MBA em Gestão de Pessoas - Remuneração e Benefícios

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José Maria Pascoal Júnior
Remuneração e Benefícios
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Autoria: Prof. José Maria Pascoal Júnior.
Revisão: Profa. Tayra Carolina Nascimento Aleixo.
Como citar este documento: PASCOAL JÚNIOR, José Maria. Remuneração e 
Benefícios. Valinhos: 2018.
SUMÁRIO
Tema 1: Cargos e salários.............................................................. 6
Tema 2: Pesquisa salarial e estrutura de cargos ....................... 19
Tema 3: Remuneração e benefícios ........................................... 33
Tema 4: Políticas de remuneração .............................................. 46
Tema 5: Avaliação de desempenho e remuneração variável .. 60
Tema 6: Metodologias de avaliação ............................................ 72
Tema 7: Legislação trabalhista ..................................................... 86
Tema 8: Direito individual do trabalho ........................................ 99
A maioria das pessoas executa um trabalho na expectativa do recebi-
mento de uma contrapartida, de uma troca. O conceito é antigo e, embora 
não fosse norma, tem origens no Império Romano, quando seus soldados 
recebiam a parte em sal em troca de seus préstimos, daí o termo salário.
Com o passar do tempo, a ideia vem evoluindo, do escambo de merca-
dorias, como forma de provimento do sustento, até as várias revoluções 
que as sociedades e estados vivenciaram, para que fosse definida a divisão 
do trabalho que hoje se pratica.
Embora você viva em um mundo de constantes mudanças, receber 
uma remuneração em troca do seu esforço pessoal em uma determinada 
atividade é um consenso. Em detrimento das novas e contínuas flexibili-
zações das formas de trabalho e salários que o cenário global vive e que 
é, também, uma tendência em nosso país, a concepção de remuneração é 
cada vez mais importante nessa conjuntura.
Independente de profissão, cargo ou função, boa parte dos cidadãos 
executa suas tarefas em busca de um pagamento que lhe permita atender 
suas mais diversas necessidades. É nesse sentido que remuneração e bene-
fícios têm valor de destaque e importância, na medida em que vai reper-
cutir em boa parcela da coletividade. Compreender como recompensar 
cada um por seu esforço pessoal e profissional, da forma mais justa, é um 
paradigma que bem merece sua atenção.
Nesse contexto, aprofundar-se em remuneração e benefícios propor-
cionar-lhe-á uma visão ampla e holística sobre este tão significativo tema, 
seja você ou não um profissional da área de recursos humanos – RH.
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Esta disciplina foi composta para que você, ao final, possa compreender 
os tipos e sistemas de remuneração mais usuais nas empresas brasileiras, 
a relação entre a elaboração de um plano de cargos e salários – PCS com o 
desenvolvimento da área de RH, a relevância da avaliação de desempenho 
frente à remuneração variável e, por fim, os princípios de legislação traba-
lhista, inclusive com as alterações propostas pela Lei nº 13.467, de 13 de 
julho de 2017 que altera a CLT, também denominada de Reforma Traba-
lhista, que orientam o assunto. 
Bons estudos!
1
Cargos e 
salários
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Objetivos Específicos
• Interpretar os conceitos de tarefa, função e cargo.
• Descrever os conceitos e etapas na elaboração de um plano de cargos e salários.
• Identificar e entender o processo de seu delineamento e de descrição dos cargos.
Introdução
Você já deve ter ouvido falar sobre remuneração, salário e benefícios. Mas você tem a exata noção 
desses termos e como eles reverberam no imaginário das pessoas ou como impactam na prática de 
isonomia ou igualdade, na formação dos custos e gastos financeiros das organizações, das empresas?
A partir deste momento, a expectativa é que você passe a dominá-los e reúna condições de inferir 
e aplicá-los, seja no contexto das organizações e firmas, seja como integrante da equipe de recursos 
humanos, seja na visão do administrador, ou até mesmo, na gestão de sua carreira.
Vamos tentar entender o porquê de ser remunerado. Todo ser humano tem várias necessidades, sendo 
de nossa índole o esforço por atendê-las. Os indivíduos estão em uma constante busca de satisfação de 
suas necessidades, das primárias, como as fisiológicas e as de segurança, passando pelas necessidades 
sociais, até as mais complexas, como as necessidades de estima e autorrealização. Esses conceitos estão 
fundamentados na conhecida teoria de Maslow (MASLOW apud MARRAS, 2009).
Essas necessidades individuais serão os fatores motivadores para a realização 
de suas atividades profissionais, uma vez que, nas condições em que a maioria 
das sociedades se organizam, principalmente 
as sociedades ocidentais, a forma lícita de 
receber uma compensação para um determi-
nado esforço é, na maioria das vezes, por meio 
de um provento, geralmente, em pecúnia.
Daí, percebe como o fato de rece-
ber um pagamento ou um benefício é tão 
 
Para saber mais
Abraham H. Maslow, professor de psicologia, desen-
volveu a teoria da hierarquia das necessidades, de-
finindo cinco necessidades que o indivíduo procura 
atender, em uma forma escalar, tendo de ascender 
uma necessidade após a outra, tal qual fosse a es-
calada dos degraus de uma pirâmide.
 
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importante para qualquer pessoa? É por meio dos vencimentos recebidos que você irá obter os 
bens, produtos e serviços, satisfazendo boa parte de suas necessidades. Independente do viés 
materialista ou de suas crenças, a contrapartida em dinheiro que nós recebemos é um grande fator 
motivacional, que nos impulsiona, que nos faz sermos reconhecidos e que permite formar nossa 
riqueza pessoa.
Outra realidade que cabe ser destacada para que você amplie sua apreensão sobre remunerações 
é que, há bastante tempo, o salário vem sendo a ligação entre as organizações e seus colaboradores, 
principalmente aquelas organizações com fins lucrativos.
Veja o que diz Marras (2009): 
Enquanto o interesse pessoal do empregado é prioritariamente receber da empresa o 
máximo possível de contrapartida pelo seu trabalho, em termo de remuneração e segu-
rança (salário, benefícios, estabilidade, etc.), a empresa preocupa-se muito mais em fazer 
cumprir seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo (p. 38).
Em uma organização, as pessoas desenvolvem atividades para receber por seu empenho. Quando 
houver uma prescrição destas atividades, os colaboradores irão desempenhar o que pode ser desig-
nado como tarefas. Quando as tarefas são reunidas em atividades semelhantes, são estabelecidas 
as funções. Finalmente, quando as funções são agrupadas, são constituídos os cargos. Veja, ao final 
do tema, o Glossário, no qual há as definições mais específicas sobre tarefa, função e cargo.
O cargo que o colaborador irá ocupar em uma determinada organização, por suas obrigações, 
conferir-lhe-á um valor de salário, benefícios, gratificações, demonstrando, em igualdade de condi-
ções com os demais cargos, a valorização por seu desempenho.
Voltando à diferença de visões de funcionários x empresas, anteriormente abordada, outra ques-
tão que corroborará parao senso de justiça e equilíbrio é a dicotomia interna e externa que vivem as 
empresas. Se no âmbito interno elas devem remunerar em termos de importância, compatibilidade e 
resultados de cada um de seus cargos, no enfoque externo, elas não podem remunerar a mais seus 
cargos, em relação aos cargos semelhantes de outras organizações. É uma questão de não aumentar 
seus custos e inviabilizar a competitividade com as demais empresas.
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Você teve de entender o significado de cargo e como ele é a referência para atribuir uma remu-
neração, principalmente nos sistemas de remunerações mais tradicionais, chamados de funcionais, 
como veremos em seguida. Mas é importante, agora, que olhe para o aspecto da gestão dos cargos 
e seus salários correspondentes.
1.1. Plano de cargos e salários – pcs
Tendo a concepção de cargo definida, é o momento de compreender os sistemas que têm como 
proposta remunerar as pessoas. Quando se fala em planejamento deste tipo de sistemas, deve ser 
levada em conta a visão de sua composição, das diversas e diferentes formas de remuneração.
O sistema de remuneração mais usual é o denominado de remuneração fun-
cional. De acordo com Souza (2005, p. 37), “dados de pesquisa recente desen-
volvida pela PricewaterhouseCoopers apon-
tam que cerca de 80% das empresas pesqui-
sadas utilizam o sistema baseado em cargos 
para recompensar pessoas pelo seu trabalho”.
O pressuposto básico da remuneração 
funcional é que o resultado positivo de um 
trabalho não se dá somente pela ação indi-
vidual do trabalhador. Se uma tarefa for bem 
definida e a pessoa que irá desempenhá-la preencher as exigências para executá-la, o resultado será 
a contento. Você pode constatar que, nesse sistema tradicional, não há muita liberdade do indivíduo.
Esse sistema tem como premissa que cargos e funções que têm as mesmas tarefas devem ser 
remunerados de forma equivalente. É um mecanismo que visa ordenar, hierarquizar os cargos de 
acordo com sua importância e respectivos valores de remunerações atribuídos. Permite estabelecer 
equidade interna, mantendo a produção elevada e o bom clima organizacional.
 
Para saber mais
Há várias formas de denominar as compensações 
recebidas em troca de um determinado empenho 
de trabalho executado, e remuneração é o con-
ceito mais amplo dessas. Ela engloba o salário, os 
benefícios, gratificações etc. Você aprofundará es-
sas denominações nos Temas 3 e 4.
 
