Dissertação diversidade nas organizações versão 08-01-19

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Universidade Estadual Paulista
Danilton Carlos da Silva
A GESTÃO DA DIVERSIDADE DE RECURSOS HUMANOS: 
UM ESTUDO DE CASO NA AGROINDÚSTRIA BUNGE
Jaboticabal
2019�
DANILTON CARLOS DA SILVA
A GESTÃO DA DIVERSIDADE DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO NA AGROINDÚSTRIA BUNGE
Dissertação apresentada à Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, como exigência parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão de Organizações Agroindustriais
Orientador: Prof. Dr. Roberto Louzada
Jaboticabal
2019
Danilton Carlos da Silva
A GESTÃO DA DIVERSIDADE DE RECURSOS HUMANOS:UM ESTUDO DE CASO NA AGROINDÚSTRIA BUNGE
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual Paulista.
Jaboticabal, janeiro de 2019.
_______________________________________________________
Prof. Dr. Roberto Louzada (Orientador)
Professor Assistente Doutor, Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias, câmpus Jaboticabal, Universidade Estadual Paulista.
________________________________________________________
Profa. Dra. Yyyyy Yyyyyy Yyyyyy (Examinadora Interno)
________________________________________________________
Prof. Dra. Xxxx Xxxx Xxxxx Xxxxxx (Examinadora Externo)
Lista de Figuras 
18Figura 1. Perfil dos Periódicos	�
18Figura 2. Número de citações dos artigos	�
20Figura 3.Tipo de Pesquisa	�
20Figura 4. Procedimentos Técnicos dos Artigos	�
21Figura 5. Citações	�
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Lista de Tabelas
26Tabela 1.Organizações do Agronegócio	�
29Tabela 2. Cargos	�
31Tabela 3. Total de funcionários por gênero	�
31Tabela 4. Total de funcionários por cargos	�
32Tabela 5. Total de funcionários por gêneros e cargos	�
32Tabela 6. Total de funcionários por cargos	�
33Tabela 7.Proporção de salário-base entre homens e mulheres	�
33Tabela 8.Proporção do menor salário pago, por gênero, comparado ao salário mínimo local	�
34Tabela 9. Número de funcionários por raças	�
35Tabela 10.Número de funcionários por raças e gênero	�
35Tabela 11. Cargos por raças	�
36Tabela 12.Número de funcionários por faixa etária	�
36Tabela 13.Número de funcionários por faixa etária, cargos e raças	�
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SUMÁRIO
71.INTRODUÇÃO	�
142. O DEBATE TEÓRICO SOBRE A GESTÃO DA DIVERSIDADE	�
212.1. AS PRATICAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE	�
243. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS	�
243.1 TIPO DA PESQUISA	�
253.3 ESTUDO DE CASO	�
263.4 COLETA DE DADOS	�
23.5.1 O Caso da Organização Bunge	�7
37REFERÊNCIAS	�
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1.INTRODUÇÃO
A discriminação no ambiente de trabalho e a gestão da diversidade nas organizações são temas relevantes tanto em outros países como no Brasil, isso se deve ao crescente número de organizações que estão implantando programas de gestão da diversidade com o propósito de melhorar a performance organizacional.
Preocupados com essa temática mundial, em 2015, líderes mundiais se reuniram na sede da ONU (Organização das Nações Unidas) para a elaboração de uma agenda de desenvolvimento sustentável, e foram estabelecidos os 17 objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), que devem ser implantadas por todos os países signatários desta resolução até 2030. Nessa agenda dois objetivos desenham a importância do tema, o objetivo 5 que é o de alcançar a igualdade de gênero e empoderar as mulheres, e o objetivo 10 que é o de reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles.
No que diz especificamente às relações de trabalho, não se trata de um tema propriamente novo, no âmbito das agências vinculadas à ONU, pois na 83ª Conferência Internacional do Trabalho, realizada em Genebra, em junho de 1958, foi aprovada a Convenção 111, que trata da discriminação em matéria de emprego e ocupação, da qual o Brasil é signatário. Para ser internacionalizada pelas normas jurídicas nacionais, foi aprovada pelo decreto legislativo número 104 de 27/11/1964, ratificação em 26/11/1965, promulgada pelo decreto 62.150 de 19/01/1968 e com vigência nacional a partir de 26/11/66, isto é, cumpriu todo ritual do processo legislativo brasileiro.
Do ponto de vista dos estudos organizacionais trata-se de um tema recorrente nos manuais de administração norte americanos, que dedicam um capitulo ao tema gestão da diversidade, e apontam a origem da introdução deste tema com as Ações Afirmativas adotadas nos anos de 1960, em especial a Ordem Executiva 11.246, assinada pelo Presidente Richard Nixon, que exigiu de empreiteiros contratados pelo governo federal que tomassem providências efetivas para contratar membros de minorias raciais e fornecessem provas do cumprimento desse objetivo. 
Com isso, as organizações são forçadas a incluir na sua força de trabalho indivíduos pertencentes às chamadas minorias, em geral formadas por negros, mulheres e grupos sociais de diferentes etnias. Este processo gera a percepção, no ambiente organizacional, de que a composição de uma força de trabalho diversificada torna as organizações mais criativas, uma vez que os problemas são examinados em perspectivas diferentes em função das experiências de vida dos membros da organização.
Do ponto de vista teórico, a ideia de diversidade é associada à de estratégia que significa, de acordo com Porter, 2001: “ser diferente”, e é vinculada ao conceito de vantagem competitiva que, segundo Prahalad e Hamel (2001, p. 59), “estão em torno de indivíduos cujos esforços não sejam estreitamente focalizados, para que eles consigam reconhecer as oportunidades para combinar suas capacidades técnicas com as dos outros a partir de novas e interessantes maneiras”; neste caso, como explica Barbosa (1999, p.125),
trata-se de tomar a diferença como vantagem competitiva em si. Isso implica construir intencionalmente uma organização diferenciada em termos de seus recursos humanos, com indivíduos de diferentes origens étnicas, religiosas, geográficas e intelectuais, a fim de que esta diversidade aponte para caminhos e soluções inovadoras. 
