2014-tcc-mtalves

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARA 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, 
CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO (FEAAC) 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
MARIANNY TIMBO ALVES 
 
 
 
 
A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA REDUÇÃO DE 
CUSTOS NA EMPRESA CBL ALIMENTOS S/A 
 
 
 
 
 
FORTALEZA – CE 
2014 
2 
 
MARIANNY TIMBO ALVES 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA REDUÇÃO DE 
CUSTOS NA EMPRESA CBL ALIMENTOS S/A 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de Administração da 
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e 
Contabilidade, da Universidade Federal do Ceará, como 
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
Orientadora: Prof.ª Dra. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu 
 
 
 
FORTALEZA – CE 
2014 
3 
 
MARIANNY TIMBO ALVES 
 
 
A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA REDUÇÃO DE 
CUSTOS EM ORGANIZAÇÕES: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA CBL 
ALIMENTOS S/A 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de Administração da 
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e 
Contabilidade, da Universidade Federal do Ceará, como 
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
Aprovada em ____ / ____ / ____. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
_____________________________________________ 
Professora Doutora Mônica Cavalcanti Sá de Abreu (Orientadora) 
Universidade Federal do Ceará 
 
_____________________________________________ 
Professora Doutora Sílvia Maria Dias Pedro Rebouças 
Universidade Federal do Ceará 
 
_____________________________________________ 
Professor Doutor Claudio Bezerra Leopoldino 
Universidade Federal do Ceará 
4 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus, por me conceder luz e proteção nos caminhos 
percorridos até aqui. Agradeço ao meu Anjo da Guarda pelas bênçãos, força, proteção e 
perseverança concedidas no dia a dia da minha vida profissional e acadêmica. 
Aos meus pais Francisco de Assis Alves dos Santos e Maria do Carmo Vieira 
Timbó, que juntos me ajudaram a ser uma pessoa justa, digna, honesta e determinada 
em percorrer os caminhos do bem. 
Ao Kalhil Luna Teles por sempre dar força para a realização de sonhos mais 
altos, por ser meu melhor amigo e sempre acreditar em mim e apoiar-me em todas as 
horas que precisei. 
Agradeço também as escolas pelas quais passei, pois influenciaram bastante no 
meu crescimento e me fizeram uma pessoa justa e correta. 
À professora Mônica Abreu, não somente por ser minha orientadora e contribuir 
com direcionamentos de alta qualidade, mas por ser uma das professoras que realmente 
cumpre com seu papel de transmitir conhecimento. 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Aqueles que se sentem satisfeitos sentam-se e 
nada fazem. Os insatisfeitos são os únicos 
benfeitores do mundo.” (Walter S. Landor). 
 
6 
 
RESUMO 
A complexidade das estratégias comerciais e das interações do mercado atual, cada vez 
mais exigente, dinâmico e competitivo traz para o mundo empresarial importantes 
reflexões de como obter ganhos em termos de preço, qualidade e produtividade. No 
setor das indústrias de laticínios não é diferente, pois uma maior rentabilidade baseada 
em preço do mercado não garante retornos sustentáveis no mercado competitivo. A 
Gestão da Qualidade Total, uma ferramenta que auxilia na gestão para ganhos de 
competitividade, é a que visa à redução de custos, otimização de operações e aumento 
de produtividade. O presente trabalho tem como objetivo geral avaliar como diminuir a 
quantidade de produtos devolvidos diariamente do setor de logística responsável pelas 
entregas de pedidos aos clientes do Estado do Ceará em uma empresa de laticínios, a 
saber: Companhia Brasileira de Laticínios S/A sob a perspectiva do Seis Sigmas; e 
como objetivos específicos analisar o problema por meio das ferramentas da qualidade, 
de identificar as oportunidades de melhoria e de implantar o programa Seis Sigmas. É 
necessário conhecer a evolução histórica de qualidade e relacionar a gestão de qualidade 
com o problema a ser apresentado no setor de logística; bem como compreender o Seis 
Sigma a fim de identificar e de solucionar de forma eficiente problemas com causas e 
tratativas desconhecidas. A pesquisa apresenta caráter descritivo, analítico e 
quantitativo, identificando-se como uma pesquisa ação, documental e de campo. 
 
Palavras-chave: Seis Sigmas, Qualidade e Logistica. 
 
7 
 
ABSTRACT 
The complexity of business strategies and interactions of the current market, 
increasingly demanding, competitive and dynamic brings to the business world 
important insights on how to gains in terms of price, quality and productivity. In the 
sector of the dairy industry is no different, for greater profitability based on the market 
price does not guarantee sustainable returns in the competitive market. The Total 
Quality Management, a tool that helps the management to competitiveness gains, is 
aimed at reducing costs, operations optimization and increased productivity. This work 
has as main objective to evaluate how to reduce the amount of returned products daily 
in the logistics industry responsible for the delivery of applications to the State of Ceará 
customers in a dairy company, namely: Companhia Brasileira de Laticíonios S/A. A 
from the perspective Six Sigma; and specific objectives analyze the problem through 
quality tools, to identify opportunities for improvement and to implement the Six Sigma 
program. You must know the historical evolution of quality and relate to quality 
management with the problem to be presented in the logistics sector; and understand the 
Six Sigma to identify and solve problems efficiently with unknown causes and 
negotiations. The research presents descriptive, analytical and quantitative, identifying 
himself as an action research, documentary and field. 
 
Key-words: Six Sigma, Quality, Logistics. 
 
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Lista de Figuras 
 
Figura 1. Evolução histórica da Qualidade.................................................................... 16 
Figura 2. Comparativo da probabilidade de falhas em função da variação ou dispersão 
do processo. .................................................................................................................... 19 
Figura 3. Método Seis Sigmas para melhorias. ............................................................. 20 
Figura 4. Metodologia seis Sigma - DMAIC ................................................................ 21 
Figura 5 – disposição da estrutura HIERARQUICA. ................................................... 22 
Figura 6. Especificações dos níveis dos participantes. .................................................. 23 
Figura 7. Especificações dos níveis sigmas. .................................................................. 24 
Figura 8. Mapeamento de processos: SIPOC ................................................................ 30 
Figura 9. Exemplo de lista de verificação ..................................................................... 30 
Figura 10. Histograma ................................................................................................... 31 
Figura 11. Gráfico de Pareto ......................................................................................... 31 
Figura 12. Espinha de peixe .......................................................................................... 32 
Figura 13. Diagrama de Dispersão ................................................................................33 
Figura 14. Modelo de gráficos de controle. .................................................................. 33 
Figura 15. Formulário FEMEA ..................................................................................... 34 
Figura 16. Exemplo de FTA .......................................................................................... 35 
Figura 17. Fluxograma da distribuição do setor de Logistica ....................................... 43 
Figura 18. Histórico das porcentagens de devolução em Fortaleza no ano de 2013 ..... 44 
Figura 19. Histórico do problema .................................................................................. 45 
Figura 20. SIPOC .......................................................................................................... 46 
Figura 21. Normalidade do processo ............................................................................. 47 
Figura 22. Capabilidade ................................................................................................ 47 
Figura 23. Diagrama de Causa e Efeito ......................................................................... 48 
Figura 24. Matriz de esforço e impacto ......................................................................... 49 
9 
 
Figura 25. Motivos de Devoluções ................................................................................ 50 
Figura 26. FTA .............................................................................................................. 51 
Figura 27. Plano de ação parte I .................................................................................... 53 
Figura 28. Capabilidade de 2014 ................................................................................... 54 
Figura 29. : Boxplot, comparação entre o ano de 2013 e 2014 ..................................... 55 
 
 
10 
 
Lista de Tabelas 
 
Tabela 1. Comparativo entre TQM, ISO 9001 e Seis Sigma ........................................ 27 
Tabela 2. Vantagens e desvantagens na utilização do TQM, Seis Sigmas e ISO 9000
 ........................................................................................................................................ 28 
Tabela 3. Motivos de devoluções registrados em 2013 ................................................. 50 
Tabela 4. Plano de ação ................................................................................................. 53 
 
11 
 
Sumário 
 
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 12 
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 14 
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 14 
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 15 
1.3 Justificativa ............................................................................................................... 15 
1.4 Escopo do Trabalho .................................................................................................. 15 
2. REFERENCIAL TEORICO ....................................................................................... 16 
2.1. Gestão da Qualidade Total ...................................................................................... 16 
2.2. O Seis Sigma ........................................................................................................... 19 
2.2.1. Classificação dos Integrantes dos Níveis Seis Sigmas ......................................... 21 
2.2.2 Aplicação dos Seis Sigmas nas Organizações ....................................................... 23 
2.3. Comparação Entre os Principais Programas de Qualidade ..................................... 26 
2.4. Ferramentas da Qualidade ....................................................................................... 29 
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 37 
4. RELEVÂNCIA DA EMPRESA CBL ALIMENTOS S/A NO SETOR DE 
LOGÍSTICA ................................................................................................................... 40 
5. RESULTADOS .......................................................................................................... 42 
5.1. Fase Exploratória ..................................................................................................... 42 
5.2. Fase Aprofundada .................................................................................................... 46 
5.3 Fase de Ação e Avaliação ......................................................................................... 49 
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 56 
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 57 
 