10
Outras vantagens de se elaborar um plano de cargos e salários são: a padro-
nização das linguagens sobre cargos e salá-
rios; a manutenção de remunerações equiva-
lentes às pagas pelo mercado; e a possibili-
dade de pagamento por desempenho.
Para elaborar um PCS, algumas etapas 
devem ser seguidas. O esquema contido na 
Figura 1 vai permitir que você identifique as 
principais etapas.
FIGURA 1 – COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO
FONTE: Adaptada de Souza (2005, p. 39).
 
Link
 Plano de cargos, carreiras e salários. Dis-
ponível em: <http://ebserh.gov.br/docu-
ments/16692/149422/Plano_de_Cargos_Car-
reiras_e_Salarios_EBSERH_04122014_Subst.
pdf/23e44393-7156-4a2c-aa93-a89f4dbbb9fe>. 
Acesso em: 10 jan. 2018.
 
11
Quando a organização pretende delinear os cargos para estabelecer um PCS, ela está indicando 
que deseja conhecer com detalhes cada atividade, como essa é prescrita nas funções e como as 
funções se agrupam para constituir os cargos. É um processo de aprendizado interno que visa ao 
reconhecimento exato de como cada tarefa contribui para o resultado. Assim, será permitido remu-
nerar de forma igualitária as mesmas funções e recompensar os cargos que mais contribuem para 
os bons resultados.
1.2. Delineamento dos cargos
Para que haja padronização e prescrição de tarefas e funções, os cargos necessitam ser esboça-
dos com todos os elementos necessários para que a pessoa que o ocupe tenha o desempenho satis-
fatório esperado. Você entende o porquê da necessidade de delinear ou esboçar os cargos?
Em uma organização, os cargos não deverão ser idealizados, levando-se em consideração, ape-
nas, as funções agrupadas. Na criação dos cargos, deve-se observar, prioritariamente, como se 
organiza a empresa, quais são seus objetivos institucionais, como ela executa seus processos e qual 
é sua cultura.
Organizações mais hierarquizadas, as de estruturas funcionais, tendem a delinear seus cargos e 
atividades, com prescrições bem detalhadas. Já entidades que são mais horizontalizadas e flexíveis 
tendem a prescrever menos os elementos de seus cargos. Essas permitirão que os trabalhadores 
tenham suas iniciativas, não dependendo apenas do que está estipulado.
Veja agora quais são os cinco passos para o delineamento dos cargos, de acordo com Souza (2005).
• Levantamento dos cargos e funções
É nessa fase que serão dimensionados todos os cargos da organização. Pode ser realizada pela 
área de RH, caso já não os tenha levantados, ou por meio de contratação de consultoria especializada.
Os instrumentos para o levantamento são: reuniões com os colaboradores que mais decidem e 
mais conhecem a organização; questionários a todos os integrantes da organização; visita aos diver-
sos locais da organização e posterior registro. No levantamento dos cargos, é fundamental relatar 
toda e qualquer observação.
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• Estruturação dos cargos
Estruturar cargos é agrupá-los, sob mesmos títulos, em maiores ou menores quantidades de fun-
ções. Quando se reúnem várias funções semelhantes em poucos cargos, pode-se dizer que haverá 
uma estruturação ampla, onde é mais fácil utilizar vários colaboradores. Quando se estrutura fun-
ções específicas para poucos cargos, está se optando pela forma restrita, a utilizada por organiza-
ções pouco flexíveis.
• Titulação dos cargos
Titular os cargos é dar a eles um respectivo nome. Caso você tenha de realizar essa fase, procure: 
títulos universais; mesmo não tendo um PCS pronto, observe os títulos dos cargos que já existem 
em sua organização; saia da subjetividade, mas não utilize nomes suntuosos. Quer um exemplo de 
titulação simples: “analista de recursos humanos”.
• Descrição dos cargos
Após várias etapas, o delineamento estará quase completo nessa fase da descrição. É nessa 
mesma fase que as principais orientações ao ocupante do cargo serão estabelecidas, sendo descri-
tas as tarefas, as principais atribuições e o objetivo do cargo.
• Especificação dos cargos
A última fase desses cinco movimentos para se delinear os cargos é a especificação dos car-
gos, quando se atribui ao cargo os requisitos que definirão o perfil necessário para preenchê-lo. 
Competências exigidas, grau de escolaridade e experiência comprovadas fecham o processo de 
delineamento.
Um documento que auxilia em muito o processo de delineamento e formaliza o que o cargo deve 
conter e que serve para consultas, por ocasião do recrutamento, seleção e preenchimento do cargo, 
denomina-se Manual de Descrição dos Cargos (MARRAS, 2002).
1.3. Avaliação dos cargos
Conhecidos e bem definidos os cargos, chegou a hora de colocá-los em ordem de importância. 
Essa fase da avaliação é quando são atribuídos aos cargos um peso maior ou menor, dependendo 
13
de como esses colaboram para atingir os objetivos da empresa. Cargos que 
mais contribuem merecem remuneração melhor.
Existem algumas metodologias que você 
pode utilizar para avaliar os cargos em sua 
organização. Há os sistemas que definem a 
hierarquização dos cargos por meio de ava-
liação por fatores diversos, como o método 
da comparação de fatores e o método por 
pontos, ambos atribuindo pontos. São méto-
dos denominados de quantitativos.
Há outras formas de se avaliar os cargos, 
como as metodologias que não utilizam fatores de avaliação, tambémdeno-
minadas de métodos não quantitativos. “Os 
Sistemas não quantitativos são o método de 
escalonamento e o método de graus prede-
terminados. Ambos consideram o cargo no 
contexto global [...]” (SOUZA, 2005, p. 42).
Observe um exemplo apresentado na 
Tabela 1, o qual utiliza o método dos pontos.
TABELA 1 – MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CARGOS QUANTITATIVO POR PONTOS
Fator
Graus
1 2 3 4 5 6
Formação Acadêmica 17 30 54 95 170 -
Complexidade 23 36 58 92 145 230
Experiência 30 53 95 169 300 -
Iniciativa 20 32 50 80 126 200
FONTE: Adaptada de Souza (2005, p. 45).
 
Para saber mais
Veja boas informações para descrever e especificar 
um cargo, procurando pela Classificação Brasilei-
ra dos Cargos, no Site do Ministério do Trabalho e 
Emprego – MTE. Basta digitar o nome de um cargo 
qualquer no campo “Encontre sua Ocupação na 
CBO”. Você encontrará a descrição do cargo, suas 
atribuições, formação e experiência e condições de 
exercício, entre outras informações.
 
 
Link
Exemplo de Manual de Descrição dos Cargos. Di-
sponível em: <http://www.vestcon.com.br/ft/
conc/10163.pdf>. Acesso em: 07 maio 2018.
 