Este entendimento permite compreender a valorização de características como a intuição, o saber, e a criatividade como atributos pessoais dos trabalhadores e também está na origem da ressignificação do conceito de cultura nos estudos organizacionais, que passa a ser entendido como diversidade (FLEURY, 2000).
A concepção de estratégia como vantagem competitiva está associada também à noção de competências essenciais, imbricando na área de recursos humanos a ideia de competência individual.
Por sua vez, esta noção pressupõe a necessidade de pensar uma forma de organização, na qual o trabalho, como assinala Santos (2000, p.196), “fora inicialmente [entendido como] desempenho de força física no manuseio dos meios de produção, passou a ser também trabalho intelectual e qualificado, produto de uma formação mais ou menos prolongada”, ou como explica Zarifian (2001, p. 56), “o trabalho não é mais um dado objetivável, padronizável, prescritível que bastaria reduzir a uma lista de tarefas [...] torna-se um prolongamento direto da competência pessoal que um indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional”.
À medida que a população se torna mais diversificada, os empregadores reconhecem que seus funcionários, clientes e fornecedores possuem semelhanças e diferenças que precisam ser aceitar e apreciadas. A diversidade em uma organização se estende além da contratação de funcionários de diversas origens étnicas. Envolve em treinar e capacitar todas essas minorias. Os empregadores também devem adaptar suas organizações para receber essas mudanças, e incorporar práticas de diversidade.
Na visão das organizações, o foco precisa ser menos ideológico e mais estratégico (FLEURY, 2000), a diversidade “conduz vantagens competitivas” (COX; BLAKE, 1991). Ter vantagem competitiva associadaà gestão da diversidade é um aspecto comum na literatura (SAJI, 2005) e pode adicionar valor ao negócio (FLEURY, 2000). Ao investir em práticas não discriminatórias, as organizações se habilitam a serem percebidas como socialmente mais responsáveis do que outras que não adotam a mesma postura (WAILES; MICHELSON, 2008). Ao expressar diferentes visões, formas de elaborar processos, alcançar metas e criar equipes de trabalho, indivíduos diferentes ajudam as organizações a crescerem e melhorarem as suas performances. (TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004).
A implantação de políticas e práticas na gestão da diversidade e a criação de oportunidades e uma cultura organizacional que valorize a heterogeneidade foram o foco e iniciativas organizacionais recentes. As dimensões da diversidade enfocam a importância da identidade social e da categorização social nas relações intergrupais (Tajfel e Turner, 1986), enfatizando os traços pessoais (Harrison, Price and Bell, 1998), tais como a etnia e nacionalidade entre outros. Tanto a identidade social como a semelhança percebida têm consequências para as relações intergrupais em locais de trabalho culturalmente diversificados.
À diversidade organizacional está inserido da gestão da diversidade e se refere ao processo de recursos humanos e gerenciamento de planejamento proativo para otimizar os benefícios da diversidade, ao mesmo tempo que impõe desafios. O gerenciamento da diversidade geralmente inclui o treinamento de sensibilidade e a conscientização cultural. As Organizações incluem treinamento em diversidade para todos os novos funcionários como parte da orientação inicial e treinamento. As Organizações com força de trabalho diversificada possuem programas contínuos de gestão da diversidade a s utilizam para conseguirem se sobressair em um mercado concorrente.
Deste modo, consagra-se o entendimento de diversidade como a igualdade de oportunidades e emprego sem qualquer preconceito relacionado às diferenças individuais de qualquer natureza. De fato, tornou-se frequente, no cenário atual, ter um mix diversificado de funcionários, de todas as classes e tendências, para que a aura de correção e humanitarismo possa ser atualizada. No entanto, isso não significa que a diversidade organizacional tenha sido bem-sucedida ou tenha se tornado a norma nas organizações. Em vez disso, existem muitas barreiras à diversidade, mesmo após esforços de ativistas e especialistas, e estas se relacionam com a mentalidade da sociedade e o desconforto psicológico pessoal em ter pessoas de diversas origens trabalhando lado a lado.
Diversidade e inclusão nas organizações tem que ser praticadas ao invés de serem impostas. Isso ocorre porque são conceitos que sustentam o gerenciamento da diversidade são baseados em valores universais. Muitas organizações que possuem programas de diversidade para ter algumas mulheres ou indivíduos de grupos minoritários em posições de poder apenas para satisfazer o princípio da diversidade e atender algumas demandas de investidores e stakeholders, em vez de estabelecer políticas de diversidade. Este é o caso de muitas organizações de alto nível, onde existem atitudes regressivas para evitar que as mulheres e outras minorias sejam significativas.
São vários os fatores que colaboram para este fato, como a globalização, as mudanças demográficas, a internacionalização de mercados, o crescimento da imigração, o aumento da concorrência, a globalização e até mesmo a mão de obra qualificada escassa, as mulheres e outros grupos minoritários que ingressaram no mercado de trabalho em grande escala e, que provocaram uma força de trabalho cada vez mais heterogênea nos últimos vinte anos, e vem como orientar as organizações a adotarem novos modelos de gestão, de como serem responsáveis socialmente e ambientalmente (BEHAM, 2011).
As organizações cada vez mais preocupadas com essas mudanças começam a criar ambientes de trabalho que atendessem as necessidades e respondessem às oportunidades de uma força de trabalho diversificada, lidando ativamente com a gestão da diversidade buscando identificar vantagens, oportunidades para todos os envolvidos (DIETZ & PETERSEN, 2006; KOCHAN, BEZRUKOVA E ELY, 2003; MCKAY, AVERY E MORRIS, 2009).
Atentas para que não haja discriminação, disparidades entre emprego iguais, estereótipos e conflitos, e sim com o propósito de promover a criatividade, inovação e melhor resolução de problemas (KRELL & WÄCHTER, 2006). A sociedade está se tornando cada vez mais heterogênea mais critica e exigente que leva as organizações, para sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo, na busca de estratégias para lidar com os desafios da complexidade e do hibridismo cultural que caracteriza as organizações multiculturais (PEREIRA; HANASHIRO, 2010).
