Compras e Negociação - Sistemas de Precificação - Livro-Texto Unidade III

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Unidade III
Unidade III
5 GESTÃO DE FORNECEDORES E CONTRATOS
5.1 Gestão de fornecedores
5.1.1 O relacionamento com fornecedores
Com a evolução na gestão de compras observada na década de 1990 e sua grande importância no 
meio acadêmico e empresarial, o relacionamento com os fornecedores foi de grande notoriedade, sendo 
considerado integrante nos processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A figura a seguir retrata de forma simples a relação entre comprador e fornecedor e as suas características:
Fornecedor
• Gestão de relacionamento 
com o cliente (CRM)
• Prioridades estratégicas
• Capacidades
Comprador
• Gestão de relacionamento 
com o fornecedor (SRM)
• Prioridades estratégicas
• Capacidades
Características do 
relacionamento
Reciprocidade
Particularidade
Cooperação
Conflito
Intensidade
Inconsistência interpessoal
Dependência - poder
Confiança
Figura 4 
Reciprocidade, particularidade, cooperação, conflito, intensidade, inconsistência interpressoal, dependência 
(poder) e confiança servem para identificar os tipos de relações que podem ser estabelecidas entre compradores e 
fornecedores, até mesmo para medir o estágio de relacionamento, sendo muito útil nos processos de negociação.
Na avalição do estágio de relacionamento com fornecedores, é possível estabelecer uma série de 
critérios, sendo os mais comuns aqueles que remetem à qualidade na prestação dos serviços, a questões 
legais e financeiras e a riscos de fornecimentos de forma geral.
Claro que cada critério pode assumir um peso, dentro de uma escala estabelecida pela gestão de 
fornecedores, não obstante, é fundamental coletar primeiras impressões no relacionamento que podem 
surgir em contatos iniciais, bem como em pesquisas preliminares sobre o histórico do fornecedor. Todas 
estas questões influenciam os processos de negociação.
Perceber a importância das relações com fornecedores é considerar uma das forças de Porter 
(PORTER, 2018), que menciona o grande poder associado a eles. O autor cita como uma dessas forças o 
poder de barganha dos fornecedores, somado ao poder de barganha dos clientes.
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
Tudo isso leva à crença no cunho estratégico dos fornecedores, seguindo a mesma linha da ideia de 
compras estratégicas fundada nos seguintes pilares:
• definição do valor total da relação estabelecida entre compradores e fornecedores;
• criação de soluções que têm por base a dinâmica financeira;
• otimização do relacionamento econômico de compradores e fornecedores.
Também é necessário ter em vista que as relações compradores/fornecedores devem ser baseadas 
não apenas na concorrência dos preços (estratégia tradicional), mas também na qualidade associada ao 
produto ou serviço adquirido. Assim, as negociações são pautadas não apenas na lógica dos custos, mas 
no valor agregado à qualidade.
Impulsionadas pela lógica financeira, as relações e negociações entre fornecedores e compradores sempre 
descambam para o confronto, caracterizado pela desconfiança e pelo desejo de vantagens imediatas. Isso 
exclui reciprocidades interessantes no jogo dos negócios, gerando, inevitavelmente, uma relação ganha-perde.
Algumas empresas aderem à estratégia contratual, caracterizada por um acordo de fornecimento, 
que é fruto de um intenso processo de negociação, prevendo cláusulas e um certo grau de colaboração 
entre ambas as partes, que ainda não é o ideal para as empresas modernas.
Hoje, é muito mais comum a estratégia de parceira que prevê um regime de cooperação e 
compartilhamento mútuo, a fim de que compradores e fornecedores tenham objetivos comuns.
Sobre parcerias, Marinho et al. (2014, p. 110) escrevem:
Parceira é o processo no qual duas ou mais empresas se associam para a consecução 
de objetivos comuns ou complementares, baseadas em um relacionamento de 
longo prazo, ético, transparente e cooperativo, com canais de comunicação abertos 
de modo a possibilitar a clara definição de expectativas e dos critérios de avaliação 
dos resultados. Tais resultados devem enfatizar a importância da qualidade e da 
sustentabilidade como fator gerador de competitividade em tecnologia, serviços e 
em custos. A parceria exige um envolvimento entre compradores e fornecedores 
que vai além de um contrato que defina preço, quantidade e prazo de entrega. Os 
interesses entre empresa-origem e empresa-destino devem ser comuns e, além 
disso, compartilhados e discutidos francamente.
Para que as parcerias possam ser efetuadas, é necessário que algumas condições mínimas sejam 
atendidas. Dentre elas:
• planos e métodos de avaliação acordados e aprovados;
• fluxo de informação essencial entre as partes;
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• comprometimento e responsabilidade do fornecedor com os seus prazos de entrega;
• cooperação e respeito mútuo.