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Tal qual a utilização de um barema para avaliação dos cargos, onde são atribuídos mais ou menos 
pontos de acordo com a importância do cargo dentro da empresa, o método de pontos permite ava-
liar e colocar em ordem de prioridade os cargos, para depois lhe atribuir um salário compatível con-
forme sua colocação. De forma simples, estrutura um plano de cargo e salários.
Neste Tema 1 você deu os primeiros passos para definir uma política de remuneração funcional. 
Entretanto, elaborar um PCS não é tarefa simples. Necessitará do seu aprofundamento de alguns 
conhecimentos. Procure nas bibliografias da referência e nos links indicados entender, principal-
mente, as metodologias de descrição e avaliação de cargos.
Questão para reflexão
A correta elaboração de um plano de cargos e salários – PCS, que tem como foco os cargos, é o 
primeiro passo para se estabelecer uma política de remuneração. Entretanto, o processo de deline-
amento e avaliação dos cargos não é uma tarefa elementar. Como é possível atribuir os pesos mais 
adequados aos cargos, de acordo com o grau de sua contribuição? A organização deverá delinear 
todos os cargos ou apenas os mais estratégicos? A estrutura final de cargos relacionados com os salá-
rios médios da pesquisa salarial consolidará o melhor PCS para a organização atingir seus objetivos?
Considerações finais
• Os indivíduos buscam atender suas necessidades, recebendo para tal remunerações em troca 
do esforço de seu trabalho.
• Os cargos são os elementos-chave para se elaborar uma política de remuneração funcional.
• Delinear os cargos em uma organização é um processo de aprendizado interno e uma premissa 
para a elaboração de um PCS.
• Somente ao final do processo de avaliação dos cargos, quando esses forem hierarquizados 
segundo sua importância, será possível atribuir um salário compatível.
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Glossário
Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das 
tarefas que as compõem. É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade. Ex.: ana-
lista de recursos humanos.
Função: é um somatório de deveres, responsabilidades e tarefas destinadas a cada indivíduo na 
organização. Ex.: responsável pelo arquivo de documentos.
Tarefa: atividade realizada por uma pessoa. É um conjunto de elementos que requer um esforço 
pessoal para atingir um resultado. Ex.: digitar documentos.
Verificação de leitura
QUESTÃO 1- Assinale a definição mais correta sobre cargos.
a) É um somatório de deveres e responsabilidades.
b) É um conjunto de elementos que requer um esforço pessoal.
c) É um sistema de remuneração estratégica.
d) É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade.
e) É um grupo de funções díspares mais importantes.
QUESTÃO 2- A diferença entre a visão do colaborador e a visão da empresa se traduz da 
seguinte forma:
a) empresas defendem os colaboradores e estes desejam sempre estabilidade.
b) os empregados desejam receber sempre mais, enquanto as empresas desejam aumentar 
seus lucros.
c) empresas vivem uma dicotomia entre salários e benefícios.
d) no âmbito interno, as empresas devem se preocupar com a remuneração compatível com 
o mercado.
e) empresas desejam manter os salários e os empregados aumentar seus lucros.
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QUESTÃO 3- Ao se elaborar um plano de cargos e salários, está se buscando um tipo de 
remuneração:
a) variável.
b) estratégica.
c) funcional.
d) arrojada.
e) por competências.
QUESTÃO 4-No delineamento dos cargos, as organizações mais hierarquizadas tendem a 
delinear seus cargos da seguinte forma:
a) com prescrições muito pouco detalhadas.
b) sem prescrição alguma.
c) com muita flexibilidade nas prescrições.
d) com pouca atenção para as funções.
e) com prescrições bem detalhadas.
QUESTÃO 5-Um método simples para avaliação quantitativa dos cargos é o método:
a) graus indeterminados.
b) escalonamento.
c) por pontos.
d) graus predeterminados.
e) grade de fatores.
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Referências
FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração [recurso eletrônico]. Curi-
tiba, PR: IESDE Brasil, 2012. 
MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002. 
______. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 13. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009. 
______. Remuneração Estratégica [recurso eletrônico]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
SOUZA, M. Z. A. S. Cargos, Carreiras e Remuneração. São Paulo: FGV, 2005.
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Gabarito
QUESTÃO 1- Alternativa D.
O cargo, por definição, agrupa várias funções de mesma natureza e complexidade. Mesma natu-
reza significa o conjunto de atividades equivalentes que requerem requisitos de formas semelhantes. 
Mesmo nível de complexidade pode ser traduzido pelo grau de sofisticação de determinada função.
QUESTÃO 2- Alternativa B.
O colaborador sempre maximizará a busca por salários cada vez maiores que atendam às suas 
necessidades. As empresas, por conta de sua manutenção no mercado, sempre procurarão aumen-
tar seus faturamentos e lucros, contando, para tal, com seus colaboradores.
QUESTÃO 3- Alternativa C.
O plano de cargos e salários é um sistema de remuneração tradicional e funcional, baseada na 
hierarquização dos cargos e funções para atribuição de salários.
QUESTÃO 4- Alternativa E.
As organizações que se estruturam em vários níveis hierárquicos geralmente são pouco flexíveis 
e tendem a delinear seus cargos, prescrevendo o máximo de tarefas e funções possíveis. Não dão 
autonomia a seus colaboradores.
QUESTÃO 5- Alternativa C 
O método quantitativo por pontos é um método simples, que realiza a avaliação de cargos, atri-
buindo pontos por determinados fatores.
2
Pesquisa 
salarial e 
estrutura de 
cargos
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Objetivos específicos
• Identificar o papel da pesquisa salarial – PS na elaboração de uma política de remuneração 
funcional.
• Reconhecer as fases da PS.
• Interpretar a elaboração e configuração de uma estrutura de cargos e salários.
Introdução
Você inicia, a partir de agora, o seu segundo tema. No anterior, de forma geral, foi destacada a 
importância do conceito do cargo para quem deseja sistematizar cargos e salários, e todos os passos 
para o seu delineamento, descrição e análise.
Do ponto que se tem os cargos mapeados e definidos, já é possível se estabelecer o grande obje-
tivo da política de remuneração, o de estruturar cargos em ordem precedência e de contribuição 
para os objetivos da empresa, permitindo relacioná-los em níveis de salários, do mais baixo até o 
salário de maior valor.
Até aqui, sua visão foi totalmente voltadapara o interior da empresa, como essa se organiza e 
como seus cargos são categorizados. Mas reflita: esse trabalho foi realizado apenas com as informa-
ções internas. E como será que as outras organizações se estruturam em relação aos seus cargos e 
suas respectivas remunerações?
Geralmente, as empresas no mercado se parametrizam em níveis de salários médios para deter-
minados cargos e funções, conforme os diversos segmentos e de acordo com as várias regiões em 
que se localizam as empresas. Cada organização, de uma forma sistematizada ou aleatória, procura 
estabelecer suas políticas de remuneração. De qualquer forma, os salários médios pagos pelos con-
correntes irão influenciar diretamente na remuneração praticada em sua organização.
Relembrando sobre uma consideração feita no Tema 1, as organizações vivem o que foi chamado 
de dicotomia. Elas devem procurar equilibrar internamente seus vencimentos pagos, com o intuito 
de promover certa justiça interna. Um colaborador deve receber mais, caso contribua mais para 
21
aumentar os resultados positivos. Essas empresas, no entanto, devem pagar salários equivalentes 
com as demais empresas, sob pena de terem custos maiores que seus concorrentes e inviabilizarem 
seus negócios.
A pesquisa salarial – PS será o mecanismo que permitirá captar as informações das organizações, 
no que se refere às suas respectivas remunerações. É por ela que se levanta o salário pago pelo con-
corrente. É por meio dela que se estabelecem mecanismos que permitam a comparação entre a sua 
e outras organizações.
Pode ser definida como o “instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e da 
tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado 
mercado” (MARRAS, 2009, p. 111).
Não pense você que é um trabalho simples de se realizar. Essa tarefa 
demanda diversas ações precisas, que devem procurar relatar a realidade. 
Algumas medidas estatísticas deverão ser 
empregadas, com a finalidade de se estabe-
lecer médias e amostras confiáveis, motivo 
pelo qual, muitas vezes, a PS é delegada às 
empresas especializadas e não confecciona-
das pela área de RH.
Algumas formas de se realizar a PS 
podem ser verificadas na literatura. Das 
metodologias mais abrangentes até as mais simples, essa é elaborada 
seguindo certa quantidade de passos que 
variam de acordo com cada bibliografia. 
Em comum, as PS necessitam ser pensadas 
e planejadas com nível de detalhes, para 
que cumpram sua finalidade.
 
Para saber mais
A pesquisa salarial é uma ferramenta fundamental 
para a área de recursos humanos, principalmente 
para seu subsistema de remuneração. A PS não se 
limita, apenas, como ferramenta para a confecção 
de um plano de cargos e salários.
 
 
Link
Pesquisa salarial: ferramenta para um RH compet-
itivo. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=icHmMNH9vQk>. Acesso em: 07 maio 
2018.
 
22
Neste Tema 2, você verá qual o relevante papel da Pesquisa Salarial na elaboração de planos de 
remuneração, quais são os passos principais para se elaborar uma PS e como, posteriormente à pes-
quisa, se hierarquizam os cargos e respectivos salários de uma forma estruturada. 
2.1. As fases da pesquisa salarial – PS
Cada organização, ao decidir por realizar uma pesquisa salarial, pode adotar as diversas metodo-
logias disponíveis e, até mesmo, utilizar-se de pesquisas prontas ou realizadas por outras empresas, 
por revistas ou por consultorias que apresentam seus pacotes padronizados.
Entretanto, você que está procurando aprofundar-se nesse tema, deve ter a exata noção que os 
objetivos e critérios adotados por uma entidade dificilmente servirão para outra, na medida em que 
cada organização tem a sua cultura, a sua maneira de realizar as ações, os seus objetivos particula-
res, enfim, suas idiossincrasias, que refletirão diretamente no momento de estabelecer uma política 
de salários. Feita essa importante observação, eis uma das metodologias e suas etapas:
• Planejando as pesquisas
Como a PS é sistematizada, há necessidade de se estabelecer certas condicionantes antes de sua 
realização. Nessa etapa, você deverá definir o que pesquisar e como realizar a pesquisa.
O esquema Elaborando uma PS, a seguir, adaptado por este autor, conforme Marras (2009), 
apresenta a você perguntas que irão ajudar a planejar sua pesquisa.
23
FIGURA 2 – ELABORANDO A PESQUISA SALARIAL
FONTE: Elaborada pelo autor.
A escolha dos cargos é fundamental no planejamento da pesquisa. Há que se definir o rol de 
cargos a serem pesquisados. Escolher a totalidade dos cargos permite uma visão completa, mais 
extensa. Selecionar os cargos-chave permite uma visão geral, mas há o risco de deixar de selecionar 
cargos importantes e o resultado ficar incompleto.
Uma boa dica a você é selecionar cargos de determinados grupos operacionais e de determinados 
níveis da empresa. “Uma média de três a quatro cargos-chave por faixa salarial deverá ser suficiente 
como amostragem de pesquisa, exceto raras exceções” (MARRAS, 2009, p. 112).
24
Quanto à escolha das empresas participantes, há duas perguntas a responder: quais e quan-
tas. Procure definir qual o tamanho das empresas a serem pesquisadas (grande, média, pequena 
empresa), conforme o porte da sua organização. Pelo menos dez empresas permitem uma amostra-
gem mais segura.
Tipo de atividade, localização geográfica são, também, importantes fatores de comparação. 
Explico melhor: comparar uma empresa de grande porte, localizada na cidade de São Paulo, do setor 
automobilístico, com uma pequena empresa localizada em Recife, produtora de alimentos, não será 
uma comparação em que haja fatores semelhantes, equivalentes. Provavelmente, os resultados não 
serão relevantes.
Para finalizar o planejamento da pesquisa, será necessário definir exatamente quantas e quais 
fases essa terá, e como será a coleta das informações. Confeccione um documento padrão a ser 
remetido às empresas, com os questionamentos e critérios necessários para responder à pesquisa. 
Informações detalhadas são imprescindíveis. Pergunte não somente sobre salários, mas sobre os 
demais componentes da remuneração, como benefícios e gratificações pagas.
Não se esqueça de montar um cronograma de trabalho, especificando no tempo, cada ação da 
pesquisa, o que lhe permitirá um acompanhamento mais efetivo por ocasião da sua execução.
• Execução da PS
Os questionamentos são remetidos às demais organizações e, quando respondidos e finalizados, 
será o momento da coleta, análise e tabulação dos dados apresentados. É quando se avaliará, com 
detalhes, o que foi respondido, tendo a exata noção de que alguns dados não serão tão relevantes e 
outros terão, até mesmo, de serem descartados.
Na análise dos dados, você deverá descartar aquilo que não retrata a tendência geral das várias 
empresas pesquisadas. Procure excluir salários que saem do padrão da normalidade. Repare se alguma 
empresa não acabou de realizar um acordo coletivo de trabalho para recompor os salários. Veja se as 
jornadas semanais são equivalentes, a 26, 30 ou 44 horas. Lembre-se que, a partir da Lei nº 13.467, 
de 13 de julho de 2017 que altera a CLT, também denominada de reforma trabalhista, flexibilizou a 
jornada de trabalho (BRASIL, 1943, art. 58-A), devendo ser levado em consideração, para descarte 
25
ou não, os salários relativos às jornadas que 
forem muito particulares em relação à maio-
ria. É nessa etapa que será composto o uni-
verso dos dados da amostra.
Com os dados desnecessários e que não 
retratam a tendência geral descartados, ou 
seja, com a amostra preparada, realize o 
tratamento estatístico da pesquisa. “As pes-
quisas, de uma formageral, apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas” 
(MARRAS, 2009, p. 115). As mais utilizadas são: mediana, média ponderada, frequência, desvio 
padrão etc.
• Relatório da pesquisa
A última etapa de uma PS, e não menos importante, é a elaboração do seu relatório. Nessa fase, 
todos os dados já estão analisados e as informações estarão consolidadas. Poderão ser encontrados 
os seguintes tipos de informações: salários-base, benefícios, remuneração por desempenho, por 
competência, ou seja, a forma de remunerar escolhida por cada empresa participante.
É de praxe que você, ao consolidar e relatar uma PS, encaminhe a todas as organizações participan-
tes o respectivo relatório, até mesmo como estímulo para outras participações em outras oportunida-
des. A partir da pesquisa salarial pronta, você poderá pensar em configurar a política de remuneração 
da sua empresa, assunto que será visto em outros temas de estudo.
2.2. Estrutura de 
cargos e salários
Você chegou à última fase no desenho 
de uma política de remuneração funcio-
nal. Lembre-se do que foi feito até agora: a 
avaliação dos cargos (vide Tema 1), que lhe 
 