Para superar os desafiosda sociedade do conhecimento, cuja grande riqueza está no capital humano, em seu intelecto e na sua diversidade, algumas organizações estão adotando a gestão da diversidade como iniciativa para responder coerentemente às mudanças e alcançar uma posição que lhes garanta alguma diferenciação e certa vantagem competitiva. A busca por melhores profissionais, os talentos que ajudam as organizações e a sua retenção como um ativo intangivel, é mais um motivo para tornar a organização atrativa aos diferentes e competentes empregados, pois serão valorizados e reconhecidos pelas suas contribuições intelectuais e não pelas características físicas ou demográficas, como cor, raça, gênero, idade, etc. Svyantek e Bott (2004) afirmam que na literatura organizacional não científica há aceitação inquestionável de que a relação entre diversidade e desempenho é positiva, porém há uma carência de trabalhos empíricos que corroborem para esta relação favorável.
Á crescente diversidade na força de trabalho mundial as organizações precisaram instituir políticas e programas específicos para aumentar o recrutamento inclusão, promoção e retenção de funcionários que são diferentes dos escalões privilegiados da sociedade. Embora a legislação de direitos iguais e políticas de ação afirmativa e positiva ajudaram os grupos desfavorecidos a obter acesso a uma variedade de oportunidades que anteriormente não era aberto a eles, a exclusão de círculos de influência em organizações de trabalho que os impediram de contribuir e beneficiar seu envolvimento no local de trabalho. 
A Constituição Federativa Brasileira (1988) declara em seu artigo 5º, “todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, igualdade, à segurança e à propriedade” e, em seu artigo 7º, parágrafo XXX, que é proibida a “diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil” (BRASIL, 1988).
Nas últimas duas décadas, a força de trabalho ainda é bastante segregada. A maioria os esforços de diversidade estão focados no recrutamento de clientes, não de funcionários. Assim sendo, as organizações precisam se concentrar na aplicação de políticas de ação positiva na força de trabalho recrutamento antes que possam exercer a gestão da diversidade (ABELL, HAVELAAR, & DANKOOR, 1997; TSOGAS E SUBELIANI, 2005). 
Em alguns países, como a África do Sul, onde uma democracia não-racial e democrática entrou em vigor em 1996. A legislação de direitos iguais foi implementada quase ao mesmo tempo em que suas políticas de ação afirmativa. E muitas de suas as organizações têm tentado quase simultaneamente projetar e implementar os programas de gestão da diversidade. Os resultados de ambas as leis de direitos iguais e políticas de ação afirmativa na África do Sul já são evidentes no aumento, onde a proporção de gerentes negros, mulheres na liderança embora essas taxas ainda estejam longe de representar sentença na sociedade em geral. Como o perfil racial e cultural do Sul as organizações africanas continuam a mudar, o processo de gestão da diversidade está se tornandomais importante (HORWITZ, 2002). 
A situação no Brasil é bastante semelhante ao da África do Sul, com legislação e medidas governamentais para combater a discriminação no emprego ocorre há relativamente pouco tempo, porém é bem diferente porque há muito tempo é uma sociedade heterogênea, produto de vários fluxos migratórios relativamente cedo no seu desenvolvimento. Como um resultado, os brasileiros se orgulham de sua tradição de ideologia nacional não preconceituosa. 
Atualmente as desigualdades existem e a preocupação das organizações brasileiras com a prática de gestão da diversidade é bastante recente e relativamente limitada. Embora a população no Brasil seja bastante diversificada, essas organizações que desenvolveram programas são principalmente subsidiárias de organizações dos EUA (Fleury, 1999; Perez-Floriano e Gonzalez, 2007). 
A diversidade organizacional está na dimensão social da sustentabilidade onde impõe grandes desafios às organizações, podendo gerar desigualdades e uma das formas de divulgação desses indicadores sociais é a publicação de relatórios de sustentabilidade, sendo que o mais reconhecido mundialmente e no Brasil é o Global Reporting Initiative (GRI). As organizações mostram no relatório como realizam esse processo da diversidade e como atuam no mercado.
No caso, algumas organizações chamam a atenção pela iniciativa de adotar a gestão da diversidade como no caso as sucroalcoleiras. Frente a essas reflexões, a presente pesquisa se propõe a responder a seguinte pergunta: Como uma agroindústria, que elabora seu relatório de sustentabilidade, possui uma força de trabalho efetivamente diversificada? 
Decorrente desta pergunta de pesquisa estabeleceu-se como objetivo apresentar a composição da força de trabalho da agroindústria selecionada para participar da pesquisa, ou seja, propõe-se a verificar a diversidade da mão de obra em termos de gênero, idade, raça e escolaridade relacionando estas categorias com os cargos ocupados e remuneração e as respectivas remunerações.
Para isto, será utilizada a base de dados do Global Reporting Initiative (GRI), selecionado as usinas de açúcar e álcool forneceram estes dados para o GRI. Serão utilizadas as informações referentes ao período de 2014-2018. Os objetivos específicos delineados serão: identificar o gênero dominante nos cargos de liderança e nos demais cargos; a faixa etária dominante por gênero e nos cargos de liderança e nos demais cargos; a faixa salarial dominante por gênero e nos cargos de liderança e nos demais cargos; a raça dominante nos cargos de liderança e nos demais cargos e a etnia dominante nos cargos de liderança e nos demais cargos.
Esta dissertação está estruturada em capítulos. Na primeira, que é esta introdução, se encontra os aspectos gerais do trabalho. No segundo capitulo, encontra-se o referencial teórico, incluindo os principais conceitos da diversidade, gestão da diversidade e as práticas da gestão da diversidade encontradas na literatura, em terceiro capitulo a descrição dos procedimentos metodológicos E no quarto capitulo, apresentasse um estudo de caso da organização que atendeu os critérios para a pesquisa e como os dados serão analisados e, por último, as considerações.