5.1.2 O risco associado aos fornecedores
Uma gestão eficiente do relacionamento com fornecedores está ligada a uma avalição dos riscos 
inerentes às práticas de fornecimento, a fim de mitigá-los, gerando baixos ou nenhum impacto aos 
negócios. A figura a seguir apresenta um esquema de gestão de riscos de fornecedores que considera 
causas, eventos e consequências:
Relacionamento
Desempenho
Recursos humanos
Ruptura na cadeia de 
suplimentos
Saúde financeira
Interesses não alinhados
Problemas de qualidade
Problemas de serviços
Greve de trabalhadores
Mudança de proprietário
Falência do fornecedor
Desastres naturais
Fornecedor desaparece
Parada no suprimento
Recall por qualidade
Localizar fornecedor 
alternativo rapidamente
Compra de emergência
Retrabalhados e entregas 
de emergências
Reputação
Perda de mercado
Ambiente
Causas
(Categorias de medição 
previsíveis)
Eventos
(Que podem causar 
rupturas)
Consequências
(Impactos)
Efeitos
Perdas de 
receitas e 
despesas para 
minimizar os 
problemas
Outros 
impactosF
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Figura 5 
Todo o trabalho de gestão de riscos gira em torno de algumas ações a serem tomadas pela área de 
compras. São elas:
• identificar riscos: reconhecimento de eventos não previsíveis e oportunidades emergentes;
• gestão do risco: gerenciamento das incertezas e oportunidades que surgem nos processos de negócios;
• avaliação do risco: mensuração dos impactos gerados nos negócios, a partir da ocorrência dos 
eventos indesejáveis e oportunidades;
• comunicação do risco: troca das informações importantes sobre os riscos para todas as 
partes interessadas.
Na gestão de riscos de fornecedores, é necessário medir a probabilidade de ocorrência dos eventos 
e também os impactos gerados. Para isso, deve-se encontrar as quantidades de fornecedores e as 
alternativas disponíveis de fornecimento. Para cada fornecedor encontrado, pesquisam-se informações 
financeiras, estratégicas e operacionais, classificando-os com a seguinte probabilidade:
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• Não há com o que se preocupar.
• Primeiros sinais de preocupação.
• Situação preocupante.
• Cenário muito ruim.
• Falência declarada.
Quantificam-se os impactos gerados por problemas com fornecedores utilizando uma escala que 
permita classificá-losem baixo, médio ou alto impacto, ou até mesmo criar subdivisões entre eles.
5.1.3 Negociação com fornecedores
Até este ponto de nosso livro-texto, já apresentamos as bases das negociações, conceitos 
gerais, técnicas e habilidades, dentre outras questões importantes. A partir de agora, abordaremos 
especificamente a negociação entre compradores e fornecedores e as suas particularidades.
 Lembrete
A negociação é um processo que se dá não somente no ambiente 
organizacional, mas em diversas outras áreas da vida das pessoas.
A figura a seguir apresenta as características essenciais da negociação:
Objeto do conflito
Comunicação Processos de negociação Poder
Estratégia cooperativa 
ganha-ganha (um ajuda o outro a 
ganhar juntos)
Estratégia cooperativa
ganha-perde (um ganha mais 
que o outro)
Comprador
Interesses diversos 
do vendedor!
Interesses diversos 
do comprador!
Vendedor
Interdependência
Figura 6 
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A negociação entre fornecedores e compradores nasce da necessidade que as empresas têm de fazer 
aquisição de produtos e serviços. Essa função é desempenhada pela área de compras, que, de acordo 
com a política de aquisição da organização, seleciona fornecedores e efetua negociações com base em 
estratégias desenhadas.
É crítico para o sucesso do processo de compras que haja um processo de planejamento englobando 
uma série de passos (mencionada anteriormente), incluindo: preparação do ambiente; relação de 
assuntos; argumentos de suporte; fixação de objetivos, dentre outros.
Há dois fatores que precisam ser considerados nas estratégias de negociação com fornecedores: o 
tempo e o valor estratégico das compras. O valor estratégico não se refere imediatamente a preço, mas 
à importância daquela aquisição para a empresa. Já o tempo trata da ideia de prazo, para que ocorra o 
fechamento da compra.
Assim, é possível encontrar pelo menos cinco contextos oriundos dessa variação entre tempo e valor:
• Valor estratégico das compras muito baixo e sem quaisquer pressões por tempo.
• Valor estratégico baixo, mas uma grande urgência na resolução do problema.
• Valor estratégico e prazo, ambos medianos.
• Valor estratégico alto e necessidade de prazo curto.
• Valor estratégico alto e prazo grande.
O primeiro passo no processo de negociação com fornecedores é preparar uma proposta de valor 
feita a partir da resposta dada às sete perguntas relacionadas no quadro a seguir:
Quadro 4 
O quê? Clareza sobre o objetivo da negociação.
Por que? Enxergar além das especificações.
Quem? Trazer outros participantes (negociador, observador, estrategista, tomador de decisões).
Como? Detalhes da estratégia devem ser consistentes.
Quando? Linha do tempo considerando a importância de sua extensão.
Onde? Deve-se dispensar atenção ao ambiente de negociação.
Quanto? Conhecimento do alvo e do limite financeiro é fundamental.