Para saber mais
 Mediante as medidas estatísticas que configuram 
um universo de salários sem distorções, não sendo 
um procedimento simples, procure, na bibliografia 
do tema, como são analisados os dados coletados e 
a importância da aplicação das medidas estatísticas 
ao universo da pesquisa.
 
 
Link
Métodos e Fases da Avaliação de Cargo. Dis-
ponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v10n3/
v10n3a01.pdf>. Acesso em: 08 maio 2018. 
 
26
proporcionou a ordenação dos cargos por meio de pontos, e a pesquisa salarial que coloca os cargos 
em ordem de salários, do mais baixo ao mais alto. O desafio, agora, é combinar os pontos da avalia-
ção dos cargos, com os salários da pesquisa, com o objetivo de definir a nova estrutura.
Entenda, pela definição, o que é uma estrutura salarial: “É um conjunto formado por diversas fai-
xas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura 
valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender uma política previamente 
desejada” (MARRAS, 2009, p. 124).
Observe um exemplo apresentado na Tabela 2, o qual estabelece a relação entre cargos, pontos 
e salários.
TABELA 2 – ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA
Classe Cargo Pontos Média Salarial
1 Agente de Portaria 123 R$ 850,00
.... .... .... .....
7 Gerente de RH 1033 R$ 4.250,00
.... .... .... .....
10 Diretor 2022 R$ 10.250,00
FONTE: Adaptada de Marras (2009, p. 128).
No exemplo, você pode observar as cor-
relações salários e pontos, bem como a cria-
ção de classes para salários, também cha-
madas de faixas. As classes salariais permi-
tem agrupar os cargos que devam ter um 
tratamento mais próximo, no que se refere 
a salários. O exemplo contempla apenas um 
cargo por classe.
 
Para saber mais
As técnicas de análise de regressão são medidas 
estatísticas que procuram analisar os coeficientes 
de correlação, no nosso caso, entre os pontos e os 
salários. Você poderá encontrar certa dificuldade se 
não estiver familiarizado com essas técnicas e com 
a fórmula da interpolação. Mas mediante a aborda-
gem simplificada apresentada neste material, você 
poderá aprofundar e conhecer melhor essas técni-
cas propriamente ditas.
 
