ENDOMARKETING (68)

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JULIANA ROCCO DE MELO 
 
 
 
 
 
 
 
O ENDOMARKETING COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 
DAS EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2004 
 
 
2
 
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
PROJETO VEZ DO MESTRE 
 
 
 
O ENDOMARKETING COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 
DAS EMPRESAS 
 
 
 
 
 
OBJETIVOS: 
Formular um estudo sobre a importância do 
endomarketing nas empresas, e como ele pode 
ser um diferencial competitivo em mercado 
exigente e voltado exclusivamente ao cliente. 
 
 
3
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meu queridos pais, Mario e Celma, pelo 
incentivo e dedicação, ao professor Celso Sanches 
pela orientação. À todos que contribuiram direta e 
indiretamente para minha formação acadêmica e 
profissional. 
 
 
 
 
 
4
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico essa monografia à minha mãe Celma, 
que tanto colaborou para a confecção e o 
aperfeiçoamento desse trabalho. 
 Juliana Rocco de Melo 
 
 
 
 
 
 
5
 
RESUMO 
 
O Endomarketing vem sendo apresentado como uma alternativa moderna para 
aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos das organizações.A 
unanimidade, entre os autores, dessa definição nos mostra uma fragilidade e arcaísmo das 
propostas de endomarketing. 
 
Um embasamento teórico cheio de influências de outras áreas do conhecimento 
nos revela que o endomarketing está indo de encontro à lógica fundamental da sua 
disciplina de origem: o marketing, que na sua essência busca atender plenamente os 
anseios e desejos do cliente 
 
Quando o marketing é aplicado dentro das empresas percebemos que esse 
princípio básico é esquecido, e o que comumente se observa é a superioridade dos 
interesses e desejos da empresa sobre o de seus clientes mais próximos, os clientes 
internos. As organizações chamam seus funcionários de clientes internos e os tratam 
como subordinados. Elas apenas imaginam estar adotando uma política de 
endomarketing. 
 
Este quadro precisa ser invertido, os funcionários, permanecem subordinados, 
mas devem ser tratados verdadeiramente como clientes. 
 
Isso ocorre porque é realmente complicado implementar a “política da mudança” 
em empresas onde a cultura organizacional é arcaica e repleta de paradigamas a serem 
ultrapassados. A organização e seus colaboradores precisam entender e acatar o conceito 
de endomarketing e aceitar as mudanças. 
 
 
6
 
METODOLOGIA 
 
Este estudo visa analisar as questões propostas com a finalidade de mostrar a real 
importância do endomarketing dentro da organização. Além disso a partir de um estudo 
profundo e com forte embasamento teórico, visa ir de encontro a uma proposta que 
considera que “o marketing interno não existe, tratando-se apenas de um pseudo-
pensamento do marketing social que se apóia sobre uma ficção e serve de álibi para quem 
quer parecer moderno e justificar suas ações”. 
 
 
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SUMÁRIO 
 
¾�INTRODUÇÃO 8 
 
¾�CAPÍTULO I 10 
 
x�Uma Análise Mercadológica 11 
 
¾�CAPÍTULO II 14 
 
x�A Evolução do Conceito de Endomarketing 15 
x�O Endomarketing 17 
x�O Endomarketing como Sistema 21 
x�Fundamentos do Endomarketing 22 
 
¾�CAPÍTULO III 25 
 
x�Endomarketing e Comprometimento 26 
x�Endomarketing e Cultura Organizacional 30 
x�Endomarketing e Gestão de Pessoas 34 
x�Estruturação e Implementação de um Projeto de Endomarketing 36 
x�Pré-requisitos para o sucesso de um Projeto de Endomarketing 40 
 
¾�CONCLUSÃO 42 
 
¾�BIBLIOGRAFIA 43 
 
 
 
 
 
8
 
 
 
9
 
INTRODUÇÃO 
 
Durante décadas, gerações de empresários se ocupavam unicamente em produzir. 
Produzir em escalas cada vez maiores, reduzindo custos somente p-ela quantidade ou 
pela exploração de matérias-primas e de recursos humanos que julgavam fontes 
inesgotáveis. Detinham os meios de produção e acreditavam ser esta a única lógica do 
mercado. 
 
Este quadro gerou uma corrida para oferecer maior qualidade, desempenho e 
benefício, introduzindo no meio empresarial a pesquisa para melhoria do produto. 
Presumia-se que os conceitos de Produção e Produto completavam-se (produtos de fácil 
acesso e qualidade) e com isso os empresários foram levados ao limiar da Excelência. 
Mas, para alcançá-la restava ainda incluir um componente fundamental: a informação. 
 
De início, foi muito difícil o entendimento do conceito de informação. As 
empresas destinaram grande parte de seus recursos financeiros à propaganda de seus 
produtos, esquecendo que a informação é uma via de mão dupla, onde mais importante 
quanto informar é receber e dispor de informações precisas. 
 
A partir desse entendimento foi se popularizando. o conceito de marketing. Kotler 
(1992) conceitua marketing ao afirmar que “ a chave para atingir os objetivos da 
organização consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e 
satisfazê-los mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes”. Sendo assim, a melhor 
forma de descobrir os desejos dos clientes é a informação. 
 
Em nossos tempos, com a escassez de recursos naturais e a deterioração 
ambiental, podemos perceber a prioridade que algumas empresas dão à preocupação com 
o bem-estar social e o interesse público. Surge portanto, mais um componente a ser 
 
 
10
considerado pelas organizações, além dos interesses dos clientes: o interesse pela 
sociedade como um todo, pois ela também precisa ser respeitada. 
 