 
2. O DEBATE TEÓRICO SOBRE A GESTÃO DA DIVERSIDADE
A gestão da diversidade é uma prática onde as organizações gestam suas identidades diversificadas (gênero, raça, idade, religião, grau de instrução, deficiências, etc.) reconhecendo e entendendo que as diferenças se interagem e possibilitam a união de características e saberes diferenciados para a obtenção de vantagens competitivas. 
Na pesquisa realizada por Madera, King e Hebl (2012), que buscou examinar a influência da gestão das identidades dentro das organizações, sobre as percepções de discriminação e os subsequentes resultados importantes relacionados com o trabalho. Os resultados sugeriram que a medida em que os colaboradores suprimiram e ou manifestavam suas identidades de grupo compreendiam a discriminação percebida onde a expressão da identidade no contexto do local de trabalho pode ter implicações positivas nas interações interpessoais. Uma possível razão para este achado é que as pessoas são mais cuidadosas no que dizem nas interações quando envolvem membros de um grupo externo, do que quando há somente membros de seu próprio grupo (HEBL et al., 2000; SHELTON et al., 2010). Constatou-se que quando os indivíduos manifestam sua identidade social no local de trabalho, os colegas de trabalho podem ser mais sensíveis ao seu comportamento e evitam comportamentos discriminatórios (CHROBOT-MASON,QUINONES, 2002).
A fonte desses comportamentos discriminatórios não está nas dimensões em si, mas no significado que os grupos atribuem a elas, ou seja, às características que lhes diferenciam, sejam elas visíveis ou não (COX, 1991). Entende-se que a gestão da diversidade é a adoção de medidas administrativas que garantam que os atributos pessoais, ou de grupo, sejam considerados recursos para melhorar o desempenho da organização (THOMAS, 1990). Existem dois tipos comuns de diversidade que afetam os resultados no ambiente de trabalho (ILGEN et al., 2005): diversidade superficial que inclui as características demográficas como raça e sexo, e diversidade profunda que é descrita como as diferenças em valores e atitudes. Para Urick et al. (2016) as diferenças geracionais englobam ambos, com a idade sendo a diversidade superficial, e as diferenças de valores e atitudes sendo a diversidade profunda. Dentro das organizações, o gestor da diversidade irá promover a consciência, a aceitação e a compreensão de diferenças entre indivíduos, com a expectativa de que os resultados sejam melhores nas relações pessoais, com maior apreço e respeito pelos outros e maior aceitação das diferenças e minimização das manifestações ostensivas e outros preconceitos. O clima organizacional pode fazer diferença se a identidade organizacional responder a resistência entre os funcionários (JOSHI et al., 2010). Além disso, a cultura organizacional pode criar uma identidade organizacional que pode superar as identidades individuais, e a socialização organizacional pode influenciar a forma como as pessoas se identificam dentro da organização; no entanto, as identidades sociais são conquistadas e, provavelmente, substituem as tentativas da organização em superá-las (ASHFORTH, MAEL, 1989).
A gestão da diversidade é uma ferramenta essencial na gestão dos recursos humanos, possibilita criar uma vantagem competitiva e aumentar valor ao negócio e é compreendida como aliada para a redução de conflitos decorrentes de ambientes multiculturais (COX, 1993; FLEURY, 2000; AQUINO-ALVES, GALEÃO, 2004).
Na gestão da diversidade o que importa é o mérito e a competência do indivíduo independente de quem ele seja (KANDOLA, FULERTON, 1994), mas para outros autores, as diferenças de identidade social são relevantes e devem ser consideradas a partir das características dos grupos sociais a que os indivíduos pertencem, tais como raça, gênero etc. (LIFF, 1997).
A temática gestão da diversidade tem atraído atenção tanto na academia como na prática. São várias as mudanças que colaboram para este fato, como a globalização, as mudanças demográficas, a internacionalização de mercados, o crescimento da migração, as baixas taxas de fertilidade, o aumento da concorrência, a mão de obra qualificada escassa, as mulheres que ingressaram no mercado de trabalho em grande escala e outros, que provocaram uma força de trabalho cada vez mais heterogênea nos últimos vinte anos, bem como orientar as organizações a adotarem novos modelos de gestão, bem como serem responsáveis social e ambientalmente (BEHAM, 2011).
As organizações estão cada vez mais preocupadas com essas mudanças e começaram a criar ambientes de trabalho que atendessem as necessidades e respondessem às oportunidades de uma força de trabalho diversificada, lidando implantando ativamente as práticas de gestão da diversidadee com isso buscando identificar as vantagens e desvantagens para todos os envolvidos (DIETZ, PETERSEN, 2006; KOCHAN, BEZRUKOVA, ELY, 2003; MCKAY, AVERY, MORRIS, 2009).
Para melhor compreensão da temática procedeu-se uma pesquisa bibliográfica nas bases cientifica Web of Science, Scopus, Ebsco e Emerald. Em seguida foram selecionadas as palavras chave em português e em inglês, sendo consideradas relevantes e de utilização em pesquisas em torno da gestão da diversidade, sendo elas: gestão da diversidade (diversity management), gênero (gender), idade (age), etnia (ethnicity) e raça (race). Foi definido um espaço amostral para a busca, que compreendeu o período de 2010 a 2017. Posteriormente, os artigos foram pesquisados nas bases definidas com os termos de busca.
A escolha dos artigos foi feita através da análise de títulos, resumos e palavras-chave, eliminando aqueles que não consideravam as organizações privadas como campo de pesquisa. Assim, 488 artigos foram selecionados: Web of Science (14), Scopus (8), Ebsco (3) e Emerald (463), os quais foram baixados a fim de analisar e eliminar os casos duplicados. A triagem possibilitou eliminar os estudos duplicados onde foram excluídos 16 artigos, deixando 472 para analise com maior profundidade.
Buscou-se primeiramente analisar os títulos, os resumos e as palavras-chaves e em seguida procedia a leitura na íntegra desses artigos, eliminando aqueles que não atendesse aos objetivos. Essa etapa permitiu que mais 435 artigos fossem excluídos por não estarem alinhados com o objetivo proposto da pesquisa, primeiramente foi observado o título que estavam centrados na área da saúde, e com outras especificidades da diversidade, como portadores de necessidades especiais, doenças sexualmente transmissíveis e grupos LGBT. Foram excluídas pesquisas realizadas em organizações governamentais, universidades, hospitais, batalhões militares e instituições financeiras, dessa forma a amostra final foi de 37 artigos.