27
O objetivo é criar degraus com valores, mas para que esses valores sejam ponderados é neces-
sário aplicar outras medidas estatísticas. O tratamento estatístico dessa etapa é a análise de 
regressão, que contempla as técnicas de regressão linear simples, regressão de potência e regres-
são exponencial. As regressões devem ser feitas para os pontos e para os salários.
Realizada a regressão, os salários estarão ajustados. Cabe à organização, agora, criar outros 
níveis que poderão ser os níveis médios, inferiores e superiores. Para esse cálculo, utilizam-se as fór-
mulas da interpolação geométrica. Veja na Tabela 3, a seguir, os salários ajustados e a inclusão dos 
níveis salariais, com valores arbitrados, sem o emprego das medidas de regressão e interpolação.
TABELA 3 – ESTRUTURA FINALIZADA
Classe Cargo Pontos Salários Ajustados N1 (Júnior) N2 (Pleno) N3 (Sênior)
1
Agente de 
Portaria
137 R$ 853,00 R$ 898,00 R$ 930,00 R$ 1010,00
.... .... .... ..... .... .... .....
7
Gerente 
de RH
1098 R$ 4.567,00 R$ 4.777,00 R$ 4.950,00 R$ 5.120,00
.... .... .... ..... .... .... .....
10 Diretor 2014 R$ 10.330,00 R$ 10.530,00 R$ 10.780,00 R$ 11.550,00
FONTE: Adaptada de Marras (2009, p. 131).
Com a estrutura finalizada, o sistema de remuneração tradicional estará praticamente finalizado. 
Falta apenas combinar os salários em seus respectivos níveis com os benefícios e gratificações que 
poderão ser pagos. Cada empresa definirá esses benefícios, bem como determinará quantos níveis 
e classes deverão constar na sua estrutura de cargos e salários.
Bem, aqui se finaliza nosso Tema 2. Antes de terminar, é importante você guardar mais um con-
ceito sobre estrutura de cargos e política de remuneração. Eles terão um impacto direto nos cus-
tos da organização, é claro. Mas a partir dessa elaboração sistematizada, os impactos futuros serão 
muito mais previsíveis, na medida em que você poderá simulá-los, apenas atualizando os valores.
28
Questão para reflexão
Existem várias metodologias para realizar uma PS, podendo você se valer, até mesmo, de pacotes 
prontos. Entretanto, realizar um PS é uma oportunidade única da empresa se conhecer e comparar-
se com outra. Baseando-se na metodologia apresentada, como você desenvolveria uma pesquisa 
salarial? Verifique os modelos sugeridos nos links e rascunhe uma pesquisa salarial simples, com 
todas as etapas e objetivos.
Considerações finais
• A PS tem um papel de relevância para área de RH, não se limitando apenas a instrumento de 
elaboração de uma política de remuneração funcional.
• Elaborar uma PS requer várias medidas estatísticas precisas, não se demonstrando um traba-
lho simples que qualquer pessoa pode realizar.
• Para que tenha efetividade, uma pesquisa salarial deve ser pensada e planejada de acordo com 
os objetivos e peculiaridades de cada organização.
• Elaborar uma estrutura de cargos e salários é o último e fundamental passo no desenho de 
uma política de remuneração.
Glossário
Cargos-chave: os cargos relativos a posições dentro das organizações, geralmente estratégicas, que 
influenciam diretamente nos demais cargos. São, também, encontrados com mais facilidade no mercado.
Efetividade: aquilo que é eficaz (que atinge plenamente os objetivos), juntamente com o que é efi-
ciente (o que é bem gerenciado no que se refere a recursos, como tempo, matéria-prima, custos etc.).
Subsistema de remuneração: um dos subsistemas da atividade de recursos humanos que cuida 
especificamente dos cargos, salários e respectivas políticas de remuneração. Os demais subsistemas 
do RH de uma organização são: avaliação, treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção, 
administração de banco de dados e do pessoal, dentre outros.
29
Verificação de leitura 
QUESTÃO 1- Assinale o conceito considerado correto em relação à pesquisa salarial – PS.
a) A PS é um instrumento de medida da quantidade de cargos de uma empresa.
b) Todo departamento de RH pode realizar uma OS.
c) A PS é um instrumento que permite avaliar e descrever os cargos.
d) A PS é um instrumento que permite conhecer os valores salariais médios praticados no 
mercado.
e) Os cargos não são elementos-chave na elaboração de uma PS.
QUESTÃO 2- O objetivo maior de uma PS é:
a) permitir o delineamento dos cargos.
b) levantar os aspectos subjetivos na elaboração de uma política de remuneraçãovariável.
c) identificar medidas que promovam, prioritariamente, o equilíbrio interno da empresa.
d) avaliar as práticas salariais e promover o equilíbrio externo.
e) estruturar um sistema de cargos e funções.
QUESTÃO 3- Um dos principais aspectos no planejamento de uma pesquisa de salários é:
a) definir os cargos-chave a serem pesquisados.
b) descrever todos os cargos da empresa.
c) definir, de imediato, os benefícios de sua empresa.
d) permitir que a PS seja aplicada mais rapidamente.
e) elaborar um sistema de recrutamento tradicional.
30
QUESTÃO 4- A fase do relatório da pesquisa é bem caracterizada por:
a) análise dos dados recebidos.
b) aplicação das medidas estatísticas ao universo da pesquisa.
c) realização de outros questionamentos às organizações.
d) descarte dos dados que se apresentaram fora da normalidade.
e) remeter aos participantes uma cópia para esclarecimentos e participações futuras.
QUESTÃO 5- Estruturar cargos e salários é:
a) relacionar benefícios e gratificações, antes de qualquer medida.
b) relacionar salários da pesquisa e pontos da avaliação dos cargos, ajustando-os em classes 
e níveis,
c) descrever um cargo e seu respectivo salário.
d) delinear cargos e salários pagos pelo mercado.
e) determinar as faixas de vencimentos, de acordo com a média do mercado.
31
Referências
BRASIL. Decreto-Lei nº 5452, de 01 de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do 
Trabalho. Brasília, DF: DOU, 09 ago. 1943.
FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração [recurso eletrônico]. Curi-
tiba, PR: IESDE Brasil, 2012. 
MARRAS, J. P. Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002. 
______. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 13. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009. 
MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.
com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 08 maio 2018.
SOUZA, M. Z. A. S. Cargos, Carreiras e Remuneração. São Paulo: FGV, 2005.
32
Gabarito
QUESTÃO 1-Alternativa D.
A PS, devidamente estruturada, planejada e que emprega diversas medidas estatísticas, é a fer-
ramenta indicada para se levantar as faixas salariais dos diversos segmentos do mercado. A PS se 
fundamenta, prioritariamente, nos cargos das organizações.
QUESTÃO 2-Alternativa D.
Como a PS ao ser elaborada, volta-se para o mercado, seus segmentos e como esses estabele-
cem suas remunerações. O objetivo de um PS é promover equilíbrio externo, entre o que a sua orga-
nização paga e seus concorrentes.
QUESTÃO 3- Alternativa A.
Cargos-chave na organização são, geralmente, aqueles que têm muita influência sobre os demais, 
sendo, na maioria das vezes, os ocupados por pessoas em posições estratégicas. São facilmente 
encontrados nas demais organizações.
QUESTÃO 4- Alternativa E.
É de praxe remeter às organizações que participaram da pesquisa salarial o relato com todas as 
informações consolidadas, com a finalidade que utilizem para si essas informações, permitindo a 
troca, o que facilitará participações no futuro.
QUESTÃO 5- Alternativa B.
Uma estrutura de cargos e salários é a correlação dos pontos obtidos pela avaliação dos cargos com os 
salários obtidos pela PS, aplicando-lhes outras medidas estatísticas como a regressão linear e a fórmula 
da interpolação. Esse processo resultará em uma estrutura com cargos, classes, faixas e níveis de salários.
3
Remuneração 
e benefícios 
34
Objetivos específicos
• Compreender as definições de remuneração e benefícios.
• Distinguir os itens da composição da remuneração.
• Identificar a exata noção de sistema tradicional de remuneração.
Introdução
Nos temas anteriores, a abordagem se concentrou no significado do cargo, no processo de seu 
delineamento e avaliação, bem como na pesquisa salarial e sua relevância para a formulação de uma 
estrutura de salários. 
Com esses conceitos anteriormente abordados, procure refletir sobre a atividade de gerenciar 
as formas de se remunerar dentro das organizações. Essas têm evoluído ao longo do tempo, pro-
curando se adequarem às novas e dinâmicas conjunturas de mudanças constantes, pelas quais a 
sociedade, organizações e empresas passam.
Lembre-se da visão clássica do filme “Tempos Modernos”. Como era a contrapartida recebida pelo 
colaborador por realizar uma atividade, naquele caso, bem repetitiva? Como era o contexto social, 
os das fábricas com a revolução industrial, quando o trabalho migrou da pro-
dução artesanal para a produção em série? Como era a autonomia do fun-
cionário na empresa?
As formas de se pagar uma pessoa por 
sua contribuição vêm se adequando com o 
passar do tempo. Se antes a contribuição 
individual do colaborador era a base para se 
remunerar, hoje as atividades em equipes e 
como essas contribuem para o resultado é o 
mais valorizado. Se antes a gestão dos salários tinha como referência o que era pago no mercado, 
hoje se premia as competências de cada indivíduo na condução das estratégias das organizações.
 
Link
Filme “Tempos Modernos” (Trailer). Disponível em: 
<http://www.charliechaplin.com/en/films/6-mod-
ern-times%3E>. Acesso em: 08 maio 2018.
 
35
No passado recente, as empresas se estruturavam mais com base em uma 
hierarquia rígida, em que a autonomia dos seus integrantes não era considerada. 
Não fazia muita diferença, em termos de con-
trapartida, uma pessoa se dedicar mais ou não. 
Ela não receberia mais por sua abnegação.
Se o momento é de sistemas e tecnologias 
que mudam totalmente as relações pessoais 
trabalhistas, consequentemente o modo de 
se remunerar deverá estar compatibilizado 
com esses novos cenários. O que se tem visto 
no mundo empresarial são empresas mais 
flexíveis, delegações de responsabilidades, 
incentivo às boas ideias dos indivíduos, atividades a distância, estímulo à liderança em todos os seto-
res da organização, dentre outras novas tendências. 
As formas mais tradicionais de se remunerar vão perdendo espaço para as metodologias menos 
conservadoras. Cada vez menos atividades, funções, cargos são bases únicas para se estabelecer 
sistemas remuneratórios. A conciliação de salários e as diversas formas de recompensar as pessoas 
estão substituindo os modelos anteriores.
Para que você amplie a compreensão do significado de remuneração, é interessante compreender 
as primeiras definições dos itens que a integram. Embora se possam encontrar algumas diferentes 
denominações para salário e remunerações, procure focar nos seguintes significados:
• Salário: vem do latim, salarium, designava a quantidade de sal a ser recebida (FRANCO, 2012); 
é parte recebida por um serviço prestado (MARRAS, 2012).
• Benefícios: um agrupamento de planos ou programas oferecidos pelas organizações que com-
plementam o salário (MARRAS, 2009).
• Remuneração: vem, também, do termo em latim remuneratio, o qual significa reciprocidade, 
recompensa; somatório das componentes do seu pagamento (FRANCO, 2012).
 
Para saber mais
Após ter assistido uma parte do filme “Tempos 
Modernos” no link sugerido, acesse a análise críti-
ca disponível em: <https://www.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/educacao/analise-crit-
ica-do-filme-tempos-modernos-com-charles-
chaplin/55215>, acesso em: 17 maio 2018, e pro-
cure entender por que não se pode remunerar hoje, 
as pessoas, como naquela época.
 
36
Bom, feitas as considerações mais abrangentes sobre a evolução da remuneração, neste terceiro 
tema volte o foco para como a remuneração se compõe, quais são suas partes e como se definem. 
A proposta é, também, deixar bem claro o significado já visto sobre o sistema tradicional de remu-
neração, como premissa para o estudo de remunerações estratégicase não convencionais, as quais 
serão vistas no conteúdo do próximo tema.
3.1. Composição da remuneração e 
os benefícios
• Composição
Você viu até agora algumas importantes definições que permitirão entender o conceito mais amplo. Vou 
avançar um pouco mais e mostrar como cada item já denominado é composto dentro da remuneração.
Para você, remuneração é diferente de salário? Remuneração é diferente de utilidades, de bônus, 
de adicionais e vantagens? É uma composição de tudo? Vamos utilizar um esquema para que você, 
antes de tudo, tenha a visão desejada. Observe a Figura 3:
FIGURA 3 – COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO
FONTE: Elaborada pelo autor.
37
Como pode ver no esquema representado, remuneração engloba os demais itens. Salário, bene-
fícios, gratificações, comissões, bônus e prêmios são os itens componentes da primeira. Então, 
quando se quer indicar a contrapartida pelo esforço de trabalho, refira-se ao termo remuneração.
A visão de composição, das diversas e distintas opções de se remunerar deve ser levada em 
conta quando se fala em planejamento de sistemas remuneratórios. Veja um exemplo simples: ao 
se pagar o salário fixo mais um determinado benefício em forma de prêmio não pecuniário, ape-
nas a determinados grupos de funcionários em detrimento de outros, está sendo estabelecida uma 
política de remuneração.
• Conceitos legais
Feitas algumas abordagens sobre a composição da remuneração, para complementar o entendi-
mento veja alguns conceitos legais, como pressupostos formais, na medida em que a relação entre 
o colaborador e a empresa deve ser regida por lei. Observe, a seguir, a definição contida no art. 457 
da Consolidação das Leis Trabalhistas.
“Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salá-
rio devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que 
receber” (BRASIL, 1943, art. 457).
Veja como o salário devido é definido como contraprestação do serviço. 
Aqui, é possível verificar o conceito de con-
trapartida. Também é possível observar que 
a ideia de pacote de remuneração inicia-se 
quando o legislador inseriu o termo além do 
salário devido.
Seguindo o seu § 1º, essa legislação vem 
definir a composição do salário, da seguinte 
forma: “Integram o salário a importância 
fixa estipulada, as gratificações legais e de função e as comissões pagas pelo empregador” (BRASIL, 
1943, art. 457, § 1). A concepção de uma parcela fixa e outra variável, muito utilizada na geração 
dos salários, é bem definida por esse inciso da lei.
 