Surge assim um modelo de administração que conta com um diferencial 
competitivo, pois são subsidiadas com informações de seus clientes e de seus 
funcionários, e podem tomar decisões mais acertadas e eficazes, pois servem-se de 
informações que lhe oferecem maior segurança. 
 
São empresas que adotam administrações baseadas no conceito de marketing ou 
programas de qualidade. Trabalham com seus clientes internos, descebntralizam decisões, 
incentivam a participação e a criação de equipes de trabalho. Costumam ouvir sugestões 
de seus funcionários, até mesmo daqueles tão humildes que não conseguem mensurar a 
sua importância para os resultados positivos da empresa. 
 
Trata-se de um modelo mais avançado de administração, que além de ouvir seus 
clientes internos, preocupa-se com seu bem-estar. Este modelo chama-se Endomarketing. 
 
 
Questões de Estudo 
 
¾�- O que é endomarketing? 
¾�- O que é cultura organizacional? 
¾�- Qual a relação entre endomarketing e cultura organizacional? 
¾�- Quais as dificuldades na implementação de um sistema de endomarketing? 
¾�- Como superar essas dificuldades? 
¾�- Qual a importância desse sistema para resultado final positivo da empresa? 
 
 
11
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
O Mercado Atual 
 
 
 
 
 
12
 
UMA ANÁLISE MERCADOLÓGICA 
 
Os últimos anos têm se caracterizado por mudanças profundas no ambiente 
econômico e político internacional. Estas mudanças, por sua vez, afetam 
significativamente as organizações no que diz respeito às relações entre trabalhadores e 
empresa, ao processo de produção, às estruturas ocupacionais e ao treinamento, aos 
esquemas de recompensa e, por fim, aos padrões educacionais e às habilidades exigidas. 
 
Neste sentido, o sucesso das organizações hoje está ligado, mais do que nunca, a 
fatores que vão muito além da manutenção de uma prática gerencial tradicional que 
enfatiza uma simples “logística”de pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou 
departamentos de cunho administrativo caracterizados por forte burocratização e escassa 
capacidade de inovação. 
 
As empresas precisam operar de forma integrada, utilizando eficazmente recursos 
tanto materiais quanto humanos, a fim de responderem com agilidade e eficiência às 
rápidas mudanças que ocorrem no macro-ambiente. 
 
Para, de um lado, enfrentar a turbulência e a incerteza e, de outro, operar de 
maneira integrada, é preciso que haja identificação e cooperação por parte dos membros 
da organização, ou seja, são necessárias novas formas de gestão, todas elas voltadas para 
o estímulo do envolvimento do empregado com a empresa. 
 
Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology, já em 
1991, e citado por Ponce (1995), acerca da perda de competitividade da indústria norte-
americana, “é mais produtivo ter uma força de trabalho que coopera sem uma tecnologia 
muito sofisticada do que possuir as últimas ferramentas tecnológicas e um pessoal 
desmotivado”. 
 
 
13
 
Em decorrência disso, muitas têm sido as ações no sentido de repensar os modelos 
organizacionais e torná-los orientados para a valorização do ser humano. Se, em muitas 
empresas, ainda é comum observar tímidos esforços de implementação de programas de 
valorização (que, nestes casos, limitam-se a oferecer algumas recompensas e benefícios 
em troca da consecução dos objetivos organizacionais), em outras pode-se observar um 
enfoque verdadeiramente estratégico, que implica na melhora do desempenho de seus 
empregados e no aumento dos lucros. 
 
Nesta linha de raciocínio, o endomarketing, ou marketing interno, surge como 
uma ferramenta complementar estratégica que, junto à gestão de recursos humanos, visa 
proporcionar a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização (Souza e 
Santos, 1992). 
 
O endomarketing, política que se volta para a valorização dos empregados, 
merece toda a atenção que se presta às políticas orientadas ao público externo, visto que a 
satisfação das necessidades e desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as 
necessidades e desejos de seus clientes. 
 
Ao passo que, quando se trata de marketing, faz-se referência às relações de troca 
ocorridas entre as organizações e o mercado externo, quando se trata de endomarketing, 
busca-se observar, além dessas relações, aquelas que ocorrem entre as organizações e 
seus empregados – os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. 
Desta forma, enquanto os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou serviçoes, os 
empregados trocam um bom desempenho no trabalho por recompensas ou benefícios. 
 
Gronroos (1990) coloca que o endomarketing funciona como “um processo 
holístico de gerenciamento, que visa integrar as múltiplas funções da organização de duas 
formas: primeiro, assegurando que os empregados de todos os níveis da organização 
participem ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a preocupação com 
 
 
14
o cliente; segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam 
suficientemente motivados para atuar de forma orientada na prestação de serviços”. 
 
 
15
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
O Endomarketing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16
A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING 
 
O termo endomarketing, surgiu em muitas organizações a fim de descrever a 
aplicação do marketingdentro da companhia. No entanto, observa-se que, apesar da 
existência de alguns programas de marketing interno, poucos livros foram publicados e 
apenas alguns artigos foram escritos a este respeito. 
 
Com base na releitura das teses de PONCE, Felícia A. Urbina (1995) e SOUZA, 
Maria José B. (1991), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (1) a 
redescoberta dos recursos humanos como recursos raros e estratégicos para a empresa e 
(2) a valorização do marketing de serviços como elemento essencial para a performance 
da organização. 
 
O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing 
de serviços, a partir da noção de que os empregados constituem o primeiro mercado da 
organização. Desde então, o termo tem sido usado como um conceito que abrange várias 
atividades internas, que como tais não são novas, mas quando focalizadas sob esta 
perspectiva, ganham uma abordagem diferenciada. 
 
