últimos anos, esse modelo 
de trabalho passou a ser o sonho de consumo de muitas empresas. 
Nesta unidade estudaremos por que as equipes se tornaram tão populares e o que as 
diferenciam de outras formas de trabalho. Sabe-se que o trabalho em equipe é importante, 
mas em quais situações se aplicam o trabalho em equipe? Será que em todas as atividades 
sempre poderemos trabalhar em equipe? Na verdade, existe uma grande confusão quando o 
assunto é a equipe de trabalho, e nem sempre a empresa poderá atuar no formato de equipe, 
o que é importante reforçar é que deve existir na empresa a cultura voltada à equipe e à 
colaboração, mas, em muitas situações, o trabalho individual ou em grupo promoverá mais 
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194MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
resultado do que a atuação em equipe. Claro que isso depende da empresa, das pessoas, do 
tipo de trabalho a ser feito. O que quero desmistificar é esse discurso de que tudo deve ser em 
equipe, devemos trabalhar em equipes, porém com responsabilidades individuais.
Ainda nesta unidade de estudo, veremos que existem diferentes formas para a atuação das 
equipes, sendo que isso vem a reforçar a ideia de que a empresa ou gestor deve estar antenado 
ao contexto da tarefa e das pessoas e buscar a alternativa mais adequada para atender à 
necessidade. As equipes podem ser focadas em processos criativospara a resolução de 
problemas, produção de algum resultado, entre outras, mas o que é comum em todos os tipos 
de equipes é o senso de resultado comum, diferentemente dos grupos, em que, apesar de 
interagirem e trocarem serviços, cada membro possui um objetivo distinto, o que impossibilita 
esse senso de objetivo comum que é característico das equipes.
Fechando esta unidade, vamos estudar como podemos iniciar e implantar um processo de 
equipe de trabalho, verificaremos que existem algumas alternativas a serem seguidas que 
podem gerar bons resultados. Mais importante do que utilizar alguma técnica específica é criar 
nos membros dos grupos o senso de equipe e, verdadeiramente, desenvolver esses membros 
de grupos em efetivos participantes de equipes, e isso somente é possível de ser conquistado 
mediante uma postura sóbria, humilde e transparente da liderança.
Desde já registro os meus sinceros agradecimentos por estarmos juntos durante as quatro 
unidades iniciais, e que esta quinta unidade possa agregar ainda mais informações e 
conhecimentos para que assim você possa verdadeiramente utilizar todo esse aprendizado 
em seu dia a dia. Desejo muito sucesso a você! Bom estudo.
O QUE EXPLICA A POPULARIDADE DAS EQUIPES
Utilizar equipes para fazer a organização funcionar não é novo e nem é uma invenção 
japonesa ou americana. Foi no Instituto Tavistock, no Reino Unido, no final dos anos 1940, 
195MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
que se identificou um dos primeiros trabalhos que mostra a aplicação do trabalho em equipe. 
Grandes companhias, Xérox, IBM, General Motors, grupo Accor, têm utilizado equipes como 
recurso principal para realizar as tarefas. Existe uma concordância, por parte dos gestores 
e especialistas, de que o segredo da organização e da gestão empresarial no século XXI 
pode estar na utilização de equipes (ROBBINS, 2000). Ainda de acordo com o autor, todas as 
equipes são grupos e, por isso, o desempenho da equipe é influenciado por todos os fatores 
discutidos anteriormente (unidade anterior). Porém, é importante salientar que nem todos os 
grupos são equipes, e o desempenho da equipe também é afetado por fatores adicionais que 
não influenciam a produtividade de outras variedades de grupos.
Companhias como Volvo e Toyota, há cerca de três décadas, introduziram equipes em seus 
processos produtivos, tornaram-se notícia porque ninguém estava fazendo isso. Hoje ocorre 
exatamente o contrário. A organização que não estiver utilizando equipes é que se torna 
notícia. Como explicar tal popularidade por parte das equipes? O principal fator que se destaca 
é o desejo da administração de aumentar a flexibilidade e a qualidade. As equipes geralmente 
superam os indivíduos quando as tarefas realizadas exigem aptidões múltiplas, discernimento 
e experiência. À medida que as organizações têm se reestruturado para competir com mais 
eficácia e eficiência, recorrem às equipes como uma maneira de utilizar melhor o talento de seus 
funcionários. A administração tem constatado que as equipes são mais flexíveis e sensíveis 
a eventos variáveis do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamento 
permanente. As equipes possuem capacidade para a rápida formação, deslocamento, mudança 
de objetivos e dissolução. As equipes também constituem um ingrediente fundamental nos 
programas de TQM, cuja essência é a melhoria dos processos (ROBBINS, 2000).
196MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
COMPARAÇÃO ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO
Grupo de trabalho é formado basicamente para compartilhar informações e tomar decisões 
para se ajudarem mutuamente no desempenho em suas áreas distintas de atuação. Os grupos 
de trabalho não possuem necessidade ou chance de se envolverem em trabalho coletivo que 
exija esforço conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de todas as 
contribuições individuais de seus membros. Nos grupos não há sinergismo, ou seja, não existe 
um acréscimo obtido no resultado final pela soma dos resultados individuais (ROBBINS, 2000).
Equipe de trabalho seria um grupo em que as pessoas, além de estarem comprometidas com 
um objetivo comum, atuam de forma bastante interdependente, procurando colocar os objetivos 
do grupo acima dos seus interesses pessoais dentro do grupo e, além disso, não ficam presas 
à burocracia e às formalidades, agindo de forma consciente e responsável em benefício dos 
objetivos a serem atingidos, pelos quais são coletivamente recompensados. A equipe se 
caracteriza pela sua motivação, coesão e seu espírito de equipe (designa a disposição das 
pessoas de uma equipe no sentido de colaborarem umas com as outras, prestando auxílio 
mútuo e defendendo a equipe sempre que necessário) (ROBBINS, 2000).
As equipes são constituídas de poucas pessoas, porque os processos de interação e influência 
de que ela necessita para funcionar só podem ocorrer quando o número de membros é 
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197MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
reduzido. Quando existe a participação de muitas pessoas, elas apresentam dificuldade de 
interagir e influenciar as demais, de empregar suas habilidades complementares, de atingir 
as metas e prestar contas. As equipes bem desenvolvidas são autodirigidas, autogeridas e 
autônomas.
Para as equipes, é importante que as mesmas cheguem a um procedimento comum, que 
é em geral o que as diferencia. O procedimento diz o modo de trabalhar, de se vestir, o 
comparecimento às reuniões, pontualidade, noção de comportamento justo e ético e o que 
fará parte ou não das atividades (ROBBINS, 2000).
As equipes devem se responsabilizar pelos resultados e não simplesmente atender às 
exigências do gestor como costuma ocorrer. Num ambiente em que as equipes predominam, 
seus membros devem ser recompensados pelo domínio de diversas habilidades necessárias 
para cumprir as metas comuns, e as recompensas às vezes se justificam pelo desempenho 
da equipe. Um sistema de remuneração deve promover a flexibilidade de que as equipes 
precisam para reagir positivamente às mudanças (ROBBINS, 2000).
LEMBRE-SE 
Grupo	de	Trabalho: interação entre pessoas basicamente com objetivo de compartilhar informações 
e tomar decisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua área de responsabilidade. 
Equipe	de	Trabalho: é um grupo cujos esforços individuais resultam em um desempenho que é maior 
que a soma das contribuições de cada um dos indivíduos (LACOMBE, 2005).
Atualmente para promover esse resultado positivo, de acordo com Griffin e Moorhead (2006), 
encontramos três formas de remuneração: remuneração por capacidade, participação nos 
lucros e bonificação por equipe.
198MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Remuneração por Capacidade: este sistema requer dos membros da equipe um conjunto 
de habilidades fundamentais, além de habilidades adicionais especiais, conforme o rumo da 
carreira ou as necessidades da equipe. Alguns programas se caracterizam pela exigência de 
que todos os membros adquiram as competências fundamentais antes que qualquer colega 
receba um aumento salarial.
Participação nos Lucros: esta forma de remuneração recompensa os membros de todas 
as equipes com base no desempenho da organização, divisão ou fábrica. Um sistema como 
esse pressupõe um desempenho mínimo que deve ser ultrapassado para que se receba uma 
parcela acima de um patamar básico.
Bonificação	por	Equipe: a diferença deste sistema com o da participação nos lucros é que 
este, para definir os parâmetros de desempenho e remuneração, se baseia na equipe e não 
na fábrica, divisão ou a organização inteira. Cada equipe deve possuir metas de desempenho 
específicas ou patamares mínimos realistas.
Dentre as outras diferenças apresentadas entre asequipes e grupos, gostaríamos de salientar 
a questão de possuírem objetivos em comum, estes e o compartilhamento de metas de 
desempenho, em que estabelecem o tom e o rumo da equipe. Diferentemente de um grupo de 
trabalho, no qual os membros meramente respondem a um mesmo supervisor ou trabalham 
no mesmo departamento, a equipe se reúne para a realização de uma meta. O objetivo torna-
se o foco da equipe, que toma as decisões e conduz todas as ações necessárias.
De acordo com Hollenbeck (2000), as equipes são grupos caracterizados por três importantes 
determinantes distintivas: 
1- Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra interligados pela 
interdependência, alguns membros devem ter capacidade de resolver problemas ou tomar 
decisões para ajudar a equipe a identificar problemas, determinar prioridades, avaliar 
alternativas e analisar escolhas e tomar decisões sobre seus rumos.
199MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
2- As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo 
que seus membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes. Para 
tanto necessitam ter habilidades interpessoais para administrar a comunicação, resolver 
conflitos, orientar questões e discussões, dar apoio e reconhecer os interesses dos colegas 
de equipe.
3- Os membros das equipes devem apresentar capacidade técnica ou funcional para realizar as 
funções, aptidões, conhecimento, experiência e informação. Geralmente, essas capacidades 
não se distribuem de forma igual entre os membros de uma equipe, devido às diferenças de 
antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos, mas, com o amadurecimento da 
equipe, os membros passarão a desenvolver outras habilidades. 
O quadro a seguir mostra a comparação entre grupos e equipes especificando algumas 
características no que se refere à meta, sinergia, responsabilidade e habilidades. Com essas 
definições fica mais fácil compreender por que tantas empresas têm recentemente estruturado 
seus processos de trabalho em torno de equipes.
Quadro 22 -Comparação	entre	Grupos	e	Equipes	de	Trabalho
Grupos de Trabalho
Compartilham informações
Neutra (ás vezes negativa)
Individual
Casuais e variadas
Equipes de Trabalho
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mútua
Complementares
Meta
Sinergia
Responsabilidade
Habilidades
Fonte: Robbins (2005, p. 260).
200MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
BENEFÍCIOS E CUSTOS DAS EQUIPES
Em todo o mundo disseminou-se o uso das equipes nas organizações, muitas até estão 
implementando-as só porque outras organizações o fizeram, o que não é uma boa razão. 
Para formação de equipes é necessário que a mesma faça sentido e seja necessária para a 
organização, é necessário acima de tudo um forte desejo da alta administração em atuar com 
esse modelo. Perceba então que não basta apenas a empresa querer implantar o modelo 
de equipe, é preciso que seja considerado uma série de elementos para que a empresa 
não se frustre e o que é comum colocando a responsabilidade sobre o modelo ou, ainda 
pior, colocando a culpa na equipe. Visto que as equipes nas organizações podem melhorar 
o desempenho, trazer benefícios para os funcionários, promover uma redução nos custos 
organizacionais gerando assim uma melhoria na empresa como um todo. Esses benefícios 
abordados por Griffin e Moorhead (2006) serão melhores explicados a seguir:
Benefícios	das	Equipes
Atuar nos moldes de equipe tem proporcionado às empresas a otimização de recursos e 
resultados, sendo este um dos argumentos que a torna tão comentada no universo corporativo, 
Griffin e Moorhead (2006) nos apresenta os seguintes benefícios:
Melhor	 desempenho:	 quando as organizações adotam o trabalho em equipe permitem 
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201MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
que seus membros evitem o desperdício de esforços, reduz erros e atendem melhor aos 
consumidores, gerando com isso um resultado melhor para cada contribuição dos funcionários. 
Uma maior produtividade, melhoria na qualidade e no serviço ao consumidor também são 
reflexos de um trabalho em equipe.
Benefícios	para	os	funcionários:	num trabalho em equipe, tanto os funcionários como as 
organizações se beneficiam, visto que tudo é um ciclo. Para os funcionários, as equipes podem 
transmitir a sensação de autocontrole, dignidade, permite que os mesmos se identifiquem com 
o trabalho, promove o crescimento do amor próprio e da autorrealização, fatores que hoje os 
trabalhadores buscam. O trabalho em equipe permite aos funcionários liberdade de crescer 
e conquistar respeito e dignidade por serem donos de si mesmos, tomar decisões sobre o 
trabalho e fazer diferença no mundo em que vivem. Assim, você passa a ter pessoas que 
vivem melhor no trabalho, enfrentam menos estresse e não precisam tanto dos programas 
assistenciais.
Redução de custos: as organizações que trabalham no sistema de equipes vêm demonstrando 
reduções de custos significativos, visto que diminuem os prejuízos, cometem menos erros, 
recebem menos pedidos de indenização dos trabalhadores e reduzem o absenteísmo e a 
rotatividade. Seus membros sabem que participam dos lucros, desejam dar contribuições 
porque elas são valorizadas e não querem decepcionar suas equipes.
Melhorias	 nas	 empresas:	 quando as empresas optam pelo trabalho em equipe estão 
quebrando velhos paradigmas de modelos de gestão, promovendo uma mudança de cultura, 
mudando a forma de trabalho hierárquica e normativa tão comum. Permitem um aumento das 
inovações, da criatividade e da flexibilidade, permitindo a redução ou até mesmo a extinção da 
burocracia desnecessária, diminui os níveis hierárquicos, visto que os trabalhadores e gestores 
tornam-se mais próximos, além do que o espírito coletivo é estimulado e este estimula a inovar 
e resolver problemas criativamente.
O mercado mundial torna-se cada vez mais competitivo e exige das organizações uma grande 
202MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
capacidade de adaptação e atualização. As equipes propiciam isso, permitindo que a empresa 
reaja rapidamente quando necessário.
Quadro 23 - Benefícios	das	equipes	nas	organizações
Tipo de benefício Benefício específico Exemplos em empresas 
Melhor desempenho
Benefícios para
os funcionários
Redução de custos
Melhorias nas empresas
Aumento de produtividade
Aumento da qualidade
Melhora no serviço ao
consumidor
Vida melhor no trabalho
Menos stresse
Menor rotatividade
e absenteísmo
Menos acidentes
Aumento da inovação e da
flexibilidade
Ampex: entregas no prazo
aumentam 98%
K Shoes: defeitos por milhão
caíram de 5 mil para 250
Eastman: produtividade
aumentou 70%
Milwaukee Mutual: uso de 
programas assistenciais caiu
40% abaixo da média do setor
Kodak: reduziu a rotatividade à
metade da média do setor
Texas instruments: reduziu os
custos em mais de 50%
Westingjouse: custos caíram 60%
IDS Mutual Fund Operations:
maior flexibilidade para 
admistrar flutuações na
atividade do mercado
Hewlett-Packard: sistema
inovador de processamento
de pedidos
Fontes: adaptado de Wellins, Richard S. Byham, William C. e Dixon, George R. Insside Teams,
San Francisco: Jossey-Bass, 1994; Manz Charles C. e Sims Jr, P. Business Without bosses,
Nova York: Wiley, 1993.
Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p.252).
O quadro apresentado acima nos traz um resumo dos principais benefícios proporcionados 
pela atuação em equipes nas organizações. Perceba que na coluna à direita, o autor apresenta 
203MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
alguns exemplos de benefícios decorrentesda atuação em equipes em cada um dos fatores. Isso 
nos leva a refletir sobre os desafios que a gestão vivencia no objetivo de implantar as equipes, 
uma vez que antes de serem equipes são grupos e os grupos apresentam características 
próprias, gerando conflitos e resistências. Chegar a um estágio de equipe realmente exige 
muito esforço da gestão num forte empenho em desenvolver pessoas.
O texto apresentado a seguir “Mudança na prática” ressalta como a criação de equipes de inovação, 
formadas	por	funcionários	de	diversos	departamentos,	níveis	e	regiões	geográfi	cas	ajudou	a	imple-
mentar as inovações na Whirlpool.
Mudança	na	prática:	tecnologia	muda	a	cultura	na	Roche
Realizar um milhão de experimentos genômicos por dia? Testar mais de três milhões de novos com-
ponentes anualmente? Parece impossível, mas essa é a nova realidade das empresas farmacêuticas. 
Em meio aos enormes progressos tecnológicos e inovações dos últimos 15 anos, nada parece ter sido 
uma evolução tão rápida nem resultados tão fascinantes quanto às recentes conquistas da bioengen-
haria. Setores tão diversos como agricultura e petroquímica sentem o impacto, enquanto a indústria 
farmacêutica experimenta uma agitação sem precedentes.
A	revolução	tecnológica	começou	com	a	decodifi	cação	do	DNA	humano.	Equipamentos	inovadores	
agora usam esse conhecimento para comparar combinações com genes afetados. Têm sido testa-
das	associações	promissoras	de	tecnologias	para	garantir	sua	efi	cácia	contra	genes	causadores	de	
câncer e determinar se eles provocam efeitos adversos em outros órgãos do corpo.
Antes	desses	avanços,	 a	Roche,	 indústria	 farmacêutica	 suíça,	 tinha	uma	fi	losofi	a	 interna	de	 com-
petição e contrapunha suas equipes de criação. O sistema funcionava quando a empresa se preocu-
pava com a descoberta de novas drogas de ampla distribuição. Entretanto, as inovações tecnológicas 
tornaram essa cultura antiquada, forçando a empresa a adotar um caráter mais colaborativo entre as 
equipes.
Um fator de incentivo do trabalho em equipe foi a redução do número de experimentos em razão dos 
custos de informática e tempo de pesquisa. Um cientista da Roche explica: “Lá atrás, quando trabalhá-
vamos em um só gene, podíamos fazer experimentos exploratórios. Mas, quando se tem [informação] 
de 12 mil genes, é preciso ter cuidado... Se aquilo não é útil, perde-se um tempo enorme”. As equipes 
perceberam que precisariam dispor de membros de todas as partes da organização para ter acesso a 
204MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
um conhecimento especializado. Barry Goggin, pesquisador da Roche, relembra: “Nós simplesmente 
nos encontrávamos nos corredores e criávamos um monte de projetinhos”. No inicio, alguns tinham 
problemas de comunicação, mas acabaram aprendendo a compartilhar informações corretamente. 
“Era quase como se os geneticistas e oncologistas falassem línguas diferentes”, diz Goggin. “Tivemos 
de eliminar essa diferença”.
Apesar de o aumento na colaboração e na comunicação entre especialistas ser bom para a empresa, 
alguns trabalhadores se ressentem. A rápida mudança na tecnologia e a maior capacidade dos 
equipamentos	robóticos	fi	zeram	a	gigante	 farmacêutica	demitir	 funcionários	da	área	de	pesquisa	e	
desenvolvimento. Mesmo que isso venha a reduzir os custos, a Roche deve agir com cautela para não 
prejudicar	sua	nova	e	efi	ciente	cultura	organizacional	colaborativa.
Fonte:	Griffi	n	e	Moorhead	(2006,	p.245).
Custo das equipes
Quando pensamos em custos das equipes de trabalho, vinculamos a dificuldade da organização 
em adotar o trabalho em equipe. Visto que, como já foi abordado, algumas organizações 
implementam esse sistema, o trabalho em equipe, por modismo e não por buscarem uma 
mudança, olham somente as vantagens e se esquecem que para implementar o trabalho em 
equipe é necessário a superação de alguns estágios (serão abordados ainda nessa unidade), 
bem como tempo.
Dessa forma, passaremos a relatar problemas que decorrem da implantação de uma equipe, 
conforme Griffin e Moorhead (2006):
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205MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
•	 Confusão por parte dos gestores, pois mudam de papel, passam a serem orientadores 
e facilitadores e não mais exercem a função de dirigirem seus funcionários, o que pode 
fomentar a ideia da perda de emprego.
•	 Os funcionários também podem se sentir fracassados ao adotarem uma nova cultura de 
equipe, uma vez que antes se responsabilizavam sozinhos por alguma atividade técnica 
e agora existe toda uma equipe para essa atribuição, o que promove uma trabalho com 
maior perfeição.
•	 Outro custo mais perigoso seria a desistência prematura por parte da administração, do 
processo de implantação do trabalho em equipe. O fato de as equipes não terem o tempo 
necessário para se desenvolverem completamente e permitir que os gestores percebam 
os benefícios promove uma perda de todo o trabalho de adaptação dos funcionários, 
gerentes intermediários e supervisores. Consequentemente, a confiança do funcionário 
na administração, em geral, e nos tomadores de decisão, em particular, pode ficar abalada 
por um longo período, além da dificuldade de recuperar as perdas de produtividade e 
eficiência.
O VALOR DAS EQUIPES
O valor das equipes é agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefícios que os especia-
listas concordam que podem resultar da introdução de equipes de trabalho. 
Motivação do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envolvimento do empregado. 
Elas geralmente tornam os trabalhos mais interessantes. Elas também criam pressões sociais sobre 
os	preguiçosos	para	exercerem	níveis	mais	altos	de	esforços	a	fi	m	de	permanecerem	nas	boas	graças	
da equipe. Coerentemente com as pesquisas sobre facilitação social, indivíduos têm a probabilidade 
de se sair melhor quando estão na presença de outras pessoas. 
Níveis mais altos de produtividade. Equipes têm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos re-
206MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
centes, a introdução de equipes na maioria das organizações foi associada a cortes no quadro de 
funcionários. O que a administração faz é usar a sinergia positiva para conseguir o mesmo resultado 
ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em níveis mais altos de produtividade.
Satisfação do empregado aumentada. Os	empregados	têm	necessidade	de	afiliação.	Trabalhar	em	
equipes pode ajudar a atender essa necessidade ao aumentar as interações dos trabalhadores e criar 
camaradagem entre os membros da equipe. Além disso, pessoas que fazem parte de um clima de 
equipe satisfatório lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus empregados.
Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivíduos a sublimar suas metas indivi-
duais pelas do grupo. O processo de desenvolver um propósito comum, comprometimento com aquele 
propósito	comum,	comprometimento	com	aquele	propósito	e	concordância	sobre	metas	específicas	
–	combinadas	com	as	pressões	sociais	exercidas	pela	equipe	–	resulta	em	uma	alta	unificação	de	
compromisso com as metas da equipe.