Link
Acesse a CLT e procure identificar como esta de-
fine os termos remuneração e utilidades. Disponível 
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decre-
to-lei/Del5452.htm>. Acesso em: 08 maio 2018. 
 
38
Não estendendo neste momento o aprendizado sobre a CLT, o qual será 
visto com mais detalhes nos Temas 7 e 8, vejamos na lei, senão, mais um 
conceito considerado importante, o con-
ceito de benefícios. “Além do pagamento 
em dinheiro, compreende-se no salário, 
para todos os efeitos legais, a alimenta-
ção, habitação, vestuário ou outras pres-
tações ‘in natura’ que a empresa, por força 
do contrato ou do costume, fornecer habi-
tualmente ao empregado” (BRASIL, 1943, 
art. 458). Nesse art. 458, é possível verifi-
car, com o termo além do pagamento em 
dinheiro, que o salário tem outra composição, não somente na forma de numerário, mas na forma 
de um complemento, ao que a lei define como utilidades.
• Benefícios
Apresentados pela CLT os primeiros entendimentos sobre benefícios, destacando-se como com-
plemento ao salário, veja uma definição formal: “Denomina-se benefício o conjunto de programas 
ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema salário. O somatório compõe 
a remuneração do empregado” (MARRAS, 2009, p. 137).
A organização, quando decide por estabelecer sistemas de benefícios, caminha para conservar o 
colaborador em seus quadros, uma vez que os benefícios atuam diretamente no campo psicológico 
dos seus funcionários. O indivíduo que recebe um benefício pode ter as necessidades atendidas e, 
quando são satisfeitas, há um reconhecimento desse indivíduo pelo o que a organização fez por ele, 
tendendo este a nela permanecer. É uma forma remuneratória indireta oferecida ao colaborador.
Benefícios podem ser considerados como uma forma indireta de remunerar. Existem várias opções 
de benefícios pagos ou não em dinheiro. Há os que são impositivos pela lei, como o valor pago em 
13º salário, férias, salário-maternidade, e aqueles que a empresa paga por iniciativa própria. Esses 
 
Para saber mais
A Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT trata 
o termo salário como a retribuição de um serviço 
prestado, destacando, principalmente, a relação en-
tre colaborador e empregador. Embora antiga, essa 
legislação regulamenta até o presente momento a 
maioria das relações trabalhistas, tendo sido atual-
izada recentemente, por meio da Lei nº 13.467, de 
13 de julho de 2017, também chamada de reforma 
trabalhista.
 
39
podem ser educação, vestuário, transporte, assistência médica, seguros de vida, previdência pri-
vada etc. (BRASIL, 1943, art. 458, § 2º), pagas ou não em dinheiro. 
Pensando em uma política de remuneração, é interessante à organização estabelecer um sis-
tema de benefícios que contemple esses apenas a determinados cargos, de acordo com a hierarquia. 
Exemplificando, pode ser atribuído somente aos cargos de diretores o benefício de um veículo para 
uso exclusivo, um diferencial em relação aos demais grupos da empresa. Os planos de benefícios 
podem ser estruturados em pacotes com números fixos ou de forma mais flexível, podendo o fun-
cionário optar pela escolha de determinados benefícios.
3.2. Sistema tradicional de 
remuneração
Já foi abordado nos dois temas anteriores o plano de cargos e salários e a estrutura dos cargos, 
concepções essas que colaboram para definir um sistema tradicional de remuneração. Esse tipo de 
sistema pode, também, ser qualificado como remuneração funcional.
Uma empresa que adota o sistema tradicional procura hierarquizar seus cargos em faixas e níveis 
de salários. O esquema que se segue o representa e caracteriza. Relembre cada etapa.
40
FIGURA 4 – ETAPAS DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: Elaborada pelo autor.
O ponto central da remuneração tradicional é o cargo, como esse contribui para os objetivos ins-
titucionais. Como o cargo está inserido na estrutura da organização, consequentemente esse sis-
tema terá como foco o organograma. Nesse sistema, o funcionário deve ape-
nas seguir as tarefas e atividades prescritas para o cargo que ocupa. Não há 
espaço para suas contribuições individuais 
e iniciativas. O cargo, neste sentido, é mais 
importante que o indivíduo.
Com o passar do tempo, com o surgi-
mento de organizações mais flexíveis, os sis-
temas tradicionais tendem a ser substituídos 
por sistemas que não priorizem os cargos, 
mas os funcionários. Formas mais modernas 
 
Para saber mais
Embora o sistema remuneratório tradicional seja 
um sistema mais conservador que não permite mui-
ta flexibilidade, ele ainda é muito utilizado nas orga-
nizações, tendo como uma das vantagens a possib-
ilidade de acompanhamento do impacto dos custos 
com pagamentos sobre o resultado financeiro da 
empresa. É melhor para a organização adotar um 
sistema funcional do que pagar aleatoriamente ou 
sem controle o seu pessoal.
 
41
de remunerar o pessoal, que consideram o planejamento estratégico da orga-
nização, que alinham remuneração com a estratégia, estão cada vez mais 
sendo empregadas no mercado. Esse será o 
assunto que será debatido no próximo tema. 
Atélá!
Questão para reflexão
No próximo tema, serão vistas as opções 
de remuneração, além da tradicional. Qual é 
o seu grau de conhecimento sobre a forma 
como as empresas brasileiras remuneram seus funcionários? Pesquise em revistas, notícias de jor-
nais ou sites especializados o modo geral de como as organizações administram sua remuneração, 
para que você tenha subsídios para a comparação com outros sistemas mais avançados.
Considerações finais
• O conceito de remuneração é o de composição de uma parte em fixa e de outra em forma de 
utilidades.
• Embora vários autores tratem do tema, você pode compreender bem remuneração e benefí-
cios pelas definições legais contidas na CLT.
• Um plano de benefícios é uma boa opção para reter o colaborador.
• Um sistema remuneratório tradicional considerado convencional pode ainda trazer vantagens 
para as organizações que o adotam, principalmente as que não sistematizam suas formas de 
pagamento de pessoal.
 
Link
Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Re-
muneração Estratégica. Disponível em: <http://
carreiras.empregos.com.br/seu-emprego/siste-
mas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remunera-
cao-estrategica/>. Acesso em: 08 maio 2018. 
 