Após a definição da proposição de valor, é necessário definir preços, limites e a zona de possíveis 
acordos, também conhecida como Zopa. Isso porque assim trabalhamos com um preço-alvo, um 
preço-limite e um valor inicial para tentar ancorar a negociação com o fornecedor, sem, entretanto, nos 
esquecermos de que, naturalmente, o fornecedor também tem o seu preço-alvo e o seu limite.
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
A figura a seguir mostra um exemplo de Zopa:
Máximo que o comprador paga é R$ 60,00!
Mínimo que o vendedor aceita é R$ 30,00!
Zopa
Figura 7
Nesse exemplo, o preço que o fornecedor está disposto a receber é R$ 30,00 e o máximo que o 
comprador poderá pagar é R$ 60,00. Nesse caso, tem-se uma Zopa positiva igual a R$ 30,00, ou seja, há 
um bom espaço para negociação.
Quando se encontra um Zopa negativa, a tendência é que as negociações não prossigam 
ou os dois lados (compradores e fornecedores) procurem contemplar uma outra forma para a 
continuidade das negociações. Essa outra forma pode ser uma senda gerada por três elementos 
que formam o círculo de valor: interesses, opções e legitimidade. Observe a figura a seguir, que 
apresenta estes elementos.
LEGITIMIDADE
INTERESSES
OPÇÕES
Figura 8
O novo caminho para a reabertura das negociações está em compreender os interesses do outro, 
identificando ou criando opções, com toda a legitimidade necessária para atender a ambos os lados.
Na negociação entre compradores e fornecedores, é sempre comum encontrarmos integrativas 
e distributivas. A estratégia integrativa é também conhecida como “ganha-ganha”, que tem como 
meta o ganho de compradores e fornecedores. Na estratégia distributiva, também conhecida como 
“ganha-perde”, a meta é o ganho de uma das partes apenas.
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 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre fornecedores, leia o livro:
MARINHO, B. L. et al. Gestão estratégica de fornecedores e contratos. 
São Paulo: Saraiva, 2014.
5.2 Gestão de contratos
5.2.1 Introdução
À medida que surgem relações de compra e venda, é natural que existam dispositivos que auxiliem 
a formalização das aquisições. Percebem-se diversas maneiras de contratação, utilizando desde acordos 
verbais até o estabelecimento de um documento com um conjunto de cláusulas regendo todo processo 
de contratação. Esse documento é denominado “contrato”.
Ainda que no Brasil as ideias de contratações passem pelo compromisso verbal, o contrato formalizado 
é fundamental para o fornecimento adequado de instrumento de controle e de desempenho nas relações 
entre compradores e fornecedores, definindo de modo transparente os papéis e responsabilidades dos 
envolvidos no processo.
A figura a seguir apresenta uma ideia desse tipo de formalização:
Compras/suprimentos
Contratações formalizadas
Fornecedores
Figura 9 
5.2.2 Tipos de contratos
Encontram-se diversas tipologias de classificação de contratos. Por exemplo, na literatura 
econômica, os contratos podem ser classificados em contingenciais (aqueles que consideram 
variáveis contingenciais como pressupostos) e compreensivos (aqueles que consideram todas as 
informações disponíveis no mercado).
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No entanto, uma outra classificação divide os contratos em três tipos:
• Contrato de mercado: também chamado de contrato clássico ou discreto, é encontrado em 
mercados com muitos compradores e muitos vendedores.
• Contrato de negociação: também chamado de contrato neoclássico ou obrigacional, é encontrado 
em mercados com poucos compradores e poucos vendedores.
• Contrato de relacionamento: também chamado de contrato de firma ou troca fechada, é 
encontrado em firmas integradas verticalmente.
As característica nas nas negociações são diferentes em cada um desses contratos. No contrato 
de mercado, por exemplo, a identidade de negociadores e a frequência de transações não têm tanta 
importância, devido à padronização de produtos e à simetria informacional. Já no contrato de negociação, 
o preço é fortemente estabelecido pelo processo de negociação entre compradores e vendedores.
5.2.3 Ciclo de vida dos contratos
A compreensão sobre o ciclo de vida dos contratos se dá de forma melhor quando se compreende o 
ciclo de vida das compras, que está descrito na figura a seguir:
Fechamento/
revisão da 
necessidade
Gerir a 
implementaçãoda contratação
Definir 
abordagem de 
compras
Avaliar 
fornecedor
Fechamento 
da compra
Desenvolver 
business case
Identificar 
necessidades
Ciclo de compras
Negociação e 
escolha
Figura 10 
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O ciclo de vida de compras consiste em primeiro identificar necessidades, depois desenvolver o caso 
de negócios, seguido de uma definição de abordagem de compras, acompanhado de uma avaliação 
e negociação de fornecedores. Logo após isso, a compra é fechada, a implementação do contrato é 
encaminhada e a revisão da necessidade é fechada.
Na fase de gerir a implementação da contratação, inicia-se o ciclo de vida dos contratos, compreendido 
como uma complementação do ciclo de vida das compras, a qual pode ser observada na figura a seguir:
Encerramento Contratação
Pré-execuçãoExecução
Pré-contratação
Definições
Figura 11 
O ciclo de vida do contrato tem o seu início numa fase de definições, que consiste na definição de 
políticas e procedimentos responsáveis pela contratação, estabelecendo elementos influenciadores na 
geração dos contratos em compradores e fornecedores.