 
12 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O cenário empresarial está dinâmico e competitivo. Com o crescimento das 
relações de negócios entre vários países muitas empresas s desenvolveram e expandiram 
suas operações. No setor de agronegócio, o Brasil, emprega de 7,4 milhões de 
trabalhadores agrícolas, o que representa 10% da população economicamente ativa do 
país. Estes trabalhadores não são remunerados ou produzem apenas para a subsistência, 
vivendo em condições precárias, com baixa escolaridade e oportunidades de ingresso no 
mercado de trabalho. 
A pecuária leiteira brasileira vem enfrentando dificuldades atribuídas ao baixo 
nível tecnológico de pequenos produtores que são a grande maioria. O alto custo de 
produção quando comparado ao baixo poder aquisitivo da população, às baixas escalas 
de produção e de produtividade do rebanho principalmente, na pequena propriedade, às 
importações erráticas e à falta de política pública para o setor. (MONDAINI, 1996). 
Segundo a Pesquisa Trimestral do Leite realizada pelo Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE, 2014) foram adquiridos, pelas indústrias processadoras 
de leite, 5,785 bilhões de litros do produto, indicativo de aumento de 8,4% sobre 2013. 
A industrialização, por sua vez, foi de 5,761 bilhões de litros ou o mesmo que 8,2% de 
aumento sobre 2013. Verificou-se que o Nordeste 5,7% da aquisição nacional de leite. 
Em comparativo com 2013, a região Nordeste foi a única que não apresentou 
que não apresentou queda na aquisição de leite, ao contrario, teve um aumento de 6%. 
Como o maior concorrente é região sudeste, houve certo alivio em 2014, pois essas 
regiões tiveram queda de produtividade justificadas pela entrada do período de seca, o 
que teria impactado a aquisição regional do produto. 
O leite foi considerado como um dos produtos que apresenta elevadas 
possibilidades de crescimento. A produção deverá crescer a uma taxa anual de 1,9%. 
Isso corresponde a uma produção de 39,2 bilhões de litros de leite cru no final do 
período das projeções. (IBGE 2010) 
As projeções, da produção da indústria leiteira nos país, indicam também que o 
consumo deve crescer a uma taxa anual de 1,9%. Contudo, colocando o consumo em 
13 
 
um nível pouco acima da produção nacional, exigirá um volume de importações, na 
ordem de 1,37 bilhão de litros em 2022. 
 Nas décadas de 80 e 90 houve ima explosão no crescimento de laticínios no 
Brasil. No Nordeste a empresa destaque foi a CBL Alimentos S/A, base dessa pesquisa-
ação. O programa de distribuição do Ticket do Leite, que ocorreu em meados de 1990, 
fez com que as empresas crescessem a taxasde 35% e 40%, ao ano. Em 1995, a CBL 
Alimentos S/A faturou US$ 100 milhões. Era a quinta ou sexta maior empresa em 
termos de faturamento no Estado. 
No mercado atual a alta concorrência não esta baseada no aumento da 
rentabilidade através dos preços, pois não garante retornos sustentáveis. É bem clara a 
necessidade de as organizações buscarem abordagens de melhoria para alcançarem 
melhores resultados, seja em redução de custos e em qualidade do processo ou produto. 
Para Falconi (2004a), aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou 
melhor, com cada vez menos, com a finalidade de atender às necessidades dos clientes 
da empresa, garantindo a competitividade entre os concorrentes e a sobrevivência a 
longo prazo. O objetivo de uma empresa é satisfazer as necessidades dos stakeholders; 
por meio das cinco dimensões da qualidade: qualidade, custo, entrega, segurança e 
moral. A primeira dimensão refere-se à qualidade do produto/serviço em si, visando à 
ausência de defeitos e a presença de características que satisfaçam o cliente. 
Para auxiliar a busca na qualidade do produto ou do serviço, da satisfação do 
cliente, existem diversos programas que visam à melhoria continua, o Seis Sigma é um 
deles e vem recebendo bastante atenção, isso se deve aos sucessos financeiros obtidos 
na década passada por organizações como a General Eletric e Motorola. 
O programa Seis Sigmas é uma abordagem disciplinada, dirigida a projetos e 
com base estatística para reduzir variabilidade, remover defeitos e eliminar desperdícios 
de produtos, processos e serviços (MONTGOMERY e WOODALL, 2008). É usual em 
grandes empresas já que oferece diversas vantagens, sejam elas: econômicas, 
motivacionais, qualitativas, confiabilidade entre outras. 
Para destaque no cenário organizacional de hoje, as empresas não devem 
prescindir de implementar e desenvolver novas estratégias endereçadas as suas decisões 
14 
 
estruturais. Para alcançar essas estratégias é necessário avaliar profundamente a 
Qualidade. 
A Qualidade dentro da organização é orientada a partir da conscientização da 
necessidade de melhoria, aliados aos conhecimentos de métodos e técnicas, que 
permitam a uma organização aumentar a produtividade, eliminando o desperdício, 
permitindo a empresa a reduzir os custos e adequar o resultado final as necessidades dos 
clientes. Quanto mais próximos estiverem os produtos das necessidades dos clientes, 
mais próxima estará à empresa da qualidade total, é o que defende Falconi (1992). 
 No meio acadêmico o reconhecimento do Gerenciamento da Qualidade Total da 
organização (TQM) é voltado para o benéfico na competitividade e também mostra os 
diversos casos de fracassos na sua implementação que se soma as inúmeras falhas na 
continuidade da praticas de programas de melhorias. 
O método Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a liderança e 
o desempenho dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua 
implementação (Pande, 2001). É com base nessa definição que foi realizada a pesquisa-
ação a ser estudada. O problema a ser tratado é baseado no alto índice de devoluções de 
produtos acabados na filial de fortaleza da empresa CBL Alimentos S/A o que gera altos 
custos para o setor de Logistica. A metodologia ajudará a reduzir esse índice e propor 
melhorias contínuas para a organização. 
 
1.2 Objetivos 
 
1.2.1 Objetivo Geral 
 
O objetivo geral da pesquisa é descrever como ocorreu a implementação do 
sistema seis sigma na empresa CBL Alimentos S/A a fim de reduzir os custos e mostrar 
como o método proporciona maior vantagem competitiva na organização. A pesquisa-
ação mostrará se implantação desse programa de qualidade é capaz de reduzir as 
devoluções de produtos acabados na organização. 
 
15 
 
1.2.2 Objetivos Específicos 
 
 Apresentar o uso de ferramentas da qualidade; 
 Analisar as devoluções por meio da metodologia Seis Sigma; 
 Identificar as oportunidades de melhorias. 
 Montar um plano de ação e avaliar os resultados do programa; 
 
1.3 Justificativa 
 
A partir da execução de um projeto Seis Sigma concluído com êxito, 
desenvolvera-se esse trabalho. O projeto criado proporcionou grandes resultados 
financeiros capacitação de pessoas, oportunidade de criação de novos projetos, melhoras 
nos indicadores logísticos da empresa, aumento na qualidade dos serviços. 
O fator gerador do estudo desse trabalho foi à baixa eficiência do setor de 
logística em relação à entrega de produtos aos clientes durante os últimos meses do 
presente ano, será mostrado como esse programa de qualidade é capaz de resolver o 
problema do setor na organização. 
A empresa foi escolhida como objeto do estudo por facilidade na acessibilidade 
aos dados, à coleta e ao entendimento do problema da pesquisa. 
 
1.4 Escopo do Trabalho 
 
Consiste em referencial teórico, metodologia e resultados e conclusão. O 
referencial teórico é baseado em uma apresentação sobre qualidade, definição e 
benéficos do programa Seis Sigmas, apresentação e algumas ferramentas da qualidade, 
comparação entre os principais programas de qualidade e explanação sobre a 
metodologia abordada no Seis Sigmas. 
Na metodologia temos a característica do modo de pesquisa, objetivos, 
processos e meios que foram utilizados para concretizar o estudo e levantamento de 
como foi realizada a pesquisa. Nos resultados apresenta-se o estudo de caso, onde há a 
discussão sobre os efeitos do processo de coleta de dados. Por fim, a conclusão aborda 
todas as resoluções do estudo dos processos e interações do problema. 
16 
 
2. REFERENCIAL TEORICO 
 
2.1. Gestão da Qualidade Total 
 
Segundo Deus e Vaccaro (2009), o termo Qualidade “é utilizado genericamente 
para referir a capacidade de um produto ou serviço em atender as expectativas de um 
indivíduo ou organização com relação a um padrão de satisfação”. 
Carvalho e Paladini et. al. (2005, p. 10), a década de 50 deu um folego a 
evolução da gestão da qualidade, com a ajuda dos gurus da qualidade, como Walter A. 
Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Philip B. 
Crosby e Kaoru Ishikawa. Araújo (2010) conta que eventos históricos, influenciados 
pelos EUA sobre o Japão também contribuíram para o surgimento da qualidade total. 
A abordagem da qualidade nas organizações passou por diversas eras, com 
enfoque de inspeção, controle, manutenção e gestão da qualidade (Gavin, 1998). A 
Figura 1 mostra a evolução da qualidade divida em cinco eras. A Gestão Estratégica da 
Qualidade usa como estratégia a melhoria para o fortalecimento da competitividade e 
rentabilidade da empresa. Carpinetti (2010) defende que o objetivo é remover os 
gargalos dos processos e atividades que não agregam valor ao cliente. Paladini (2009) 
afirma que os objetivos estratégicos do negocio deem orientação para as metas, e que se 
deve ter uma abordagem sistêmica, com liderança inovadora, foco na satisfação do 
cliente e melhoria continua dos processos. 
Figura 1. Evolução histórica da Qualidade. 
 