Comunicação melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependências interpessoais que exigem 
que os membros interajam consideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos.
De forma semelhante, equipes de funcionalidades cruzadas criam dependências interfuncionais e 
aumentam a comunicação na organização inteira. 
Habilidades	profissionais	ampliadas.	A implementação de equipes quase sempre vem com treinamen-
to	de	extensão	profissional.	Por	meio	desse	treinamento,	os	empregados	desenvolvem	suas	habilida-
des técnicas de tomada de decisão e interpessoais.
Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funções. Elas 
incentivam o treinamento cruzado, assim seus membrospodem fazer os trabalhos dos outros, e a 
expansão de habilidades. Não é raro a compensação de equipes basear-se no número de habilidades 
que	um	membro	adquiriu.	Essa	expansão	de	habilidades	aumenta	a	flexibilidade	organizacional.	O	
trabalho pode ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme e necessidade, para atender a 
condições em mutação.
A introdução de equipes sempre alcança esses benefícios? Não! Por exemplo, um estudo de Ernst 
& Young descobriu que formar equipes para investigar e melhorar produtos e processos levou a uma 
melhora mensurável apenas nas organizações que estavam com desempenho fraco em seus merca-
dos em termos de lucro, produtividade e qualidade. * Em empresas de desempenho médio, o estudo 
descobriu	que	resultados	finais	não	foram	afetados	pelas	atividades	das	equipes.	Nas	empresas	de	
alto desempenho, a introdução de novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade 
diminuiu o desempenho.
Obviamente	existem	fatores	condicionais	que	influenciam	a	aceitação	e	o	sucesso	de	equipes.	Alguns	
exemplos	podem	ser:	tarefas	que	se	beneficiem	da	combinação	de	habilidades	múltiplas;	quando	o	
mercado paga um prêmio por melhoria de qualidade ou inovação; com empregados que valorizam a 
207MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
aprendizagem contínua e gostam de tarefas complexas; e onde as relações administração-emprega-
do	já	têm	uma	base	forte	de	confi	ança	mútua.	Apesar	disso,	não	podemos	ignorar	a	realidade	de	que	
o	movimento	de	equipe	atualmente	está	com	um	tremendo	impulso	e	refl	ete	a	crença	da	gerência	de	
que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes.
*Citado em R. Zemke, ”Rethinking the Rush to Team Up,” Training, November de 1993, p.56.
Fonte: Robbins (1998, p.190)
LEMBRE-SE 
As equipes possuem capacidade para a rápida formação, deslocamento, mudança de objetivos e dis-
solução. As equipes superam os indivíduos quando as tarefas realizadas exigem aptidões múltiplas, 
discernimento e experiência (ROBBINS, 2000).
DISTRIBUINDO PAPÉIS E PROMOVENDO A DIVERSIDADE
As equipes possuem diferentes necessidades, é da responsabilidade dos gestores promoverem 
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208MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
um recrutamento e seleção, bem como o treinamento e remuneração de pessoas que estejam 
dispostas a participarem desse sistema. As equipes de alto desempenho têm as pessoas 
certas para desenvolverem os diversos papéis. Efetuando uma analogia, com o futebol, os 
melhores técnicos são os que aprenderam a avaliar jogadores potenciais, identificar suas 
forças e fraquezas e depois designá-los para as posições mais adequadas às suas habilidades 
e permitir que contribuam ao máximo para o desempenho global da equipe. Reconhecem que 
as equipes vencedoras necessitam de uma diversidade de habilidades como, por exemplo, as 
de goleiros, zagueiros, centroavantes, cobradores de faltas e artilheiros.
De acordo com Robbins (2000), os gestores precisam atrair e selecionar os profissionais que 
possuem as características individuais que mais se adaptam à formação e melhor desempenho 
da equipe. Ao harmonizar as preferências individuais com os papéis demandados pela equipe, 
os gerentes aumentam as chances de que os membros da equipe trabalhem bem em conjunto. 
A estrutura de uma equipe, conforme Muchinsky (2004, p.282), “inclui variáveis tais como o 
número de membros, a composição da demografia e a experiência dos membros de equipe”, 
outro tema também observado seria a diversidade (entendendo a mesma como diferenças), 
pois muitas vezes a associamos a questões de sexo, à raça, à cultura e à idade das pessoas.
As equipes, para Robbins (1998), apresentam papéis, e para se tornarem bem-sucedidas 
devem ter pessoas que preencham a todos eles. Os papéis por ele identificados são nove, 
conforme o quadro a seguir:
209MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Quadro 24 - Papéis	fundamentais	nas	Equipes
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Criador
Promotor
Assessor
Organizador
Produtor
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o
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Mantedor
Consultor
Vincu
lador
Equipe
Fonte: Baseado em Margerison, C e McCann, D Team Management Pratical New
Approaches (Condon: Mercury Books, 1990).
Papéis Fundamentais nas EquipesQuadro 4.6
Fonte: Robbins ( 2000, p.274)
210MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Para Robbins (2000, pp.278 - 279), os itens a seguir resumem as principais opções à 
disposição dos gerentes para a tentativa de transformar indivíduos em participantes efetivos 
de uma equipe. 
•	 Seleção: algumas pessoas já possuem as habilidades interpessoais para serem 
participantes eficazes de equipe. Ao contratar membros de equipe, além das aptidões 
técnicas exigidas para o preenchimento do cargo, deve-se tomar o cuidado de garantir 
que os candidatos possam desempenhar seus papéis na equipe.
•	 Treinamento: muitas pessoas educadas na importância da realização individual podem 
ser treinadas para se tornarem participantes de equipes. Os especialistas em treinamento 
administram exercícios que permitem aos funcionários experimentarem a satisfação que 
o trabalho em equipe pode proporcionar. Via de regra, oferecem oficinas (workshops) 
para ajudar os funcionários a melhorarem suas aptidões para solução de problemas, 
comunicação, negociação, controle de conflitos e orientação de outros. E os funcionários 
são instruídos na importância da paciência – porque as equipes precisam de mais tempo 
para tomar decisões do que os funcionários que trabalham sozinhos.
•	 Recompensas: o sistema de recompensas precisa ser reformulado para encorajar 
mais os esforços cooperativos do que os competitivos. Promoções, aumentos salariais 
e outras formas de reconhecimento devem ser concedidos aos indivíduos em função de 
seu grau de eficácia como membro colaborador de uma equipe. Isso não significa ignorar 
a contribuição individual; significa, antes, que esta é equilibrada com as contribuições 
altruístas dadas à equipe. Entre os exemplos de comportamento que devem ser premiados 
encontram-se treinamento de novos colegas, o compartilhamento de informações, a ajuda 
na resolução de conflitos e o domínio de novas habilidades requeridas pela equipe, mas 
das quais ela carece.
211MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
TIPOS DE EQUIPES
As equipes se desenvolvem de diversas maneiras nas organizações. Algumas se desenvolvem 
naturalmente, decorrente de as empresas utilizarem vários tipos de programas gerenciais 
participativos, além de darem autonomia. Já outras equipes são criadas por meio de um 
processo formal, decorrentes de sugestões dos administradores. O tipo mais comum de 
classificação das equipes é por função, visto que algumas equipes criam ou fazem coisas, 
outras dão sugestões e muitas outras executam. Assim, iremos trabalhar apresentando 
a metodologia de Griffin e Moorhead (2006), com os tipos mais comuns de equipes: os 
círculos de qualidade, as equipes de trabalho, as de solução de problemas, gerenciais, de 
desenvolvimento de produtos e as equipes virtuais.