Primeiramente, foi mapeado a evolução temporal dos artigos do período
de 2010 a 2017. Pode-se observar que os anos de 2010 a 2012, tiveram maior número de publicações concentradas, e uma queda no período de 2013 à 2017, que pode ser explicado pela dificuldade da realização da parte prática dessas pesquisas dentro das organizações. A gestão da diversidade está presente nos jornais de mais importantes na área da administração. Ao todo, os 37 artigos publicados se encontram em 23 periódicos diferentes. A Figura 1 exibe o perfil dos periódicos bem como seus fatores de impacto, conforme SCImago Journal & Country Rank (2017). 
Figura 1. Perfil dos Periódicos
	Periódico
	Fator de Impacto
	Policing: An International Journal of Police Strategies & Management
	1,745
	Personnel Review
	1,140
	Journal of Management Development
	1,136
	Journal of Communication Management
	0,644
	Journal of Chinese Human Resources Management
	0,592
	International Journal of Workplace Health Management
	0,589
	International Journal of Gender and Entrepreneurship
	0,564
	International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research
	0,54
	International Journal of Culture, Tourism and Hospitality Research
	0,517
	International Journal of Contemporary Hospitality Management
	0,501
	International Journal of Commerce and Management
	0,485
	European Journal of Training and Development
	0,470
	Team Performance Management
	0,439
	Journal of Organizational Change Management
	0,398
	Engineering, Construction and Architectural Management
	0,388
	Journal of European Industrial Training
	0,388
	Equality, Diversity and Inclusion
	0,361
	International Journal of Cross Cultural Management
	0,358
	Gender in Management
	0,348
	Employee Relations
	0,318
	Corporate Governance: The international journal of business in society
	0,150
	Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues
	0,135
	Career Development International
	0,105
Fonte: Dados da Pesquisa
Observa-se que os três primeiros journals possuem maior fator de impacto. Com o propósito de identificar o portfólio com o maio número de citações procedeu-se a quantificação por meio do Google Scholar. A Figura 2 apresenta os dez estudos com maior número de citações.
Figura 2. Número de citações dos artigos
	Ano
	Título
	Citações
	2010
	The relationship between diversity training, organizational commitment, and career satisfaction
	66
	2010
	Corporate social responsibility and labor turnover
	60
	2010
	Trust and career satisfaction: the role of LMX
	48
	2010
	Black, Asian and Minority Ethnic female business owners Discrimination and social support
	46
	2011
	Fifty years later Mid-career women of color against the glass ceiling in communications organizations
	46
	2010
	The business case for diversity and the perverse practice of matching employees to customers
	46
	2012
	Managing the diversified team: challenges and strategies for improving performance
	40
	2011
	Equality, diversity and corporate responsibility Sexual orientation and diversity management in the UK private sector
	37
	2013
	Extending working lives: age management in SMEs
	37
	2013
	Perceived diversity climate and employees’ organizational loyalty
	29
	2012
	Managing diversity in Chinese and Indian organizations: a qualitative study
	26
	2011
	A “lesbian advantage”? Analysing the intersections of gender, sexuality and class in male-dominated work
	25
	2011
	Organizational justice, age, and performance connection in Malaysia
	24
	2013
	A multi-level perspective on equal employment opportunity for women in Pakistan
	24
	2012
	An exploration of leadership experiences among white women and women of color
	23
	2010
	An exploratory study of the effects of diversity dimensions and intervening variables on attitudes to diversity
	17
	2011
	Comparing immigrant and US born Hispanic business professionals Insights on discrimination
	17
	2011
	Ranking the future global manager characteristics and knowledge requirements according to UAE business managers’ opinions
	16
	2012
	BAME women business owners: how intersectionality affects discrimination and social support
	14
	2010
	Migrant employees in Germany: personnel structures and practices
	14
	2013
	Human resource diversity in the United Arab Emirates: empirical study
	12
	2010
	Virtues, work experiences and psychological well-being among managerial women in a Turkish bank
	11
	2011
	The politics of sameness in the Australian construction industry Comparing operative and manager attitudes towards cultural diversity
	9
	2012
	Leveraging variety for creativity, dialogue and competition
	7
	2012
	Developing ethnic talent in the Dutch national tax administration: a case study
	7
	2017
	Generational perceptions at work: in-group favoritism and out-group stereotypes
	5
	2012
	The propensity to discriminate: a diagnostic indicator for diversity management
	5
	2012
	Relationship between managerial values and hiring preferences in the context of the six decades of affirmative action in India
	5
	2013
	Gender and change drivers: an exploratory study
	4
	2010
	Perspectives on the recruitment and retention of culturally and linguistically diverse police
	4
	2016
	Psychological diversity climate: justice, racioethnic minority status and job satisfaction
	3
	2017
	Developing an empirical typology of diversity-oriented human resource management practices
	1
	2012
	Job characteristics and work-home interaction Does race moderate the relationship for South African police members?
	1
	2016
	Promoting safety participation through diversity and inclusion climates
	1
	2017
	Minorities’ job satisfaction and organisational commitment in hospitality industry
	1
	2016
	Traces of equality policy and diversity management in Finnish work organizations
	1
	2017Challenging gender norms and practices through women’s entrepreneurship
	0
Fonte: Dados da Pesquisa
O artigo mais citado foi o " The relationship between diversity training, organizational commitment, and career satisfaction" dos autores Marhgareth Yap et al. E o menos citado, foram os publicados em 2017. As palavras-chave dos artigos de análise foram tabuladas em uma planilha eletrônica e posteriormente através do uso do software Tagclouds foi possível a contagem das mesmas. Foi possível a identificação do uso de um número de 219 palavras, sendo as principais: managers (14), diversity (9), ethnic (8), united (7), job (7), resource (7), organizational (8), women (6), equal (6), human (6), opportunities (6), group (5), employee (5) e employment (5), vale destacar algumas palavras: minorities (minorias), work (trabalhos) e discrimination (discriminação).