Fonte: adaptado de Loughlin (2008) 
 
“Em meados de 1947, foi criada a ISO – International Organization and 
Standartization. Trata-se de uma organização internacional privada, sem fins lucrativos, 
da qual participam 132 países, que normalizam os setores econômicos. No Brasil, o 
17 
 
Comitê Brasileiro de Qualidade é representado pela Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT), a qual representa a ISO e é responsável pela elaboração das Normas 
NBR ISO 9000, na tradução das normas, bem como, na participação efetiva de sua 
concepção e elaboração.” (Cruz 2013, p. 9). 
A qualidade não é mais consideradaum diferencial nos produtos e serviços, hoje 
é o básico para as empresas se manterem no mercado competitivo. De acordo com 
Martins & Laugeni (2005) a busca da qualidade como vantagem competitiva teve inicio 
em 1970 com W.E Deming, consultor americano que teve seus conceitos aplicados na 
indústria japonesa com grande sucesso. Feigenbaum apresentou uma evolução da 
qualidade, chamada de Total Quality Control (TQC). 
“é um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento d qualidade, 
manutenção da qualidade e esforços de melhoria de qualidade dos vários 
grupos de uma organização para permitir produção e serviço aos níveis mais 
econômicos, para permitir total satisfação no cliente”. (Feigenbaum, 
1983, p.6) 
Tomando como base Feigenbaum, o principio fundamental do TQC é que o 
controle da qualidade deve começar com a identificação dos requisitos da qualidade do 
cliente e ter fim somente com o produto estiver em suas mãos e este estar plenamente 
satisfeito. 
Ishikawa (1993, p. 107), defende que o TQC é uma evolução do pensamento 
administrativo, sendo classificado em seis princípios: 
 Qualidade me primeiro lugar; 
 Orientação para o consumidor; 
 O próximo processo é o seu cliente; 
 Usar fatos e dados para fazer apresentações; 
 Gerenciamento por funções cruzadas; 
 Respeito pela humanidade como uma filosofia de administração. 
Existiram três movimentos nessa era que marcaram o desenvolvimento desse 
campo: o programa Defeito Zero, Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) a 
quantificação dos custos da qualidade. 
18 
 
No inicio da década de 80, o TQC evoluiu para Gestão da Qualidade Total 
(TQM) “que pode ser definido como gestão de toda organização para que esta se 
sobressaia em todas as dimensões de produtos e serviços que são importantes para o 
cliente” (Chase, Jacobs e Aquilano, 2008, p.272). 
 Tornou-se importante nos Estados unidos após um estudo mostrar que os 
produtos americanos de melhor qualidade tinham taxas de defeitos mais altas do que os 
produtos japoneses de menor qualidade. Para ajudar as empresas a reestruturar seus 
programas de qualidade o Departamento de Comercio criou o premio Malcolm Baldrige 
Nacional Quality Award, que possuía como metas: 1) auxiliar as empresas no 
aperfeiçoamento da qualidade e produtividade; 2) reconhecer os avanços de empresas 
que aperfeiçoam a qualidade de seus produtos e serviços; 3) fornecer orientação 
específica a outras organizações que desejam aprender como gerenciar com alta 
qualidade. 
 O TQM, implantado de forma correta, pode gerar vantagem competitiva 
sustentável, com base em custo e diferenciação. Reed, Kemak e Mero (2000) focam no 
direcionamento para o cliente, redução de custos, aumento do trabalho em equipe e o 
apoio da Alda Administração. Com todos esses pontos sendo atendidos, ocorre a 
mudança da cultura da empresa e consequentemente, essas ações tornam-se 
permanentes. 
 Juran (1991, p.210) afirma que o elemento básico da gestão qualidade total é 
planejamento e define como atividades usuais do TQM: 
 Estruturar um processo de monitoramento dos objetivos; 
 Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo; 
 Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista; 
 Fornecer recursos necessários para o cumprimento das responsabilidades; 
 Estabelecer objetivos abrangentes; 
 Determinar as ações necessárias para alcança-los 
 Atribuir responsabilidades bem definidas para o cumprimento das ações. 
Em 1947 foi criado o ISO – Imternational Organization and Standartization, 
uma organização internacional sem fins lucrativos que reúne 132 países, que 
normalizam os setores econômicos. No Brasil a organização é representada pela 
19 
 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e responsáveis pela elaboração das 
Normas NBR ISO 9000, por sua tradução e participação efetiva de sua concepção e 
elaboração (AILDEFONSO, 2006). 
Outro elemento importante da gestão da qualidade é o método de redução de 
defeitos em produtos e serviços. Tal elemento é denominado Seis Sigma e tem como 
base reduzir continuamente a variação dos processos diminuindo defeitos e falhas, 
assunto do próximo tópico onde serão elencados suas características e conceitos. 
 
2.2. O Seis Sigma 
 
O significado literal da letra Grega sigma (γ) representa variabilidade. No caso 
do método Seis Sigma analisar e dizer que quanto menor é o valor do desvio padrão 
(sigma), menos variabilidade existe, ou seja, melhor será o serviço ou produto, e quanto 
maior é seu sigma mais variação o resultado pode ter. A Figura 2 mostra a ocorrência de 
insucessos ou defeito (área cinza). O gráfico da esquerda demonstra uma maior variação 
o que indica maior ocorrência de insucesso do que o gráfico à direita, pois o desvio-
padrão é maior. 
Figura 2. Comparativo da probabilidade de falhas em função da 
variação ou dispersão do processo. 
 
Fonte: Kessler, Rafael (2004) 
 
 
20 
 
De acordo com HARRY el al. (1998) a definição da utilidade do processo do 
seis sigma, é: 
“O processo de negocio que permite as organizações incrementar seus lucros 
por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação 
de defeitos, falhas e erros. A meta dos Seis Sigma não é alcançar os Seis 
Sigma de qualidade. Seis sigmas esta relacionado à melhoria da 
lucratividade. Organizações que implementam Seis Sigma, fazem isso com a 
meta de melhorar seus lucros.” 
 Pande (2002) afirma que o seis sigma é “um sistema abrangente e flexível par 
alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma é singularmente 
impulsionado por uma estrita compreensão das necessidades dos cliente, pelo uso 
disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela atenção diligente à gestão, 
melhoria e reinvenção dos processos de negócios”. Analisando a causa raiz dos defeitos 
a Figura 3 mostra a sequencia para implantação da metodologia. 
Figura 3. Método Seis Sigmas para melhorias. 
 
Fonte: Blakeslee Jr., 1999. 
 
 Segundo Pande (2001), a metodologia desenvolve habilidades e a cultura 
necessária para uma reestruturação nas empresas, determina metas de desempenho, 
aumenta a geração de valor para o cliente, aprimora melhorias, aumenta o aprendizado 
dos colaboradores e gera e executa mudanças estratégicas. Também defende alguns 
pontos-chaves para o sucesso da implantação desse processo nas empresas como: 
 Foco genuíno no cliente; 
 Gerenciamento dirigido por dados e fatos; 
 Foco em processo, gestão em melhorias; 
 Gestão proativa; 
 Colaboração e compartilhamento; 
21 
 
 Busca da perfeição em tolerância ao fracasso. 
O Programa Seis Sigma visa o aperfeiçoamento do processo através da seleção 
correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas, 
relacionando as técnicas estatísticas com as ferramentas da qualidade. A metodologia 
DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control) é uma versão do Seis Sigma para 
processos e é baseada na ISO 9000 e no TQM. (Rechulski e Carvalho,2004, nº2, p. 
1221) 
O Seis Sigma inclui também diversas ferramentas estatísticas que são utilizadas 
nos outros programas e qualidade. As ferramentas utilizadas nesse processo são voltadas 
para o DMAIC. A Figura 4 mostra a descrição desse método. 
Figura 4 – Metodologia seis Sigma - DMAIC 
 
Fonte: http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/dmaic.html, acesso em 22 out 2014. 
 
 A metodologia DMAIC prevê que se um projeto é bem aplicado não deve em 
nenhum momento retornar às fases anteriores. Se o resultado financeiro do projeto não 
for o esperado ou se o número de defeitos voltarem a subir, é porque não houve uma 
correta priorização dasvariáveis de entrada. (Rechulski e Carvalho, 2004, nº2, p. 1222) 
 
2.2.1. Classificação dos Integrantes dos Níveis Seis Sigmas 
 
Para aplicação da metodologia é necessário a formação de uma equipe capaz e 
ativa dentro da organização. Rotondaro (2011, p. 28) afirma que “a constituição da 
22 
 
equipe Seis Sigma é fundamental no sucesso do programa, pois ele é desenvolvido 
especialmente por pessoas”. 
A organização tem que considerar que as pessoas devem dispor de tempo para 
estudar e trabalhar nos grupos Seis Sigma já que trabalharão em projetos com grande 
retorno financeiro. As pessoas desse programa recebem denominações de acordo com o 
sistema belt, que é baseado no sistema japonês de artes maciais. A Figura 5 mostra as 
opções dos níveis Seis Sigma. 
Chase (2008, p. 283) especifica as características dos níveis dos participantes: 
 “Black belts (faixas pretas): aqueles que treinam e, na verdade, lideram, 
uma equipe de melhoria do Seis Sigma; 
 Master Black belts ou Champions (faixas pretas mestres): aqueles que 
recebem treinamento mais profundo sobre as ferramentas estatísticas e 
melhorias do processo. Realizam as mesmas funções dos Black belts, mas 
para um numero maior de equipes; 
 Green belts (faixas verdes): são funcionários que recebem treinamento 
suficiente sobre o Seis Sigma para participar de uma equipe, ou em algumas 
empresas, para trabalhar individualmente nos projetos de pequena escala 
diretamente relacionados aos seus próprios serviços.” 
Figura 5 – disposição da estrutura HIERARQUICA. 
 
