Modelo de Plano de Negocios Luiz Paulo Veiga de Almeida UVA

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PLANO DE NEGÓCIOS – HORTIFRUTI DO MARCÃO
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação, em Administração, da Universidade Veiga de Almeida – UVA, como parte dos requisitos, para a obtenção do grau de Bacharel, em Administração.
Orientador: Prof. Luiz Paulo do Nascimento
Rio de Janeiro
2019
LUIZ PAULO DO NASCIMENTO
PLANO DE NEGÓCIOS – HORTIFRUTI DO MARCÃO
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação, em Administração, da Universidade Veiga de Almeida – UVA, como parte dos requisitos, para a obtenção do grau de Bacharel, em Administração.
Aprovado em _____ de __________ de 2019.
BANCA EXAMINADORA: 
______________________________________________________________
Professor Luiz Paulo do Nascimento
Curso de Administração da UVA – Presidente da Banca Examinadora
 ______________________________________________________________
Professor Xxxxxxxx Yyyyyyyyyy Zzzzzzzzz
Curso de Administração da UVA – Professor Avaliador
______________________________________________________________
Professor Xxxxxxxx Yyyyyyyyyy Zzzzzzzzz
Curso de Administração da UVA – Professor Avaliador
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, e a todos aqueles que me apoiaram com amor e dedicação.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
“No meio da dificuldade encontra-se a oportunidade”. 
    
Albert Einstein
SUMÁRIO EXECUTIVO
O HORTIFRUTI DO MARCÃO tem um estilo próprio que o distingue dos demais empreendimentos do setor.
A tradicional ‘vendinha’ é conhecida pela facilidade na escolha de alimentos frescos. A vantagem que apresentamos é que os alimentos que negociamos já foram considerados os melhores do ramo por muitas revistas e jornais, garantindo, dessa forma, a fidelização de clientes, o que tem provocado uma maior procura por alimentos saudáveis como os que oferecemos. 
Diferente do mercadinho tradicional que, de modo geral, só aceita pagamento em dinheiro, a nova loja vai aceitar pagamentos com cartão de crédito e débito e utilizar alta tecnologia.
Como os alimentos serão fornecidos pela CEASA (Centrais Estaduais de Abastecimento), já virão prontos para o consumo, assim, não teremos muitos gastos com fornecedores e, consequentemente, utilizaremos poucos funcionários. 
Estima-se que hoje no país mais de 12 milhões de brasileiros adquirem seus produtos alimentícios nos pequenos estabelecimentos. Especificamente na Tijuca, existem cerca de 64.000 domicílios, referentes às classes B, C e D, que consomem R$ 414.000,00 em alimentação, fora de casa. Sendo este o público-alvo.
Será necessário um investimento de R$ 100.000,00 para a inauguração do HORTIFRUTI, na Tijuca. O custo fixo será de R$ 20.000,00, mensalmente, para operar o negócio, incluindo aluguel, salários, encargos, contador, impostos e taxas, eletricidade, água, telefone, depreciação e outros. Para uma venda conservadora diária estimada, em 300kg de alimentos, teremos um custo variável de R$ 1.350,00 e uma receita de R$ 4.800,00.	Comment by Luiz Paulo do Nascimento: Dados provenientes da Planilha Financeira, Capítulo 5.	Comment by Luiz Paulo do Nascimento: Dados provenientes da Planilha Financeira, Capítulo 5.
Prevemos atingir, no primeiro mês, após a inauguração do negócio, 25% da estimativa conservadora de vendas de 96 mil reais, por mês, e depois crescer em 10%, por mês, até chegar aos 100%, no oitavo mês. 
O tempo para a recuperação do investimento será de 18 meses, com uma taxa de retorno de 12% e uma taxa de atratividade de 19%.	Comment by Luiz Paulo do Nascimento: da	Comment by Luiz Paulo do Nascimento: Dados provenientes da Planilha Financeira, Capítulo 5.
Palavras-chave: HORTIFRUTI, concorrência, alimentação saudável, qualidade.
CONCEITO DO NEGÓCIO
A Oportunidade
A oportunidade é o fator mais importante para determinar o êxito de uma empresa no século 21. As empresas nas últimas décadas têm buscado se tornar mais eficientes, e precisam também investir na inovação para criar vantagens competitivas. 
Escolhemos a Região Administrativa Tijuca que compreende os bairros de: Praça da Bandeira, Tijuca e Alto da Boa Vista.
A Região Administrativa Tijuca, segundo o IBGE¹ tem uma população de 175.596 habitantes, correspondentes a 2,83 % do total da população da cidade do Rio de Janeiro.	Comment by Luiz Paulo do Nascimento: Considerar a região escolhida pelo autor-aluno.	Comment by Luiz Paulo do Nascimento: Atualizar dados estatísticos.
Observa-se que a população é urbana e apresenta uma participação feminina relativamente superior à masculina em uma proporção de 77,72 homens para cada 100 mulheres.	Comment by Luiz Paulo do Nascimento: Atualizar pesquisa.
A maioria da população encontra-se na faixa etária entre 50 ou mais anos, seguida pela faixa de 30 a 49 anos.
A fim de atender essa população a proposta de iniciarmos um negócio de hortifrúti é bastante interessante já que as famílias gastam, por mês, cerca de R$ XXXXX.
O Negócio
Canvas 
CANVAS – Modelo de Negócios (como elaborar vide orientações no material do aluno)
Descrição detalhada proporciona ideia de negócio identificada, mostrando-se quem é o consumidor-alvo e quais são as necessidades não atendidas, que podem ser satisfeitas através do empreendimento.
	Parceiros
	Atividades
	Propostas de Valor
	Relacionamento com Cliente
	Segmentos de Mercado
	Orientadora pedagógica.
	Educação
	Educar brincando – método natural
	Contato direto com os pais.
	Famílias com filhos menores de 6 anos, das classes B e C, da Tijuca.
	Nutricionista.
	Cuidados
	
	Site.
	
	
	
	
	WhatsApp.
	
	
	Recursos
	
	Canais de Distribuição
	
	
	Espaço físico
	
	Escola situada no bairro.
	
	
	Professores
	
	
	
	
	Mobiliário
	
	
	
	Estrutura de Custos
	Fluxo de Receitas
	Custo fixo mensal
	Custo fixo variável
	Mensalidades
	Matrículas
	
	
	Taxas extras
	
Fonte: com base no elaborado no site https://www.sebraecanvas.com/#/
A seguir, outro exemplo:
	Parceiros
	Atividades
	Propostas de Valor
	Relacionamento com Cliente
	Segmentos de Mercado
	Empresa de marketing
	Monitorar a qualidade de produtos e/ou serviços.
	Localização
	Telefone
	Em sua maioria, mulheres de 17 a 35 anos.
	Serviços de software
	Pesquisar satisfação do cliente.
	Compra diferenciada
	Redes sociais
	Classes B e C.
	Fornecedores
	Manter relacionamento de pós-venda.
	Atendimento
	e-mail
	Moradores da região de Duque de Caxias.
	
	Acompanhar e melhorar redes sociais
	Preço
	
	
	
	
	Qualidade
	
	
	
	
	Variedade
	
	
	
	Recursos
	
	Canais de Distribuição
	
	
	Plataformas de gestão.
	
	Entrega em domicílio.
	
	
	Veículos para entrega,
	
	Loja on-line,
	
	
	Equipe qualificada.
	
	Loja física.
	
	Estrutura de Custos
	Fluxo de Receitas
	Manutenção do local
	Transporte
	Parcerias com empresas
	Serviços de entrega
	Mão de obra
	Publicidade
	Sucos naturais
	Salada 
	Telecomunicações
	
	Doces naturais
	
	Aluguel imóvel
	
	Produtos hortifrutigranjeiros
	
Fonte: adaptado do Plano de Negócios “Hortifrutti do Jeff” – Jefferson P. Ferreira (2017-1)
Análise de tendência, segundo o Canvas
	Após de analisar e avaliar as variáveis do setor, preencher os quadros abaixo, onde couber, não é copiar.
	Tendências Microeconômicas, segundo o CANVAS[1: Com base nas informações levantadas pertinentes ao quadro Preparação para a Análise de Tendências Microeconômicas, informe suas forças e suas fraquezas. Depois, transporte essas informações para a Matriz SWOT.]
	Características
	Forças
	Fraquezas
	Proposta de valor
	Atender as necessidades do cliente naquilo que ele mais precisa.
	Não estar preparado para atender necessidades do cliente.
	Segmentos e mercado
	Identificar os clientes mais significativos para o negócio.
	Não estar preparado paraidentificar os clientes mais significativos.
	Canais de distribuição
	Identificar o canal mais significativo para levar a proposta de valor ao cliente.
	Não estar preparado para identificar e se aproveitar do melhor canal de distribuição.
	Relacionamento com clientes
	Identificar clientes pertencentes a grupos especiais.
	Não estar preparado para identificar clientes pertencentes a grupos especiais.
	Fluxo de receita. Quanto, quando e como preciso receber
	Estabelecer a maneira como se dará a entrada de dinheiro, definindo o quanto, quando e como os clientes pagarão.
	Não estar preparado para estabelecer como o dinheiro entrará, nem quanto, quando e como os clientes pagarão.
	Recursos principais
	Identificar, dentre os recursos intelectuais, físicos, mercadológicos, técnicos, operacionais, financeiros e administrativos, quais são os necessários para o negócio funcionar. 
	Desconhecer como identificar, dentre os recursos intelectuais, físicos, mercadológicos, técnicos, operacionais, financeiros e administrativos, quais são os necessários para o negócio funcionar.
	Atividades principais
	Identificar e relacionar quais atividades, processos e iniciativas são mais imperiosos para a concretização da proposta de valor e que servirão de base para atingir o objetivo.
	Desconhecer como identificar e relacionar quais atividades, processos e iniciativas são mais imperiosos para a concretização da proposta de valor e que servirão de base para atingir o objetivo.
	Parceiros principais
	Identificar parceiros entre fornecedores e clientes que possam provar a execução da proposta de valor otimizando faturamento e minimizando custos.
	Desconhecer como identificar parceiros entre fornecedores e clientes que possam provar a execução da proposta de valor otimizando faturamento e minimizando custos.
	Estrutura de custos. Quanto, quando e como preciso gastar.
	Identificar todos os custos, diretos e indiretos, verificando viabilidade do negócio, para, com segurança, estabelecer o preço de venda de cada negócio.
	Não estar preparado para identificar todos os custos, diretos e indiretos, verificando viabilidade do negócio, para, com segurança, estabelecer o preço de venda de cada negócio.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
	Tendências Macroeconômicas, segundo o CANVAS[2: Com base nas informações levantadas pertinentes ao quadro Preparação para a Análise de Tendências Macroeconômicas, informe suas oportunidades e suas ameaças. Depois, transporte essas informações para a Matriz SWOT.]
	Características
	Oportunidades
	Ameaças
	Proposta de valor
	Presença de clientes interessados na competência técnica e comportamental que temos como especialidade para oferecer.
	Clientes interessados na competência técnica e comportamental diferentes das que temos como especialidade para oferecer.
	Segmentos e mercado
	Presença de grupos diferenciados de clientes, com necessidades e comportamentos comuns.
	Ausência de grupos diferenciados de clientes, com necessidades e comportamentos comuns.
	Canais de distribuição
	Presença de canais de distribuição de terceiros, mais vantajosos que os próprios.
	Inexistência de canais de distribuição de terceiros, mais vantajosos que os próprios.
	Relacionamento com clientes
	Grupo de clientes interessados em parceria nos negócios oferecidos.
	Grupo de clientes não interessados em parceria nos negócios oferecidos.
	Fluxo de receita. Quanto, quando e como preciso receber
	Grupo de clientes interessados na aquisição dos negócios oferecidos.
	Grupo de clientes não interessados na aquisição dos negócios oferecidos.
	