A etapa de pré-contratação é caracterizada pelas tratativas iniciais do contrato, incluindo a 
requisição do produto/serviço, pesquisas de mercado e seleção de contrato adequado. Na etapa de 
contratação, encontram-se atividades ligadas à negociação que antecedem a assinatura de contrato. 
Na de pré-execução, o contrato é assinado, seguido de uma comunicação para todos os interessados.
Na execução, ocorre a administração e gestão do contrato propriamente dita, com eventuais modificações 
e encaminhamento de problemas. No encerramento, ocorre todo o trâmite de finalização do contrato.
 Observação
Em algumas empresas, o ciclo de vida do contrato só é iniciado após a 
finalização do ciclo de vida do contrato.
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Essas fases do ciclo de vida dos contratos são divididas em etapas. A figura a seguir apresenta 
essas etapas:
Pré-contratação Contratação Pré-execução Execução Encerramento
Planejamento da 
demanda Requisição
Cadastro e 
documentação
Recebimento de 
produto/serviço
Encerramento 
das atividades
Planejamento da 
aquisição
Seleção de 
fornecedores
Planejamento do 
controle
Validação da 
documentação
Cadastro e 
documentação
Orçamentação Negociação e escolha
Registro de 
ocorrências e 
penalidades
Definição de 
requisitos
Formalização 
(nova relação ou 
mudança)
Controle de 
mudanças
Figura 12 
5.2.4 Gerenciamento de contratos como projetos
Grande parte dos contratos também pode e deve ser gerenciada como ou em um projeto, que é um 
esforço único temporário, ou seja, com início e fim determinados, utilizando recursos e conduzido por 
pessoas, com a finalidade de criar um produto ou serviço único.
Sobre gestão de projetos, há uma vasta bibliografia e uma série de conceitos importantes. Muitos 
dos conhecimentos sobre projetos e gestão de projetos são encontrados no Project Management Body 
of Knowledge – PMBOK (PMI, 2018). Esse guia foi elaborado pelo Project Management Institute (PMI) 
conjuntamente com diversos profissionais e especialistas filiados e sua primeira versão foi publicada em 
1996, tendo uma segunda versão sido lançada em 2000, a terceira, em 2004 e a quarta, em 2008. Em 
2013 foi lançada a quinta versão e em 2017, a sexta.
Segundo o PMI (2018), o principal objetivo desse método é delimitar um conjunto de conhecimentos 
em gestão de projetos amplamente reconhecidos como boa prática. O PMBOK fornece vocabulário 
comum aos gerentes de projetos, assim como um guia de processos, ferramentas e técnicas extremamente 
úteis na condução dos projetos de uma organização.
O PMBOK (PMI, 2018) apresenta um projeto gerenciado por meio do chamado ciclo de vida do 
gerenciamento do projeto, que representa o conjunto de processos que necessitam ser seguidos para a 
boa administração de um projeto. Ele se divide em cinco grandes grupos de processos de gerenciamento, 
que são compostos por processos individuais e relacionados. Esses grupos são:
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• grupo de processos de iniciação;
• grupo de processos de planejamento;
• grupo de processos de execução;
• grupo de processos de monitoramento e controle;
• grupo de processos de encerramento.
Os processos de iniciação definem um novo projeto ou nova fase de algum que já exista, incluindo 
as aprovações para comprometimento dos recursos organizacionais necessários.
Os processos de planejamento estabelecem o escopo total do esforço, determinando um 
planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e objetivos do projeto. Essa é uma das fases 
mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos.
Os processos de execução concretizam os planos de projeto. Asseguram, também, que a execução do 
processo permaneça sincronizada com os objetivos e metas definidas.
Os processos de monitoramento e controle efetuam as avaliações de desempenho e as analisam, 
visando regular, rever e controlar o progresso do desempenho do projeto.
Os processos de encerramento têm a responsabilidade de terminar formal e ordenadamente as 
atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito. Em muitas situações, a este grupo de processo 
é dispensada pouca atenção, o que prejudica o alinhamento final do projeto.
Os processos dos grupos de processos interagem e se sobrepõem uns aos outros, de formas muitas 
vezes iterativas, devendo ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida. Esses processos produzem 
saídas que são entradas em outros processos, inclusive de grupos diferentes.
Além dos grupos de processos, o modelo PMBOK é constituído por dez áreas de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. Essas áreas são:
• Gerenciamento da Integração do Projeto;
• Gerenciamento do Escopo do Projeto;
• Gerenciamento do Tempo do Projeto;
• Gerenciamento dos Custos do Projeto;
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
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• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto;
• Gerenciamento das Partes Interessadas.
No relacionamento entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, encontram-se os 
processos de gerenciamento de projetos.