42
Glossário
Gratificações: vantagem que pode ser recebida pelo colaborador, além do estipulado em con-
trato. Geralmente, é definida em percentuais, tendo o salário como base, sendo paga como forma 
de compensação por sua produtividade.
Organograma: a forma visual que representa como a organização se estrutura, em sua comple-
xidade e em seus níveis hierárquicos.
Utilidades: o que se entende como útil ao colaborador. Termo que se encontra na CLT, no § 2º do 
art. 458, e pode ser correlacionado aos benefícios pagos.
Verificação de leitura
QUESTÃO 1- A remuneração não é somente o salário pago ao trabalhador, sendo compos-
ta por:
a) Salário Fixo + Utilidades.
b) Salário Fixo + Gratificações.
c) Salário Indireto + Benefícios.
d) Salário Total + Abonos.
e) Salário Direto + Abonos.
QUESTÃO 2- Na CLT, é possível identificar claramente, o conceito de:
a) salário indevido.
b) salário complementar.
c) gratificações indevidas.
d) apenas a concepção de parcela variável do salário.
e) contrapartida bem caracterizado como contraprestação do serviço.
43
QUESTÃO 3- Uma das características dos benefícios é:
a) serem considerados como a parte principal da remuneração.
b) considerar a parte fixa do salário.
c) serem considerados como uma forma indireta de remuneração.
d) serem irrelevantes na elaboração de uma política de remuneração.
e) serem fundamentais na avaliação dos cargos.
QUESTÃO 4- Um bom plano de benefícios permite:
a) apenas selecionar o funcionário para a organização.
b) reter o funcionário na organização.
c) apenas recrutar o funcionário para a organização.
d) demover o funcionário na organização.
e) entender como uma forma direta de remuneração.
QUESTÃO 5- Um sistema tradicional de remuneração tem como principal característica:
a) ser empregado por organizações flexíveis. 
b) ter como foco a contribuição individual do colaborador.
c) estar alinhado totalmente com a estratégia empresarial.
d) ser mais utilizado por empresas hierarquizadas.
e) ser mais utilizado por empresas modernas.
44
Referências
BRASIL. Decreto-lei nº 5452, de 01 de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do 
Trabalho. Brasília, DF: DOU, 09 ago. 1943.
CHARLIE CHAPLIN, Official Website. Charlie Chaplin – Modern Times (Trailer) – United 
Artist, EUA, 1936. Disponível em: <http://www.charliechaplin.com/en/films/6-modern-
times%3E>. Acesso em: 08 maio 2018.
FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração [recurso eletrônico]. Curi-
tiba, PR: IESDE Brasil, 2012. 
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 13. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
______. Remuneração Estratégica [recurso eletrônico]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
MICHAELIS. Dicionário Michaelis On-Line, 2016. Disponível em: <http://michaelis.uol.
com.br/moderno-portugues/>. Acesso em: 08 maio 2018.
MINAMIDE, Camila Hatsumi. Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração 
Estratégica. In: Empregos Carreiras, 2014. Disponível em: <http://carreiras.empregos.
com.br/seu-emprego/sistemas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remuneracao-estra-
tegica/>. Acesso em: 08 maio 2018. 
SANTOS, Aline Lage. Análise Crítica do Filme “Tempos Modernos” com Charles Chaplin. 
In: Portal da Educação, 2014. Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/
pedagogia/s/55215/analise-critica-do-filme-tempos-modernos-com-charles-chaplin>. 
Acesso em: 08 maio 2018. 
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Gabarito
QUESTÃO 1- Alternativa A.
Remuneração é um item composto pelo salário fixo pago em numerário mais os benefícios, tam-
bém denominados de utilidades.
QUESTÃO 2- Alternativa E.
O art. 457 da CLT diz: “Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos 
legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do ser-
viço, as gorjetas que receber”. Fica bem definida a contraprestação.
QUESTÃO 3- Alternativa C.
Os benefícios, juntamente com a parte fixa do salário, compõem a remuneração. Sendo pago ou 
não em dinheiro, considera-se como uma forma indireta de se remunerar o pessoal.
QUESTÃO 4- Alternativa B.
Como os benefícios agem com o psicológico do indivíduo, procurando satisfazer as suas necessi-
dades, é uma boa forma de reter o funcionário na empresa, uma vez que pode ser entendido como 
reconhecimento por seus bons serviços prestados. 
QUESTÃO 5- Alternativa D.
Um plano remuneratório tradicional, também denominado de remuneração funcional, é o mais 
utilizado por organizações convencionais e hierarquizadas.
4
Políticas de 
remuneração
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Objetivos específicos
• Empregar o conceito mais amplo de política de remuneração.
• Compreender a importância de Remunerar Estrategicamente.
• Reconhecer as principais formas de Remunerações Estratégicas.
Introdução
O que você entende por política de remuneração? Pois bem, com o que foi visto nos temas ante-
riores, entendemos que seu julgamento sobre plano de cargos e salários – PCS, remuneração tradi-
cional e benefícios fica mais facilitado, o que é necessário para as compreensões que veremos neste 
e nos próximos temas.
Antes de começarmos o tema, vamos retomar um conceito que já é recorrente em nossos estu-
dos, o da política de remuneração. Agora, entretanto, não será debatida somente a política mais 
convencional. Lembra que, para esse tipo de política de remuneração, as principais decisões eram 
a quantidade de faixas e níveis salariais em que a organização se estruturaria? Mas qual deve ser 
o aumento para cada faixa salarial, ou quanto isso representaria nos custos da empresa? Pois é, o 
enfoque a partir desse ponto é o das decisões além da estrutura dos cargos.
Mas qual o significado de estabelecer uma política? O sentido que se aplicará em remuneração 
será o de estabelecer formas, diretrizes, que permitam a governança, no caso em questão, as regras 
para se remunerar. Não é apenas se basear nos grupos, atividades e funções do cargo, mas estabe-
lecer se uma determinada pessoa irá receber uma gratificação a mais, um pacote de benefícios ou 
será recompensada por suas habilidades e competências etc.
Construir sistemas remuneratórios é estabelecer formas de gratificar, premiar, recompensar as pes-
soas que trabalham em determinada organização. Veja que utilizamos os termos além do pagamento e 
do salário, e o motivo já é transmitir a noção de que as formas remuneratórias estratégicas estão além 
dos sistemas tradicionais, além dos cargos e de sua estruturação. É um pensamento mais amplo sobre 
comoestipular a contrapartida esperada por um colaborador por seu esforço prestado à empresa. 
Geralmente, as remunerações estratégicas têm essa forma de pensar.
48
E como formatar uma política estratégica para se remunerar? O principal 
desafio é entender a concepção estratégica da organização na qual se quer 
definir tal política e alinhar com suas for-
mas remuneratórias. É interpretar como os 
resultados pessoais de cada colaborador vão 
contribuir para a performance da organiza-
ção, procurando premiar mais aquele que 
coopera decisivamente com os alvos estra-
tégicos propostos.
Para ficar mais detalhado, é interes-
sante voltar sua atenção para o conceito 
de estratégia. Estratégia é um termo bem antigo com várias interpretações. O que se pode desta-
car para esse tema é que estratégia é a escolha dentre vários outros caminhos para se chegar ao 
destino pretendido.
Diz-se de uma empresa que decide por estabelecer estratégias que essa pretende sair de uma 
posição atual para uma mais favorável no futuro, tendo de, para tal, marcar pontos ou alvos, tam-
bém denominados de objetivos estratégicos. Para alcançar esses objetivos, deve realizar uma aná-
lise dos ambientes internos e externos, tendo como foco o que é positivo e 
negativo nestes ambientes, tudo para que possa escolher os caminhos ou as 
estratégias que garantirão a posição vanta-
josa pretendida.
Uma organização que se estabelece por 
estratégias realiza o planejamento sistema-
tizado com três grandes premissas: o foco 
nos objetivos, a visão do tempo sempre com 
o horizonte longo e a visão ampla em reali-
zações, também chamada holística.
 
Link
Análise da remuneração estratégica para atrair 
e reter colaboradores: a visão dos pós-graduan-
dos. Disponível em: <http://www.spell.org.br/
documentos/ver/40294/analise-da-remunera-
cao-estrategica-para-atrair-e-reter-colabora-
dores--a-visao-dos-pos-graduandos>. Acesso em: 
09 maio 2018.
 
 
Para saber mais
Sistemas remuneratórios estratégicos são mais 
empregados pelas organizações consideradas mais 
dinâmicas e flexíveis que adotam e a alinham com 
seu planejamento estratégico. Organizações mais 
tradicionais tendem a ser mais hierarquizadas e uti-
lizar sistemas mais tradicionais.
 
49
Agora que foi relembrado o conceito de estratégia, para a remuneração ser considerada estraté-
gica, a organização deve, obrigatoriamente, ter traçado o seu planejamento estratégico, tendo seus 
objetivos bem definidos no longo prazo. O sistema remuneratório nesse tipo de organização deverá 
estar totalmente ajustado a esse planejamento, garantindo as recompensas às pessoas, na medida 
em que os objetivos são garantidos. Esse será o assunto que veremos no Tema 4.
4.1. Remuneração estratégica 
As organizações vêm procurando acompanhar as rápidas transformações em que a sociedade 
tem passado nas últimas décadas, muito pela ascensão de novas tecnologias e da farta informa-
ção que hoje se tem à disposição. Sob pena de não permanecerem no mercado, as empresas devem 
acompanhar as evoluções, procurando a elas se adaptarem.
A remuneração estratégica vai ao encontro dessas constantes alterações de cenários por onde 
toda nossa sociedade está inserida. Como já dito, as relações entre os indivíduos e organizações 
caminham se alterando continuamente.
Não se admite mais recompensar funcionários como no passado. A forma estratégica de se remu-
nerar vai empregar os múltiplos modelos de se remunerar hoje disponíveis, além do funcional. O 
colaborador será a grande prioridade e a forma como ele contribui para os negócios da organização 
será fundamental.
Para entender a relação das diversas opções de remuneração existentes, veja o esquema que se 
segue.
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FIGURA 5 – PRINCIPAIS TIPOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
FONTE: Elaborada pelo autor.
“O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada 
de diferentes formas de remuneração” (WOOD; PICARELLI, 2004, p. 91). 
Destacamos o conceito para que você 
tenha a percepção de múltiplos, de com-
binação e o esquema apresentado procura 
dar essa visão de conjunto, figurando algu-
mas das formas.
Para finalizar este item, o sistema remu-
neratório funcional figurou no esquema 
apresentado, pois ele não pode ser descar-
tado totalmente na elaboração das políticas remuneratórias estratégicas. Ele deve ser combinado 
com as demais formas, podendo ser considerada como a parte fixa dos componentes do sistema 
de remuneração estratégica (WOOD; PICARELLI, 2004). Veja o significado de cada remuneração no 
item que se segue.
 
Link
Remuneração Estratégica: uma Análise da Per-
cepção de Profissionais Atuantes na Grande Flori-
anópolis/SC. Disponível em: <http://www.aedb.br/
seget/arquivos/s14/45120519.pdf>. Acesso em: 09 
maio 2018.
 
51
4.2. Remuneração por 
competências
Ao falar sobre remuneração por compe-
tências, convido você a reforçar o signifi-
cado de competência. Pois bem, competên-
cia tem alguns significados como o de uma 
aptidão para desempenhar um determinado 
trabalho. Outro sentido é a caracterização 
por meio de três entes, o CHA – conhecimento, habilidade e atitude. 
O conhecimento, ligado ao campo cognitivo, é aquilo que as pessoas devem saber para a realiza-
ção de uma tarefa; as habilidades, ligadas ao campo psicomotor, são o saber fazer; a atitude, ligada 
ao campo afetivo, é como os indivíduos procedem na execução de determinada tarefa.
Estabelecer esse tipo remuneratório é o primeiro a definir quais competências são necessárias 
para atingir cada objetivo organizacional em organizações que realizam o planejamento estratégico. 
A empresa deverá determinar suas estratégias e, em seguida, as competências gerais, e as compe-
tências dos indivíduos que contribuirão decisivamente para a consecução de 
seus objetivos e da sua visão de negócios.
É um modelo que remunera particular-
mente cada funcionário, tendo como pre-
missa a imposição do colaborador demons-
trar domínio do CHA no desempenho de 
suas atribuições. Para tal, é importante defi-
nir quais competências são estratégicas e o 
que será avaliado em cada indivíduo.
 