Recursos principais
	Presença de recursos físicos, intelectuais, mercadológicos, técnicos, administrativos, operacionais e financeiros, necessários, em quantidade e qualidade, ao funcionamento do negócio.
	Inexistência de recursos físicos, intelectuais, mercadológicos, técnicos, administrativos, operacionais e financeiros, necessários, em quantidade e qualidade, ao funcionamento do negócio.
	Atividades principais
	Fácil acesso aos processos e tecnologias apropriados à elaboração e ao desenvolvimento de ações que contribuem para a concretização da proposta de valor, em termos de produção, plataforma e/ou redes.
	Dificuldade de acesso aos processos e tecnologias apropriados à elaboração e ao desenvolvimento de ações que contribuem para a concretização da proposta de valor, em termos de produção, plataforma e/ou redes.
	Parceiros principais
	Presença de fornecedores e/ou de clientes, dispostos a formalizar acordo de parceria, para um resultado ganha-ganha.
	Inexistência de fornecedores e/ou de clientes, dispostos a formalizar acordo de parceria, para um resultado ganha-ganha.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Dados da empresa
Razão Social: Hortifruti do Marcão Ltda.
Nome Fantasia: Hortifruti do Marcão
Endereço: Rua Ibituruna, 100 – Tijuca – Rio de Janeiro/RJ
Dirigente profissional com formação em Administração, com experiência adquirida no ramo de comércio varejista.
Composição societária
A empresa é familiar e contará com dois sócios. O majoritário, com 99% do capital da empresa e dirigente do negócio, será ................. e o minoritário será ............. O pró-labore terá a seguinte distribuição: ......... O total de investimento também será feito pelo sócio.............
Equipe de gestão
Prestar as informações pertinentes aos componentes e características da equipe.
Apresentação da equipe de gestão
Informar a composição da equipe identificando cargo, atividades, formação, quantidade, salário etc.
Informar a composição da equipe de gestão e suas respectivas competências.
Pontos fortes e remuneração da equipe
Destacar os pontos fortes e a forma de remuneração do negócio.
Objetivo
Este plano tem como objetivo demonstrar todas as questões relevantes referentes à abertura deste negócio, o HORTIFRUTI do Marcão, que atuará no mercado carioca, especificamente na Tijuca.
Missão 
Oferecer diariamente, a todos os clientes, produtos saudáveis, com qualidade e a custos acessíveis.
Visão
Tornar-se referência na região, como o maior fornecedor de alimentos diversos, para a população da Tijuca.
Valores
Honestidade – consiste em ...
Qualidade – consiste em ...
Cortesia – consiste em ...
Solidariedade – consiste em ...
Respeito – consiste em ...
Sustentabilidade e Responsabilidade Social – consistem em ...
OBSERVAÇÃO: descrição dos princípios e valores fundamentais que sustentam o empreendimento e de como estes se relacionam à oportunidade de negócio identificada. Explicar, resumidamente, o que entende por cada um dos valores.
Fatores críticos de sucesso – FCS 
A identificação e aplicação dos fatores críticos de sucesso têm por propósito conduzir os clientes para a escolha de produtos/serviços oferecidos por sua empresa. São aspectos de valor, junto aos consumidores, proporcionando diferenciações destacadas que estabelecem vantagem comparativa em relação aos concorrentes do mesmo ramo de atuação.
Temos que os FCS, de certa forma, estabelecem as razões que determinam a escolha de determinado fornecedor em detrimento de outro.
	•	Atratividade do Preço
A atratividade do preço é importante, pois com os preços acessíveis, os consumidores tendem a escolher o HORTIFRUTI.
•	Atendimento Personalizado
Este critério não é um dos mais importantes, mais a empresa fará este atendimento, visando a fidelização dos clientes.
OBSERVAÇÃO: identificação, descrição detalhada e fundamentação lógica dos fatores críticos para o sucesso do negócio, tais como: diferenciação do produto, logística de distribuição, tecnologia de produção, tecnologia incorporada ao produto, preço, capital para investimento, capital de giro, localização industrial ou do ponto de venda, suprimento de matérias-primas, mão-de-obra qualificada, rede de relacionamentos, entre outros.
Análise de tendência, segundo o FCS
Após de analisar e avaliar as variáveis do setor, preencheros quadros abaixo, onde couber, não é copiar.
	Tendências da Microeconomia, segundo os FCS[3: Com base nas informações levantadas pertinentes ao levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso, informe as forças e as fraquezas. Depois, transporte essas informações para a Matriz SWOT.]
	Características
	Forças 
	Fraquezas
	Localização
	Investir em local privilegiado pela intensidade, frequência, renda das pessoas e sistema de segurança atuante.
	Estabelecer a empresa em local inapropriado.
	Atratividade de preço
	Estabelecer preços de venda compatíveis com os custos e a prática de mercado.
	Estabelecer preços de venda acima da média de mercado.
	Condições de pagamento
	Possibilitar pagamento de produtos e/ou serviços em parcelas, sem juros.
	Não ter como parcelar pagamento de produtos e/ou serviços.
	Responsabilidade social e ambiental
	Elaborar e desenvolver negócios sustentáveis, sem desperdícios, e sem custos excessivos.
	Despreparado para elaborar e desenvolver negócios sustentáveis, sem desperdícios, e sem custos excessivos.
	Campanhas de propaganda e marketing
	Identificar qual o público-alvo e suas necessidades, e investir em propaganda pelas redes sociais, flyers, WhatsApp, app etc.
	Não dispor de recursos para identificar qual o público-alvo, e investir em propaganda.
	Atendimento
	Investir em treinamento de atendimento ao cliente.
	Não dispor de recursos para investir em treinamento.
	Competência dos colaboradores
	Proporcionar e incentivar a aquisição de novas competências.
	Não dispor de recursos para investir em aquisição de novas competências.
	Parceiros estratégicos entre fornecedores e clientes;
	Identificar, convidar e propor parcerias com fornecedores e clientes interessados.
	Não ter condições de identificar, convidar e propor parcerias com fornecedores e clientes interessados.
	Distribuição e logística;
	Dispor de uma rede eficiente de distribuição de produtos/serviços.
	Não dispor de rede de distribuição de produtos e/ou serviços.
	Infraestrutura, maquinários e equipamentos necessários e disponíveis;
	Disponibilizar à empresa de infraestrutura, maquinários e equipamento necessários.
	Não ter condições de disponibilizar à empresa de infraestrutura, maquinários e equipamento necessários.
	Qualidade de produtos/serviços prestado ao cliente;
	Oferecer produtos e/ou serviços de qualidade ao cliente.
	Não ter condições de oferecer produtos e/ou serviços de qualidade ao cliente.
	Variedade 
	Disponibilizar ao cliente variedade de produtos e/ou serviços de modo a que o mesmo seja sempre atendido.
	Não ter condições de disponibilizar ao cliente variedade de produtos e/ou serviços de modo a que o mesmo seja sempre atendido.
	Relacionamento de respeito com os colaboradores
	Manter sempre um nível de respeito e cortesia no relacionamento com os colaboradores.
	Não ter condições de manter sempre um nível de respeito e cortesia no relacionamento com os colaboradores.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
	Tendências da Macroeconomia, segundo os FCS[4: Com base nas informações levantadas pertinentes ao levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso, informe as oportunidades e as ameaças. Depois, transporte essas informações para a Matriz SWOT.]
	Características
	Oportunidades
	Ameaças
	Localização
	Local privilegiado pela intensidade, frequência, renda das pessoas e pelo sistema de segurança atuante.
	Local inapropriado pela pequena densidade demográfica, baixa renda das pessoas e falta de segurança.
	Atratividade de preço
	Preço, do mercado, muito alto em relação aos custos de produção. 
	Preço, do mercado, muito baixo em relação aos custos de produção.
	Condições de pagamento
	Existência de órgãos bancários e financeiros dispostos a estabelecer parcerias, em termos de financiamento de produtos e/ou serviços aos clientes.
	Inexistência de órgãos bancários e financeiros dispostos a estabelecer parcerias, em termos de financiamento de produtos e/ou serviços aos clientes.
	Responsabilidade social e ambiental
	Existência de um ideal ecológico para impulsionar o crescimento, sem prejuízos colaterais.
	Inexistência de um ideal ecológico para impulsionar o crescimento, sem prejuízos colaterais.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Aspectos legais
A empresa será uma microempresa. Optará pela utilização do imposto SIMPLES. Além do Alvará de Funcionamento será necessária uma certidão da ANVISA para que a empresa possa funcionar, devido ao manuseio de alimentos.
Resumo financeiro (elaborar após a consolidação)
Estima-se o investimento inicial em R$ 60.000,00, e será assim dividido:
	ITENS
	VALORES
	Mobiliário, obras e computadores
	R$
	20.000,00
	Capital de Giro
	R$
	15.000,00
	Despesas extras
	R$
	20.000,00
	Custos para abertura do negócio
	R$
	5.000,00
	TOTAL
	R$
	60.000,00
Justificativa
Informa a importância e relevância que representa, a elaboração do Plano de Negócios, para o público-alvo.
MERCADO, CONCORRENTES E FORNECEDORES
Análise do Setor 
De posse das informações provenientes da análise do setor, estamos em condições de proceder a uma análise das diferentes variáveis internas e externas, estabelecendo as tendências micro e macroambientais.
Análise de tendência, segundo a Análise do Setor
Após de analisar e avaliar as variáveis do setor, preencher os quadros abaixo, onde couber, não é copiar.
	Tendências da Microeconomia, segundo a Análise do Setor[5: Com base nas informações levantadas pertinentes ao levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso, informe as forças e as fraquezas. Depois, transporte essas informações para a Matriz SWOT.]
	Características
	Forças 
	Fraquezas
	Aspectos demográficos
	Divulgar a existência do negócio junto à população da mesma região geográfica, tornando-o conhecido.
	Não estar preparado para divulgar a existência do negócio junto à população da mesma região geográfica, tornando-o conhecido.
	Aspectos econômicos
	Divulgar e seduzir a população de renda familiar própria e compatível aos negócios, a adquirir os produtos e serviços.