6 PREÇO
6.1 Conceitos e objetivos
6.1.1 As organizações e as suas relações
Em muitas situações não é possível que as pessoas cheguem sozinhas a atingir os seus objetivos. 
Normalmente elas se integram e se associam em vista de metas comuns e fazem surgir uma organização, 
denominada “pessoa jurídica”.
Uma classificação muito comum das pessoas jurídicas é aquela que as divide em função de sua formação:
• corporações: resultado de um agrupamento de pessoas, com um fim não econômico ou econômico;
• fundações: fundamentadas em torno de um patrimônio em vista de um determinado fim.
Pode-se também classificar as pessoas jurídicas quanto à sua função:
• de Direito Público: União, estados, munícipios, autarquias, empresas públicas, sociedades de 
economia mista, fundações públicas;
• de Direito Privado: empresas com fins lucrativos, associações, fundações, partidos políticos e 
organizaçõesreligiosas.
Outra classificação possível descrita por Costa Neto e Canuto (2010) é:
• Primeiro Setor: setor estatal;
• Segundo Setor: setor privado;
• Terceiro Setor: organizações não públicas e não lucrativas.
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Uma empresa é uma organização e pode ser compreendida como um sistema que se relaciona com 
vários elementos, dentre eles:
• Capital: a provisão dos investimentos necessários, na expectativa de que os custos e despesas 
sejam garantidos pelas receitas da empresa;
• Insumos: os elementos necessários ao processo produtivo da empresa, tais como: matéria-prima, 
peças, serviços de apoio, tecnologias, dentre outros;
• Produtos ou serviços (eventualmente subprodutos): os elementos de valor que o negócio entrega 
ao cliente, que remunera a empresa mediante a aquisição de seus produtos e serviços;
• Efeitos sobre o meio ambiente: as influências que a empresa pode exercer no contexto em que 
ela opera.
A figura a seguir ilustra essas relações:
Empresa
Capital
Insumos Produtos ou 
serviços
Efeitos sobre o 
meio ambiente
Trabalho Energia
Subprodutos
Figura 13 
As empresas são divididas por atividades, e temos quatro grandes grupos. São eles:
• As indústrias, que têm o papel de produzir, transformando matéria-prima em bens para a 
satisfação das necessidades humanas ou, ainda, elaborando bens ou máquinas que serão usadas 
para a produção e outros bens.
• O comércio, que tem a função de intermediação, isto é, de compra e venda, sem participar 
diretamente no processo de transformação, como é o caso da indústria.
• O segmento de prestação de serviços.
• A agricultura, a pecuária e a extração.
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
É mencionado ainda por Foina (2009) que as empresas e organizações modeladas com base nos 
processos e tarefas podem ser representadas pela n-upla mostrada na função a seguir:
O = (I, P, T, L, R)
Onde:
O = Organização
I = Insumos
P = Produtos
T = Tarefa
L = Restrições
R = Recurso
Desse modo, uma organização, a sua existência e a sua operação são dependentes desses fatores 
que se integram.
O entendimento sobre o que representa uma empresa pode ser verificado na figura a seguir, que 
mostra as relações que ela tem com o ambiente externo:
Empresa
Governo
Mercado 
financeiro
Fornecedor
Mercado 
consumidor
Acionistas Cliente
Mercado de 
mão de obra
Figura 14 
Os principais relacionamentos entre as empresas são:
• Relacionamento 1 (empresa e mercado consumidor): é a relação entre a empresa e o seu potencial 
mercado;
• Relacionamento 2 (empresa e fornecedores): a empresa remunera o fornecedor para fazer a 
aquisição de seus produtos.
• Relacionamento 3 (empresa e mercado de mão de obra): os trabalhadores são remunerados pela 
empresa devido aos seus serviços prestados;
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• Relacionamento 4 (empresa e mercado financeiro): é a relação de troca de ativos financeiros entre 
a empresa e o mercado financeiro (bancos, agentes financeiros, dentre outros);
• Relacionamento 5 (empresa e governo): o governo provê serviços públicos de qualidade e a 
empresa cumpre suas obrigações, como pagamento de impostos, por exemplo;
• Relacionamento 6 (empresa e acionistas): o acionista investe na empresa e recebe dela o retorno 
proporcional;
• Relacionamento 7 (empresa e cliente): a empresa entrega seus produtos e é remunerada por eles.
Inevitavelmente, nesses relacionamentos, há a troca de produtos e serviços, com relações de compra 
e venda, envolvendo negociações e abordando questões voltadas para os preços de venda.
6.1.2 Conceitos básicos de preços e custos
Corriqueiramente, quando se deseja comprar algum produto, seja em uma loja ou em quaisquer 
outras unidades comerciais, o consumidor faz aquela tradicional pergunta: quanto custa?
A pergunta “quanto custa?” – que na verdade quer dizer “qual é o preço?“ – inevitavelmente associa 
os conceitos de preço de venda e de custo, a partir da perspectiva do consumidor, que logo imagina que 
o gasto com esse determinado produto é um custo.
Qual é então o conceito de preço? Qual é conceito de custo? Um custo é um gasto?
Preço é a expressão da razão de troca entre produtos ou serviços e uma determinada quantia em moeda.