Fonte: Pande et al. (2002, p. 125) 
 
As pessoas envolvidas no programa devem estar dentro do perfil, treinamento e 
papel de cada nível. A Figura 6 mostra as características de cada nível do sistema Belt. 
23 
 
Figura 6. Especificações dos níveis dos participantes. 
 
Fonte : Coronado e Antony (2002, p. 96) 
 
A seção abaixo mostra a origem nos Seis Sigmas nas organizações, como surgiu 
esse conceito, qual a empresa precursora e outras empresas que tiveram sucesso com 
essa metodologia. 
 
2.2.2 Aplicação dos Seis Sigmas nas Organizações 
 
O presidente da Motorola, Bob Galvin, em 1981, buscou o exemplo do CEO 
John Young da Hewlett Packard (HP) e implantou o programa de melhoria “10x”. Bob 
queria que em cinco anos a Motorola realizasse o mesmo trabalho que a HP demorou 10 
anos para concluir. Com essa ação, a Motorola foi obrigada a buscar metodologias para 
reduzir gastos, melhorar processos e implementar melhorias. 
24 
 
Na época a Motorola resolveu treinar todos seus funcionários, cerca de 110 mil 
pessoas sobre a tomada de riscos, competitividade, formas de reduzir o ciclo dos 
produtos, e conhecimento sobre controles estatísticos. 
Em 1985, Bill Smith, um engenheiro da Motorola, detectou que se os erros 
fossem detectados e eliminados ainda no processo de fabricação, era improvável que 
novos erros surgissem nas provas finais do produto. Percebeu também que algumas 
empresas, como a HP, fabricavam seus produtos sem a necessidade de retrabalho 
durante a produção. 
 Foram realizadas diversas pesquisas com empresas conhecidas que possuíam 
alta qualidade e altos índices de satisfação ao cliente, conhecidos como “best-in-class”. 
Utilizando os dados obtidos foram feitas analises por meio de dados estatísticos e 
gráficos e seus níveis de falhas associados a um nível Sigma. A partir da analises dessas 
empresas, as “best-in-class” ficaram próximas a 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de 
perfeição que é equivalente ao nível de 6 Sigma (Figura 7). Após as analises, a 
Motorola estabeleceu sua meta de qualidade a um nível Seis Sigma. 
Figura 7. Especificações dos níveis sigmas. 
 
Fonte: Montgomery (2004,p.16) 
 
 A iniciativa foi tão bem sucedida que, segundo Cone (2001, p.31): “6-Sigma é 
uma marca registrada de serviço da Motorola, a qual reportou mais de 17 bilhões de 
dólares em economias com 6-Sigma até hoje”. 
Em 1988, a Motorola foi a primeira empresa a ganhar o Prêmio Nacional da 
Qualidade Malcolm Baldrige. Esse prêmio foi criado em 1987, nos Estados Unidos, e 
tem como finalidade incentivar a qualidade dos produtos fabricados pelas empresas 
norte-americanas promovendo metas como: 
25 
 
 Auxiliar as empresas norte-americanas no aperfeiçoamento da qualidade 
e produtividade; 
 Reconhecer os avanços de empresas que aperfeiçoam a qualidade de seus 
produtos e serviços, servindo de exemplo para outras; 
 Estabelecer diretrizes e critérios que possam ser utilizados por empresas, 
organizações industriais, governamentais e outras, na auto avaliação de seus 
esforços em aperfeiçoamento da qualidade; 
 Fornecer orientação específica a outras organizações norte-americanas 
que desejam aprender como gerenciar com alta qualidade, tornando 
accessível informação detalhada a respeito de como as organizações 
vencedoras foram capazes de modificar suas culturas e atingir a excelência. 
Diversas empresas também já ganharam esses prêmios, como a General Motors, 
a IBM, a Armstrong World Industries, a Westinghouse, a Eastman Chemical, a Xerox, a 
Federal Express e a Texas Instrument. 
 Embora a Motorola tenha sido a pioneira, quem popularizou a o programa foi a 
GE de Jack Welch que não era a favor de programas de qualidade e tinha uma visão de 
que eram desculpas para se gastar mais dinheiro. Welch afirma que a metodologia Seis 
Sigma “foi a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu”. 
 Dentre diversas empresas que usam e usara os Seis sigmas, quatro tiveram 
grandes destaque: 
 Asea Brown Boveri (ABB) uma empresa líder em tecnologias de 
energia e automação. Em um único processo em uma única planta e gera 
uma economia de 750 mil dólares por anos. 
 Allied Signal, em 1994, a beira da falência, implementou o seis sigma e 
conseguiu reduzir seus custos em dois bilhões de dólares e teve um 
crescimento de 12% ate 1998. 
 General Electric (GE) implantou o sistema em 1995 e registrou 
economias de um bilhão de dólares. Baseado nos ótimos resultados da 
Motorola reduziu de anos para cinco o tempo necessário para atingir o nível 
26 
 
seis sigmas conseguindo um ganho de aproximadamente 1,5 bilhões de 
dólares. 
 Grupo Brasmotor foi pioneira na implementação nacional do seis 
sigma, em 1999, obteve mais de 20 milhões de reais com o programa. 
Embora a metodologia seja muito abrangente não é correto afirmar que possa 
substituir os outros programas da qualidade. O tópico seguinte mostra a comparação 
ente os três principais programas de qualidade. 
 
2.3. Comparação Entre os Principais Programas de Qualidade 
 
Henrique L. Corrêa (2011, p. 228) explica que o Seis Sigma “não apresenta 
grandes saltos qualitativos, tendo aproveitado conceitos já desenvolvidos e utilizados 
por outras técnicas de melhoria da qualidade, como analise e controle estatístico de 
processos, analise de fluxos, simulações.” Mas também se mostrou inovador no que se 
trata “ao foco estratégico adotado na definição dos processos a serem melhorados; e ao 
critério na definição das metas de melhoramento”. 
O Seis Sigma denota uma abordagem oriunda dos conceitos da TQM, 
representando uma estratégia e uma metodologia de implantação de técnicas estatísticas 
e métodos. A semelhança do TQM, o Seis Sigma é definido de diversas formas. Alguns 
autores sustentam que o Seis Sigma é a metodologia da qualidade para o século XXI. 
Comumente definido como uma estratégia gerencial muito disciplinada e quantitativa 
tendo como objetivo o aumento significativo da lucratividade das organizações, através 
da melhoria da qualidade, do aumento da satisfação dos clientes e dos consumidores 
(Pande et al., 2001, Pfeiferet al., 2004 e Snee, 2004). 
As normas do ISSO 9000 foram editadas em 1979, e logo após, se tornaram 
referencia para gestão da qualidade nas organizações. Essas normas são referencias para 
empresas que exportam produtos, principalmente para Estados Unidos e Europa. Em 
2000, a norma foi atualizada e chamada de ISO 9001:2000, ficou com um vocabulário 
mais simplificado e facilitou sua utilização nas empresas de serviços. Mas as principais 
27 
 
mudanças foram: o monitoramento da satisfação do cliente, foco na medição e analise 
dos resultados obtidos, melhoria continua dos processos e serviços e maior 
comprometimento da alta administração. 
As iniciativas TQM, ISO 9000, e Seis Sigma têm como ponto em comum a 
melhoria contínua. Porém, o foco de cada iniciativa é diferente: o TQM tem foco mais 
interno no compromisso da gestão, na mudança cultural e treinamento e educação do 
empregado, e O Seis Sigma e a ISO 9000 limitam a responsabilidade a poucas pessoas 
da organização, enquanto que o TQM envolve todos os empregados. Entretanto, nem a 
certificação ISO 9000, nem o TQM, nem tampouco o Seis Sigma garantem a qualidade 
do produto. (Rebelato e Oliveira, 2006, v. 02, p. 111). 
A Tabela 1 apresenta dados comparativos dos três modelos mostrando os 
objetivos, focos e barreiras para implantação de cada um. 
Tabela 1. Comparativo entre TQM, Seis Sigma e ISO 9000. 
 