	Não estar preparado para divulgar e seduzir a população de renda familiar própria e compatível aos negócios, a adquirir os produtos e serviços.
	Tendências políticas e forças legais
	Aproveitar as ações favoráveis do governo ao desenvolvimento dos negócios; os investimentos em infraestrutura; e a legislação tributária e fiscal e investir na produção.
	Não estar preparado para aproveitar as ações favoráveis do governo ao desenvolvimento dos negócios; os investimentos em infraestrutura; e a legislação tributária e fiscal e investir na produção.
	Mudanças na tecnologia
	Investir em tecnologias que visam a redução de custos de produção; redução no consumo de energia; melhoria do desempenho.
	Não estar preparado para investir em tecnologias que visam a redução de custos de produção; redução no consumo de energia; melhoria do desempenho.
	Tendências culturais
	Atrair e contratar pessoas que apresentam diversidade cultural representadas por conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências diferentes que contribuem de forma significativa para o alcance de resultados.
	Não estar preparado para atrair e contratar pessoas que apresentam diversidade cultural representadas por conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências diferentes que contribuem de forma significativa para o alcance de resultados.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
	Tendências da Macroeconomia, segundo a Análise do Setor[6: Com base nas informações levantadas pertinentes ao levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso, informe as oportunidades e as ameaças. Depois, transporte essas informações para a Matriz SWOT.]
	Características
	Oportunidades
	Ameaças
	Aspectos demográficos
	Índice populacional elevado, em relação à localização do ponto de venda.
	Baixo índice populacional, em relação à localização do ponto de venda.
	Aspectoseconômicos
	Renda familiar própria e compatível com os preços dos produtos e serviços disponibilizados.
	Renda familiar baixa e incompatível com os preços dos produtos e serviços disponibilizados.
	Tendências políticas e forças legais
	Ações governamentais favoráveis ao desenvolvimento de negócios; investimento em infraestrutura; legislação tributária e fiscal em equilíbrio com o ambiente produtivo. 
	Ações governamentais desfavoráveis ao desenvolvimento de negócios; inexistência de investimento em infraestrutura; e legislação tributária e fiscal abusiva sobre o ambiente produtivo. m
	Mudanças na tecnologia
	Surgimento de tecnologias que visam a redução de custos de produção; redução no consumo de energia; melhoria do desempenho.
	Surgimento de tecnologias que visam a fabricação de produtos similares e substitutos.
	Tendências culturais
	Surgimento, no mercado, de uma concentração de pessoas portadoras de diversidade cultural representadas por conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências diferentes que contribuem de forma significativa para o alcance de resultados.
	Surgimento, no mercado, de uma concentração de pessoas desprovidas de diversidade cultural representadas por falta de conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências diferentes que não contribuem para o alcance de resultados.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Análise de Mercado
Descrição detalhada das características do mercado-alvo.
É a interpretação do que se percebeu da pesquisa realizada, dando conta de como está o mercado no qual pretendemos desenvolver as atividades referentes ao empreendimento, representando o passo inicial que antecede o estudo do ambiente, segundo as cinco forças identificadas por Porter.
Análise do ambiente competitivo (modelo de Análise das 5 Forças de Porter)
	SERVE PARA analisar o ambiente competitivo em que a organização está enquadrada e para determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes.
É ÚTIL PORQUE o empreendedor passa a ter uma visão mais abrangente da concorrência e de como pode tirar proveito disso.
Para desenvolver a análise é preciso refletir sobre cinco contextos em que a empresa está inserida, identificadas por “Análise das 5 Forças de Porter”. No modelo desenvolvido, ele considerou que há uma força central e mais outras quatro, que impactam a força central de formas diferentes.
COMO USAR: a ferramenta “Análise das 5 Forças de Porter” tem uma lógica simples do ponto de vista conceitual, mas exige uma visão abrangente do negócio.
Para executar a análise, é preciso apontar os fatos que caracterizam cada força.
Aqui, temos a análise referente às Cinco Forças de Porter, que nos permitirá entender o ambiente competitivo entre as empresas e analisar, entre outras coisas, o grau de atratividade em cada setor da economia. A rivalidade entre os concorrentes diretos, os produtos e serviços substitutos, om poder de barganha dos fornecedores de um lado e a dos consumidores de outro, a entrada de novos concorrentes são as cinco forças a serem analisadas.
A rivalidade entre os concorrentes
É preciso entender quais são os concorrentes diretos, no momento. Nem sempre empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente. Apesar de trabalhar com chocolates, a Cacau Show e a Kopenhagen, por exemplo, não focam o mesmo público-alvo. Nesse contexto, é preciso entender alguns pontos:
Quem são os concorrentes diretos (e como ser melhor do que eles)?;
Como as empresas estão agrupadas (se houver grandes grupos já formados poderá haver mais força para negociar com fornecedores)?;
Suas marcas já estão consolidadas e são admiradas/respeitadas (é sempre bom entender o porquê disso)?;
Quais são as vantagens competitivas das concorrentes (elas têm custos menores, conseguem margens maiores, estão bem localizadas, têm alto índice de fidelidade etc.)?.
Os produtos e serviços substitutos
Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer é entender que se o produto é inovador, ele não tem concorrente. Por mais inédito que ele seja, se ele resolve um problema existente, já deve haver outras formas, pelo menos em parte, de solucionar a mesma questão. 
Para responder esse ponto, é preciso listar outros produtos que também podem oferecer o mesmo benefício ou algo similar. Um exemplo: um brinquedo entretém e/ou educa uma criança. Que outros produtos fazem o mesmo? Livros, games, filmes e parques de diversões contribuem para a educação ou divertem as crianças. Por isso, podem ser considerados como soluções substitutas ao brinquedo.
O poder de barganha dos fornecedores
Se sua empresa depende de poucos fornecedores - sobretudo se o fornecimento for de algo raro e difícil de encontrar -, ficará à mercê das decisões deles sobre preços, prazos e níveis de qualidade. Os problemas podem piorar se o fornecedor decidir abastecer também (ou exclusivamente) o concorrente. Mais do que responder a esta questão, o empreendedor precisa refletir sobre como ter acesso a excelentes fornecedores, sem depender exclusivamente de um ou outro.
A entrada de novos concorrentes
Para um empreendedor de primeira viagem ou de uma empresa de pequeno porte, é difícil responder a esta questão. Mas desde o início do negócio é preciso pensar em criar barreiras de entrada. Patentes, marcas fortes (devidamente registradas), contratos de exclusividade e até a precaução para o trade dress (concorrência desleal) devem ser planejados pelo empreendedor para evitar ou atrapalhar ou dificultar a chegada de novos concorrentes ao mercado.
O poder de barganha dos clientes
No início, esta força fazia mais sentido para empresas que vendiam para um número reduzido de clientes, que tinham um grande poder de negociação com a empresa. Isso vale até hoje e cabe ao empreendedor buscar uma solução para não depender de poucos consumidores. Na internet, um único cliente pode ter um grande poder de barganha com uma empresa que vende para milhões de clientes se ele usar, por exemplo, as redes sociais. Além de ter um leque diversificado de clientes, é preciso tratar todos com excelência.
Depois de todas estas análises, é preciso definir como a empresa se posicionará em relação aos concorrentes.
Análise de 5 Forças de Porter (modelo)
Modelo de Análise de 5 Forças de Porter
	ATENÇÃO: 
A FIM DE RESPONDER À PERGUNTA: “Qual será o posicionamento competitivo da sua empresa? ” Você deverá escolher a sua vantagem competitiva, que é uma função da estratégica que coloca a empresa em posição melhor do que a das rivais, na criação de valor econômico para os clientes.
Segundo Kotler (1998), as metas indicam o que uma Unidade de Negócio deseja atingir, a estratégia é um plano de como chegar lá. Para Porter (1980, apud Kotler 1998) existem três pontos de partida para o pensamento estratégico:
Liderança total em custos;
Diferenciação;
Foco.
A liderança total de custos se dá por todo o esforço empresarial, com o único e simples objetivo de reduzir ao máximo todos os custos fixos e variáveis, para assim poder oferecer o menor preço disponível na arena competitiva do mercado em questão.
Quanto à diferenciação, pode-se caracterizar por todo trabalho a fim de atingir algum desempenho superior em uma área de benefício para o consumidor, aonde uma significativa parte dos consumidores irão se influenciar por determinado quesito. 
Por último, a utilização do foco, como estratégia competitiva, que aborda um ou mais segmentos menores do mercado, em vez de ir atrás de um grande mercado. Para isso, a empresa deve conhecer as necessidades desses segmentos, e obter liderança em custos ou encontrar uma forma de diferenciação, dentro desse segmento-alvo. 
Voltando à ideia de competitividade, Degen (1989) analisa que a competitividade diz respeito à correta adaptação das atividades do negócio ao microambiente. 
Essa adequação perfeita consiste: 
no atendimento às necessidades do cliente; 
à diferenciação desse atendimento em relação aos concorrentes; 
no bom relacionamento com fornecedores; 
naexistência de barreiras à entrada de novos concorrentes.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	2. Quais são os produtos e serviços substitutos?
Desenvolvimento potencial de produtos substitutos:
Propensão do comprador ao serviço ou produto substituto.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	3. Qual é o poder de barganha dos fornecedores?
Poder de negociação dos fornecedores:
Preço;
Qualidade;
Entrega;
Localização;
Atendimento online;
Ameaça de integração.
	