A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era 
industrial para a nova concorrência da era do serviço, na qual a lógica do fabricante 
precisa ser substituída pelo know how do prestador. Nessa transição, o ponto mais crítico 
consiste no fato de que os empregados orientados para o serviço e especializados são 
tidos como recursos escassos se comparados com a matéria-prima, a tecnologia de 
produção e os produtos. 
 
Ponce (1995), em seu estudo acerca das discussões sobre o conceito de 
endomarketing, apresenta valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing interno 
consiste em uma filosofia de gerenciamento que considera os empregados como clientes 
internos e os empregos como produtos oferecidos para satisfazer suas necessidades e 
 
 
17
desejos e direcionar os objetivos da organização. Desta forma, o produto está fortemente 
orientado para o reconhecimento dos empregados e para a valorização dos mesmos. 
 
Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manutenção de um 
ambiente que favoreça a concepção e a promoção de idéias, projetos ou valores úteis à 
empresa. Há ainda uma proposta que considera que o marketing interno não existe, 
tratando-se apenas de um pseudo-pensamento do marketing social. 
 
 
18
 
O ENDOMARKETING 
 
Marketing pode ser definido como "um processo social e gerencial pelo qual 
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca 
de produtos de valor com outros." Ainda, em administração de marketing, Kotler (1994), 
faz breves referências a diferenciação entre o marketing interno e marketing externo. 
Segundo ele, o marketing interno deve preceder o externo. Na verdade, não faz sentido 
prometer serviço excelente antes de preparar os funcionários da empresa para fornecê-lo . 
Define marketing interno como a "tarefa de contratações acertadas, treinamento e 
motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes"(p.37). 
 
Bekin (1995,p.34) lança as bases de uma tendência de marketing voltado para o 
seio das organizações, formulando a seguinte definição de endomarketing: "... realizar 
ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover 
entre os seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o 
cliente". 
 
O endomarketing possui uma importância estratégica e , neste sentido, não pode 
ser separado do marketing . Do ponto de vista estratégico, o endomarketing é um 
processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste modo, a 
relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito por clientes internos para 
clientes externos. É assim que o endomarketing estimula toda a organização a manter-se 
voltada para o atendimento do mercado. 
 
O endomarketing é o marketing dentro da empresa, um processo cujo foco é 
sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da 
empresa ou organização que visa ação para o mercado. Objetiva facilitar e realizar trocas 
construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da 
empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo estas relações. Sua funçãoé 
 
 
19
integrar a noção de "cliente" nos processos internos da estrutura organizacional 
propiciando melhoria da qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de 
processos. 
 
Ainda fundamentado em Bekin (1995,p.40), para se criar um processo de 
endomarketing, este deve partir de três premissas básicas: 
 
A. Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem 
ser conquistados e retidos com um serviço excelente; 
 
B. funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado 
para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e 
valorizados como pessoas; 
 
C. excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos 
humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e 
decisões da empresa. 
 
Estas três premissas trazem como consequência um princípio: este processo de 
envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve proceder o marketing 
externo, ou seja, é preciso conquistar primeiro mercado dos clientes internos para em 
seguida, lançar-se ao mercado externo. 
 
Parte-se da premissa de que o endomarketing atua diretamente na excelência do 
clima organizacional, refletindo no índice de satisfação interna e na melhoria do fluxo de 
comunicação entre os diversos níveis da organização (Silva,1999), e conectados nos 
objetivos de desenvolver uma cultura de valorização do cliente despertando no cliente 
interno o interesse por marketing. 
 
Um processo de endomarketing bem sucedido requer um impacto de 
gerenciamento de atitudes assim como, um suporte do gerenciamento da comunicação. O 
 
 
20
gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto que o gerenciamento da 
comunicação pode ser mais descontínuo, incluindo atividades relativas à propagação da 
informação em determinados e adequados momentos. Entretanto, esses dois aspectos do 
endomarketing estão entrelaçados. 
 
A necessidade crescente pelo interesse em endomarketing se dá pela busca da 
eficiência por parte das organizações, especialmente atribuída ao renascimento do ser 
humano nos negócios dentro do clima competitivo atual (Silva,1999). 
 
Com o ritmo acelerado das mudanças, as empresas também buscam a eficiência e 
a eficácia através do processo comunicacional efetivo com seus empregados. Esta é uma 
forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias dos seus funcionários. 
 
A este respeito, Bekin (1995,p.69), caracteriza precisamente o endomarketing 
como um processo que objetiva estabelecer atividades permanentes de motivação do 
funcionário. É neste sentido que deve agir o programa de motivação, valorização e 
comprometimento, já que os três devem ser considerados elos de uma mesma corrente. 
 
Normalmente, o que ocorre é a distorção desse valor, que se transformam em 
campanhas de atividades, desviando-se da importância das estratégias do endomarketing. 
Promovem-se reuniões com informações veiculadas em formatos de folhetos e manuais 
internos distribuídos aos participantes e, na verdade, ocorre pouca comunicação. 
 
Tão ou mais importante que a comunicação dentro de uma mesma área entre o 
superior e seus subordinados diretos é a comunicação entre pares - isto é, entre os 
diretores, os gerentes entre sí, os supervisores entre sí, que possam assim, otimizar 
informações e resultados. Isso assegura que a empresa fale sempre um mesmo idioma. 
Não é demais ressaltar que comunicação e informação são elementos fundamentais nesse 
processo, já que favorecem a formação de imagem no ambiente interno como um todo. 
 