Fonte: Adaptada de Rebelato e Oliveira .Revista Gestão Industrial (v. 02, n.01, p. 
112, 2006) 
TQM SEIS SIGMAS ISO 9000
Melhoria continua Reduzir a variabilidade dos
processos.
Satisfazer as necessidades
dos clientes.
Satisfação do cliente interno e 
externo, compromisso da gestão,
treinamento e educação do 
empregado.
Prevenção de defeitos;
Redução dos tempos de ciclo;
Economia de custos.
Gestão por processo e 
Satisfação dos clientes
· Falta de envolvimento e 
comprometimento da direção;
· Falta de envolvimento e 
comprometimento da direção;
· Falta de envolvimento e 
comprometimento da direção;
· Mudança cultural; · Mudança cultural; · Excesso de burocracia;
· Entendimento muito limitado da 
qualidade;
· Infra-estrutura da 
organização;
· Falta de habilidade para 
entender a aplicação dos 
fatores que afetam a seleção da 
parte apropriada;
· Outros interesses que não de 
qualidade;
· Habilidades de 
gerenciamento de projeto, 
priorização e seleção de projetos, 
análise e rastreabilidade;
· Dificuldade de 
interpretação de várias seções 
da norma como os requisitos 
de calibração e a extensão de 
documentos necessários; 
· Políticas organizacionais; · Compreensão da iniciativa 
Seis Sigma, ferramentas e técnicas;
· Medo de mudar para 
iniciar o projeto
· Cinismo; · Integração entre Seis Sigma 
e a estratégia de negócios; entre 
Seis Sigma e cliente; entre Seis 
Sigma e recursos humanos; entre 
Seis Sigma e fornecedores.;
· Estrutura organizacional; · Custo e tempo gasto na 
implantação;
· Considerar o método como 
uma série de projetos
Objetivo
Foco
Barreiras para Implementação
28 
 
Os três programas são focados em melhorias continuas e satisfação do cliente. 
Mas é necessário avaliar as vantagens e desvantagens de cada método para realizar a 
escolha correta. A Tabela 2 mostra as vantagens e desvantagens de cada programa. 
Tabela 2: Vantagens e desvantagens na utilização do TQM, Seis Sigma e ISO 9000 
 
Fonte: Adaptada de Rebelato e Oliveira .Revista Gestão Industrial (v. 02, n.01, p. 112, 2006) 
 
Uma pesquisa realizada por Antony e Banuelas (2002) com empresas mundiais 
apresentou que mais de 50% das organizações tem inciativas Seis Sigmas e que 
possuem três ou mais níveis de sigma; que 71 % das companhias implementaram ISO 
TQM SEIS SIGMAS ISO 9000
 Torna a organização mais 
competitiva e viável;
 Melhoria na satisfação do 
empregado;
 Qualidade altamente 
percebida;
 Impulsionando mudança e 
melhoria;
 Redução do tempo de ciclo e 
variação;
 Vantagem competitiva;
 Pode proporcionar lucratividade, 
redução de custos, criatividade e 
inovação, e um ambiente de trabalho 
mais agradável ;
 Melhoria na segurança do 
local de trabalho e saúde;
 Redução do custo de 
auditorias de clientes;
 Melhora a sinergia 
organizacional;
 Medição da acuracidade e 
Constância;
 Melhoria na demanda de 
clientes;
 Remove atividades não 
produtivas;
 Melhoria contínua do 
processo;
 Aumento na participação 
do mercado;
 Maior confiança no sistema de 
comunicação.
 Melhoria da capabilidade de 
processo e rendimentos;
 Produto mais rápido para o 
mercado.
 Aumento no lucro;  Defesa em competição;  Melhor documentação;
 Aumento da participação no 
mercado;
 Ganho de mercado;
 Maior atenção na qualidade 
pelos empregados;
 Aumento de produtividade; 
 Melhoria dos resultados 
operacionais;
 Comunicação interna 
intensificada;
 Redução de defeitos;  Retorno de investimentos;
 Aumento da eficiência 
operacional.
 Redução do custo para alcançar 
a qualidade.
 Redução de custo o produto.
 Não possui critérios de medição;
 Necessidade de grande 
conhecimento de estatística,
 Excesso de burocracia;
 Não possui uma meta clara, 
demora em atingir o resultado 
esperado;
 Uso de ferramentas 
complexas, alto custo de 
implantação;
 Limita a responsabilidade 
pela qualidade á pequenos 
grupos dentro da organização
 Necessita grande mudança 
cultural.
 Limitado a poucas pessoas;
 Necessita desenvolvimento de 
todos os empregados da organização
 Não promove a integração 
das pessoas na organização.
Vantagens
Desvantagens
29 
 
9000 e TQM e apenas 14% não apresentaram nenhum programa de qualidade. Cada 
iniciativa possui vantagens e desvantagens. Assim, uma pode compensar a outra. 
Nenhuma das iniciativas prejudica a implantação da outra, elas sempre se 
complementam em um processo de fortalecimento. 
Na próxima seção, mostram-se quais são as ferramentas mais utilizadas na 
Gestão da Qualidade que também são utilizadas na metodologia Seis Sigmas. 
 
2.4. Ferramentas da Qualidade 
 
Marshall Junior et al (2006) afirma que existem ferramentas muito uteis para 
implementação desses programas, elas surgiram a partir 1950 e que contribuem para a 
manutenção e melhoria dos processos. Existem diversas ferramentas da qualidade: 
fluxogramas, folhas de verificação, histogramas, diagrama de Pareto, de causa e efeito e 
de dispersão, cartas de controle, FEMEA, FTA. 
 Para simplificação e racionalização do trabalho o fluxograma permite um 
estudo acurado dos métodos, processos e rotinas. Assim como o organograma é o 
instrumento gráfico capital para estudo da estrutura de uma empresa, o fluxograma o é 
para estudo do seu funcionamento. (Dutra e Barreto, 2004). 
“Existem muitos tipos de fluxogramas. O mais usado no Seis Sigmas é o que 
retrata as etapas do processo como sendo uma analise do SIPOC (fornecedor, entrada, 
processo, saída e cliente)”. (Chase el al. 2008, p. 279). 
 Fornecedor: Para quem a ação proporciona a entrada do processo? 
 Entrada: Entrada/Informação/Material Necessário pararealizar a ação 
 Etapas do Processo: Atividades principais de um processo específico. 
Deve conter uma palavra de ação (verbo). Exemplo: Entrar, verificar, 
organizar; 
 Saída: Resultado do seu processo 
 Cliente: O que é crítico para o cliente externo? 
 
30 
 
Figura 8. Mapeamento de processos: SIPOC 
 
Fonte: Seta desenvolvimento gerencial, 2010. 
 
A Matriz SIPOC é uma forma de visualização mais detalhada de um fluxograma, 
mostra a relação entre os diferentes processos, seus clientes e os resultados são melhor 
visualizados, é uma forma mais completa de visualizar um fluxograma de informação. 
Utilizada para mapear uma situação clara do que está acontecendo e obter dados 
de fácil entendimento as folhas de verificação é uma ferramenta simples, e que pode 
ser aplicada em qualquer área de análise como mostra a Figura 9. 
É uma planilha que facilita e padroniza a coleta de dados pertinentes a um 
problema. 
Figura 9. Exemplo de lista de verificação 
 
Fonte: http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/ 
info/arquivos/info46/46.html, acesso em 28 out 2014. 
 
A folha de verificação mais simples é um conjunto de itens que podem aparecer 
em um processo, para o qual se deve verificar a ocorrência ou não. Podem ser usadas 
para criar histogramas. 
Os histogramas também conhecidos como distribuição de 
frequências ou diagrama das frequências tem como finalidade mostrar a distribuição dos 
dados através de um gráfico de barras (Figura 10). 
31 
 
Figura 10. Histograma 
 
Fonte: http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-
Qualidade/ferramentas-da-qualidade.html, acesso em 28 out 2014. 
 
Colabora por meio da união dos dados, a medição torna visível a flexibilidade 
um determinado processo e é representado por um gráfico de variáveis onde a área de 
cada barra é proporcional a frequência dos valores representados ou diferencialmente ou 
cumulativamente. (Marshall et al, 2006 p. 98). 
Com um aspecto de gráfico em barras onde cada causa é quantificada em 
relação a sua importante no processo e colocada em ordem decrescente de ocorrência ou 
influencia apresenta-se os Diagramas de Pareto. Podem ser usados para identificar o 
problema mais importante através do uso de diferentes critérios de medição como 
mostra a Figura 11. 
 Figura 11. Gráfico de Pareto 
 
Fonte: Seta Desenvolvimento Gerencial, 2010. 
32 
 
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de todas as 
condições, a fim de: escolher o ponto de partida para solução do problema, identificar a 
causa básica do problema e monitorar o sucesso. 
“Também chamados de espinha de peixe, os diagramas de causa e efeito, 
mostra relacionamentos hipotéticos entre as causas potenciais e o problema sob estudo. 
Uma vez que o diagrama é construído, a analise continuaria para encontrar quais das 
causas potenciais estavam, na verdade, contribuindo para o problema.” (Chase el al. 
2008, p. 279). 
Figura 12. Espinha de peixe 
 
Fonte: Seta Desenvolvimento Gerencial, 2010. 
 