	1. Como é a rivalidade entre os concorrentes?
Rivalidade entre empresas concorrentes:
Consolidação da marca;
Posicionamento;
Custos de mudança;
Diversidade empresarial;
Experiência de mercado.
	
	5. Qual o poder de barganha dos clientes?
Poder de negociação dos consumidores:
Redes sociais e internet;
Negociação;
Informação dos compradores;
Serviços padronizados ou não diferenciados.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	4. Como evitar/atrapalhar a entrada de novos concorrentes?
Novas organizações entrantes com potencial:
Exigência de capital;
Política governamental;
Retaliação esperada.
	
	Qual o posicionamento estratégico e competitivo de sua empresa?
Serviços diferenciados;
Preços flexíveis;
Qualificação;
Investimento em tecnologia e inovação.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Fonte: Adaptado de Endeavor Brasil – Movimento Empreenda
Análise de tendências, segundo o modelo as 5 Forças de Porter
Após de analisar e avaliar as variáveis do setor, preencher os quadros abaixo, onde couber, não é copiar, não é copiar.
	Tendências da Microeconomia, segundo as 5 Forças de Porter[7: Com base nas informações levantadas pertinentes ao quadro Preparação para a Análise de Tendências Microeconômicas, informe as forças e fraquezas. Depois, transporte essas informações para a Matriz SWOT.]
	Características
	Forças
	Fraquezas
	Novos concorrentes
	Identificar antecipadamente o possível surgimento de novo entrante com potencial.
	Não estar preparado para identificar antecipadamente o possível surgimento de novo entrante com potencial.
	Produtos substitutos
	Identificar produtos ou serviços similares, com antecedência. 
	Não estar preparado para identificar produtos ou serviços similares, com antecedência.
	Poder de negociação dos clientes
	Identificar os nichos de cliente de interesse do negócio, buscando se juntar e propor parcerias.
	Não estar preparado para identificar os nichos de cliente de interesse do negócio, para se juntar e propor parcerias.
	Poder de negociação dos Fornecedores
	Identificar os fornecedores mais adequados e negociar parcerias vantajosas para as partes envolvidas.
	Não estar preparado para identificar os fornecedores mais adequados e negociar parcerias vantajosas para as partes envolvidas.
	Poder de negociação dos Concorrentes diretos
	Identificar as principais empresas rivais, seguir suas ações e neutraliza-las. 
	Não estar preparado para identificar as principais empresas rivais e de nem seguir suas ações e neutraliza-las. 
	Liderança nos custos
	Concentrar esforços na busca da eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e ter no preço final um dos principais atrativos para o cliente.
	Não estar preparado para concentrar esforços na busca da eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e ter no preço final um dos principais atrativos para o cliente.
	Diferenciação
	Investir em aspectos exclusivos amplamente valorizados pelos clientes, como imagem, prazo de entrega, design, assistência técnica, tecnologia, condições de pagamento, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, treinamento de colaboradores, pesquisa de mercado, variedade, inovação, proximidade em relação ao cliente etc.
	Não estar preparado para investir em aspectos exclusivos amplamente valorizados pelos clientes, como imagem, prazo de entrega, design, assistência técnica, tecnologia, condições de pagamento, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, treinamento de colaboradores, pesquisa de mercado, variedade, inovação, proximidade em relação ao cliente etc.
	Enfoque nos custos 
	Explorar diferenças no comportamento dos custos em algum segmento ou nicho. 
	O mercado não apresenta diferenças significativas em termos de segmento ou nicho interessado, exclusivamente, nas características de custos. 
	Enfoque na diferenciação
	Investir em compradores especiais que buscam qualidade ou que têm necessidades incomuns, ou que desejam um sistema de produção e de entrega que atenda um nicho que se distingue de outros.
	Não estar preparado para investir em compradores especiais que buscam qualidade ou que têm necessidades incomuns, ou que desejam um sistema de produção e de entrega que atenda um nicho que se distingue de outros.
	Risco
	Identificar os aspectos, no mapa de riscos, que o mercado apresenta, para atuar com segurança diante dos aspectos de frequência, impacto e probabilidade de ocorrência de cada um, caracterizado como desejável ou indesejável.
	Não estar preparado para identificar os aspectos, no mapa de riscos, que o mercado apresenta, para atuar com segurança diante dos aspectos de frequência, impacto e probabilidade de ocorrência de cada um, caracterizado como desejável ou indesejável.
	Riscos na estratégia de custos
	Estabelecer parâmetros saudáveis de quantificação na fabricação; manter, pelo menos, alguns aspectos de diferenciação; criar critérios de controle de custos.
	Não estar preparado para: estabelecer parâmetros saudáveis de quantificação na fabricação; manter, pelo menos, alguns aspectos de diferenciação; criar critérios de controle de custos.
	Riscos na estratégia de diferenciação
	Investir na diferenciação excessiva em termos de preço alto; no enfoque exagerado do produto; e em ênfase na qualidade.
	Não estar preparado para investir na diferenciação excessiva em termos de preço alto; no enfoque exagerado do produto; e ênfase na qualidade.
	Riscos na estratégia de foco
	Investir em mercado com massa crítica que permite operar com segurança.
	Não estar preparado para investir em mercado com massa crítica que permite operar com segurança.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
	Tendências da Macroeconomia, segundo as 5 Forças de Porter[8: Com base nas informações levantadas pertinentes ao quadro Preparação para a Análise de Tendências Macroeconômicas, informe as oportunidades e as ameaças. Depois, transporte essas informações para a Matriz SWOT.]
	Características
	Oportunidades
	Ameaças
	Novos concorrentes
	Ausência de novos entrantes, com potencial, chegando ao mercado. Elevado grau de dificuldade para que um concorrente se estabeleça no mercado. Quanto mais complexa a entrada, menor a concorrência.
	Presença de novos entrantes, com potencial, chegando ao mercado. Elevado grau de facilidade para que um concorrente se estabeleça no mercado. Quanto menos complexa a entrada, maior a concorrência.
	Produtos substitutos
	Ausência de produtos ou serviços similares, que torna o cliente incapaz de efetuar trocas. 
	Presença de produtos ou serviços similares, facilitando ao cliente efetuar trocas.
	Poder de negociação dos clientes
	Presença de muitos clientes, de pequeno e médio porte, que compram (e vendem), sem forças para barganhar preços.
	Presença de poucos clientes, de grande porte, que compram (e vendem), em grande escala, forçando a redução de preços.
	Poder de negociação dos Fornecedores
	Presença de muitos fornecedores, de portes variados,inclusive dos de produtos substitutos, que lutam para conquistar o cliente.
	Presença de poucos fornecedores, de produtos ou serviços essenciais, sem a presença dos de produtos substitutos.
	Poder de negociação dos Concorrentes diretos
	Pequena quantidade de empresas competindo no mesmo ramo; crescimento acelerado do setor; baixos valores dos custos fixos, da sazonalidade do produto, dos custos de distribuição, de armazenagem e de nenhuma ou poucas barreiras de saída do setor.
	Grande número de empresas competindo no mesmo ramo; lentidão de crescimento no setor; elevados valores dos custos fixos, custos logísticos, armazenagem, sazonalidade do produto e muitas barreiras de saída do setor. 
	Liderança nos custos
	Presença de fontes de vantagem em custos que proporcionam economias de escala, tecnologia patenteada, primazia no acesso às matérias-primas e outros.
	Ausência de fontes de vantagem em custos que proporcionam economias de escala, tecnologia patenteada, primazia no acesso às matérias-primas e outros.
	Diferenciação
	Identificação, no mercado, de características exclusivas amplamente valorizadas pelos clientes, ainda não exploradas pela concorrência.
	Identificação, no mercado, de características exclusivas amplamente valorizadas pelos clientes, amplamente exploradas pela concorrência.
	Enfoque nos custos 
	Identificação, no mercado, de segmento restrito, em que o negócio atende necessidades específicas de determinado grupo, ainda não exploradas pela concorrência.
	Identificação, no mercado, de segmento restrito, em que o negócio atende necessidades específicas de determinado grupo, amplamente exploradas pela concorrência.
	Enfoque na diferenciação
	O mercado apresenta compradores especiais que buscam qualidade ou que têm necessidades incomuns, ou de um sistema de produção e de entrega que atenda um nicho que difere de outros.
	O mercado não apresenta diferenças significativas em termos de compradores que estejam em busca de qualidade ou que tenham necessidades incomuns, ou de um sistema de produção e de entrega que atenda um nicho diferente de outros.
	Risco
	O cenário que o mercado apresenta, aponta, no mapa de riscos, para os principais aspectos como frequência, impacto e probabilidade de ocorrência de cada um, podendo caracterizar situações desejáveis ou positivas.
	O cenário que o mercado apresenta, aponta, no mapa de riscos, para os principais aspectos como frequência, impacto e probabilidade de ocorrência de cada um, podendo caracterizar situações indesejáveis ou negativas.
	Riscos na estratégia de custos
	O mercado apresenta um contingente significativo interessado em custos.
	Novo entrante, com nova tecnologia, novo processo, com produto que apresenta novos critérios diferenciadores e preços competitivos.
	Riscos na estratégia de diferenciação
	O mercado apresenta diferenciação excessiva em termos de preço muito elevado; enfoque exagerado no produto; ênfase na qualidade.
	Mercado interessado em produto básico, sem necessidade de alta qualidade.
	Riscos na estratégia de foco
	Mercado com massa crítica que permite operar com segurança.
	Mercado mais restrito do que o esperado, não possuindo contingente que proporcione manutenção de consumo compensador.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Pesquisa Mercadológica
Análise da pesquisa
Após a realização de uma pesquisa de campo, identificar, por meio de tabelas e gráficos o tamanho da clientela-alvo (mercado-alvo) e suas características, como o perfil dos consumidores, as preferências, os hábitos, os preços que estes clientes-alvo estão dispostos a pagar, entre outras características importantes para determinar as estratégias de segmentação e o plano financeiro.
Exemplos de itens importantes para a determinação do público-alvo.
1º - Identificando as características gerais dos clientes:
 Qual a faixa etária? 
 Na maioria são homens ou mulheres? 
 Têm família grande ou pequena? 
Em qual tipo de trabalho está envolvido? 
Quanto ganham? 
2º - Identificando os interesses e comportamentos dos clientes: 
Com qual frequência compram esse tipo de produto? 
Onde costumam comprar? 
Que preço pagam atualmente por esse produto? 
3º - Identificando o que leva essas pessoas a comprar: 
O preço? 
A qualidade dos produtos? 
O atendimento da empresa? 
Localização? 
4º - Identificando onde estão os clientes: 
Qual o tamanho do mercado em que iremos atuar? 
 É apenas na mesma rua? 
No mesmo bairro? 
Na mesma cidade? 
Todo o Estado? 
O País todo ou outros países? 
Os clientes encontrarão a empresa com facilidade? 
Análise da Matriz SWOT
O que se espera, quando se faz o estudo de uma organização, é que, minimamente, se realize uma análise do ambiente externo, captando suas ameaças e oportunidades, bem como, que se examine com rigor o ambiente interno da empresa que está sendo estudada, considerando suas forças e fraquezas.
Esses exames e análises dos ambientes nos mostram o cenário aonde as ações vão se desenvolver. Os aspectos externos – oportunidades e ameaças –, junto com os aspectos internos – forças e fraquezas –, constituem as características que determinarão quais tomadas de decisão deverão ser realizadas, o que em princípio, diga-se de passagem, não representam a certeza de obtenção de resultado positivo a ser confirmado e considerado como resultado favorável às necessidades do negócio.
Oportunidades
Possibilidades para conquistar participação de mercado dos concorrentes;
Demanda em crescimento acelerado para o produto do setor;
Atender grupos de clientes ou segmentos de mercado adicionais;
Expandir em novos mercados geográficos (bairros, cidades, estados ou mesmo, países);
Ampliar a linha de produtos da empresa para atender a uma maior faixa de necessidades dos clientes;
Usar as habilidades ou o know-how tecnológico existentes na empresa para lançar novas linhas de produto ou entrar em novos negócios;
Vendas on-line – e.commerce.
Forças
Um produto altamente diferenciado daqueles da concorrência;
Vantagem de custos em relação à concorrência; 
Uma competência diferenciada;
Competências e capacitações que são bem adequadas aos principais fatores de sucesso do setor;
Uma condição financeira sólida; amplos recursos financeiros para o crescimento da empresa;
Imagem da marca/reputação da empresa fortes;
Uma base de clientes atraente;
Tecnologia proprietária/habilidades tecnológicas superiores/patentes importantes;
Capital intelectual superior em relação aos concorrentes;
Vantagens de custo em relação aos concorrentes;
Propaganda e promoção fortes;
Capacitação para inovação do produto;
Capacidade comprovada na melhoria dos processos de produção;
Boa capacitação para o gerenciamento da cadeia de suprimentos;
Boa capacitação de atendimento ao cliente; 
Melhor qualidade do produto em relação aos concorrentes.
Ameaças
Concorrência crescente entre empresas do setor – (pode reduzir a margem de lucro);
Redução do crescimento do mercado;
Entrada provável de novos e fortes concorrentes; 
Perda de vendas para produtos substitutos; 
Poder de negociação crescente de clientes ou fornecedores;
Uma alteração das necessidades e preferências dos consumidores, afastando-os do produto ou do serviço; 
Alterações demográficas adversas que ameaçam diminuir a demanda pelo produto ou serviço 
Políticas comerciais restritivas ou novas exigências regulatórias (Exemplos: novas leis, novas regras de comercialização para o setor, aumento de carga tributária).
Fraquezas
Recursos que não estão bem adequados aos principais fatores de sucesso do setor;
Nenhuma competência central bem desenvolvida ou comprovada;
Custos unitários gerais superiores aos dos principais concorrentes;
Capacitação fraca ou sem comprovação de inovação do produto;
Um produto / serviço com atributos rotineiros ou com características inferiores aos dos concorrentes;
Linha de produtos muito restrita em relação à dos concorrentes;
Imagem da marca ou reputação fraca;
Perdendo participaçãode mercado devido à...
Falta de conhecimento em gestão de empresas;
Problemas operacionais internos ou possui instalações obsoletas;
Concorrentes à frente na capacitação para o comércio eletrônico;
Poucos recursos financeiros para o crescimento da empresa; 
Capacitação produtiva excessivamente subutilizada;
Ameaças Externas em Potencial.
Exemplo:
	MATRIZ SWOT[9: As informações que vão identificar as variáveis forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são provenientes exclusivamente dos quadros de Análise de Tendências, vistos anteriormente. Não se trata de copiar as informações acima, se trata, sim, da Situação Encontrada por ocasião do estudo das Análises de Tendências que você executou.]
	Situação Encontrada
	ASPECTOS
	