 
 
21
A expansão externa de uma organização só ocorre se houver uma abertura interna 
das mentes. O relacionamento produtivo entre a empresa e sua comunidade é que 
determina a ampliação de suas fronteiras externas. Um decorre do outro. Fica claro que a 
empresa precisa conhecer muito bem seu público interno para adequadamente comunicá-
lo de seus objetivos. 
 
 
22
 
ENDOMARKETING COMO SISTEMA 
 
Assim como o marketing possui um chamado “mix” ou composto de marketing, 
também o endomarketing conta com um composto de processos, atividades e 
instrumentos voltados à compreensão e satisfação das necessidades do público interno da 
organização, tendo como orientação o atingimento dos objetivos organizacionais. 
Cerqueira(1994) define endomarketing nesse sentido, ao dizer que “de forma genérica, os 
sistemas de endomarketing consistem num conjunto de processos, projetos ou veículos de 
comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para 
dentro da empresa”. 
 
Ver o endomarketing como um sistema é a melhor forma de compreender de que 
maneira ele pode vir a ser utilizado para a compreensão do comportamento do público 
interno da organização. Essa compreensão, como será visto mais adiante, passa pela 
análise da cultura organizacional vigente na organização.Uma vez conhecidos os valores 
que fazem parte dessa cultura e que orientam as decisões e o comportamento do público 
interno, é possível, a partir de um programa integrado e estruturado de endomarketing, 
promover uma verdadeira mudança cultural, representada pela introdução de valores 
voltados àsatisfação dos clientes e ao ótimo organizacional. 
 
 
 
 
23
 
FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING 
 
Para Beking (1995), o conceito de endomarketing relaciona os públicos internos e 
externos à organização, consistindo “em ações de marketing voltadas para o público 
interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos 
valores destinados a servir o cliente. Esta noção de cliente, por sua vez, transfere-se para 
o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da 
empresa”. 
 
O autor (op.cit) indica os fundamentos do endomarketing, destacando-se: 
 
x� Definição: realização de ações de marketing voltadas para o 
público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e 
departamentos aqueles valores destinados a atender o cliente. 
 
x� Objetivo: fazer com que diversos departamentos e seus 
funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa, fazendo surgir um 
processo de coesão e comunicação no ambiente interno, resultando em atração e 
retenção de clientes internos e externos. 
 
x� Função: integrar a noção de cliente nos processos internos da 
estrutura organizacional para propiciar uma melhor qualidade dos produtos e 
serviços 
 
x� Importância Estratégica: realizar a avaliação do ambiente interno 
da organização (moral, satisfação de necessidade e conflito entre a cultura 
orgabnizacional e os objetivos estratégicos), de modo a permitir o sucesso da 
estratégia da empresa voltada para o ambiente externo. 
 
 
24
 
x� Premissas Básicas: conquista e retenção de clientes por meio de 
serviços excelentes; valorização dos empregados como pessoas, tratando-os como 
clientes da empresa; geração de comprometimento desses empregados com os 
objetivos da empresa. 
 
x� Natureza do processo: o endomarketing é holístico, à medida que 
busca promover a integração de todas as unidades organizacionais,por meio da 
comunicação, da cooperação e do compartilhamento de responsabilidades. 
 
x� Condições de Implementação: o endomarketing deve ser visto 
como parte integrante da estratégia global da organização; o processo de 
endomarketing requer conhecimento, informação, compromisso e apoio da alta 
administração; o processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos 
da estrutura organizacional; em muitos casos, o processo de endomarketing requer 
mudanças na cultura organizacional, tornando-amais flexível e capaz de 
disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos 
empregados. 
 
x� Atilvos: por etapas, o endomarketing deverá atingir: alta 
administração, administração média, gerentes e supervisores, funcionários em 
contato com os clientes, pessoal de apoio às atividades da organização e a 
organização como um todo. 
 
Níveis do Processo: 
1. Diagnóstico: 
x� Análise do ambiente interno da organização; 
x� Perfil dos empregados 
 
 
 
 
 
25
2. Programa de Ação: 
x� Níveis de abrangência (ou situações internas) – criação e 
manutenção, dentro de toda a organização, de uma cultura de serviço 
(orientação para o cliente, prestando-lhe o melhor serviça); 
x� Linhas de ação – atitude e comunicação com feedback; 
x� Tópicos: treinamento, processos de seleção, planos de 
carreira, motivação e valorização, comprometimento e recompensa, 
sistema de informações e rede de comunicação interna, segmentação do 
mercado de clientes internos, cenários para novos produtos, serviços e 
campanhas publicitárias – todos esses tópicos são tratados sob a 
perspectiva da “cultuta organizacional voltada para o atendimento ao 
cliente, orientada por uma noção de excelência no serviço e valorização 
daqueles que prestam o serviço, os funcionários”. 
 
 
26
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III 
Endomarketing e suas Aplicações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ENDOMARKETING E COMPROMETIMENTO 
 
Cerqueira (1994) faz uma distinção entre o Comprometimento, objetivo constante 
perseguido por um programa estruturado de endomarketing, caracterizado pelo 
comportamento integralmente voltado para os objetivos organizacionais, e o simples 
Envolvimento, simulacro de um compromisso com os objetivos estabelecidos, que, em 
última instância, representa uma ameaça ao desempenho organizacional por não garantir 
uma permanente orientação para os valores organizacionais ou, o que pode vir a dar na 
mesma, para a satisfação do cliente. Ele denomina o Comprometimento de adesão interna 
e o Envolvimento de adesão externa. 
 