“É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo 
por classificação e relação das causas. As causas principais podem ser agrupadas sob 
seis categorias conhecidas como os "6M": Método, Mão-de-obra, Material, Meio 
Ambiente, Medida e Máquina”, de acordo com a Figura 12. (Dutra e Barreto, 2004). 
O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável quando a 
outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
Figura 13 – Diagrama de Dispersão 
 
Fonte: http://marketingfuturo.com/diagrama-de-dispersao-o-que-
e-como-e-quando-usar/, acesso em 27 out 2014 
 
“Retratam as tendências em dados durante um tempo e, portanto, ajudam a 
compreender a magnitude de um problema no estagio definido (Figura 13). Em geral, 
apresentam graficamente a mediana de um processo.” (Chase el al. 2008, p. 279). 
As castas de controle “são gráficos de espaço em função do tempo, 
apresentando graficamente os valores de uma estatística, incluindo uma media na linha 
central e um ou mais limites de controle.“ (Chase el al. 2008, p. 279). 
Figura 14. Modelo de gráficos de controle. 
 
Fonte: http://www.portalaction.com.br/content/2-gr%C3%A1ficos-ou-cartas-de-controle, acesso em 
28 out 2014. 
 
Os limites de controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados 
do processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados mensuráveis como 
com dados discretos. 
Considerada umas uma abordagem estruturada para identificar, estimar, priorizar 
e avaliar o risco de possíveis falhas em casa estágio de um processo, a analise do modo 
e efeito de falha (FEMEA), começa com a identificação de cada elemento, montagem 
34 
 
ou peça do processo e a listagem dos modos de falhas potenciais, das causas potencia e 
os efeitos de cada falha.“ (Chase el al. 2008, p. 279). 
Figura 15. Formulário FEMEA 
 
Fonte: Seta Desenvolvimento Gerencial, 2010. 
 
De acordo com Fernandes e Rebelato (2006) as etapas para a execução 
de FMEA são: 
 Identificar modos de falha conhecidos e potenciais; 
 Identificar os efeitos de cada modo de falha e a sua respectiva 
severidade; 
 Identificar as causas possíveis para cada modo de falha e a sua 
probabilidade de ocorrência; 
 Identificar os meios de detecção do modo de falha e sua probabilidade de 
detecção; 
 Avaliar o potencial de risco de cada modo de falha e definir medidas para 
sua eliminação ou redução. 
Isto é conseguido por ações que aumentem a probabilidade de detecção ou 
reduzam a probabilidade de ocorrência da falha. 
Segundo Oliveira, Paiva e Almeida (2010), o FTA (análise de árvore de falha), 
é uma técnica gráfica dedutiva estruturada em termos de eventos ao invés de 
35 
 
componentes. Ajuda na identificação de causas raízes com eficiência e eficácia, 
desencorajando saltar etapas e chegar rápido à solução; 
As etapas para estruturação do FTA são: 
 Obter informações básicas da falha; 
 Descrever um resumo da declaração da falha; 
 Definir o evento de topo (falha ou problema); 
 Desenvolver um plano de ação para investigação: 
o O quê: características básicas do processo ou produto; 
o Quem: responsável; 
o Quando: meta da data de identificação da causa raiz; 
 Analisar os dados da investigação; 
 Documentar a indicação do principal mecanismo de falha; 
 Analisar criticamente as conclusões; 
 Planejar ações corretivas; 
 Executar as ações corretivas; 
 Implementar controles que perpetuem as melhorias. 
 
Figura 16. Exemplo de FTA 
 
Fonte: Seta Desenvolvimento Gerencial, 2010. 
 Segundo Scapin (1999), existe uma relação entre o FMEAe o FTA e é bilateral 
e complementar, ou seja, o uso do FTA traz informações para o FMEA que facilitam a 
elaboração do mesmo. A prática do FMEA, por conseguinte, possibilita a revisão da 
árvore de falhas fazendo com que, neste caso, o FTA seja utilizado como uma 
ferramenta de melhoria do FMEA ao dar à empresa um maior nível de certeza quanto à 
criticidade dos modos de falha. 
36 
 
O uso de ferramentas reduz o número de falhas, aumenta a atuação proativa 
junto as suas principais causas, assim diminui a quantidade de reprocesso e 
consequentemente os custos da produção. As ferramentas podem facilitar a 
operacionalização do planejamento do processo, tornando-se eficazes instrumentos de 
suporte à tomada de decisões, onde permite antecipar eventuais falhas, de modo a 
planejar a execução e cada serviço da melhor forma possível, permite ações preventivas 
e corretivas nos processos, de modo a reduzir a variabilidade.(Ribeiro e Pasquini, 
2010). 
Para obter os níveis de qualidade desejáveis e ter presteza para acompanhar as 
mudanças do mercado é necessário fazer uso das ferramentas de qualidade no momento 
certo e para fins adequados, assim favorecem para o gerenciamento da qualidade. 
O presente estudo elencam-se os principais pontos do Seis Sigmas, as 
ferramentas utilizadas, afim de aumentar a produtividade , melhorar processos e reduzir 
custos. Explana-se também como o método do estudo foi realizado para uma melhor 
compreensão dos resultados e analises. 
 
37 
 
3. METODOLOGIA 
 
Segundo Lakatos e Marconi (2003), a Metodologia define o modo como a 
pesquisa foi realizada e é o tópico do projeto de pesquisa que busca responder às 
seguintes questões: Como? Com quê? Onde? Quanto? 
A natureza dessa pesquisa é a aplicada já que gera conhecimentos para aplicação 
prática dirigida à solução de problemas específicos. Envolve interesses locais. (GIL, 
1999). Quanto à abordagem do problema podemos classificar como sendo uma pesquisa 
qualitativa, pois utiliza técnicas de dados como a observação participante, história ou 
relato de vida, entrevista e outros. (COLLIS; HUSSEY, 2005). 
O presente trabalho apresenta um caráter descritivo, pois o estudo analisa, 
registra e interpreta os fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador. Tem 
como finalidade observar e registrar os fenômenos sem entrar no mérito do conteúdo. 
Também é de caráter analítico, visto que é uma continuação da pesquisa 
descritiva, pois além de o pesquisador descrever as características, ele analisa e explica 
porque ou como os fatos estão ocorrendo (COLLIS E HUSSEY, 2005). 
Quanto ao procedimento técnico do trabalho classifica-se como sendo uma 
pesquisa-ação, pois segundo Thiollent (2005,p.16) uma das possíveis definições para 
esse tipo de pesquisa é: 
“A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é 
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a 
resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os 
participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de 
modo cooperativo ou participativo.” 
 Assim sendo, tanto o pesquisador quanto o grupo pesquisado interagem de modo 
participativo, desenvolvendo as ideias propostas no plano de pesquisa. Para a pesquisa-
ação é preciso que ao final do processo haja algum tipo de transformação do grupo 
envolvido, gerando assim a solução para o problema em questão, conforme os objetivos 
específicos da pesquisa. Por esse motivo, durante um determinado estudo, poderão 
38 
 
ocorrer ajustes progressivos nos planejamentos da investigação, se assim for necessário, 
fortalecendo a questão da pesquisa com ação (FRANCO, 2005, p. 496). 
 Para facilitar a avaliação e a discussão sobre cada uma das etapas da pesquisa-
ação empreendida, optou-se por discuti-las por fases: fase exploratória (diagnóstico 
para identificar um problema); fase aprofundada (planejamento da ação, considerando 
as ações como alternativas para resolver o problema); fase de ação (execução das ações, 
com seleção de um roteiro de ações); fase de avaliação (avaliação das consequências da 
ação) (Thiollent, 1997, p.44). 
 A pesquisa-ação em analise se deu após a formação de uma equipe para estudar 
possíveis causas do alto índice de devoluções de uma empresa de meio porte no setor de 
laticínios do nordeste. Esse estudo é todo baseado na metodologia Seis Sigma, uma 
inovação na organização e o primeiro grande projeto de qualidade e melhoria 
desenvolvido dentro do setor de Logística. 
 Antes do inicio da pesquisa foi criado um projeto Lean Six Sigma com apoio da 
presidência da organização. O projeto é baseado na redução do alto índice de devolução 
de produtos acabados na filial de Fortaleza, onde se concentra a maior carteira de 
clientes da empresa. Formou-se então um grupo de trabalho que é composto pelo 
gerente da área de Logística da regional I (Fortaleza e Grande Fortaleza), gerente 
comercial da regional I, pelo analista de rota (responsável pela roteirização diária da 
carteira de clientes), pelo assistente de monitoramento (responsável pelo monitoramento 
de todas as entregas em rota) e pela autora do presente estudo, responsável por liderar o 
grupo e realizar as devidas análises. 
 O primeiro passo foi montar um fluxograma da parte de distribuição do setor de 
Logística com o objetivo de identificar todas as entradas e saídas do processo. 
 O segundo passo foi a definição do processo, já utilizando à metodologia Seis 
Sigma, a criação do contrato e validação da Controladoria da organização. Não 
definimos a meta a ser trabalhada, pois esta foi definida pelo presidente da empresa de 
acordo com o orçamento previsto. Analisamos qual seria nosso Benefício Financeiro 
Potencial e criamos um cronograma de início do projeto e data final para apresentação 
dos resultados obtidos. 
39 
 
 Na fase aprofundada foram utilizadas algumas ferramentas estatísticas para 
analisar estatisticamente se o projeto era viável. Por meio de ferramentas da qualidade, 
houve a verificação dos problemas do projeto e as possíveis soluções imediatas. Na fase 
de ação e avaliação houve diversas comprovações estatísticas para validação dos dados 
sobre os resultados obtidos durante a analise e comparação sobre os períodos. Por fim, 
foi criado um plano de Controle das ações efetivas e eficazes para continuidade do 
programa. 
 