	Positivos (que ajudam)
	Negativos (que atrapalham)
	AMBIENTE
	Interno da Organização
	Forças 
(ação estratégica - Capitalizar)
	Fraquezas 
(ação estratégica - Fortalecer)
	
	
	Condição financeira de bom nível.
Marca forte. 
Vantagem em termos de custos reduzidos. 
Muito Investimento em propaganda. 
Renovação e aumento do talento para inovação de produtos/ serviços. 
	Lucros reduzidos. 
Estreita amplitude da linha de produtos. 
Instalações obsoletas. 
Balanço ruim. 
Falta de talento para marketing. 
	
	Externo da Negociação
	Oportunidades 
(ação estratégica - Investir)
	Ameaças 
(ação estratégica - Identificar)
	
	
	Novos clientes. 
Expansão geográfica. 
Expansão da linha de produtos.
Formação de novas parcerias ou alianças.
Abertura de novos mercados.
	Novos concorrentes potenciais.
Perda de venda para produtos substitutos. 
Redução na taxa de crescimento do mercado. 
Mudanças nas taxas de câmbio e nas políticas de mercado. 
Redução da demanda de mercado. 
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Outro exemplo:
	MATRIZ SWOT
	Situação Encontrada
	ASPECTOS
	
	Positivos (que ajudam)
	Negativos (que atrapalham)
	AMBIENTE
	Interno da Organização
	Forças 
(ação estratégica - Capitalizar)
	Fraquezas 
(ação estratégica - Fortalecer)
	
	
	Atendimento personalizado.
Preços competitivos.
Equipe bem treinada.
Localização estratégica. 
	Colaboradores ainda em processo de aprendizado em uma empresa nova.
Indisponibilidade de recursos financeiros.
Falta de experiência no ramo como empreendedor.
Altos custos iniciais com campanhas promocionais e de divulgação. 
	
	Externo da Negociação
	Oportunidades 
(ação estratégica - Investir)
	Ameaças 
(ação estratégica - Identificar)
	
	
	Poucos concorrentes.
Aumento da demanda por produtos mais saudáveis.
Disponibilidade de imóveis para locação.
	Impostos elevados.
Dificuldade em encontrar bons fornecedores.
Local sem sinal de trânsito, o que dificulta acesso à empresa. 
Fonte: Plano de Negócios “Hortifrutti do Jeff” – Jefferson P. Ferreira (2017-1)
Procedimentos Preferenciais
Identificação das informações mais significativas para o estabelecimento de ações que tenham condições de provocar, se possível, os resultados necessários ao sucesso do empreendimento.
Prioridade GUT
	Situação Encontrada[10: São informações provenientes, exclusivamente, da Matriz SWOT.]
	G
	U
	T
	Grau crítico
	