O autor deixa claro que a adesão externa (envolvimento) é reativa negativa em 
relação ao estímulo recebido; negativa por ser prejudicial ao desenvolvimento do que 
deve ser realizado. Ela ocorre como uma reação psicológica natural (medo, 
conveniência). Já a adesão interna (comprometimento, compromisso integral) é uma ação 
reativa positiva, pois integra a pessoa àquilo que precisa ser realizado, por um processo 
voluntário de adesão. Essa adesão depende de uma “base motivacional adequada, dando 
sustentação psicológica à pessoa, pois ninguém pode exigir a adesão do campo interior do 
outro, já que isto só se dá por um ato voluntário” (op.cit). Realizar um programa de 
endomarketing com sucesso é, portanto, garantir o comprometimento, a adesão 
verdadeira e interna dos membros da organização com os objetivos orgtanizacionais, com 
a satisfação das necessidades dos clientes externos e, por que não dizer, com a superação 
de suas expectativas. 
 
 
28
 
ENDOMARKETING E LIDERANÇA 
 
A questão da liderança, conforme Bekin (1995), resulta do grupo. O grupo é um 
dos elementos priorizados por um programa de endomarketing, pelo fato de agregar os 
conceitos de integração e cooperação. Nesse sentido, a liderança assume importante papel 
na criação de condições que gerem coesão interna e trabalho de equipe. Para isso, deve 
ser uma liderança democrática e aberta ao diálogo, permitindo a participação dos 
empregados nos processos de planejamento e tomada de decisões. 
 
Segundo Balesco e Stayer (1994), a motivação constante e a valorização do 
pessoal destacam-se como formas de garantir o comprometimento do público interno e 
sua participação com iniciativa, criatividade e responsabilidade na proposição das 
melhores soluções para os clientes externos. Para que isso seja possível, os próprios 
líderes devem reconhecer-se como um dos obstáculos à busca do sucesso no atendimento 
aos clientes, no momento em que adotam o paradigma tradicional da liderança segundo o 
qual o trabalho do líder é planejar, organizar, coordenar e controlar. 
 
Segundo os autores, os princípios a serem observados na liderança para o sucesso 
são: 
 
¾� transferência de responsabilidade; 
¾� criação do ambiente de responsabilidade no qual cada pessoa 
queira assumir responsabilidades; 
¾� treinamento e desenvolvimento das capacidades pessoais; 
¾� aprendizagem com maior rapidez e encorajamento dos outros a 
fazerem o mesmo. 
 
Adotar esses princípios implica estabelecer e consolidar novos valores, ou seja, 
uma nova cultura organizacional voltada para a satisfação das necessidades e 
 
 
29
expectativas dos clientes. Esse novo estilo de liderança valoriza o que Stayer chamou de 
“capitalismo intelectual”, correspondendo às capacidades pessoais dos membros de uma 
organização, que deverão ser desenvolvidas e canalizadas para os objetivos do negócio. 
 
Nessa nova cultura, a iniciativa pessoal é valorizada e todos são estimulados a 
assumir a responsabilidade pelo bom desempenho individual e organizacional. É a 
criação do compromisso a que se refere Cerqueira em seu livro (1994). Os líderes devem 
estimular as pessoas a assumirem a responsabilidade pela empresa. “No mundo do 
capitalismo intelectual atual, todo mundo deve ser responsável pelo seu próprio 
desempenho” (Balesco e Stayer, 1994). Além disso, os líderes “têm de dar apoio às 
pessoas em suas necessidades e estar prontos para treiná-las e ajudá-las.” (Balesco e 
Stayer, op.cit) e a avaliação de desempenho deve partir da identificação dos fatores 
controláveis que afetem esse desempenho: o que se está fazendo ou deixando de fazer 
para atingir o objetivo a que se propôs. 
 
Toda a jornada precisa de uma direção, de um valor básico, de um objetivo a ser 
perseguido. No caso da jornada para o sucesso, a direção e o enfoque podem ser dados 
pela visão,pela percepção dos clientes, pela busca do grande desempenho, também sob o 
ponto de vista dos clientes, e pelas estratégias de adição de valor, ou seja, tudo aquilo 
que possa diferenciar o que a empresa oferece ao mercado. 
 
A visão está para a direção assim como os valores estão para a cultura 
organizacional. A visão “é o critério que utilizamos para medir nosso comportamento” 
(Belasco e Stayer, 1994). É ela que nos informa quão perto estamos do objetivo 
estabelecido e, mais importante do que isso, qual é esse objetivo, esse estado futuro, o 
lugar aonde a organização quer chegar. A visão deve surgir do contato intenso com 
clientes – sejam eles usuários, chefes, empregados ou fornecedores. Somente eles podem 
dizer à organização o que dela esperam. Por isso a visão á a grande fonte de inspiração 
para o grande desempenho do negócio. Ela é motivadora, esclarecedora e concentradora 
de esforços. 
 
 
 
30
Além de determinar o enfoque e a direção, os líderes devem remover os 
obstáculos ao sucesso da estratégia. Esses obstáculos podem estar nos sistemas e nas 
estruturas, na mentalidades dos empregados – que, na maioria das vezes, representam 
sintomas e não causas de obstáculos – ou, ainda, nas habilidades das pessoas que , para 
aprimorá-las, necessitam de sistemas de informação eficienetes que lhes permitam avaliar 
seu desempenho segundo os parâmetros estabelecidos pelo ponto de vista dos clientes. 
 
Os líderes devem ainda se antecipar aos problemas, trensferir as responsabilidades 
certas para as pessoas certas e estimular as pessoas a procurar sempre o melhor 
desempenho, transformando os problemas em oportunidades, obtendoe gerando as 
informações necessárias à tomada de decisões e criando sistemas de premiação que 
compensem a ousadia – assunção de riscos – voltada para o grande desempenho. 
 