Círculos de qualidade: os círculos de qualidade (CQs) são grupos pequenos de funcionáriosde uma mesma área que se reúnem regularmente (seja, semanal ou mensalmente) para discutir 
e recomendar soluções para os problemas do trabalho. Seu sucesso se deve ao darem bons 
resultados na redução do retrabalho e dos produtos defeituosos em muitas indústrias. Com 
isso, os gestores estão tentando utilizar os CQs nos escritórios e na execução de serviços. 
Uma das vantagens é que funcionam em paralelo à estrutura administrativa tradicional; são 
relativamente permanentes, e seu papel é investigar os diversos problemas de qualidade que 
podem surgir. Não substituem os grupos de trabalho e nem tomam decisões sobre a realização 
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212MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
do trabalho. Atualmente vem se reduzindo bastante o interesse por partes das organizações 
com relação à utilização desse modelo. 
Equipes	de	trabalho:	este modelo de equipe costuma ser permanente e são as que realizam 
o trabalho diário. Além de realizar as atribuições cotidianas da área, elas buscam investigar 
um problema específico, avaliarem alternativas e recomendar uma solução ou mudança. Essa 
equipe possui autoridade para decidir como o trabalho será feito, em que ordem e por quem; a 
equipe inteira se responsabiliza pela decisão tomada.
Equipe de solução de problemas: caracterizam-se por serem temporárias, criadas 
essencialmente para resolver questões específicas no local de trabalho; são as equipes que 
fazem recomendações para que outros as implementem. As equipes criadas para soluções de 
problemas difíceis costumam ser constituídas de membros de áreas funcionais diferentes. Que 
ao terminarem a atribuição para qual foram criadas, são desfeitas e os seus membros voltam 
ao seu trabalho normal. 
Equipes gerenciais: são formadas por gerentes de várias áreas, bem como de equipes de 
trabalho coordenadas, possuem uma permanência relativa, visto que seu trabalho não termina 
quando se finaliza um projeto específico ou a solução de um problema. Essa equipe tem 
como foco as equipes que têm o maior impacto sobre o desempenho corporativo total. Deve, 
primeiramente, treinar e aconselhar outras equipes para que sejam autônomas e tomem as 
próprias decisões, e num segundo momento coordenar o trabalho entre as equipes, que de 
alguma forma são interdependentes.
Equipes de desenvolvimento de produtos: estas se caracterizam em uma mistura de 
equipes de trabalho e de solução de problemas, criando novos projetos de produto ou serviço 
para satisfazer as exigências dos consumidores, podendo essa equipe ser desfeita uma vez 
que o produto esteja completamente desenvolvido e em processo de produção. 
Equipes virtuais: uma das características mais distintas das equipes virtuais é que os 
213MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
membros dessa equipe dificilmente se encontrarão em uma mesma sala, embora trabalhem 
juntos mas a distância; suas atividades são realizadas por computador, teleconferência e 
outros sistemas eletrônicos de informação. As decisões são tomadas mais rapidamente, visto 
que não necessita do deslocamento dos membros da equipe para um mesmo espaço físico. 
Decorrente dos sistemas eletrônicos de comunicação, os participantes podem entrar e sair de 
uma equipe ou de um debate conforme a exigência de cada situação.
Trabalho	Em	Equipe	Uma	Vantagem	Competitiva 
A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos co-
nhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudança constante das 
informações e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de 
trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns.
A verdade é que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes 
vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatório de 
forças que vem do conhecimento e experiência, contudo, ao falarmos na formação dessa equipe, 
começamos a mencionar pessoas.
Essa então é a grande sacada, porque pessoas são dotadas de sentimentos individuais, expectativas 
únicas, sem falar nas crenças, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida. É 
fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar gran-
des resultados. Ele deverá ser dotado de características, não somente técnicas, mas também compor-
tamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. 
É dele a missão de inspirar, em seus colaboradores, a motivação para a conquista. O líder, portanto, é 
um modelo. Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, 
amizade, companheirismo e satisfação. É, dessa forma, que nasce um time de vencedores, mantido, 
certamente, pela parceria de todos.
Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como união, respeito, 
cooperação, participação, envolvimento e comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois a so-
ciedade como um todo está num processo quase cruel de individualismo.
JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do que essa frase. A sobrevivência de uma em-
214MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
presa está relacionada com o conceito que ela tem de união e como ela vai passar isso aos seus 
colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação e 
é dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o afeto. A troca é matéria-prima em uma equipe e, 
nesse processo, todos, inconscientemente, se alimentam.
A	verdadeira	equipe	equilibra	egos,	ensaia	com	afi	nco	a	humildade	de	cada	colaborador,	treina	intensi-
vamente	o	reconhecimento,	incentiva,	com	fi	rmeza,	a	satisfação	de	todos,	zela	pela	paz	e,	fi	nalmente,	
aposta no respeito e na transparência.
Equipes vencedoras são formadas por pessoas que não pensam somente em sua vitória pessoal, 
mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles é também 
seu. São pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtém, não vem por acaso, mas sim pelo 
resultado do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o auto desenvolvimento de uma organização. 
Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participação com idéias criativas para serem 
implantadas, esforçam-se ao máximo para que toda a equipe cresça. Sabem que cada tarefa reali-
zada é para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho. 
Têm consciência de que necessitam de constante atualização, para ampliar o seu conhecimento com 
cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso será a melhoria individual 
e,	principalmente,	do	 time.	Sentem-se	gratifi	cados	por	compartilhar	o	conhecimento	adquirido	com	
os demais. São dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando à 
sustentação da equipe que passa a ter um crescimento constante.
Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo é uma questão de sobrevivência e exige 
dedicação e persistência. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso 
de cada um. Prover o crescimento contínuo é sem dúvida prazeroso e altamente motivador, por isso 
é bom fazermos parte de algo maior. Algo maior que nosso vaidoso ego. Concluindo, em um grande 
time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitórias individuais.
Fonte: WIESE, Gilberto. Trabalho	Em	Equipe	Uma	Vantagem	Competitiva. Disponível em: <http://
www.rhportal.com.br>. Acesso em: 21 mar. 2012.
IMPLEMENTAÇÃO DAS EQUIPES
A implementação de equipes nas organizações não é fácil, exige muito trabalho, treinamento e 
paciência de todos os envolvidos. Ela representa uma mudança e em decorrência desse fato 
geraexpectativas e muitas vezes resistência, pois obriga as pessoas a saírem de sua zona 
215MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
de conforto. São vários os benefícios, mas é necessário esforço e determinação, bem como o 
envolvimento e participação dos níveis mais altos da organização até o operacional.
Para darmos continuidade ao processo de planejamento usaremos como respaldo teórico os 
autores Griffin e Moorhead (2006), que vêm de uma forma bem didática relatar os passos bem 
como cuidados a serem tomados.
O planejamento da mudança
Para a transição de uma organização de seu modelo tradicional para uma organização 
constituída por equipes, exige-se uma análise aprofundada das partes envolvidas, bem como 
um bom planejamento antes de ser implementada. Para se tomar uma decisão como essa, que 
envolve mudanças drásticas com relação às hierarquias tradicionais, bem como com relação 
à forma de comando, devem ser muito estudadas. Quando se deseja essa mudança, deve-se 
efetuar um planejamento que acontece em duas fases – definição de mudar ou não para o 
novo sistema de equipes e depois a preparação para a implementação.
No momento da decisão se fazem necessários: a definição por parte da diretoria de quem irá 
comandar a transição, criar uma comissão diretiva, conduzir estudo de viabilidade e, então, 
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216MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
decidir se prosseguirá ou não. Não se deve esquecer de verificar se a cultura de equipe é 
coerente com a estratégia a ser adotada.