Gasto é valor atribuído ao sacrifício financeiro na aquisição de produtos ou serviços, podendo ser 
classificado em:
• custo: somatório de gastos relacionados no processo produtivo dos produtos ou serviços 
comercializados;
• despesa: somatório de gastos sem uma relação direta com o processo produtivo de produtos ou 
serviços comercializados;
• perda: somatório de gastos ocorridos de forma involuntária ou com um padrão de anormalidade 
e sem intenção de gerar receitas;
• doação: somatório de gastos ocorridos de forma voluntária sem intenção de gerar receita;
• investimento: gasto com bens ou serviço ativado em razão de sua vida útil ou de benefícios 
atribuíveis a períodos futuros.
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Toda a teoria que envolve a formação do preço tem grande influência da gestão de custos, sempre, 
também, associada a uma série de variáveis que possibilitam as empresas a estabelecerem o preço de 
venda, a partir de uma série de métodos, considerando todas as especificidades do mercado.
6.1.3 Etapas de precificação
Seja no ambiente comercial, industrial ou de serviços, a precificação é um processo composto por 
etapas. O fluxo da formação de preços é composto por:
• Entendimento do bem ou do serviço: entendimento e compreensão dos produtos ou serviços que 
serão comercializados.
• Identificação das variáveis de análise: compreensão das principais características dos produtos e 
serviços mencionadas na etapa anterior;
• Analise das variáveis do bem ou serviço: o principal objetivo desta etapa é a utilização de um 
método para analisar e estabelecer os preços que serão praticados;
• Formação do preço de venda: como o próprio nome sugere, nesta etapa forma-se o preço de 
venda do produto ou serviço.
É muito importante que na busca das características e especificidades do produto ou serviço 
sejam considerados: segmento; ramo; características técnicas; durabilidade; público-alvo; 
especificidades jurídicas; funcionalidades gerais; relação oferta e demanda, dentre outros. 
Assentado sobre essas características, é possível mapear pontos fortes e pontos fracos daquilo que 
se pretende comercializar.
A partir do mapeamento adequado dessas características, é possível estabelecer uma série de 
variáveis que, associadas às especificidades/características dos produtos/serviços, permitem uma 
adequada formação de preços. A figura a seguir apresenta a ideia dessas variáveis:
Variáveis 
econômicas (VE)
Variáveis 
societárias e 
tributátias (VST)
Variáveis 
de custos (VC)
Variáveis 
mercadológicas (VM)
Preço
Figura 15 
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Cruz et al. (2012, p. 73) mencionam que:
Quando pensamos no valor dos produtos que produzimos, negociamos 
e consumimos, é necessário levarmos em consideração o contexto e as 
variáveis que interferem na formação de preços, e que podem se alterar 
conforme alguns aspectosrelacionados aos produtos e serviços em questão. 
É fundamental identificarmos e analisarmos essas variáveis, pois dependendo 
de suas características e de sua importância, a influência destas pode impactar 
diretamente e interferir na formação de preços (CRUZ et al., 2012, p. 73).
6.1.4 Classificação dos custos e despesas
Os custos podem ser classificados em diretos e indiretos.
O custo direto é interpretado por alguns autores como custo primário, sendo representando por 
elementos diretos da produção (indicado apenas pela matéria-prima e pela mão de obra). É considerado 
o primeiro momento do custo de um produto. Por outro lado, estudiosos dizem que os momentos do 
custo são uma abstração aplicada mais para o estudo, pois, na realidade, os momentos não são distintos, 
haja vista suas variáveis e elementos estarem sempre se combinando.
Os custos indiretos representam os elementos da produção que não participam diretamente 
(fisicamente) do produto, são os gastos que cooperam para que ocorra sua produção. Esses custos 
necessitam de alguns critérios de rateio para sua locação, diferente dos custos diretos.
Outra classificação dos custos divide-os em fixos e variáveis.
Os custos fixos são aqueles que permanecem inalterados, independentemente do volume de vendas 
ou produção. Os custos variáveis são aqueles que variam conforme a produção ou o volume de vendas.
 Observação
Os custos fixos quase sempre são custos indiretos. Já os custos variáveis 
geralmente são custos diretos.
 Lembrete
Os custos e as despesas são considerados gastos.
As despesas são divididas em:
• Despesa comercial: destinada à obtenção da receita. Salários e comissões mais encargos, viagens, 
publicidade e outras.
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• Despesa administrativa: reservada à manutenção, melhoria e aplicação dos resultados.
• Despesas financeiras: dispêndios com manutenção do capital circulante líquido e capital de giro.
• Despesas gerais: são todas aquelas que não poderão ser atribuídas diretamente aos produtos 
fabricados e comercializados, portanto, incidirão sobre os produtos por meio de rateios e/ou 
alocações por critérios particulares para cada tipo de despesa. Elas poderão incidir simultânea 
e/ou individualmente em cada área da empresa.