 
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ENDOMARKETING E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
1.Conceito de Cultura Organizacional: 
 
A Cultura é o acúmulo de experiências, de formas de pensar e de regras de 
interação com os outros e com o meio ambiente e a Cultura Organizacional 
corresponde a um caso particular de cultura. Nas organizações, os componentes 
culturais básicos incluem valores, papéis e normas. Segundo Tamayo (1997), “o 
essencial não são as estruturas físicas, mas os sistemas de crenças e de valores, as 
interações entre os seus membros, as atividades por ele executadas e o próprio 
funcionamento da organização. Os papéis, as normas e os valores definem e norteiam 
o funcionamento da empresa”. 
 
A partir da década de 80, a teoria administrativa passou por uma revolução de 
seus principais conceitos, oportunidade em que surgiram aberturas para as 
contribuições de outras ciências, como a Antropologia, conforme destacam Ruben et. 
Al. (1998), através da “larga utilização do conceito de cultura, transmutado em 
“cultura organizacional”. 
 
A preocupação com a cultura organizacional acompanha, segundo Friedberg 
(1995) “a Confluência de um grande número de disciplinas que, cada uma por 
motivos diferentes, se interessam pelas organizações”, entre elas destacando-se a 
psicologia, a psicologia social e a sociologia, “que se interroga sobre os mecanismos 
sociais que permitem, simultaneamente, a criação e a manutenção das formas 
particulares da vida coletiva que são as organizações e, sobretudo, as grandes 
organizações burocráticas, e que pretendem explorar o seu impacto na vida social”. 
 
Analisando a organização como “uma rede estruturada de relações de poder e 
de dependência através das quais os indivíduos e os grupos negociam a permuta de 
 
 
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comportamentos de que cada um tem necessidade para levar a cabo suas tarefas”, 
Friedberg (1995) explica que “uma organização, sua estrutura, seu modo de 
funcionamento, ou seja, o conjunto de mecanismos através dos quais são articulados e 
integrados os comportamentos divergentes dos participantes, não constituem 
simplesmente uma resposta técnica a problemas técnico-econômicos. Constituem 
também um instrumento cultural para tratar um problema humano, que é o da 
estruturação e regularização da cooperação conflitual dos participantes” (grifos 
nossos). Ao falar da limitação ao funcionamento da organização, representada pela 
bagagem cultural trazida pelos seus membros, o autor afirma que “as organizações 
não absorvem passivamente uma cultura exterior, mas produzem e são portadoras da 
sua própria cultura”. 
 
Morgan (1996) aborda a metáfora da organização vista como cultura. Essa 
metáfora corresponde à visão da organização como uma cultura da representação, 
em que “as organizações são em essência realidades socialmente construídas que 
estão muito mais nas cabeças e mentes dos seus membros do que em conjuntos 
concretos de regras e relacionamentos”. 
 
O surgimento de uma cultura na organização está ligado ao fato de cada 
organização corresponder a um grupo de pessoas e cada grupo de pessoas 
desenvolver um estilo de vida. Dentro de uma mesma organização existem diferentes 
subgrupos de pessoas, dando origem a diferentes subculturas, as quais, quando 
enfatizam interesses pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais, podem 
constituir contraculturas. 
 
Existem, nas organizações, diversos mecanismos interpretativos da cultura 
organizacional. Morgan (1996) cita, entre essesmecanismos, estrutura organizacional, 
regras, políticas, objetivos, missões, descrições de cargos e procedimentos 
operacionais padronizados. “São artefatos culturais que ajudam a esboçar a realidade 
existente dentro de uma organização. (...) cada aspecto da organização é rico em 
significado simbólico (...)” (grifo do autor). Essa visão dos aspectos racionais da 
 
 
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organização com significados simbólicos e, algumas vezes, mágicos, consiste em um 
dos principais pontos fortes da metáfora da cultura, segundo Morgan. 
 
Outra contribuição importante da metáfora da cultura é a compreensão do 
processo de mudança organizacional, a qual depende das mudanças de imagens e 
valores requeridos por uma nova situação desejada e que devem ser desenvolvidos se 
o objetivo é realizar, com sucesso essa mudança organizacional/cultural. 
 
Hofstede (1991) afirma que, a partir do início da década de 80, popularizou-se 
a noção de que “a ‘excelência’ de uma organiozação estava contida nas formas 
comuns de pensar, sentir e agir de seus membros. O conceito de cultura de empresa é 
um conceito ‘suave1, intangível e holístico, com, no entanto, presumíveis 
consequências ‘duras’, tangíveis”. O autor destaca os elementos das principais 
definições de cultura organizacional dadas por divesos estudiosos do assunto: 
 
Cultura organizacional é: 
 
x� Holística – o todo é maior do que a soma das partes; 
x� Determinada historicamente – reflete a evolução histórica da 
organização; 
x� Relacionada com os estudos antropológicos – como os estudos de rituais 
e símbolos; 
x� Construída socialmente – criada e preservada pelo grupo de pessoas que 
em conjunto formam a organização; 
x� Suave – intangível, embora com consequências duras, tangíveis; 
x� Difícil de mudar – sem que haja acordo sobre o grau de dificuldade 
 
2) Relação entre Cultura Organizacional e Endomarketing: 
 
A implementação de um programa de endomarketing está intimamente ligada 
à compreensão dos valores presentes na cultura da organização. Somente a partir do 
 
 
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entendimento dos valores partilhados por todos os membros de uma organização é 
possível compreender a imagem que esse público interno faz da empresa, o seu grau 
de orientação para os clientes externos e o seu comprometimento com os objetivos 
organizacionais. Assim como ocorre no marketing, em relação aos clientes externos, 
também no endomarketing faz-se necessáriauma análise do perfil, das necessidades e 
das expectativas do público interno, do corpo funcional da organização. 
 