O Eleito comandante da transição, a despeito de sua posição na empresa, tem como atribuição:
1) Deve acreditar que os funcionários querem ser responsáveis por seus trabalhos.
2)	 Estar	preparado	para	demonstrar	a	filosofia	do	trabalho	em	equipe.
3) Transmitir, de forma clara e coerente, a visão do ambiente de equipe.
4) Possuir autoridade e criatividade para transpor obstáculos conforme forem surgindo.
O Comitê diretivo pode apresentar-se de qualquer tamanho manejável, aconselha-se entre 
duas a 10 pessoas que sejam influentes e detenham o conhecimento sobre as atividades 
desenvolvidas na empresa. Esse Comitê apresenta as seguintes tarefas:
1) Efetuar visitas nos locais apropriados para a instalação das equipes.
2) Visitar as equipes de trabalho bem-sucedidas.
3) Coletar e analisar os obtidos.
4)	 Efetuar	reuniões	para	se	discutir	temas	gerais	ou	específicos.
5) Deliberar quanto ao uso de um consultor durante o processo de mudança.
O Estudo da Viabilidade permitirá o esclarecimento de questões fundamentais, que devem 
ser respondidas ao comitê, tais como:
1) Se os processos de trabalho recomendam o seu uso.
2) Se os gerentes do núcleo que será convertido querem aprender e aplicar uma gestão inde-
pendente.
3) Se os funcionários desejam e são capazes de trabalhar em equipe.
217MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
4) Se a estrutura e a cultura da organização estão prontas para atuar com o sistema de 
equipes.
5) Se o mercado dos produtos ou serviços da unidade apresenta crescimento ou pelo menos 
estabilidade	suficiente	para	absorver	o	aumento	da	capacidade	de	produção	gerada	pelas	
equipes.
6) Se a comunidade apoiará as equipes de transição.
Após efetuar a definição do líder, da formação do comitê e da realização de um estudo de 
viabilidade é que o comitê e a diretoria poderão decidir conjuntamente se darão continuidade 
ao projeto ou não.
Tomada a decisão por parte dos dirigentes em implementar os sistemas de equipes na 
organização, a empresa deve iniciar com o processo de preparação para a implementação 
que consiste em:
•	 Esclarecer a missão: esta consiste em declarar os propósitos os quais resumem os 
benefícios que empresa pretende obter ao adotar esses novos sistemas. A missão deve 
condizer com a estratégia da organização, estabelecendo um conjunto de princípios para 
todos os níveis de gestores, bem como para os grupos de apoio e as equipes; deve 
estabelecer os parâmetros ou limites da mudança; a missão pode dar ênfase na melhoria 
contínua, no envolvimento dos funcionários, no aumento do rendimento, da concorrência, 
satisfação do consumidor e contribuições para a sociedade.
•	 Selecionar	 o	 local	 das	 primeiras	 equipes	 de	 trabalho: deve ser estabelecido pelo 
comitê, esta escolha é de fundamental importância, pois determina o grau de sucesso 
do programa como um todo. Sugere-se que deva escolher um local onde existam 
trabalhadores de diversas categorias profissionais, em que a melhora do desempenho 
ou a consecução das metas é viável e no qual a ideia de trabalhar em equipe seja aceita, 
exista um grupo de funcionários receptivo ao treinamento, especialmente com aptidões 
218MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
de relacionamento. Também se faz importante que o local onde será feita a estréia exista 
um “defensor” do conceito de equipe. 
•	 Preparar a equipe de projeto: esta é formada por um grupo de funcionários, supervisores 
e gerentes selecionados que desenvolverão os detalhes de pessoal e operações, para 
garantir o bom desempenho de todas as equipes. A equipe de projetos também seleciona 
os membros iniciais, prepara membros e gerentes, adapta os processos de trabalho aos 
da equipe de projeto e planeja a transição do estado atual para a nova estrutura de equipe 
autogerenciada.
•	 Planejar	 a	 transferência	 da	 autoridade: este momento é crucial para o sucesso da 
implementação do sistema de equipes, sendo um processo gradual, que leva de dois a 
cinco anos na maioria das situações, as equipes devem aprender e desenvolver novas 
habilidades, tomar decisões relativas ao seu trabalho. 
•	 Esboçar o plano preliminar: neste é reunido os resultados conquistados pelos comitês 
diretivos e de projeto, servindo como documento que guiará a continuação dos afazeres 
das equipes de projeto e das primeiras equipes de trabalho. Terá nesse documento as 
seguintes informações:
a) Como se deve proceder para o processo de seleção de pessoal que participará das primei-
ras equipes.
b) Descrever os papéis e as responsabilidades de todos os que serão afetados.
c) Explicar de que treinamento os vários grupos irão precisar.
d)	 Identificar	especificamente	que	processos	de	trabalho	serão	abarcados.
e) Descrever os outros sistemas organizacionais que serão atingidos.
f) Traçar um cronograma preliminar para os dois ou três anos seguintes.
219MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
A	verdadeira	equipe	equilibra	egos,	ensaia	com	afi	nco	a	humildade	de	cada	colaborador,	treina	intensi-
vamente	o	reconhecimento,	incentiva,	com	fi	rmeza,	a	satisfação	de	todos,	zela	pela	paz	e,	fi	nalmente,	
aposta no respeito e na transparência. (Fonte: WIESE, Gilberto. Trabalho	Em	Equipe	Uma	Vanta-
gem Competitiva. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br>. Acesso em: 21 mar. 2012).
FASES DE IMPLEMENTAÇÃO DE EQUIPES
Por ser o processo de implementação de equipes de trabalho autogeridas longo e difícil, 
levando aproximadamente entre dois a dez anos, as equipes passam por uma série de fases, 
que nem sempre são claramente percebidas no momento em que a equipe as vive. Griffin e 
Moorhead (2006) propõe cinco fazes distintas, relatadas a seguir:
Fase 1- Início
Para se obter o maior sucesso na implementação do sistema, os membros das equipes 
são selecionados e treinados/desenvolvidos para trabalhar em equipe. Normalmente esse 
treinamento busca transmitir a mensagem de que a diretoria está envolvida e comprometida 
com as equipes e que não é simplesmente um experimento. Aborda a capacitação técnica 
necessária para a equipe funcionar, as habilidades administrativas para que ela funcione 
dentro da organização e as habilidades interpessoaisindispensáveis para trabalhar em equipe 
e em toda a organização. Nesse momento, os membros das equipes e os gestores encontram-
se extremamente motivados (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
220MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Fase 2 – Realidade e Impaciência
Seis meses a nove meses após o processo inicial, os membros das equipes, bem como 
os gestores encontram-se frustrados, este fato decorre para os funcionários da falta de 
familiaridade com a execução das tarefas, o aumento das responsabilidades, bem como a 
incerteza com relação ao emprego (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Os gerentes também se sentem cansados e confusos, pois a mudança que apoiaram resulta em 
mais trabalho, além da ameaça de não se conseguir terminar o trabalho, de os projetos ficarem 
inacabados e os pedidos não serem entregues a tempo, tendo que assumir a responsabilidade 
pelo fato; como também das dificuldades quando têm que intervir e resolverem problemas 
pelas equipes, porque elas não sabem o que estão fazendo. Nesse momento se faz necessário 
buscar aprimorar as capacidades de análise e tomada de decisão, bem como estimular a 
melhora na comunicação.