Para saber mais
Sabia que existem outras opções de remunerar não 
abordadas neste tema? Alguns exemplos: remuner-
ação por força de vendas, retenção de talentos, lump 
sum, distribuição de ganhos e plano de incentivos.
 
 
Link
Construindo o conceito de competência. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1415-65552001000500010>. Acesso 
em: 09 maio 2018.
 
52
4.3. Remuneração variável e 
previdência complementar
• Remuneração variável
Outra forma estratégica, a remuneração variável, como diz o próprio nome, é a forma não tradi-
cional e flexível de se atribuir uma remuneração a um colaborador, geralmente por um prazo determi-
nado. É um modelo que procura utilizar formas distintas de se atribuir recompensas, complementando 
a parte fixa em dinheiro, conforme o desempenho do colaborador. É um sistema que estabelece alguns 
bônus atrelados ao desempenho dos colaboradores, geralmente conferidos mediante indicadores.
Mais comum em setores específicos da organização, a Remuneração Variável está voltada para as 
áreas da organização, que devem apresentar resultados peculiares, geralmente ligadas à produtivi-
dade. Um setor bem clássico para esse tipo é o de vendas, onde são estabelecidas metas e gratifica-
ções em dinheiro não fixas para serem conquistadas, muitas vezes com prazos fixos.
É também muito utilizada para os executivos em posições estratégicas, motivando-os a elevar os 
resultados organizacionais. Nesse sentido, há o alinhamento dos indivíduos e equipes às missões, e 
desses aos resultados da organização.Outro aspecto a ser considerado sobre as formas variáveis de se remunerar é que, com as alte-
rações propostas pela Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017 que altera a CLT, as formas de se remu-
nerar ficaram um pouco mais flexíveis. Veja, dentre os diversos aspectos que foram alterados, dois 
que têm relação direta com a forma variável de se remunerar: o Contrato de trabalho por tempo 
parcial (part-time job), o qual definiu que nem todos devem cumprir as jornadas de 40 ou 44 horas 
semanais, e o Contrato de Trabalho Intermitente, o qual permite que ao empregador contratar por 
períodos eventuais. 
• Previdência complementar
Previdência é a forma encontrada de se garantir uma renda no futuro por meio de contribuições 
ao longo do tempo. Previdência complementar é a opção de remuneração na qual a empresa se 
compromete a realizar pagamentos por prazos mínimos e determinados, de tal sorte que, quando o 
53
colaborador atingir os critérios estabelecidos para se aposentar, esse possa sacar um montante cor-
rigido que complementará o recebido pelo sistema previdenciário governamental.
A Previdência Complementar pode se caracterizar por fundos previdenciários privados e fechados 
na maioria das vezes, onde determinadas organizações os instituem. Em alguns planos, há a contri-
buição institucional e a exigência de uma contribuição individual do colaborador.
Essa forma remuneratória é daquelas que atuam no campo psicológico 
do indivíduo, na medida em que procura atender seus anseios, o que motiva 
o funcionário a trabalhar com dedicação e 
permanecer na empresa. Ele percebe que 
a organização procura apoiá-lo e auxiliá-lo 
em garantir seu futuro mais próspero.
4.4. Remuneração 
por participação 
nos lucros e 
resultados, e stock options
• Remuneração por participação nos lucros e resultados
O tipo remuneratório por participação nos lucros e resultados realiza a ligação entre os colabora-
dores, patrões e os diversos sindicatos, tendo como um dos seus objetivos premiar os níveis hierár-
quicos mais baixos da organização. Além disso, procura incentivar a participação do funcionário na 
administração e receber parte dos lucros da empresa.
É uma opção de se remunerar estabelecida por marco legal, sendo prevista no inciso XI do Art. 
6º dos Direitos Sociais da Constituição Federal, bem como na Lei nº 10.101, de 19/12/2000, que 
fixou diretrizes para a participação dos colaboradores nos lucros da empresa. Ainda, com a Reforma 
Trabalhista do final do ano de 2017, “a convenção coletiva e o acordo coletivo de trabalho, observados 
 
Para saber mais
Tais quais as formas de se remunerar têm se alter-
ado e flexibilizado ao longo do tempo, as previdên-
cias complementares seguem também essa tendên-
cia. Faça uma pesquisa na Internet com o objetivo 
de verificar quais são as previdências complemen-
tares fechadas, abertas, privadas e como elas têm 
funcionado no Brasil. Quais são suas perspectivas?.
 
54
os incisos III e VI do caput do art. 8º da Constituição, têm prevalência sobre a lei quando, entre outros, 
dispuserem, sobre a participação nos lucros ou resultados da empresa” (BRASIL, 1943, art. 611-A, XV).
Para esse tipo remuneratório, há a obrigação da formação de um comitê que irá estabelecer indi-
cadores e parâmetros a serem medidos, bem como as ações de participação e os métodos de paga-
mento. Impõe a negociação com os dirigentes e a comunicação clara com todos os participantes.
• Stock options
Também denominada de participação acionária, o sistema remuneratório estratégico stock 
options é aquele mais usual em empresas que possuem capital aberto e emitem ações em Bolsa de 
Valores, procurando distribuir parte destas ações a seus colaboradores. A distribuição acionária pode 
ser em quantidade de ações ou mediante opções de aquisição de ações, as cotações mais vantajo-
sas para essas ações, ou seja, a um valor mais baixo para cada ação, do que o negociado no mer-
cado da bolsa.
É uma opção de reconhecer a participação do funcionário nos resultados positivos que a organi-
zação obteve. Por sua vez, é um sistema que incentiva o comprometimento dos colaboradores nas 
organizações nas quais exercem o seu trabalho, na medida em que o funcionário se sente um pouco 
proprietário daquela empresa, procurando realizar tudo que estiver ao seu alcance. O bom resultado 
da empresa significará recursos a mais para o colaborador.
É um sistema mais comum nos EUA, presente no Brasil em empresas de maior porte, usual 
para os trabalhadores que têm uma performance maior nas companhias e os que ocupam as 
posições mais altas na hierarquia, engajando os diretores e presidentes no cumprimento das 
estratégias da organização.
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Questão para reflexão
Foram apresentadas a você algumas formas diferentes de se remunerar as pessoas, com desta-
que para a remuneração não tradicional, a denominada estratégica. Reflita: existe uma única opção 
de remuneração mais vantajosa dentre os exemplos? É possível implantar sistemas remuneratórios 
estratégicos na totalidade das organizações? Em sua opinião, qual o melhor sistema para a organi-
zação que você trabalha?
Considerações finais
• As organizações convencionais e hierarquizadas não costumam adotar o modelo estratégico 
de remuneração.
• Os fundamentos do sistema remuneratório estratégico consistem em entender e combinar as 
múltiplas formas de recompensar os colaboradores de uma empresa.
• Remunerar por competências é determinar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
imprescindíveis para cada trabalhador no desempenho de suas funções, reconhecendo as que 
mais contribuirão para atingir os objetivos institucionais da organização.
• Remuneração variável, previdência complementar, participação nos lucros e stock options são 
algumas das diversas opções de remunerações disponíveis que, quando combinadas, estabe-
lecem o conceito de remunerar estrategicamente.
Glossário
Afetivo: relativo a afeto, às emoções e posturas que o indivíduo tem em determinada situação.
Cognitivo: que se refere ao conhecimento e ao processo de identificação desse para a realização 
de uma atividade.
Estratégia: a arte do general, o comando dos exércitos, termo que remete à Grécia antiga. No 
contexto atual, pode ser definida como os caminhos escolhidos para se atingir os seus propósitos, 
os seus objetivos.
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Governança: derivando do termo governo, pode ser entendida como a forma de governar, ou 
seja, de se estabelecer regras claras, planos, formas e políticas para se atingir os objetivos propostos.
Lucro: significa vantagem obtida sobre determinada ação ou ganho de atividade econômica. 
Também definido como aquilo que excede os investimentos e custos de uma operação.
Psicomotor: relativo aos movimentos do corpo determinados pela mente.
Verificação de leitura
QUESTÃO 1- Sobre a forma estratégica de se remunerar, assinale o que é mais correto:
a) todas as organizações podem implantar remunerações estratégicas sem planejamento 
algum.
b) as remunerações funcionais são as mais verificadas em empresas convencionais.
c) o PCS é o mais fundamental item da remuneração estratégica.
d) remuneração variável e remuneração por competências fazem parte do escopo da remu-
neração tradicional. 
e) a melhor forma de remunerar é a funcional.
QUESTÃO 2- A remuneração estratégica é a combinação das opções de remuneração, tais 
quais:
a) PCS e pesquisa salarial.
b) remuneração convencional e remuneração tradicional, apenas.
c) remuneração funcional, por competências e stock options.
d) remuneração funcional e avaliação de cargos.
e) sistema por competências e delineamento de cargos.
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QUESTÃO 3- A forma de remunerar na qual é impositivo o colaborador demonstrar o co-
nhecimento, suas habilidades