Cerqueira (1994) explica que “os sistemas de Endomarketing visam à difusão 
de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda a empresa, para todos os 
seus funcionários, independentemente do nível hierárquico. A base dessa linguagem é 
um conjunto de valores estabelecidos por eles próprios e aceitos como necessários e 
bons para regular a relação das pessoas entre si e com a própria organização”. 
 
Essa citação evidência que a base do endomarketing é a cultura 
organizacional. Ao representar um conjunto de valores estabelecidos e aceitos pelos 
próprios empregados como facilitadores do atingimento de objetivos interpessoais e 
organizacionais, a cultura organizacional é uma variável a ser considerada na 
motivação desse público interno. É o que Cerqueira (op.cit) chamou de “norte cultural 
sinergético”, aquele que direciona os esforços para os objetivos organizacionais. 
 
 
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ENDOMARKETING E GESTÃO DE PESSOAS 
 
As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes 
evoluções, estando cada vez mais orientadas para o diálogo direto e participativo, por 
meio do qual o funcionário é reconhecido como agente principal no desempenho das 
organizações. 
 
Neste novo cenário de valorização do papel do recurso humano, o empregado não 
só tem a necessidade de um bom salário, o qual permanece como uma condição de base, 
mas também do reconhecimento de sua participação no sucesso da empresa na qual está 
inserido.Atualmente, o empregado tem a possibilidade de investir fora da empresa, 
dedicando seu tempo livre à família, associações, política e causas sociais, ou então 
aplicá-lo dentro da organização em associações esportivas, representação sindical, 
comissões de fábrica, programas de qualidade, etc. Existe portanto, um contexto de livre 
troca, no qual o funcionário tem escolhas a fazer. Há concorrência, e é necessário tornar a 
oferta da empresa atrativa ao trabalhador. 
 
È nesta conjunção de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores 
como por parte das organizações, que se forma a base de um mercado onde se troca, com 
um certo custo material e psicológico, bom desempenho por produtos-idéias (tais como 
uma boa imagem organizacional, uma oferta de treinamento, um programa de qualidade 
total, um programa bem estruturado de benefícios, um novo programa voluntário, dentre 
outros). São estes produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente, como 
em qualquer forma de compra que satisfarão suas necessidades. 
 
 
 
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O novo discursso postula que aquelas organizações que desejam desenvolver-se 
no meio concorrencial só atingirão eficiência e competitividade quando seus empregados 
se mobilizarem e se engajarem comos objetivos e valores da empresa. 
 
Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da gestão de 
pessoas, voltado para a oferta de treinamento, orientação em relação à qualidade total e 
reforma do sistema de recompensas que premia a participação voluntária e a inovação 
(estes são os produtos por meio dos quais espera-se o engajamento dos empregados na 
empresa). 
 
A importância do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer serviços ou 
programas para os empregados, a gestão de recursos humanos precisa “vender” 
performance capaz de influenciar diretamente a produtividade do negócio – e, ao mesmo 
tempo, manter o tipo de pessoal que a organização deseja. Não importa se o foco do 
marketing é externo ou interno, sua finalidade central permanece, isto é, a atração e 
retenção dos clientes por meio da satisfação de suas necessidades e desejos. 
 
 
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ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM 
PROJETO DE ENDOMARKETING 
 
A partir da releitura de Ponce (1995), é proposto um guia para implementação de 
um projeto de endomarketing, incluindo as atividades, meios e estratégias que melhor o 
caracterizam. Resalva-se que a abrangência, a complexidade e a relevância de cada um 
dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da organização e de seus 
objetivos estratégicos. 
 
A estruturação e implementação de um projeto de endomarketing devem, 
portanto, considerar as seguintes etapas: 
 
1) Análise do Ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da 
empresa. O ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relações 
de trabalho entre a organização, o empregado e o cliente, ou seja, os fatores econômicos, 
políticos, legais, tecnológicos e sócio-culturais. Já a caracterização do ambiente interno 
inclui a identificação geral da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias, 
políticas, estratégias, missão, objetivos e metas. 
 
2) Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e 
negativos, internos e externos) presentes na relação organização-empregado-cliente que 
influenciam na realização dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco interno, 
podem ser utilizados questionários auto-preenchíveis ou discussões em grupo junto à alta 
administração, cujos resultados permitirão conhecer as percepções e opiniões do pessoal 
em relação à situação de trabalho, bem como focos de tensão entre as áreas funcionais, 
pouca consciência dos empregados em relação À missão, problemas de baixa moral no 
grupo e falta de conhecimento sobre o papel desempenhado. Já no foco externo, 
pesquisas mercadológicas são de grande utilidade ao identificarem a percepção do cliente 
 
 
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final em relação à qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras causas 
de satisfação ou descontentamento. Finalizado, o diagnóstico da situação permite à 
organização conhecer claramente suas principais ameaças e oportunidades. 
 
3) Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no 
diagnóstico da situação elaborado anteriormente, torna-se possível listar os objetivos 
(gerais e específicos) que potencializarão as oportunidades e minimizarão as ameaças 
identificadas. Em termos gerais, os objetivos podem ser classificados em dois níveis: 
estratégico (que consiste em assegurar que os empregados sejam motivados a atingir uma 
performance orientada para o cliente e para o serviço) e tático (que visa garantir a venda 
de serviços, campanhas e esforços de marketing aos empregados). 
 
Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcançados com a 
aplicação de um programa de marketing interno: a) integrar a participação de todos os 
elementos da organização; b) criar, encorajar e destacar contínuamente os papéis dos 
empregados na organização; c) desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, 
orientado para o reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos 
valores orientados para a satisfação do cliente; d)identificar as necessidades dos 
empregados e desenvolver programas ou produtos para satisfazer tais necessidades; 
e)selecionar e reter os melhores profissionais; f) facilitar as trocas dentro da organização, 
de modo a contribuir para a construção, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos; 
g) estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de eliminar conflitos 
e fatores de insatisfação entre os funcionários; h) criar e promover idéias, projetos ou 
valores úteis à empresa; i) questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, 
comunicação e organização ou abordar novos problemas; j) identificar os fatores de 
satisfação e insatisfação dos clientes em relação a sua interação com a organização; l) 
assegurar que os empregados obtenham informação contínua. 
 
4) Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias 
consistem nas atividades por meio das quais os objetivos finais serão alcançados. A 
 
 
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seguir, é sugerida uma abordagem baseada no composto de marketing para a concepção 
das mesmas: 
 
x� Produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser 
oferecidos aos diferentes segmentos da organização a fim de assegurar a 
valorização dos empregados e estimular o comprometimento dos mesmos. Podem 
ser: políticas de treinamento que focalizam a maneira adequada de como tratar o 
cliente; políticas de remuneração benefício; políticas de recrutamento, seleção e 
avaliação de desempenho; perspectivas de carreira e promoção; reconhecimento 
pelo bom desempenho;relacionamento no ambiente de trabalho; processo de 
comunicação e identificação com a empresa. 
 
x� Preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos 
deverão oferecer À organização em troca do produto ou serviço oferecido pela 
empresa. Deve ser estabelecido de forma explícita; 
 
x� Promoção: constituida pelos veículos de comunicação por meio 
dos quais o produto ou serviço será comunicado ou promovido, tais como: 
material escrito (jornais internos com informação sobre a organização), vídeo ou 
apresentações pessoais. A promoção deverá despertar a atenção e o interesse pelo 
público interno para o que esta sendo ofertado; 
 
x� Distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes, 
supervisores, líderes, a função de RH, a de marketing, dentre outros). Não deve se 
limitar ao ambiente interno da organização, a fim de garantir a venda deuma 
imagem positiva como empregadora e, com isto, captar os potenciais candidatos 
que tenham perfis compatíveis com os valores praticados. 
 
5) Levantamento dos custos de implementação: um projeto de endomarketing 
requer um maior engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em 
todos os níveis da organização), mudanças significativas no comportamento, uma equipe 
 
 
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de desenvolvimento e implementação do programa e um orçamento (que, muitas vezes, 
funciona mais como um redirecionador de custos e recursos). 
 
6) Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especificados 
parâmetros a serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. 
O acompanhamento da eficácia do plano servirá de retroalimentação, a fim de corrigir 
eventuais falhas ainda no estágio de desenvolvimento do programa. É também nesta 
etapa que são definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de 
tempo determinados. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de percepções, 
comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos. 
 
 
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PRÉ-REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO 
DE ENDOMARKETING 
 
De acordo com os estudos de Ponce(1995) acerca dos fatores críticos de sucesso 
de um projeto de endomarketing, chega-se a algumas conclusões. Primeiro, que o sucesso 
do mesmo depende de uma administração adequada, entendida como um processo de 
troca entre organização e indivíduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e 
atingir com eficiência os objetivos da organização. Idealmente um programa de 
marketing interno busca integrar a participação de todos os elementos da organização. 
 
Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleção, 
treinamento, motivação, comunicação e esforços para reter os melhores empregados. 
Assim, é de responsabilidade da organozação elaborar descrições específicas de cargo e 
procedimentos efetivos de recrutamento. 
 
Em relação à comunicação, a organização deve estabelecer um canal eficiente de 
troca de informações entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se utilizar de 
jornais internos, vídeos, seminários e workshops, por exemplo. Especialmente em 
empresas de serviço, a comunicação interna com os empregados pode ser mais 
importante do que qualquer comunicação externa com os clientes. 
™� Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos 
para o sucesso de um projeto de endomarketing são: o envolvimento com o 
trabalho, o engajamento organizacional e a motivação para o trabalho. 
 
Por fim, o sucesso de um projeto dependerá: a) de ser considerado parte integral 
da estratégia de gerenciamento; b) de ser condizente com a estrutura organizacional 
implementada; c) de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração como de 
todos os empregados.è comum que os esforçoe sde marketing interno concentrem-se 
 
 
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apenas nas equipes de vendas, as quais possuem contato direto com o cliente final. No 
entanto, deve-se lembrar que estas equipes frequentemente dependem do apoio de outras 
áreas da organização – e, se estas não estiverem suficietemente preparadas para dar o 
suporte necessário, os resultados poderão não ser atingidos. 
 
 
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CONCLUSÃO 
 
O Endomarketing pode ser um grande diferencial competitivo para as empresas 
num mercado cada vez mais voltado para o cliente. Para que sua implementação seja 
realizada com sucesso, é preciso um comprometimento em primeiro lugar dos principais 
líderes da empresa. Primeiro é preciso acreditar na eficácia da ferramenta, para depois 
haver uma aceitação tornando viável a mudança cultural dentro da organização. 
 
Se esse processo não começar pelas altas gerências, haverá apenas uma tentativa 
de implementação que provavelmente não será bem sucedida, pois aos colaboradores 
devem seguir um exemplo e filosofia apresentado para eles pela empresa. 
 
O Endomarketing pode trazer resultados muito positivos e vantajosos para a 
organização. Não se trata de uma fórmula a ser seguida, e sim uma filosofia ser 
implementada de acordo com o perfil e objetivos de cada instituição. 
 
 
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