Fase 3 – Equipes Centradas nos Líderes
É nesse momento que toda a frustração e ansiedade identificadas na fase anterior chegam 
a seu máximo. Nesse momento, as equipes escolhem um líder, no qual a equipe deposita 
toda a confiança. Os membros da equipe passam a se ver como uma unidade, os gerentes 
começam a perceber as vantagens desse novo sistema. É nessa fase que os comitês de 
projeto e diretivo devem garantir o surgimento do líder (seja natural ou definido), e desenvolver 
uma identidade própria (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Fase 4 - Equipes Coesas
A equipe, nesta fase, confia na própria capacidade de fazer qualquer coisa, soluciona 
problemas, administra seu cronograma e recursos e resolve os conflitos internos, a coesão 
da equipe nesta fase torna-se extrema, o que pode prejudicar o relacionamento com as outras 
equipes (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
221MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Nesse momento se faz necessário que os gestores garantam que as equipes continuem a 
realizar aquilo que as levou a prosperar tanto, mantendo o canal de comunicação com outras 
equipes, por meio de conselhos de representantes em regime de rodízio; encontrando-se 
regularmente para discutirem sobre o que está dando certo ou não; a gerência deve efetuar 
comentários sobre o desempenho, através dos meios de comunicação estabelecidos pela 
empresa (computador, reuniões, outros....); e as equipes precisam seguir o plano desenvolvido 
previamente de transferir a autoridade e a responsabilidade a elas mesmas e garantir que 
todos os membros sejam treinados em todas as competências necessárias para realizar o 
trabalho conjunto. Nesta fase, a equipe deve ser capaz de assumir a responsabilidade de se 
autogerir (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Fase 5 – Equipes Autogeridas
Neste momento as equipes encontram-se maduras e capazes de assumirem responsabilidades 
de liderança ligadas à equipe; tornaram flexíveis, ou seja, assimilam novas ideias de melhoria; 
realizam as mudanças necessárias aos seus membros, papéis e tarefas; fazem de tudo para 
atingir os objetivos estratégicos da organização. Os gerentes e os supervisores já abandonaram 
as operações diárias e passaram a planejar e aconselhar as equipes. (GRIFFIN; MOORHEAD, 
2006)
Para manter as equipes nesse estágio, se faz necessário que as equipes e os indivíduos 
continuem o treinamento em habilidades para a função, para o relacionamento interpessoal 
e de equipe; os sistemas de apoio devem ser constantemente melhorados buscando facilitar 
o desenvolvimento e a produtividade das equipes; e as equipes devem constantemente 
aprimorar as relações com clientes e fornecedores internos (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
A seguir é apresentado o quadro que resume as fases de implantação de equipes:
222MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Quadro 25 - Fases da implementação da equipe
Fase 5:
Equipes autogeridas
Fase 4:
Equipes coesas
Fase 3:
Equipes centradas
no líder
Fase 2:
Realidade
e impaciência
Planejar
a implementação
Fase 1:
Início
Tomar a decisão
Fonte: Griffin e Moorhead (2006, p. 260).
A implementação de equipes nas organizações é um processo longo e árduo. Depois de se 
tomar a decisão de dar início às equipes, o comitê diretivo desenvolve planos para a equipe de 
projeto, que planeja todo o processo. A meta é que as equipes se tornem autogerenciadas. O 
tempo de cada estágio varia de acordo com a organização, sua cultura, o perfil das lideranças, 
o perfil dos liderados e o foco empreendido sobre essa questão.
223MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Trabalho	em	Equipe	-	Cooperação	ou	Saudável	Competição	Interna 
Não faz muito tempo que, paradoxalmente, os gerentes acreditavam que a formação de equipes era 
apenas uma alternativa aceitável para o sucesso da empresa, sendo tratada, como outras metas 
empresariais,	com	superfi	cial	atenção.	O	fenômeno	da	internacionalização	da	economia,	entretanto,	
modifi	cou	essa	visão	(e	a	postura	dos	gerentes),	especialmente	em	virtude	da	competição	globali-
zada, da multifuncionalidade, do impacto da tecnologia, dos resultados tangíveis de trabalhos feitos 
por equipes, da diminuição do absenteísmo após implantação de equipes, da exigência das normas 
ISO/QS e da horizontalização da hierarquia. Valorizou-se, a partir de então, o processo contínuo e 
interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e trabalhando interdependentemente para 
alcançar	metas	e	objetivos	específi	cos	no	suporte	a	uma	missão	comum,	num	processo	baseado	nos	
princípios	e	valores	claramente	defi	nidos	e	entendidos.	Com	isso,	tornar	os	integrantes	de	uma	equipe	
capazes de se tolerarem entre si o bastante para trabalharem estreitamente unidos passou a ser uma 
nova preocupação gerencial, além de mantê-los comprometidos com um objetivo comum e o mesmo 
repertório de procedimentos para atingir aquele objetivo.
Apesar dessa mudança, alguns paradigmas se sustentam, como o de que tudo deve ser feito de 
modo competitivo, criando-se o que costuma-se chamar de “saudável competição interna”; por 
essa maneira de agir, espera-se que se desenvolva entre os membros de uma equipe uma indi-
vidualidade	 competitiva	 de	 tal	maneira	 que	 lutem	por	 seus	objetivos	 pessoais	 e	 que,	 no	 fi	m,	 tudo	
seja milagrosamente, revertido ao bem da equipe. Confesso que vejo isso como algo esqui-
zofrênico e que merece todo o cuidado numa empresa. Como pretende-se desenvolver equi-
pes sinérgicas e altamente produtivas se o fator motivacional é a desagregação? Por que de-
senvolver equipes com base num paradigma que alimente o comportamento colaborativo?
A	competição	tem	um	efeito	devastador	no	caráter.	O	profi	ssional	competitivo	está	sempre	desconfi	a-
do, amedrontado, inseguro e intranqüilo pois nunca quer ser sobrepujado. Ora, se ele trabalha numa 
equipe e espera não ser superado, está sempre se defendendo “contra” os esforços dos seus colegas 
de	time,	usando	todo	tipo	de	artimanha	para	esse	fi	m.	Às	vezes	usam	artifícios	de	aparência	ingênua,	
coisas	simples	como	piadas	e	ditos	que	podem	esconder	fortalecedores	da	desconfi	ança,	alimento	
básico da competição. Cuidado com os provérbios anestesiam o raciocínio (“se a esmola é demais, 
o	santo	desconfi	a”,	“gato	escaldado	tem	medo	de	água	fria”,	etc.)	e	que	podem	minar	a	auto-estima.	
Como	alimentam	a	desconfi	ança	na	natureza	humana,	reforça	a	não-cooperação	-	se	eu	desconfi	o,	
eu	não	coopero.	Quer	dizer,	a	desconfi	ança	alimenta	o	individualismo	e	destrói	o	sentido	de	equipe.
224MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
Outra coisa que acompanha a “saudável competiçãointerna” é o estresse. Alguém que passa 24 
horas	competindo,	pensando	em	formas	para	derrotar	e	defender-se	dos	outros,	fica	muito	cansado,	
gerando estresse e degeneração da qualidade de vida , e provocando doenças ocupacionais. Melhor 
seria	se	encontrasse	a	sua	motivação	no	amor	pelo	trabalho,	no	re-significado	de	suas	tarefas,	na	
retomada da dignidade do seu desempenho e dos motivos que possui para ser a pessoa boa que é. 