40 
 
4. RELEVÂNCIA DA EMPRESA CBL ALIMENTOS S/A NO SETOR DE 
LOGÍSTICA 
 
Fundada em 1975, com o nome de Laticínios Betânia, é uma empresa que há 39 
anos está no mercado Cearense com um nome forte, surgiu com o ideal de oferecer ao 
público alimentos saudáveis e de qualidade. 
Neste contexto de sucesso e produção orientada para o bem-estar e qualidade de 
vida dos consumidores, foi criada em 1986 a Companhia Brasileira de Laticínios 
(CBL), composta pelas marcas Betânia, Jaguaribe e Cilpe. Em Abril de 2011, visando 
expandir os seus negócios, foi oficializada a parceria entre a CBL e a empresa WOW 
Nutrition. Com esta parceria, foi criada a empresa ABSN - Alimentos e Bebidas 
Saudáveis do Nordeste e a Companhia Brasileira de Laticínios, tornou-se CBL 
Alimentos S/A. 
A CBL fabrica toda sua linha de produtos em três unidades industriais, 
localizadas no Ceará, Pernambuco e Sergipe. Sua linha de produtos inclui leites 
pasteurizados, leites longa vida, bebidas lácteas, iogurtes, queijos, requeijões, doce de 
leite, leite em pó, creme de leite e leite condensado. São mais de sessenta produtos, 
trazendo variedade e maior qualidade para os consumidores. 
A missão da CBL alimentos é oferecer alimentos saudáveis e saborosos, com 
qualidade diferenciada, a preços justos, gerando valor para os consumidores, 
fornecedores, colaboradores e acionistas, em sintonia com uma proposta de 
desenvolvimento sustentável. Tendo como visão ser a empresa regional de laticínios 
com liderança no norte e nordeste até 2015, referenciada pela distribuição e qualidade 
de seus produtos e serviços. Possui seus valores pautados na ética, inovação e 
qualidade, compromisso com resultados, pessoas, valorização dos relacionamentos e 
sustentabilidade. 
Embasado pela missão, valores e em busca da sua visão, a Betânia elencou 
alguns objetivos, são eles: 
 Manter o padrão estabelecido e desejado para os produtos e serviços; 
 Não sacrificar em hipótese alguma a qualidade de nossos produtos e 
serviços; 
 Atender com cortesia e eficácia; 
41 
 
 Entregar o que prometemos; 
 Zelar pelos seus interesses, ajudando a solucionar problemas; 
 Manter um canal de comunicação sadio e eficaz com nossos clientese 
consumidores visando o aprimoramento de nossas relações; 
 Ser aberto a críticas e contribuições na busca permanente de melhoria de 
qualidade de nossos produtos e serviços. 
A estrutura da empresa é composta por um escritório matriz de suporte 
corporativo, três unidades industriais, três regionais de vendas, centros de distribuição, 
postos de captação de leite “in natura” e uma fábrica de ração pra o gado dos 
produtores. O escritório Matriz fica situado em Fortaleza, onde funciona a 
administração central e suporte corporativo das demais unidades, onde comporta 
também um centro de distribuição e é sede da regional de vendas I. 
As Centrais de Coleta de leite são no total de 12 postos de captação e 
resfriamento de leite “in natura”, dos quais cinco estão no estado do Ceará, 3 no estado 
de Alagoas e 2 no estado de Pernambuco. Trabalha pautada em uma relação de parceria 
e cooperação com mais de 2500 famílias de produtores de leite da região. 
Com a fábrica de ração, a empresa está sempre buscando o fortalecimento da 
parceria entre empresas e os produtores de leite, disponibilizando rações balanceadas, 
farelos, grãos, sal mineral e outros utensílios agropecuários, a preços e prazos 
subsidiados, por venda direta ou através de convênios. 
A CBL busca o modelo participativo em suas práticas de gestão, abrangendo 
acionistas, dirigentes e colaboradores de todos os níveis da empresa. Acredita que todas 
as proposições e ideias devem ser ouvidas, cabendo às lideranças utilizar o seu poder de 
decisão para avaliar e considerar as propostas apresentadas. 
Para garantir um processo decisório participativo, segue uma sistemática de 
fóruns de gestão, que incentiva a colaboração, o alinhamento das ideias, facilita a 
comunicação interna e cria condições para que as deliberações sejam formalizadas e 
acompanhadas. Utiliza ferramentas de gestão para acompanhar as metas estabelecidas e 
executar os trabalhos de acordo com os planos previamente traçados. 
 
42 
 
5. RESULTADOS 
 
5.1. Fase Exploratória 
 
O projeto trata sobre as devoluções dos produtos acabados em Fortaleza. O alto 
índice elevado e a falta de controle do processo levou a escolha do problema para a 
pesquisa. As fases e problemas do projeto serão apresentados a seguir dentro a 
metodologia Seis Sigma. 
A Figura 17 mostra o fluxograma do processo de distribuição do setor de 
Logistica do centro de distribuição de Fortaleza. O processo começa com a saída do 
motorista do CD que leva as notas fiscais que estão contidas no documento de 
transportes (DT) e que deverão ser entregues ao longo do dia. 
O motorista sai com as notas fiscais e quando não há nenhum problema durante 
as entregas ou nenhum cliente queira devolver a o mesmo retorna para a empresa e 
presta contas do que saiu no dia. 
Caso haja algum problema durante a entrega, o mesmo deve entrar em contato 
com o monitoramento que é responsável pelo acompanhamento de todas as entregas dos 
motoristas, deve garantir que tenha 100% de eficiência durante o dia. Se houver algum 
problema nas entregas, sejam eles logísticos comerciais ou externos, e o motorista 
retorna com alguma NF, o monitoramento da entrada nessa NF no SAP. É partir dessa 
entrada que os para analise serão coletados. 
 
 
 
 
 
 
43 
 
Figura 17. Fluxograma da distribuição do setor de Logistica 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
ANALISTA
O QUE (tarefa) / QUEM (responsável)
MOTORISTA MONITORAMENTO VENDEDOR
FLUXOGRAMA DO SETOR LOGÍSTICA (DISTRIBUIÇÃO)
Realizar as entregas 
conforme DT e a 
Sequencia de Entregas
Inicio
Enviar 
informações para 
os analistas
Passar instrução 
ao motorista
Informar ao 
monitoramento
Analisar 
informações de 
atrasos e 
devoluções
5
6
7
1
2
3
4
8
Problema na 
entrega?
Seguir com a 
operação
NÃO
Precisa do 
apoio do 
comercial?
NÃO
Passar informação ao 
vendedor / supervisor
Entrar em contato com o 
cliente
Instruir o monitoramento 
como proceder
Enviar informação ao 
motorista e aos analistas
Concluir entregas
Retornar para a CBL
Levar veículo para a 
expedição
Levar NFs e 
Checklist de 
devolução para o 
Monitoramento 
Receber NFs e 
Checklist do 
motorista 
NFs e Checklist
NFs para 
retornar ou 
devolver?
Dar entrada 
das NFs no 
SAP
Divergência
de 
estoque?
SIM
Emitir NF 
contra o 
transportador
SIM
Devolver NFs 
ao motorista
Realizar 
prestação de 
contas no caixa
FIM
9
10
11
12
13
14
15
16 17
18
19
20
21
22
23
44 
 
No item 16, do fluxograma, quando o motorista volta com NF para dar entrada 
ou devolver, o monitoramento deve estar ciente da verdadeira devolução da Nota Fiscal 
(NF). É essa devolução que será base para o desenvolvimento do trabalho. 
 A equipe do projeto é composto por um Líder (Analista de Logistica), um 
Patrocinador (Gerente de Logistica), e mais três membros (Gerente Comercial de 
Fortaleza, Monitoramento e o Roteirizador de Fortaleza). 
A empresa esta com o índice de devolução de produtos acima da meta 
estabelecida, que é de no máximo 3,3%. As devoluções são causadas por diversos 
motivos, que podem ser causados por pedido errado, desistência do pedido por parte do 
cliente, falta de produto no processo de carregamento, produto com avaria (detectado no 
ato da entrega), o cliente estar fechado, entre ou motivos causadores da devolução. 
No ano de 2013, a empresa não conseguiu atingir a meta estabelecida de 3,3%, 
mas com o passar dos meses, o índice vinha em processo de piora, o que impactou nos 
resultados (despesas e lucro) da empresa, pois houve gasto desnecessário com transporte 
já que os produtos ficam transitando nos veículos. 
Abaixo segue a Figura 18 que demonstra a evolução do índice de devolução ao 
longo dos meses de 2013. 
Figura 18: Histórico das porcentagens de devolução em Fortaleza no ano de 2013 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
A empresa identificou e aplicou soluções operacionais que atinja o índice de 
devolução no máximo em 3,3% até outubro de 2014. Com a queda do índice de 
devolução, utilizam-se menos veículos para realização das entregas. Saindo do atual 
45 
 
índice de 2013 em 3,8% para a meta de 3,3%, a empresa pode economizar com custos 
logísticos cerca de R$ 223.463,78 considerando que o preço da tonelada é 0,22 
centavos. 
A organização deve minimizar os índices de devolução e atingir no máximo 
3,33% de seu faturamento. A meta foi estabelecida pela presidência da empresa baseada 
no orçamento de 2014. O projeto de melhoria se restringe a filial Fortaleza, envolvendo 
todas as áreas e processos que influenciam no índice de devolução: área de logística, 
área comercial, área industrial e área administrativa. 
O índice de devolução é concentrado nos setores comercial (58,90%), outros 
motivos causados pelo próprio mercado (10,208%) e pelo setor de logística (30,90%). 
O gráfico de controle, representado abaixo (Figura 19), mostra como se 
comportou o índice de devolução mês a mês comparado com a media de 2013 e a meta 
de 2014 levando em consideração o limite superior e inferior do ano analisado. 
Figura 19: Histórico do problema 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
Observando o gráfico de controle, podemos perceber que apenas 2 meses de 
2013 estavam na media desejada e que houve uma variação no mês de dezembro. Essa 
variação atípica pode ser justificada pelo aumento considerável de vendas de final de 
ano. 
46 
 
Verificando que todos os pontos estão dentro dos limites de controle e não há 
nenhuma configuração aleatória está presente pode-se afirmar que o processoestá sob 
controle estatístico. 
Para analisar melhor o fluxograma do processo (demostrado na Figura 20) foi 
criado o SIPOC que mostrar as relações entre setores internos e externos sobre o 
problema abordado. 
 