6.2 Política de preços
6.2.1 Introdução
As empresas que não gerenciam seus preços por meio de uma política específica 
perderão controle sobre eles, na maioria dos mercados. Nesse processo, correm 
o risco de alienar seus melhores clientes, retardar o ciclo de vendas e corroer a 
lucratividade. Isso ocorre porque a predisposição dos consumidores em pagar 
por um produto ou serviço depende não só do valor percebido por eles, mas 
também das expectativas que eles formam sobre a necessidade de pagar pelo 
valor que recebem. Políticas consistentes geram em cada cliente a expectativa 
de que o preço fixado é determinado de forma objetiva e possui alguma relação 
com o valor recebido e/ou o custo do atendimento. Políticas inconsistentes ou 
a falta delas levam os consumidores à expectativa de que podem manipular 
as informações ou o próprio comportamento, para obter descontos sem dar 
nada de valor em troca. Mas quando perguntada sobre as políticas de preços 
em suas empresas, a maioria dos gerentes responde com um olhar vago ou uma 
descrição sobre a autonomia para concessão de desconto atribuída a cada nível 
da organização. No entanto, autonomia para concessão de desconto não é uma 
política; trata-se apenas de uma tentativa de evitar que as consequências de 
uma precificação isenta de política escapem do controle. As políticas de preço 
especificam as circunstâncias sob as quais, e os volumes pelos quais, a empresa 
concederá desconto sobre seus preços, em contrapartida a comportamentos 
específicos da parte de clientes e força de vendas (CRUZ et al., 2012, p. 73).
A fim de garantir a gestão e o controle adequado do preço de venda dos produtos, é fundamental 
que as organizações estabeleçam uma política adequada para a gestão e controle dos preços. A ideia é 
criar no consumidor a percepção de que o preço a ser pago tem uma forte relação com o valor que pode 
ser agregado ou entregue ao cliente.
 Observação
As empresas que não conseguem estabelecer uma política de preços 
podem perder a credibilidade diante de clientes.
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Além do conceito de valor como benefício, o valor também remete à quantificação monetária que 
o comprador do produto ou serviço deseja pagar. A ideia é que o valor e o preço pelo menos coincidam.
O controle dos preços, por meio da política, é repleto de metas conflitantes e restrições que implicam, 
em algumas situações, o exercício descentralizado de autoridade sobre os preços, impactando diretamente 
a lucratividade das organizações. Outrossim, os impactos negativos gerados em consequência da 
descentralização podem levar à centralização de autoridade, que também gera um certo retardo na 
resposta aos clientes.
Por isso a saída é a criação, o desenvolvimento e o monitoramento de uma política de preços, 
cobrindo as mais diversas situações e especificando detalhes relativos a negociações, descontos, 
concessões, dentre outros.
A política de preços deve ser ancorada em dois grandes pilares: estratégia mercadológica e 
coordenação sistêmica/integrada. A estratégia mercadológica gera dentro da política de preços uma 
mensagem clara relacionada à filosofia da organização, no que tange ao oferecimento de produtos e 
serviços. Na coordenação sistêmica, determina-se o objetivo.
Assentada nesses fundamentos mercadológicos e sistêmicos/integrados, a política de preços coopera 
com a sustentação da fidelidade do clientes e negociações de preços eficientes, mudando inclusive o 
comportamento do próprio consumidor.
Uma política de preços eficaz pode proporcionar respostas para as seguintes perguntas:
• Há uma constância ou diminuição das vendas, quando os preços caem?
• É possível detectar, por meio de evidências, quando os preços estão altos?
• Encontra-se estabelecido um padrão de reação diante da concorrência, no que tange a preços?
• Existe algum método que especifica mudanças na gestão estratégica dos preços?
• É possível traçar ou descrever as estratégias de preços dos concorrentes?
6.2.2 Gestão estratégica dos preços
Para atender as necessidades e expectativas organizacionais, as empresas precisam estabelecer uma 
gestão estratégica dos preços, que funciona como um conjunto de atividades incrementais e contínuas. 
As tarefas incluem: diagnóstico estratégico, desenvolvimento da política de preços e implementação da 
política de preços.
Como primeira tarefa, no diagnóstico estratégico, de forma proativa, há uma avaliação dos 
problemas e oportunidades relacionadas à precificação de produtos e serviços, a partir do uso de 
ferramental adequado. Os principais itens desse ferramental são: precificação por agrupamento, 
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análise em cascata, análise de lucratividade do cliente ou do segmento de clientes e ferramentas 
de análise estratégica.
A precificação por agrupamento consiste em identificar os clientes situados fora da “faixa do preço 
justo”, ou seja, aqueles que pagam muito mais ou muito menos que o valor do produto ou serviço. A 
ideia é desenvolver previamente ações do gerente de precificação para lidar com esses clientes, quando 
encontrarem motivos para negociar.
A análise em cascataé uma ferramenta que permite a rastreabilidade dos descontos dados a um 
cliente numa descrição em cascata, informando a sequência de descontos que podem ser oferecidos. 
Aqui é possível compreender como uma empresa está capturando valores inferiores de alguns clientes 
ou produtos e serviços comercializados.