Com relação ao tipo de pesquisa, observa-se que existe uma diferença não significativa entre as pesquisas quantitativas (48,6%) e as pesquisas qualitativas (43,2%). (Figura 3).
Figura 3.Tipo de Pesquisa
	Tipo de Pesquisa
	Frequência
		%
	Pesquisa Quantitativa
	18
	48,6
	Pesquisa Qualitativa
	16
	43,2
	Pesquisa Mista
	3
	8,1
	Total
	37
	100,0
Fonte: Dados da Pesquisa.
Com relação aos procedimentos metodológicos adotados nos estudos, percebe-se que existe uma concentração em trabalhos realizados através da análise de conteúdo, com entrevistas de campo e observações, mas com uma ótica crescente em estudos com estatística descritiva, envolvendo dados secundários (Figura 4). 
Figura 4. Procedimentos Técnicos dos Artigos
	Procedimentos Técnicos dos Artigos
	Frequência
	%
	Análise de Conteúdo
	17
	37,8
	Estatística Descritiva
	9
	15,6
	Análise Fatorial Exploratória
	5
	8,9
	Análise de Regressão
	3
	6,7
	ANOVA
	3
	6,7
	Modelagem de Equações Estruturais/AFC
	3
	6,7
	Analise de Regressão
	3
	2,2
	MANOVA
	1
	2,2
	Total
	45
	100,0
Fonte: Dados da Pesquisa.
Foi realizado um levantamento das citações nas referências bibliográficas realizadas pelos artigos. Um levantamento de 2.254 citações, sendo 97,3% de periódicos, e 0,3% de livros (Figura 5).
Figura 5. Citações
	Títulos
	Frequência
	%
	Blau, P.M. (1964), Exchange and Power in Social Life, Wiley, New York, NY.
	3
	0,1
	Cox, T.H. and Blake, S. (1991), “Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness”, Academy of Management Executive, Vol. 5 No. 3, pp. 45-56.
	3
	0,1
	Agocs, C. and Burr, C. (1996), “Employment equity, affirmative action and managing diversity:assessing the differences”, International Journal of Manpower, Vol. 17 Nos 4/5, pp. 30-45.
	2
	0,1
	Ashforth, B.E. and Mael, F. (1989), “Social identity theory and the organization”, Academy of Management Review, Vol. 14 No. 1, pp. 20-39.
	2
	0,1
	Baines, S.M. and Wheelock, J. (1998), “Reinventing traditional solutions: job creation, gender and the micro-business household”, Work, Employment and Society, Vol. 12 No. 4, pp. 579-601.
	2
	0,1
	Bank of England (1999), The Financing of Ethnic Minority Firms in the UK, Bank of England, London.
	2
	0,1
	Barrett, G., Jones, T.O. and McEvoy, D. (1996), “Ethnic minority business: theoretical discourse in Britain and North America”, Urban Studies, Vol. 33 Nos 4/5, pp. 783-809.
	2
	0,1
	Bell, E.L.J. and Nknomo, S.M. (2000), “Refracted lives: sources of disconnection between and White women”, in Davidson, M.J. and Burke, R.J. (Eds), Women in Management: Current Research Issues, Vol. 2, Sage, London, pp. 205-22.
	2
	0,1
	Carter, S. (2000), “Improving the numbers and performance of women-owned businesses: some implications for training and advisory services”, Education þ Training, Vol. 42 Nos 4/5, pp. 326-33.
	2
	0,1
	Carter, S., Anderson, S. and Shaw, E. (2001), Women Business Ownership: A Review of the Academic, Popular and Internet Literature, Small Business Service, London.
	2
	0,1
	Cooke, F.L. and Saini, D.S. (2010), “Diversity management in India: a study of organizations in different ownership forms and industrial sectors”, Human Resource Management, Vol. 49 No. 3, pp. 477-500.
	2
	0,1
	Davidson, M.J. (1997), The Black and Ethnic Minority Woman Manager: Cracking the Concrete Ceiling, Paul Chapman, London.
	2
	0,1
	Dawe, A.J. and Fielden, S.L. (2005), “The experiences of Asian women entering business start-ups in the UK”, in Fielden, S.L. and Davidson, M.J. (Eds), International Handbook of Women and Small Business Entrepreneurship, Edward Elgar, Cheltenham.
	2
	0,1
	De Carolis, D.M. and Saparito, P. (2006), “Social capital, cognition, and entrepreneurial opportunities: a theoretical framework”, Entrepreneurship Theory and Practice, January, pp. 1042-2587.
	2
	0,1
	Dhaliwall, S. (2000), “Asian female entrepreneurs and women in business – an exploratory study”, Enterprise and Innovation Management Studies, Vol. 1 No. 2, pp. 207-16.
	2
	0,1
	Drach-Zahavy, A. (2004), “Toward a multidimensional construct of social support: implications of provider’s self-reliance and request characteristics”, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 34, pp. 1395-420.
	2
	0,1
	Ely, R.J. and Thomas, D.A. (2001), “Cultural diversity at work: the effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes”, Administrative Science Quarterly, Vol. 46 No. 2, pp. 229-73.
	2
	0,1
	Fadahusi, A., Smallbone, D. and Supri, S. (2000), “Networking and ethnic minority enterprise development: insights in a North London study”, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 7 No. 3, pp. 228-40.
	2
	0,1
	Fielden, S.L. and Davidson, M.J. (2005), International Handbook of Women and Small Business Entrepreneurship, Edward Elgar, Cheltenham.
	2
	0,1
	Harrison, D.A. and Klein, K.J. (2007), “What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations”, Academy of Management Review, Vol. 32 No. 4, pp. 1199-228.
	2
	0,1
	Inman, K. and Grant, G.M. (2005), “African American women and small business start-ups”, in Fielden, S.L. and Davidson, M.J. (Eds), International Handbook of Women and Small Business Entrepreneurship, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 105-19.
	2
	0,1
	Khattab, H. (1996), The Muslim Woman’s Handbook, 3rd ed., TA-HA Publishers, London.