	Gravidade 
	Urgência 
	Tendência 
	G
	U x T
	FORÇAS
	Renovação e aumento do talento para inovação de produtos/ serviços. 
	4
	3
	4
	4
	12
	Condição financeira de bom nível. 
	4
	2
	2
	4
	4
	Marca forte. 
	3
	3
	1
	3
	3
	Vantagem em termos de custos reduzidos. 
	5
	5
	5
	5
	25
	Alto investimento em propaganda. 
	2
	3
	2
	2
	6
	Qualidade do produto oferecido. 
	3
	3
	1
	3
	3
	Bom serviço prestado ao cliente.
	3
	4
	1
	3
	4
	União da equipe. 
	3
	2
	1
	3
	2
	Solidez financeira. 
	4
	2
	2
	4
	4
	Localização privilegiada. 
	5
	1
	1
	5
	1
	Relacionamentos estratégicos. 
	3
	2
	2
	3
	4
	Modelo de cobrança.
	2
	1
	1
	2
	1
	FRAQUEZAS
	Instalações obsoletas. 
	2
	2
	2
	2
	4
	Balanço ruim. 
	5
	4
	5
	5
	20
	Lucros reduzidos. 
	5
	4
	4
	5
	16
	Estreita amplitude da linha de produtos. 
	3
	3
	3
	3
	9
	Falta de talento para marketing.
	2
	1
	3
	2
	3
	Processo de entrega deficitário. 
	4
	3
	1
	4
	3
	Altos custos de produção. 
	3
	3
	1
	3
	3
	Má imagem.
	2
	3
	1
	2
	3
	Equipe desmotivada. 
	2
	3
	3
	2
	9
	Instalações inadequadas. 
	2
	1
	1
	2
	1
	Marca fraca. 
	3
	3
	1
	3
	3
	Produto perecível. 
	1
	1
	1
	1
	1
	Matéria-prima escassa. 
	3
	1
	1
	3
	1
	Tecnologia ultrapassada.
	2
	1
	1
	2
	1
	OPORTUNIDADES
	Novos clientes. 
	3
	4
	4
	3
	16
	Expansão geográfica.
	4
	5
	5
	4
	25
	Expansão da linha de produtos. 
	5
	5
	5
	5
	25
	Formação de novas parcerias ou alianças.
	2
	4
	3
	2
	12
	Abertura de novos mercados.
	3
	4
	5
	3
	20
	Produto complementar a ser lançado. 
	2
	1
	2
	2
	2
	Mudanças nos gostos dos clientes.
	2
	1
	2
	2
	2
	Alteração favorável em algum tributo. 
	3
	2
	1
	3
	2
	Falência de empresa concorrente. 
	1
	2
	1
	1
	2
	Investimentos externos. 
	1
	1
	1
	1
	1
	Ampliação do crédito ao consumidor. 
	1
	1
	1
	1
	1
	Ter acesso a alguma tecnologia.
	2
	1
	1
	2
	1
	AMEAÇAS
	Novos concorrentes potenciais.
	3
	4
	4
	3
	16
	Perda de venda para produtos substitutos.
	3
	3
	4
	3
	12
	Redução na taxa de crescimento do mercado.
	5
	5
	5
	5
	25
	Mudanças nas taxas de câmbio e nas políticas de mercado.
	2
	4
	4
	2
	16
	Redução, da demanda de mercado.
	4
	5
	5
	4
	25
	Informatização e automatização de processos. 
	1
	1
	1
	1
	1
	Novos competidores. 
	3
	2
	4
	3
	8
	Perda de trabalhadores fundamentais. 
	1
	3
	3
	1
	9
	Mudança de leis e de parâmetros reguladores. 
	1
	2
	2
	1
	4
	Novo entrante muito forte no mercado. 
	4
	2
	2
	4
	4
	Escassez de mão de obra. 
	1
	2
	2
	1
	4
	Catástrofes naturais/ guerras. 
	1
	4
	5
	1
	20
	Roubo de tecnologia. 
	4
	1
	4
	4
	4
	Pirataria de seus produtos.
	4
	3
	3
	4
	9
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Quadro Comparativo
Quadro 7 – Análise Comparativa entre Gravidade/Importância e Urgência/Tendência
	análise comparativa da Posição estratégica da situação encontrada
	Situação Encontrada
	Gravidade/Importância
	O que fazer em termos de Urgência e Tendência
	
	Nenhuma
	Pouca
	Muita
	
	
	1 até 2,3
	>2,3 até 3,7
	>3,7 até 5
	
	Urgência/Tendência
	Muita/Alta
	>17 até 25
	Catástrofes naturais/ guerras. 1; 20
	Abertura de novos mercados. 3; 20
	Vantagem em termos de custos reduzidos. 5; 25
Expansão da linha de produtos. 5; 25
Redução na taxa de crescimento do mercado. 5; 25 
Balanço ruim. 5; 20
Expansão geográfica. 4; 25
Redução da demanda de mercado. 4; 25
Identificar oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor. 5; 20
	Fazer já, imediatamente.
	
	Pouca/Razoável
	>9 até 17
	Mudanças nas taxas de câmbio e nas políticas de mercado. 2; 16
Formação de novas parcerias ou alianças. 2; 12
	Novos clientes. 3; 16
Novos concorrentes potenciais. 3; 16
Perda de venda para produtos substitutos. 3; 12
Perda de venda para produtos substitutos. 3; 12
Estreita amplitude da linha de produtos. 3; 9
Realizar parcerias com o segmento empresarial, visando obter complementação negocial, que atenda às partes envolvidas. 3; 12
	Lucros reduzidos. 5; 16
Renovação e aumento do talento para inovação de produtos/ serviços. 4; 12
Planejar e implementar ações de comunicação interna (endomarketing) para estimular o autodesenvolvimento e a profissionalização dos colaboradores. 5; 10
	Fazer daqui a pouco.
	
	Nenhuma/Sem
	1 até 9
	Equipe desmotivada. 2; 9
Alto investimento em propaganda. 2; 6 
Perda de trabalhadores fundamentais. 1; 9
Instalações obsoletas. 2; 4
Falta de talento para marketing. 2; 3
Má imagem.2; 3
Falta de talento para marketing. 2; 3
Localização privilegiada. 1; 5
Mudanças nos gostos dos clientes. 2; 2
Produto complementar a ser lançado. 2; 2
Mudança de leis e de parâmetros reguladores. 1; 4
Escassez de mão de obra 1; 4
Ter acesso a alguma tecnologia. 2; 1
Modelo de cobrança. 2; 1
Instalações inadequadas. 2; 1 
Tecnologia ultrapassada. 2; 1
Falência de empresa concorrente. 1; 2
Produto perecível. 1; 1
Investimentos externos. 1; 1
Ampliação do crédito ao consumidor. 1; 1
Informatização e automatização de processos. 1; 1
Colaborar com os parceiros do setor, visando atingir os objetivos da equipe em clima de harmonia. 2; 2
Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade. 1; 2
	Novos competidores. 3; 8
Bom serviço prestado ao cliente. 3; 4 
Relacionamentos estratégicos. 3; 4
Marca forte. 3; 3
Qualidade do produto oferecido. 3; 3 
Altos custos de produção. 3; 3
Marca fraca. 3; 3
União da equipe, 3; 2 
Alteração favorável em algum tributo. 3; 2
Matéria-prima escassa. 3; 1
	Pirataria de seus produtos. 4; 9
Solidez financeira. 4;4 Condição financeira de bom nível. 4; 4
Novo entrante muito forte no mercado. 4; 4
Roubo de tecnologia. 4; 4
Processo de entrega deficitário. 4; 3
Localização privilegiada. 5; 1
Implementar ações de comunicação interna para estimular o desenvolvimento profissional. 4; 6
	Pode fazer mais tarde, com cuidado, não há pressa.
	O que fazer em termos de Importância
	Dedicar bem menos tempo e atenção
	Dedicar menos tempo e atenção
	Dedicar mais tempo e atenção
	
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Análise Cruzada da Matriz SWOT
Quadro 3 - Análise Cruzada da Matriz SWOT (novo modelo)
	Análise Cruzada da Matriz SWOT[11: A Análise Cruzada da Matriz SWOT se presta à criação de hipóteses provenientes dos encontros de variáveis internas com variáveis externas, que permitem vislumbrar planos de ação estratégicos, proporcionando a formulação de competências, que possam levar a organização a alcançar resultados desejados.]
	O preenchimento das três colunas é apenas ilustrativo
	Matriz SWOT
	Cruzamento da Matriz SWOT
	Análise dos Ambientes
	Situação Encontrada
	Hipótese (Momento Atual)[12: Representa o cruzamento de uma ou mais variáveis internas, com uma mais variáveis externas.]
	Forças
	Vantagem em termos de custos reduzidos. 5; 25
	Se mantiver a situação de vantagem em termos de custos reduzidos, investindo em criatividade e inovação, então é possível que se possa aproveitar a oportunidade da expansão da linha de produtos, bem como da expansão geográfica e do surgimento de novos clientes, para ampliar o volume de vendas e da rentabilidade.
	Oportunidades
	Expansão da linha de produtos. 5; 25
Expansão geográfica. 4; 25 
Novos clientes. 
	
	PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO, como vai fazer para atender o momento atual[13: Consultar o tópico 4.3 Ambiente de Negociação.]
	Competência: Orientar os colaboradores para a vantagem de manter os custos reduzidos, e preparar seus parceiros para a expansão da linha de produtos, bem como da abertura, em outras cidades, de novas filiais, aproveitando o surgimento de novos clientes.[14: Competência é resultante do Plano de Ação Estratégico, e que, entre outras utilidades, servirá de base para a elaboração das descrições de cargos por competências.]
	Forças
	Identificar oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor. 5;20
	Se conseguir identificar oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor, aproveitando a oportunidade de expansão da linha de produtos e da expansão geográfica que o mercado está proporcionando, então existe a possibilidade de se obter melhores resultados em termos de aumento no volume de vendas e na rentabilidade.
	Oportunidades
	Expansão da linha de produtos. 5; 25
Expansão geográfica. 4; 25
	
	PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO, como vai fazer para atender o momento atual
	Competência: Pesquisar os interesses negociais dos consumidores, divulgando a linha de produtos em expansão, para atender clientes da região em exploração.
	Fraquezas
	Balanço ruim. 5; 20
Lucros reduzidos. 
	Se revisar os processos em vigor e propuser modificações, no sentido de promover a transformação de balanço ruim e lucros reduzidos em resultados melhores e positivos, aproveitando a oportunidade de expansão da linha de produtos e da expansão geográfica que o mercado está proporcionando, então existe a possibilidade de se obter melhores resultados em termos de aumento no volume de vendas e na rentabilidade.
	Oportunidades
	Expansão da linha de produtos. 5; 25
Expansão geográfica. 4; 25 
	
	PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO, como vai fazer para atender o momento atual
	Competência: Rever e reestudar os procedimentos em vigor, propondo mudanças, de modo a se colocar no mercado uma variedade de produtos, de interesse dos consumidores, para que se obtenha resultados satisfatórios em termos de balanço e de lucratividade, aproveitando o lançamento diversificado de produtos e a entrada em novo mercado, onde não havia atendimento direto aos consumidores.
	Fraquezas
	Balanço ruim. 5; 20
Lucros reduzidos. 
	Se desinvestir ou retirar alguns produtos/serviços, de baixa rentabilidade, da área ativa, com o objetivo de melhorar os resultados obtidos e apresentados pelo balanço ruim e pelos lucros reduzidos, consequência da redução da demanda de mercado e das mudanças nas taxas de câmbio e nas políticas de mercado transformando-os em algo aceitável, então é possível que ocorram melhorias no volume de vendas e na rentabilidade.
	Ameaças
	Redução da demanda de mercado. 4; 25
Mudanças nas taxas de câmbio e nas políticas de mercado. 
	
	PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO, como vai fazer para atender o momento atual
	Competência: Levantar as informações referentes aos produtos de baixa rentabilidade, verificando a oportunidade de desinvestir, buscando melhorar, com isso, os resultados, em termos de balanço e de lucratividade, proveniente da fuga dos consumidores, em razão das mudanças nas taxas de câmbio e nas políticas que atingiram o mercado.
	Fraquezas
	Balanço ruim. 5; 20
	Se desinvestir ou retirar alguns produtos/serviços, de baixa rentabilidade, da área ativa, com o objetivo de melhorar os resultados obtidos e apresentados pelo balanço ruim, analisando os retornos provenientes do faturamento, para evitar a redução na taxa de crescimento de seu mercado, então é capaz que surja uma possibilidade de melhoria ou, pelo menos, de manutenção no volume de vendas e na rentabilidade, que talvez possam ser efetivados.
	Ameaças
	Redução na taxa de crescimento do mercado. 5; 25
	
	PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO, como vai fazer para atender o momento atual
	Competência: Retirar do portfólio de produtos/serviços aqueles de baixo retorno, no sentido de se melhorar os resultados e reverter a situação, combatendo, dessa maneira, a redução da taxa de crescimento do mercado.
	Forças
	Alto investimento em propaganda. 
	Se mantiver alto o investimento em propaganda, analisando os retornos provenientes do faturamento, para evitar a redução na taxa de crescimento de seu mercado, então é possível uma melhoria ou, pelo menos, manutenção nos volumes de vendas e rentabilidade que talvez possam ser efetivados.
	Ameaças
	Redução na taxa de crescimento do mercado. 5; 25
	
	PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO, como vai fazer para atender o momento atual
	Competência: Investir em propaganda, divulgando com maior intensidade os produtos/serviços, de modo a combater a redução da taxa de crescimento do mercado.
	Fraquezas
	Estreita amplitude da linha de produtos. 
	Se revir e procurar reduzir, ainda mais, a estreita amplitude da linha de produtos, eliminando produtos menos rentáveis e com baixa demanda e substituindo por outros mais procurados, para manter-se ativo no ambiente de negociação, apesar da redução na taxa de crescimento do mercado e do surgimento de novos concorrentes potenciais,então é possível que ocorra alguma melhoria ou, pelo menos, manutenção no volume de vendas e na rentabilidade.
	Ameaças
	Redução na taxa de crescimento do mercado. 5; 25
Novos concorrentes potenciais. 
	
	PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO, como vai fazer para atender o momento atual
	Competência: Eliminar do portfólio de produtos/serviços, aqueles menos rentáveis e de baixa demanda, para enfrentar a redução na taxa de crescimento do mercado e enfrentar os novos concorrentes, com atividades estratégicas, que possam melhorar os resultados.
	Forças
	Renovação e aumento do talento para inovação de produtos/serviços. 
	Se investir na renovação e aumento do talento para inovação de produto/serviços, direcionando parte dos resultados financeiros na preparação e treinamento de profissionais colaboradores, então deveremos proporcionar desenvolvimento na expansão da linha de produtos, para tentar ampliar os volumes de vendas e rentabilidade.
	Oportunidades
	Expansão da linha de produtos. 5; 25
	
	PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO, como vai fazer para atender o momento atual
	Competência: Investir em treinamento, visando criatividade e inovação, para aproveitar o quadro de colaboradores de talento, com o objetivo de alavancar os negócios diante da possibilidade de expansão da linha de produtos.
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Ações esperadas dos empreendedores
Tabela 1 - Prioridade pelo modelo GUT
	Situação Encontrada
	G
	U
	T
	Grau crítico
	
	Gravidade 
	Urgência 
	Tendência 
	G
	U x T
	FORÇAS
	Alto investimento em propaganda.
	5
	5
	5
	5
	25
	Custos reduzidos.
	5
	5
	5
	5
	25
	Marca forte.
	5
	5
	5
	5
	25
	Monitorar o nível de aprendizagem da equipe.
	4
	3
	4
	4
	12
	Planejar e implementar ações de comunicação interna (endomarketing).
	5
	5
	2
	5
	10
	Realizar parcerias com o segmento empresarial.
	3
	4
	3
	3
	12
	
	Média[15: É a média dos valores provenientes das colunas de Gravidade, Urgência e Tendência, de cada uma das variáveis em estudo. Observe que as médias refletem os aspectos positivos e negativos das variáveis.]
	4,33
	
	
	
	FRAQUEZAS
	Altos custos de produção
	3
	3
	1
	3
	3
	Balanço ruim. 
	2
	1
	3
	2
	3
	Falta de talento para marketing.
	2
	1
	3
	2
	3
	Instalações inadequadas. 
	2
	1
	1
	2
	1
	Matéria-prima escassa. 
	3
	1
	1
	3
	1
	Produto perecível. 
	1
	1
	1
	1
	1
	Tecnologia ultrapassada.
	2
	1
	1
	2
	1
	
	Média
	-1,71
	
	
	
	OPORTUNIDADES
	Abertura de novos mercados.
	3
	4
	5
	3
	20
	Expansão da linha de produtos. 
	5
	5
	5
	5
	25
	Expansão geográfica.
	4
	5
	5
	4
	25
	Formação de novas parcerias ou alianças.
	5
	5
	5
	5
	25
	Novos clientes. 
	3
	4
	4
	3
	16
	
	Média
	4,47
	
	
	
	AMEAÇAS
	Escassez de mão de obra. 
	1
	2
	2
	1
	4
	Informatização e automatização de processos. 
	1
	1
	1
	1
	1
	Mudança de leis e de parâmetros reguladores. 
	1
	2
	2
	1
	4
	Perda de trabalhadores fundamentais. 
	1
	3
	3
	1
	9
	Redução na taxa de crescimento do mercado.
	2
	1
	3
	2
	3
	
	Média
	-1,73
	
	
	
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
	O preenchimento dos quadros de Prioridade GUT e o de Análise Comparativa são fruto apenas de simulações, sem nenhum compromisso com a realidade, mesmo porque, empresas diferentes, em diferentes momentos e cenários, de diferentes ramos de atividade, porte e localização, possivelmente não serão avaliadas sempre da mesma forma. Servem apenas de exemplo para preencher os diagramas. 
Por outro lado, mesmo quando se faz uma apreciação com critérios rigorosos das diferentes variáveis, a avaliação representa, de modo geral, um valor aproximado, raramente exato, portanto, existe alguma diferença que dificilmente seríamos capazes de eliminar. 
Assim sendo, os resultados numéricos não são absolutamente verdadeiros, embora possam representar valores bem próximos da realidade, logo, passíveis de crédito, na medida em que todos os cuidados na avaliação venham a ser tomados.
De posse das informações provenientes da Matriz de Prioridade GUT, precisamos agora trabalhar estes dados para realizar a Análise do Ambiente, e estabelecer qual a probabilidade presumida para a ocorrência dos planos de ação estratégicos estabelecidos pela inter-relação das variáveis.
	Aspectos internos e externos para composição do gráfico na planilha EXCEL
	Variáveis externas
	Variáveis internas
	
	x
	Y
	
	
	0,00
	-1,71
	Fraquezas
	Oportunidades
	4,47
	0,00
	
	
	0,00
	4,33
	Forças
	Ameaças
	-1,73
	0,00
	
	
	0,00
	-1,71
	Fraquezas
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Probabilidades, graus de eficácia e estratégias
O gráfico Análise do Micro e Macroambiente, através dos quadrantes, nos permite realizar uma análise tanto do micro quanto do macroambiente, de modo a nos posicionarmos a respeito de qual decisão tomar. O quadrilátero formado pelas medições das variáveis internas (forças e fraquezas) e externas (oportunidades e ameaças), determina quatro áreas triangulares (limitadas pelos eixos vertical e horizontal) que, por suas extensões (de suas áreas), permite visualizar em qual situação o negócio se encontra e quais decisões são mais aconselháveis.[16: Para sua elaboração, utilizamos os valores das médias obtidas das variáveis internas e externas, a partir do modelo de Prioridade GUT, na Tabela 1.]
Ao longo do texto, temos feito inúmeras referências ao termo probabilidade, como sendo a possibilidade de calcular qual a chance de determinado evento ocorrer. 
Por outro lado, fizemos também referência ao termo eficácia, como sendo algo que nos permite chegar ao objetivo proposto, de cumprir a função, de atingir a meta, de executar o que foi determinado, de fazer o que precisava ser feito. Como exemplo temos: “o procedimento adotado mostrou ser eficaz”.
Estamos trazendo um possível novo conceito, ou seja, grau de eficácia:
Grau de eficácia – consiste em se quantificar qual a possibilidade de determinada situação acontecer, levando em conta uma avaliação, com base em uma relação funcional, eminentemente subjetiva, cujo resultado é proveniente do produto das médias de forças vezes a média das oportunidades, considerando um determinado negócio em estudo.
Temos que o gráfico dispõe dos quadrantes desenvolvimento, restrição, defesa e vulnerabilidade. Em apenas uma das situações as variáveis presentes são positivas, no caso, o quadrante desenvolvimento, com os aspectos forças e oportunidades, que servirão de base para o cálculo do grau de eficácia.
Os demais quadrantes têm sempre pelo menos um aspecto negativo, o que nos leva a considerar que, em sua totalidade, nunca teremos um grau de eficácia puro, sem interferências de variáveis negativas, portanto, o cálculo do grau de eficácia não alcançará 100%. O que nos conduz a uma certeza absoluta de que os resultados analisados nunca receberão um resultado plenamente seguro e que garanta o sucesso. Os resultados nunca terão a característica de uma afirmativa categórica, mas sim de uma sensação de possibilidade, ou seja, de que poderá ser ou acontecer. Com isso, podemos afirmar que nenhum negócio ou empreendimento é 100% seguro, sem risco e totalmente garantido.
Os valores percentuais limites para uma boa probabilidade de sucesso no negócio, está representado no quadro a seguir:
	Resultado de Força X Oportunidade
	Sucesso
	Zona Perigosa
	Fracasso
	Alto
	Médio
	
