Relatório Final - ARH 1 - Problema 1

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Disciplina: Recursos Humanos
RELATÓRIO FINAL - Situação Problema No. 
Curso: Administração (Matutino) Turma: Data: 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Questões e Estratégias de Pesquisa
Na Empresa Alfa, o ambiente de trabalho é familiar e amistoso e os funcionários definiram a empresa como um “paraíso”, porém “bagunçado”. Erros e omissões são tratados com tranquilidade, o que facilita essa “bagunça”. A partir disso definimos o problema sendo: como conciliar um estilo de liderança com um determinado GRID gerencial. E pesquisaremos sobre; liderança transformacional, teoria dos dois traços, teoria comportamental, teoria das contingências, e com um enfoque maior na liderança carismática e GRID gerencial.
Conceitos Relevantes
A procura por características, que diferenciam líderes de não líderes ocupou os primeiros psicólogos que se dedicaram a pesquisa sobre liderança. (ROBBINS, 2009, pg.155)
Segundo Robbins (2009), para provar a teoria dos dois traços, devem-se conter os seguintes sete traços para diferenciar os líderes de não líderes: ambição e energia, o desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevada capacidade de auto monitoramento e conhecimentos profissionais. Mas a eficácia desses traços em prever a liderança continuava modesta.
 Certo avanço surgiu quando os pesquisadores começaram a organizar os traços com base no modelo Big Five de personalidade. (ROBBINS, 2009, pg.155)
Ainda para Robbins (2009), após estudos aprofundados sobre liderança relacionados ao modelo Big Five mostraram que: 
a extroversão é o traço mais importante do líder eficaz. Isso não surpreende, já que os mais sociáveis e dominantes costumam se impor nas situações de grupo. Os traços de amabilidade e estabilidade emocional não parecem contribuir muito no prognóstico da liderança. (ROOBINS, 2009, pg. 155)
Robbins (2009), a partir das descobertas, chegou a duas conclusões. A primeira é que os traços podem prever a liderança. A segunda é que os traços funcionam melhor pra prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. 
 O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos. (ROBBINS, 2009, pg.155)
Para Robbins, Judge e Sobral (2009):
Os líderes que gostam de estar rodeados por pessoas, que são extrovertidos, disciplinados e que conseguem manter os compromissos que assumem, além de serem criativos e flexíveis [...], realmente parecem levar vantagem quando a questão é liderança, sugerindo que os líderes eficazes de fato possuem alguns traços em comum. As pessoas tendem seguir alguém que as faça acreditar que estão no caminho certo. (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010, pg. 361).
As teorias comportamentais buscavam descobrir alguma particularidade na maneira como os líderes se comportavam. (ROOBINS, 2009, pg. 156) 
Para Robbins (2009) a estrutura de iniciação refere-se à:
 extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar seu papel e o da sua equipe para atingir as metas estabelecidas. O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que delega tarefas específicas aos membros do grupo, espera que os padrões definidos de desempenho sejam mantidos e enfatiza o cumprimento dos prazos. (ROBBINS, 2009, pg. 156)
Robbins (2009) ainda descreve a consideração como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados pela confiança mutua, respeito às ideias dos funcionários e consideração pelos sentimentos deles. Um líder com alto grau de consideração pode ser descrito como alguém que ajuda os membros que enfrentam problemas pessoais, é amigável e acessível e trata todos da mesma maneira.
A abordagem das características do líder assume que certas características das pessoas farão delas bons líderes. (SPECTOR, 2010, pg. 509)
Para Fiedler, citado por Spector (2010) Para Spector, a teoria da contingência afirma que a liderança é uma função da pessoa e da situação. Uma característica do líder e três características da situação determinam a eficiência da liderança. E a teoria começa com:
a característica do líder, a qual o autor refere-se como estrutura motivacional do líder. Tal estrutura é avaliada através do relatório auto descritivo, chamado de escala do pior amigo que mede características do líder ao orientá-lo a responder um questionário em relação ao colega de trabalho com quem tem mais dificuldade de se relacionar. (SPECTOR, 2010, pg. 509)
A teoria também é focada no controle situacional do líder, ou seja, o controle que o líder tem sobre seus subordinados.
Ainda segundo Fiedler, citado por Spector (2010), as três características de liderança situacional são: 
relações líder-membro que representam a qualidade do relacionamento dos subordinados com o líder e o apoio dado a ele, a estrutura da tarefa, medida que indica clareza e definição das tarefas dos subordinados e o poder de posição o qual se refere a quanto poder e influência o supervisor tem, incluindo a habilidade de recompensar e aplicar punições. (SPECTOR, 2010, pg. 509)
Conger e Kanungo (1998), citado por Robbins (2009), diz que a teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando absorvem determinados comportamentos. Diversos estudos tentam identificar as características pessoais dos líderes carismáticos, sendo que o mais bem documentado deles identificou cinco características que diferenciam os carismáticos: tem uma visão, estão dispostos a correr riscos por essa visão, são sensíveis tanto as limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns. (ROBBINS, 2009)[1: CONGER, J.A.; KANUNGO, R.N, “Behavioral dimensions of charismatic leadership”, em J.A. Conger, R.N. Kanungo and Associates, Charismatic leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1998, p.79.]
Segundo Shamir, House e Arthur (1993), citado por Robbins (2009) existem quatro etapas dos líderes carismáticos influenciarem seus liderados, e são elas: [2: SHAMIR B., HOUSE R.J., e ARTHUR, M.B., “The motivational offects of charismatic leadership: a self-concept theory”, Organization Science, novembro de 1993, pg. 577-94.]
Ele se inicia com o líder articulando uma visão atrativa. Esta visão oferece um sentido de continuidade para os liderados [...]. O líder então comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa à confiança de que a equipe vai conseguir alcançá-las. [...] Em seguida, o líder comunica, por meio de palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido. Finalmente, o líder carismático submete-se a sacrifícios e se engaja em comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação à sua visão. (ROBBINS, 2009, pag. 165)
Segundo Robbins, (2009) 
existe um volume crescente de pesquisas que sugerem uma forte correlação entra a liderança carismática e os altos índices de desempenho e satisfação entre os liderados [...]. Como gostam de seu líder e nutrem respeito por ele, expressam maior satisfação. Entretanto, crescem as evidências de que o carisma pode não ser generalizável, ou seja, de que sua eficácia pode depender da situação. Além disso, alguns fracassos recentes de empresas capitaneadas por líderes carismáticos indicam que o carisma pode ter um lado perverso capaz de comprometer a organização. (ROBBINS, 2009, pag. 165)
	Para Robbins (2009), O carisma parece mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão. E criar uma visão é um componente essencial do carisma. Mas uma visão aplica-se à empresa como um todo ou a uma grande divisão dela. Ela tende a ser geradapelos altos executivos. Por isso, o carisma ajuda a explicar o sucesso ou o fracasso de altos executivos, mais do que gerentes de nível médio. 
Para Robbins (2009), os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados.
Nas empresas com líderes transformacionais, há maior descentralização, os gerentes são mais propensos a assumir riscos e os planos de recompensa são associados a resultados de longo prazo, tudo pra facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores. (ROBBINS, 2009, pag. 375)
 Já os seguidores de líderes transformacionais geralmente tendem a buscar metas mais ambiciosas, estão mais alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e a acreditar que as metas que perseguem são muito importantes. (ROBBINS, 2009, pag. 376)
Ainda para Robbins (2009), a liderança transformacional:
 entretanto não é igualmente eficaz em todas as situações. Ela possui um impacto maior quando exercida em níveis hierárquicos inferiores de pequenas empresas privadas [...]. A natureza pessoal da liderança transformacional parece ser mais eficaz quando os líderes interagem diretamente com os trabalhadores do que quando se limitam a relatar suas ações a um conselho de diretores externos ou lidam com uma estrutura burocrática complexa. 376
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial (vide Anexo A). Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. (ROBERT, MOUTON, Pg. 11)
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder. 
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, a saber: 
(9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. 
 Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios [...] (BLAKE, MOUTON, pag.38). 
(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. 
 Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros [...]. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo (BLAKE, MOUTON pag.53). 
(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização. 
 Faço o suficiente para ir levando. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas (BLAKE, MOUTON, pag.70). 
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. 
 Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. [“...] Dou ‘feedback’ indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento” (BLAKE, MOUTON pag.87). 
(9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. 
 "Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. [...] Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. [...] Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. [...] Encorajo o 'feedback' de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade" (p.104). 
 