Figura 20: SIPOC 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Na coluna dos fornecedores foi tratada a ideia de quem poderia fornecer o 
serviço com qualidade, quem poderia manter esse serviço e quem poderia avaliar a 
regularidade de vendas e de preço dos produtos. As Entradas foram caracterizadas por 
quem manteria o serviço necessário e de qualidade. O Processo é basicamente 
caracterizado pela entrega de produtos, pois é o que vai assegurar a continuidade do 
projeto. A Saída é justificada pelos produtos devolvidos e por fim, a caracterização dos 
clientes que é a organização e nossos clientes externos. 
 
5.2. Fase Aprofundada 
 
Nessa fase foi realizada uma analise para verificar a capacidade do processo. 
Verificando estatisticamente se o processo é normal adotamos a verificação do nível 
descritivo, o p-value. A Figura 21 mostra que o projeto é normal, já que o valor do p-
47 
 
value é maior que 0,01 e também que existe um único ponto fora da normalidade que 
pode ser desconsiderado no primeiro passo. 
 
Figura 21. Normalidade do processo 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Para identificar a avaliação inicial do projeto, foi realizada a medição do nível 
sigma do processo atual. O nível sigma atual é de 0,78. Desta forma será possível 
avaliar se terá evolução após as ações e iniciativas de melhoria. A Figura 22 mostra o 
nível sigma de 0,78 (ZST = -0,72+1,50) e apresenta 76,5% de falhas acima do limite 
superior, media acima do alvo. 
 
Figura 22. Capabilidade 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
48 
 
Após a analise da viabilidade do projeto, foi aplicada a ferramenta de Ishykawa 
(causa e efeito) para identificação das principais causas que impactavam no desvio da 
meta de índice de devolução. O agrupamento específico, de acordo com as áreas 
responsáveis e os principais motivos geradores deu origem a Figura 23 onde foram 
encontradas 30 possíveis causas para o problema: 
 
Figura 23: Diagrama de Causa e Efeito 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
Foi feito uma avaliação das principais causas (retiradas da análise de causa e 
efeito) e aplicado pesos. Desta forma foram escolhidos 50% das causas raiz, para serem 
desenvolvidas iniciativas para melhoria do índice de devolução da empresa. 
No método de escolha utilizando a matriz de esforço e impacto, foram utilizados 
os indicadores de Benefício e Velocidade. A principio seria uma segunda priorização, 
para escolha dos itens com alto impacto e baixo esforço (Figura 24). Mas, foi decidido 
trabalhar na maioria dos pontos levantados, pois embora alguns sinalizados com baixo 
benefício, eram fáceis de serem resolvidos. 
 
49 
 
Figura 24: Matriz de esforço e impacto 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
As causas prioritárias mostradas na matriz acima são: 
 Horário de Saída => Tempo Insuficiente 
 Plano de Carregamento 
 Comunicação 
 Pedido Duplicado 
 Desacordo de Pedido 
 Erro Estoque 
 Importância para Motorista 
 Atenção 
 Ausência da M.O. 
 
 
5.3 Fase de Ação e Avaliação 
 
Para ter uma maior precisão no projeto é necessário levar em consideração o ano 
de 2014 para verificar os maiores motivos de devolução. Existem 29 motivos (Tabela 3) 
registrados, sendo eles logísticos comerciais ou de mercado. 
50 
 
 
 
Tabela3: Motivos de devoluções registrados 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
Foi percebido que 80% dos retornos estão concentrados em seis motivos (Figura 25). 
 
Figura 25. Motivos de Devoluções 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
 
Para detectar as possíveis causas de cada motivo citado acima, foi realizando um 
FTA simples, temos: 
 
DEVOLUCAO-CLIENTE CANCELOU DEVOLUCAO-FALTA DE BONIFICAÇAO/TROCA
DEVOLUCAO-PEDIDO EM DUPLICIDADE FALTA DE PROMOTOR
DEVOLUCAO-TEMPO INSUFIC/END N LOCALIZADO DATA CRITICA
DEVOLUCAO-CLIENTE FECHADO DEVOLUCAO-ERRO DE ROTEIRIZAÇAO
DEVOLUCAO-PEDIDO EM DESACORDO AVARIA TRANSPORTADOR
DEVOLUCAO-CLIENTE N FEZ PEDIDO PEDIDO EM DESACORDO DE VOLUME
DEVOLUCAO-FALTA DE PRODUTO DEVOLUCAO-ESTOQUE CHEIO
DEVOLUCAO-CLIENTE SEM DINHEIRO DEVOLUCAO-DIFICIL ACESSO
ATRASO NA ENTREGA PEDIDO EXPIRADO (15 DIA VENCIDO)
DEVOLUCAO-PRODUTO AVARIADO / QUALIDADE DEVOLUCAO-PROPRIETARIO AUSENTE
FALTA DE ARQUIVO XML AVARIA COMERCIAL
Dano de transporte Diferença de quantidades
Diferença de preço: preço alto demais PRODUTO AVARIADO
TROCA - ZORB NAO ENCONTRADA FORMA DE PAGAMENTO ERRADA
CONSUMO INTERNO
Motivos de devoluções registrados em 2014
51 
 
Figura 26. FTA 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
Com a elaboração do FTA foi mais fácil analisar quais os reais motivos de cada 
devolução. As devoluções de Cliente Cancelou possui varias razões, são elas: o cliente 
não quis pagar a taxa que é cobrada em cada boleto (cerca de R$ 1,70), ou o veiculo 
estava fora do padrão exigido (sem estrabo no piso, ou sujo) ou então o pedido estava 
atrasado demorou ais de um dia para ser entregue; apolítica da empresa é sempre que se 
o pedido foi feito hoje, amanha ele já será entregue. 
Para Pedido Duplicado so foram consideradas duas razões: erro de sistema (o 
próprio SAP pode duplicar o pedido erroneamente) e erro do vendedor (geralmente 
52 
 
ocorre no final do mês para que a meta possa ser atingida o vendedor duplica o pedido, 
mas também o palm do vendedor pode estar lento e o mesmo tenta conectar varias 
vezes, gerando assim a duplicidade). 
O Tempo Insuficiente na entrega é ocasionado principalmente com os clientes 
do Auto Serviço, pois existe uma restrição de horário, toda entrega deve ser realizada 
ate as 11horas. Pode ocorrer também a demora no recebimento de algum cliente o que 
ocasionará atraso nos demais. E a ultima razão avaliada foi a o atraso de promotor, os 
clientes do Auto Serviço (grandes redes) só recebe se houver algum Promotor de 
Vendas na loja, como não existe um promotor pra cada loja o que gera um atraso por 
conta da locomoção de loja em loja. 
Pedido em Desacordo, esse tipo de devolução, é ocasionada por dois motivos: 
vendedor passou o pedido errado, com itens a mais não solicitados pelo cliente, ou com 
valores não negociados, que também é justificado para atingir meta, principalmente dos 
produtos de cesta. 
O motivo Cliente Fechado é justificado porque o cliente estava fechado na hora 
ou dia da entrega, ou então porque estava em balanço e não comunicou ao vendedor, ou 
o motorista não quis realizar a entrega e justificou dessa forma. 
Falta de Produto, justificada por falha no carregamento realizado pela expedição, 
justificada também por avarias de transporte ocorridas durante a rota; ou algum erro de 
estoque, o produto tem no sistema uma quantidade, mas no estoque físico não possui. 
E por fim, Cliente Cancelou. Caracterizado principalmente por erro dos 
vendedores que podem passar para um cliente errado por engano ou simplesmente pode 
ser má fé do cliente que desistiu do pedido ou não possui dinheiro (caso ele for para 
pagamento a vista). 
Após verificar todas as causas possíveis dos problemas, o próximo passo é 
implementar possíveis melhorias para o projeto. 
Tratando alguns problemas que foram mostradas na matriz de causa e efeito 
foram realizadas ações imediatas (Figura 27) e com prazos definidos para apresentação 
dos resultados. 
 
 
 
 
53 
 
Figura 27. Plano de ação parte I 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
Para as demais ações, foi criado um plano de ação (tabela 4) onde form definidos