	Médio
	Alto
	De 69,44% a 56,08%
	De 56,08% a 42,76%
	De 42,76% a 29,44%
	De 29,44% a 16,12%
	De 16,12% a 2,8%
	Boa probabilidade de sucesso
	Razoável probabilidade de sucesso
	Zona nebulosa, não há garantia de sucesso
	Recomenda-se não arriscar, risco de perdas
	Fracasso iminente, não insista
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Observação: o cálculo dos percentuais varia de no mínimo 2,8% a um máximo de69,40%.
A probabilidade de ocorrência das diferentes situações, para atender ao quadro acima, são as seguintes:
	Cálculo da Probabilidade
	Inter-relação das Variáveis
	Multiplicação
	Produto
	Probabilidade
	Situações
	Forças X Oportunidades
	5 x 5
	25
	69,44%
	Desenvolvimento
	Oportunidades X Fraquezas
	5 x 1
	5
	13,89%
	Restrição
	Fraquezas X Ameaças
	1 x 1
	1
	2,78%
	Defesa
	Ameaças X Forças
	1 x 5
	5
	13,89%
	Vulnerabilidade
	
	Soma
	36
	100,0%
	
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
A probabilidade de ocorrência, no exemplo dado, das diferentes situações se encontra no quadro a seguir:
	Cálculo da Probabilidade
	Inter-relação das Variáveis
	Multiplicação
	Produto
	Probabilidade
	Situações
	Forças X Oportunidades
	4,33 x 4,47
	19,355
	51,7%[17: O resultado, 51,6%, deve ser traduzido como “razoável probabilidade de sucesso”.]
	Desenvolvimento
	Oportunidades X Fraquezas
	4,47 x 1,71
	7,631
	20,4%
	Restrição
	Fraquezas X Ameaças
	1,71 x 1,73
	2,961
	7,9%
	Defesa
	Ameaças X Forças
	1,73 x 4,33
	7,511
	20,1%
	Vulnerabilidade
	
	Soma
	37,458
	100,0%
	
Fonte: autor – Luiz Paulo do Nascimento
Significado, estratégias e probabilidades a serem adotados nos diferentes quadrantes:
Desenvolvimento ou alavancagem – é o cruzamento de Oportunidades com Forças, consiste em estabelecer um plano de ação ofensivo, de modo a, através de estratégia bem elaborada aproveitar o que mercado proporciona em termos de oportunidades, para que, usando suas forças com competência, alcançar os resultados que o micro e o macroambiente lhe oferecem. 
A probabilidade de ocorrência, para o exemplo acima: 51,6%.
Vulnerabilidade ou manutenção – é o cruzamento de Forças com Ameaças, consiste em estabelecer um plano de ação que utilizando as forças disponíveis, minimize as ameaças que estão procurando minar as resistências do negócio. A estratégia está em aproveitar ao máximo suas forças, para que, com competência desenvolva uma ação que possa assegurar a continuidade do negócio, mesmo diante de uma ameaça. 
A probabilidade de ocorrência, para o exemplo acima: 20,0%.
Restrição ou crescimento – é o cruzamento de Fraquezas com Oportunidades, consiste em estabelecer um plano de ação estratégico que privilegie o uso das oportunidades com o objetivo de minimizar as fraquezas e tentar reverter a situação em benefício do negócio. A estratégia está em aproveitar ao máximo as oportunidades presentes, para que, com competência, apesar da fraqueza, possa dar novo alento ao negócio. 
A probabilidade de ocorrência, para o exemplo acima, é de 20,5%.
Defesa ou sobrevivência – é o cruzamento de Fraquezas e Ameaças, consiste em estabelecer um plano de ação que estrategicamente privilegie uma ação defensiva de modo a minimizar as fraquezas diante das ameaças existentes e que possa proteger o negócio contra maiores danos. 
A probabilidade de ocorrência, para o exemplo acima, é de 7,9%.
A simulação de avaliação da Prioridade GUT, de cada variável da situação encontrada, determina uma posição no diagrama. O valor unitário (G), do fator Gravidade/Importância, define em qual coluna será disposta cada variável. Enquanto que o produto (U x T), dos fatores Urgência e Tendência, definirão em qual linha aquela variável será colocada. O encontro da coluna com a linha estabelece a posição da variável no diagrama.
Consumidores Potenciais e Segmentação
	Exemplo:
Descrição detalhada dos consumidores potenciais e da segmentação (será feito após as informações obtidas do resultado da pesquisa de mercado). 
1º - Identificando as características gerais dos clientes: 
Na maioria são mulheres de 20 a 60 anos, com famílias pequenas (até 2filhos em média), que trabalham fora do lar e renda média familiar de R$ de 3.000,00. 
2º - Identificando os interesses e comportamentos dos clientes: 
Normalmente realizam compras três vezes por semana em mercadinhos e hortifrútis perto da residência.
3º - Identificando o que leva essas pessoas a comprar: 
Pagam, em média, R$50,00 por cada compra e prezam pelo atendimento personalizado e pela localização da loja mais perto de suas residências.
4º - Identificando onde estão os clientes: 
Na Tijuca existem cerca de 64.000 domicílios urbanos, referentes às classes B, C, e D, que consomem R$ 414.000,00 em alimentação fora do domicílio. 
Concorrentes
Descrição detalhada dos concorrentes. Vide exemplo abaixo. 
	
	
	
	
	QUALIDADE
	Satisfatória 
	Satisfatória
	Satisfatória
	VARIEDADE
	Limitada. Não há muitas opções.
	Limitada. Não há muitas opções.
	Limitada. Não há muitas opções.
	PREÇO
	Alto
	Médio 
	Médio 
	CONDIÇÕES DE PAGAMENTO
	Aceita todos os tipos de cartão de crédito e de débito.
	Aceita todos os tipos de cartão de crédito e de débito.
	Aceita todos os tipos de cartão de crédito e de débito.
	LOCALIZAÇÃO
	Excelente 
	Boa 
	Boa 
	ATENDIMENTO
	Precário e há falta de funcionários.
	Excelente 
	Péssimo e os empregados são despreparados.
	SERVIÇOS AOS CLIENTES
	Estacionamento próprio e entrega em domicílio.
	Entrega em domicílio.
	Disk entrega em domicílio e uma lanchonete.
	HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO
	Todos os dias.
	Todos os dias.
	Não abre aos domingos.
	GARANTIAS OFERECIDAS
	Troca em caso de irregularidade.
	Troca em caso de irregularidade.
	Sem garantias oferecidas.
	
Fonte: Plano de Negócios “Hortifrutti do Jeff” – Jefferson P. Ferreira (2017-1)
Fornecedores
Descrição detalhada dos fornecedores. 
Vide exemplo abaixo:
 Fonte: Plano de Negócios “Hortifrutti do Jeff” – Jefferson P. Ferreira (2017-1)
ESTRUTURAS E OPERAÇÕES
Estrutura Organizacional
Inserir o Organograma da empresa.
Exemplo:
Estrutura Funcional
Síntese das responsabilidades da equipe de colaboradores 
Inserir quadro/tabela com as seguintes colunas:
Cargo; Setor; Requisitos mínimos para a contratação; Descrição detalhada das atividades; Quantidade de colaboradores para o cargo, Salário base.
Exemplo:
Políticas de Recursos Humanos
	Informar quais as práticas de RH adotadas pela empresa em termos de recrutamento e seleção de colaboradores, treinamento, níveis salariais em relação ao mercado, benefícios oferecidos, transferências, promoções.
Layout
Layout/Arranjo Físico do Espaço de Vendas, Atendimento e Produção.
Desenho do espaço físico de trabalho, demonstrando como os recursos são organizados e o impacto sobre os processos produtivos, de prestação dos serviços e/ou de atendimento.
Exemplo:
Operações
A Descrição detalhada dos processos de operação do negócio, necessários para viabilizar a produção do produto e/ou a oferta do serviço oferecido. 
Para a criação de diagramas, acessar o site da Bizagi, e fazer o download gratuito do Bizagi Process Modeler http://www.bizagi.com/en/products/bpm-suite/modeler
Após a instalação do software, deve ser elaborado o diagrama (fluxograma / modelagem) dos processos de operação do negócio. Vide exemplos abaixo:
Processo de compras
Processo de reposição de mercadorias – Estoque
Estimativa da capacidade de produção e/ou de prestação do serviço, medida na forma unidades de produto produzidas, de serviços prestados e/ou de atendimentos realizados.
Exemplo:
Estimamos uma capacidade de atendimento de aproximadamente 288 clientes por dia e 7.488 clientes por mês, ou seja, com base em que a área livre para circulação de clientes é de 40 m2 e que o tempo médio de compra é de 30 minutos chegamos aos seguintes resultados:
Processo de divulgação e publicidade
Processo de atendimento – bar 
Processo de atendimento – serviço 
Processo de atendimento – cliente 
Processo financeiro
PLANO DE MARKETING E VENDAS
Estratégia do Produto ou Serviço
	Qual será a proposta de valor do produto ou serviço? 
Descrição detalhada dos atributos e características