Possíveis Soluções
Estabelecendo relação com os conceitos pesquisados, a solução proposta é: (VIDE ANEXO B).
Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 14 ed. Pearson Prentice Hall, 2010. 
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: 8 ed. Pearson Prentice Hall, 2009.
SPECTOR, E. Paul. Psicologia nas organizações. São Paulo: 3 ed. Editora Saraiva, 2010.
BLAKE, R.; MOUNTON, Jane S. O GRID Gerencial III: a chave para a liderança. São Paulo: 4 ed. Editora Pioneira
ANEXO A
ANEXO B
	PLANO DE AÇÃO PARA SOLUÇÕES PROPOSTAS
	AÇÃO Nº 
	O QUE?
	COMO?
	ONDE?
	POR QUÊ?
	QUEM?
	QUANDO?
	COM QUE
RECURSOS?
	1.
	Utilizar liderança carismática fim de alcançar o melhor patamar do grid gerencial
	Treinando os diretores de cada setor com programas formadores de líderes transformacionais que busquem alcançar o patamar 9,9 no grid gerencial, o qual almeja total preocupação com pessoas e produção simultaneamente
	Nos setores da empresa Alfa
	Para que a liderança antes considerada pelos próprios funcionários como empobrecida torne-se uma liderança efetiva, de equipe
	Os diretores de cada setor da empresa
	Longo Prazo
	
Administrativos e financeiros
	2.
	Estabelecer caminho-meta para os funcionários e a organização
	Os líderes ajudam os funcionários a obter recompensas individuais, por meio de esclarecimento do caminho que deverão percorrer para atingir elevado nível de desempenho que lhe permita alcançar, simultaneamente, as recompensas individuais e as metas organizacionais.
	Na alta,média e baixa administração da organização
	
Para que os funcionários estejam conscientizados dos seus deveres, obtendo ao mesmo tempo relacionamento saudável com seu superior e consequentemente atingindo as metas da empresa.
	Aos gerentes, diretores e funcionários da empresa
	Médio Prazo
	Administrativos e financeiros