Podemos dizer que, em última análise, o foco da cooperação é o quanto hoje se está melhor do que 
há seis meses: “Quanto eu estou melhor na minha história de vida?” Se o foco é estar melhor como 
pessoa, então a importância é a consciência crítica na relação com seus colegas de equipe. Esta, a 
meu ver, deve funcionar com alto nível de consciência crítica, sabendo manter condutas de colabora-
ção, logo, sinergia de ações sem diversidade de objetivos (por conta de interpretações pessoais); se 
a equipe não se mostra dessa forma, algo não está bem, sendo importante uma rápida intervenção, 
podendo	usar	as	 “dicas”	abaixo	na	 identificação	de	eventuais	crises	em	suas	equipes	de	 trabalho: 
Você	 não	 consegue	 descrever	 facilmente	 a	 missão	 da	 equipe: nas fases iniciais da equi-
pe, é extremamente importante descrever a missão. Porém, este também pode ser um proble-
ma quando a equipe está junta há muitos anos e seus integrantes perderam o foco. Um tes-
te: se você propuser a declaração da missão, os outros integrantes concordariam com você? 
As	reuniões	são	 formais,	enfadonhas	ou	 tensas: as pessoas não fazem um bom trabalho num 
ambiente desagradável. Embora possam se mostrar reservadas durante as primeiras reuniões, 
enquanto avaliam a situação, é bom estar atento se as coisas não se descontraírem depois de 
certo tempo. Pergunte-se se alguém na equipe está se esforçando para criar um clima informal. 
Há muita participação, mas pouca realização: algumas equipes falam demais e agem muito pouco; 
gostam simplesmente da interação que o grupo proporciona. Se você é um membro de equipe com 
alto nível de envolvimento, analise se está satisfeito com os resultados tangíveis ou o progresso em 
direção às metas nas últimas três semanas.
Há muita conversa, mas não muita comunicação: muitas equipes compõem-se de pessoas muito 
talentosas que gostam de conversar, mas não de ouvir as contribuições dos outros. Ouvir com atenção 
é	a	chave	do	planejamento	eficaz,	da	solução	de	problemas,	solução	de	conflitos	e	tomada	de	deci-
sões.	Pense	em	sua	última	reunião.	Observou	se	os	integrantes	fizeram	perguntas	de	esclarecimento,	
se usaram paráfrases para melhor compreensão ou resumos das idéias de outros?
As	divergências	são	manifestadas	em	conversas	particulares	após	a	reunião: embora às vezes 
haja explosão em público, as divergências organizacionais raramente se manifestam abertamente. As 
equipes	sadias	discutem	francamente	suas	divergências	profissionais.	Reflita	um	pouco.	Você	está	
ciente das divergências importantes entre os integrantes que não estão sendo tratados abertamente?
As	decisões	são	tomadas	pelo	líder	formal	com	pouco	envolvimento	significativo	por	outros	
integrantes: uma vez que muitos gerentes modernos estão cientes da importância da participação, 
atualmente adota-se cada vez mais métodos de reuniões, pesquisas e outros métodos de envolvimen-
225MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
to da equipe na tomada de decisões. Entretanto, a prova real é ver se as discussões importantes da 
equipe e as idéias de todos são analisadas com seriedade no esforço de obter o consenso verdadeiro.
Os	 integrantes	 não	 são	 francos	 entre	 si	 por	 causa	 do	 baixo	 nível	 de	 confi	ança: nas etapas 
iniciais,	 é	 natural	 que	 haja	 um	 baixo	 nível	 de	 confi	ança	 à	 medida	 que	 os	 integrantes	 se	 conhe-
cem. Porém, se sua equipe está junta há certo tempo, seria conveniente perguntar o quanto se 
sente à vontade para expressar seus verdadeiros sentimentos sobre as questões que surgem.
Há	 confusão	 ou	 divergência	 sobre	 as	 atribuições	 de	 papéis	 ou	 tarefas: geralmente, os 
confl	itos	 emergem	 com	 questões	 interpessoais	 ou	 emocionais.	 Em	 outras	 palavras,	 as	 pesso-
as	 fi	cam	 simplesmente	 furiosas	 porque	 um	 dos	 integrantes	 fez	 ou	 deixou	 de	 fazer	 alguma	 coisa.	
É	 difícil	 constatar	 os	 confl	itos	 de	 papéis.	 Talvez	 seja	 necessário	 que	 você	 se	 sente	 com	 outros	
integrantes da equipe e analisem se todos os integrantes pensam e agem como “nossa” equipe.
As	pessoas	em	outras	 áreas	da	empresa	que	são	 fundamentais	 ao	sucesso	da	equipe	não	
estão colaborando: as equipes normalmente necessitam da assistência de pessoas externas que 
provêm as verbas, equipamentos, pessoal e apoio intangível. No histórico de uma equipe, as boas 
relações externas raramente deixam de ser importantes. Em qualquer momento, é importante saber 
se há pessoas importantes lá fora que não sabem o que estamos fazendo ou que estão cientes do 
nosso trabalho, mas não nos apóiam.
A equipe tem pessoas de mais com o mesmo estilo: embora possa haver diversidade de conhe-
cimentos técnicos, há freqüentemente semelhanças na abordagem quanto ao trabalho em equipe. A 
diversidade	de	estilos	leva	ao	exame	de	todos	os	aspectos	da	efi	cácia	da	equipe.	Se	você	sentir	certa	
falta de diversidade de estilos, analise se os integrantes estão igualmente preocupados em realizar ta-
refas	de	maneira	altamente	profi	ssional,	estabelecer	metas	e	assegurar	que	todo	o	trabalho	esteja	di-
recionado a essas metas, desenvolver e manter o grupo como equipe e questionar metas e métodos.
A	equipe	existe	há	pelo	menos	três	meses	mas	nunca	avaliou	sua	atuação: É necessário que as 
equipes avaliem o progresso em função das metas e o processo da equipe. Examine sua equipe e 
pergunte: “Quando foi a última vez que nos analisamos?”.
Fonte: RIBEIRO, Paulo César T. Trabalho	Em	Equipe - Cooperação Ou Saudável Competição Inter-
na . Disponível em: <http://www.rhportal.com.br>. Acesso em: 21 mar. 2012.
226MOTIVAÇÃO DE INDIVÍDUOS E GRUPOS DE TRABALHO | Educação a Distância
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final de nossa quinta unidade de estudo, na qual aprofundamos nossas reflexões 
sobre o processo de desenvolvimento dos grupos e a formação de equipes de trabalho. Quando 
nos referimos em grupos de trabalho, devemos entender que todas as equipes são grupos, 
mas as equipes criam uma sinergia que resulta em um nível de desempenho maior do que a 
soma das contribuições individuais. Os tipos básicos de equipes são círculos de qualidade, 
equipes de trabalho, equipes de solução de problemas, equipes gerenciais, desenvolvimento 
de produtos e equipes virtuais.
Ao longo desta quinta unidade, estudamos os motivos que explicam a popularidade das 
equipes no universo organizacional, bem como seus benefícios e seus custos, sendo que ao 
observarmos essas duas questões, logo percebemos que os benefícios são mais expressivos 
que os custos. Entre os principais benefícios temos: melhoria do desempenho, benefícios 
aos funcionários, diminuição de custos, melhorias para a empresa. Entre os possíveis custos 
temos: confusão por parte dos gestores, sentimento de fracasso e desistência.
Na sequência da unidade de estudo, falamos sobre a importância da distribuição de papéis 
nas equipes, uma vez que a execução sistematizada desses papéis é que geram o resultado 
geral da equipe. Dessa forma, é necessário estabelecer os papéis com bastante clareza a 
todos os envolvidos. Ainda nessa etapa, falamos sobre as equipes eficazes, em que o alto 
desempenho é comumente encontrado em equipes de pequeno porte, habilidades diversas, 
atribuições de papéis às pessoas adequadas, missão (um propósito significativo ao qual todos 
os membros aspiram), metas específicas, responsabilização individual e em equipe e um 
sistema de avaliação e recompensa modificado para contemplar o desempenho de equipe. 
A administração