A análise da lucratividade do cliente indica se os preços de uma empresa refletem as diferenças no 
custo de atendimento a diferentes consumidores ou segmentos.
É também na fase diagnóstica que se encontram as ações mais estratégicas que envolvem as 
definições de mercado, o entendimento do cliente e qual é o tipo de concorrência existente, para 
facilitar, assim, o estabelecimento de objetivos estratégicos e as proposições de valor.
 Lembrete
O valor é um conceito monetário, mas também se remete ao mesmo 
que benefícios percebidos.
A segunda tarefa é o desenvolvimento da política de preços, que deve estar lastreada na tratativa 
dada na fase anterior (diagnóstico estratégico). A política deve ser desenvolvida. A ideia dessa fase é 
estabelecer critérios que balizem negociações envolvendo preços, além de especificar circunstâncias que 
maximizem os benefícios esperados.
A política de preços precisa ser transparente, consistente e habilitar a empresa a tratar o processo de 
precificação de forma proativa, comunicando aos clientes as opções de negócios disponíveis.
A terceira tarefa da gestão estratégica de preços é a implementação da política de preços. Tendo 
passado pelo diagnóstico estratégico e considerados fatores internos e externos, estabelecendo, 
assim, objetivos e metas para o desenvolvimento da política de preços, passa-se, então, para a 
implementação da política.
A implementação dessa política baliza o trabalho da força de vendas, com todo apoio e responsabilidade 
da gerência. O objetivo é condicionar todas as negociações à política de preços implementada, com 
ações proativas e alinhadas com as estratégias desenvolvidas pela organização.
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Embora seja considerada a última tarefa, é possível ainda mencionar que, nos processos de 
implementação e nos do dia a dia das negociações e vendas, a política de preços precisa ser atualizada.
 Saiba mais
Conheça um pouco mais sobre estratégias de preços lendo o livro do autor:
NAGLE, T. T.; HOGAN, J. Estratégias e táticas de preço. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2007.
Exemplo de aplicação
Tente você mesmo conhecer estratégias de precificação. Visite algum negócio (pode ser o comércio 
de qualquer produto ou serviço) e descubra se há alguma política de preços estabelecida e quais são as 
bases dessa política.
 Resumo
Abordamos de forma mais detalhada processos de negociação com 
fornecedores, considerando questões que envolvem contratos, além de 
iniciar os fundamentos sobre a formação de preços de venda.
A ênfase principal foi dada à gestão de fornecedores e contratos, 
apresentando o tipo de relacionamento desenvolvido, bem como suas 
características. Mencionamos também questões de riscos associadas a 
fornecedores e como enfrentá-las.
Apresentamos a gestão de contratos como essencial para o 
funcionamento dos negócios, discorrendo tanto sobre os tipos de contratos 
quanto sobre seu ciclo de vida a partir do entendimento do ciclo de vida 
de compras.
Por fim, falamos das etapas no processo de precificação e das 
variáveis que podem influenciar a formação dos preços. Para um melhor 
entendimento, conceituamos preço, custos e demais aspectos introdutórios 
de contabilidade em vista da construção do conhecimento voltado para o 
processo de formação de preços.
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 Exercícios
Questão 1. Uma empresa acaba de ser montada. Se a empresa apresenta produção nula durante o 
curto prazo, tudo o que se segue será verdadeiro, exceto que:
A) A empresa incorre em prejuízos de curto prazo somente devido à existência de gastos com 
custos fixos.
B) Seus custos variáveis serão nulos.
C) Seus custos fixos serão positivos.
D) Seus lucros serão positivos.
E) Há custos fixos, mas não há gastos com custos variáveis.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: se a empresa acabou de ser aberta e não houve qualquer produção, significa que 
incorreu em gastos que ainda não foram cobertos por receitas de vendas. Assim, a empresa apresenta 
prejuízo no início de sua vida.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o enunciado indica que a empresa foi aberta e que não houve produção, e, sabendo que 
os custos variáveis estão em função das quantidades produzidas, estes são nulos.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o enunciado indica que a empresa foi aberta e que não houve produção, e, sabendo que 
os custos fixos não dependem do volume de produção, estes existirão e serão positivos.
D) Alternativa correta.
Justificativa: como não houve produção por parte da empresa, nada foi colocado à venda, então a 
empresa não gerou receita, o que, diante existência de custos fixos, trará prejuízos.
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Unidade III
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: na abertura de qualquer empresa e diante de um cenário com nenhuma produção, 
apenas existem os custos fixos, e não os custos variáveis.
Questão 2. A compreensão dos diversos conceitos contábeis auxilia a precificação. O gasto do 
Departamento de Faturamento, a depreciação das máquinas diretamente ligadas à produção, a 
matéria-prima comprada e estocada e o período de tempo do pessoal da fábrica em greve – e quando 
remunerado – são, respectivamente:
A) Despesa, perda, ativo, custo.
B) Despesa, ativo, perda, custo.
C) Despesa, custo, ativo, perda.
D) Despesa, custo, perda, ativo.
E) Despesa, ativo, custo, perda.
Resolução desta questão na plataforma.