	2
	0,1
	Krishna, S., Sahay, S. and Walsham, G. (2004), “Managing cross-cultural issues in global software outsourcing”, Communications of the ACM, Vol. 47 No. 4, pp. 62-106.
	2
	0,1
	Lind, E.A. and Tyler, T.R. (1988), The Social Psychology of Procedural Justice, Plenum, New York, NY.
	2
	0,1
	Marshall, C. and Rossman, G. (1998), Designing Qualitative Research, 3rd ed., Sage, Thousand Oaks, CA.
	2
	0,1
	Martin, J. (2002), Organisational Culture: Mapping the Terrain, Sage, Thousand Oaks, CA.
	2
	0,1
	Matthews, C.H. and Moser, S.B. (1996), “A longitudinal investigation of the impact of family background and gender on interest in small firm ownership”, Journal of Small Business Management, Vol. 34 No. 2, pp. 29-43.
	2
	0,1
	May, T. (1997), Social Research: Issues, Methods and Process, 2nd ed., Open University Press, Buckingham.
	2
	0,1
	McKay, P.F., Avery, D.R., Tonidandel, S., Morris, M.A., Hernandez, M. and Hebl, M.R. (2007), “Racial differences in employee retention: are diversity climate perceptions the key?”, Personnel Psychology, Vol. 60 No. 1, pp. 35-62.
	2
	0,1
Fonte: Dados da Pesquisa.
Foi possível perceber que alguns artigos apresentaram algumas sugestões de pesquisas futuras, como aplicação de outros métodos para o levantamento de campo, aplicação em pequenas e médias Organizações, grupo em foco, fazer um levantamento junto a gestores de organizações, processos de recrutamento e seleção, estudar organizações de outras regionalidades e até algumas comparações. Uma observação importante foi não ter encontrados autores brasileiros que pesquisem em torno dessatemática.
2.1. AS PRATICAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE
As mudanças que ocorreram no século XX foram marcadas através de movimentos culturais, sociais, econômicas e tecnológicas, e com isso alterando alguns hábitos, costumes, valores, crenças e o mais importante o comportamento dos indivíduos impactando em uma estruturação das organizações principalmente a respeito da diversidade, na força de trabalho.
 As práticas de gestão da diversidade são políticas de recursos humanos complementares e inter-relacionadas que se concentram no aumento e manutenção de uma força de trabalho diversificada (DYER, REEVES, 1995). Pesquisas afirmam que as práticas de gestão da diversidade podem proporcionar às organizações vantagens competitivas, entre outros benefícios (COX, BLAKE, 1991; MCKAY, AVERY, MORRIS, 2008, 2009; RICHARD, 2000; RICHARD JOHNSON, 1999).
A gestão da diversidade é bem-sucedidas ao se direcionar a atenção para os esforços relevantes e para alcançar as metas da diversidade e eliminar a discriminação. Entre as práticas eficazes estão as diretrizes e políticas formais e escritas para aumentar a diversidade, o que leva a uma maior diversidade na força de trabalho e nos cargos de gestão (KONRAD, LINNEHAN, 1995). Independentemente da sua forma específica, os programas de gestão da diversidade geralmente se concentram no recrutamento e no desenvolvimento de diversos funcionários, através de programas focados na contratação e no avanço de mulheres e minorias étnicas. A maioria dos programas inclui cargos executivos relacionados à administração. Esses programas geralmente envolvem educar e treinar e desenvolver funcionários para à diversidade. 
Para Kim (2006) que aplicou um esquema de quatro dimensões: novas ideias, melhor crescimento, melhor a imagem e recursos humanos fundamentais. Às práticas de gestão de diversidade, com base nos quatro amplos benefícios da diversidade: manter uma força de trabalho heterogênea que fornece novas ideias para melhor o crescimento da organização, e melhorar a sua imagem. O mesmo autor propõe que uma força de trabalho diversificada para melhorar a estratégia de marketing da organização porque diversidade nos grupos de trabalho, muitas vezes leva a diversas ideias e perspectivas. De fato, pesquisas mostram que grupos de diversos o pessoal é mais eficaz na resolução e análise de problemas do que os grupos homogêneos (COX, 2001). Além do mais gera novas ideias, a força de trabalho diversificada que compõe as organizações.
As pesquisas mostram que ter programas de práticas de gestão da diversidade promove as atitudes organizacionais dos funcionários e afeta o desempenho individual (MCKAY, AVERY, MORRIS,2009). Essas atitudes favoráveis são refletidas nas operações das organizações (WAIGHT E MADERA, 2011). As organizações com práticas exemplares de práticas de gestão da diversidade têm um desempenho melhor, que é medido pelos preços das ações (WRIGHT et al. 1995). No entanto, alegações de discriminação podem prejudicar a imagem pública de uma organização (KIM, 2006) e danificarem os preços das ações (GOLDMAN et al. 2006).
As organizações de atendimento ao cliente já dependem de uma força de trabalho e continuará a fazê-lo. Embora recrutando, e selecionando para reter uma força de trabalho diversificada dará organização mais vantagens competitivas (KIM, 2006). Os números sozinhos não são suficientes. Pesquisa mostra que os benefícios da diversidade no desempenho organizacional dependem de práticas de gestão da diversidade formais e integrativas (COX, 2011; KALEV ET AL. 2006; MCKAY, AVERY E MORRIS 2008, 2009).
Os padrões de desigualdade no mundo do trabalho são reforçados pelo acesso a diferença das raças e aos mais altos níveis educacionais, a diferença de qualidade e a eficiência da educação ofertada desigualmente para zonas urbanas e rurais, redes pública e privada, brancos e não brancos (IPEA, 2013). 
Entre os anos de 2000 e 2010, segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA, 2013), a expansão das ocupações formais tiveram o rebatimento para todos os grupos; em maior proporção para os negros, já historicamente tirados dos melhores postos de trabalho. Os negros são maioria entre os trabalhadores sem carteira, sem registros e em cargos de baixo escalão e operacionais, entre os não remunerados e entre os trabalhadores domésticos e onde a maioria dos empregadores e cargos de alta liderança são homens brancos”.
Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT,2016) a pobreza está diretamente relacionada aos níveis e padrões de emprego, assim como às desigualdades e à discriminação existentes na sociedade e nas organizações.
3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS 
Neste capitulo serão levantados os aspectos sobre os procedimentos metodológicos, como o tipo da pesquisa, a amostra, e o perfil da organização para o estudo de caso.
3.1 TIPO DA PESQUISA
A presente pesquisa será um estudo de caso descritivo. 
Os estudos de casos estão sendo cada vez mais utilizados como ferramenta investigativa segundo ( ex.: Hamel, 1992; Perry & Kraemer, 1986 ) que pode ser um cientista de qualquer área ou um especifico que busca conhecer como idealizar ou administrar estudos de simples ou múltiplos casos para investigar um determinado assunto que se expõe.
O estudo do caso é uma ferramenta estratégia comum de investigação em psicologia, sociologia, ciências políticas, negócios, serviço social e planejamento Yin (1983).
O desígnio do estudo de caso é de reunir informações detalhadas e sistemáticas sobre um fenômeno Patton,(2002).
No caso de estudo a investigação é provavelmente o passo mais importante a ser adotado em um estudo de investigação, onde o tempo terá que ser suficiente para execução da tarefa. Compreender os assuntos da investigação têm tanto substância – por exemplo, Sobre o que é que é o meu estudo? – e forma – por exemplo, Estou a pôr uma questão “ quem “, “ o quê “, “ onde “, “ porquê “ ou “ como “?” segundo Campbell, Daft & Hulin, (1982 ); o objetivo do conteúdo é que a forma da questão fornece uma importante dica no que diz respeito à estratégia de investigação a ser utilizada..
 “COMO” − será estudado e analisado as variáveis da gestão da diversidade (gênero, faixa salarial, faixa etária, cargos de liderança e demais cargos) em cada uma das organizações que publicam o relatório de sustentabilidade; 
“POR QUÊ” − o porquê deste estudo compreende a discussão deste trabalho, que deve responder se as agroindústrias que elaboram o seu relatório de sustentabilidade, possuem uma força de trabalho efetivamente diversificada.
A abordagem utilizada será mista, para Creswell (2003), abordagem mista é quando dados qualitativos e quantitativos são coletados e analisados para estudar um fenômeno num único trabalho. Segundo este autor, as tendências inerentes a um dos métodos, qualitativo ou quantitativo, podem neutralizar as tendências do outro método. O método misto é quando dados qualitativos e quantitativos são coletados e analisados para estudar um fenômeno num único trabalho (CRESWELL,2003). 
Creswell (2010) afirma que o desenvolvimento e a legitimidade percebida de ambos os métodos geraram uma popularização da pesquisa de métodos mistos, a qual abrange os pontos fortes tanto da abordagem qualitativa quanto da quantitativa, proporcionando uma maior compreensão dos problemas estudados. 
3.3 ESTUDO DE CASO
A presente pesquisa selecionou para a amostra as organizações do setor de agronegócios das 150 melhores para se trabalhar, eleitas pela revista VOCÊ S/A. Esse resultado é fruto de um trabalho de 10 meses da redação da VOCÊ S/A e da Fundação Instituto de Administração (FIA), responsável pela metodologia da pesquisa das Melhores Organizações há 11 anos. 
A revista VOCÊ S/A avaliou dezenove setores da economia sendo eles: Agronegócios, Bancos, Bens de Consumo, Construção Civil, Cooperativas de Saúde, Cooperativas de Créditos, Educação, Energia, Fabricante de Embalagens, Farmacêuticas, Industria Automobilística,Industria Diversas, Química Petroquímica, Serviços Saúde, Serviços Diversos, Serviços Financeiros, Siderúrgicas, Tecnologia e Computação e Varejo. Dessas organizações o setor de agronegócios possui nove sendo multinacionais e brasileiras, cujo um dos itens avaliados para o ranking trata do índice de felicidade no trabalho. Na base da publicação da revista foi 2018 (Tabela 1).
Tabela 1.Organizações do Agronegócio
	Organizações
	IFT - Índice de Felicidade no Trabalho
	1 - Grupo São Martinho
	86,9
	2 – Monsanto
	81,0
	3 – Bunge
	76,5
	4 – Adama Brasil S/A
	77,9
	5 - O Telhar Agropecuária 
	76,5
	6 - Usina Coruripe
	75,5
	7-O Telhar Agropecuária
	75,0
	8-AgroamazôniaProdutos Agropecuários
	74,3
	9-Moinho Globo
	74,3
Fonte: Revista VOCÊ S/A (2018)
 Após a verificação desse ranking, procedeu-se uma investigação das nove organizações aos sites das respectivas organizações e ao relatório GRI para a busca de informações objeto da presente pesquisa. Nessa investigação, identificou que uma dentre as organizações possuem publicações completas no site referente ao relatório anual de sustentabilidade e também apresentam o relatório GRI que atendam os objetivos específicos desta pesquisa onde foi selecionada a organização Bunge.
3.4 COLETA DE DADOS
As informações necessárias para o desenvolvimento dessa pesquisa serão obtidas através de dados secundários. Mattar (1996) afirma que a coleta com dados secundários ocorre através de dados que já foram coletados, tabulados, ordenados e ás vezes até analisados e que estão á disposição dos interessados.
A coleta secundária ocorrerá na busca das variáveis da gestão da diversidade (gênero, faixa salarial, faixa etária, cargos de liderança e demais cargos) nos relatórios publicados no período de 2014-2018 no Global Reporting Initiative – GRI e através de consulta aos sites das organizações. 
A Global Reporting Initiative é uma organização internacional que tem como objetivo auxiliar a gestão a entender a força dos seus empreendimentos nos temas relacionados em torno da sustentabilidade. Criada em 1997, em Boston, EUA. O Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) também esteve envolvido no estabelecimento da GRI.
Esses relatórios são muito difundidos no mundo pela busca de informações concretas e precisas sobre a sustentabilidade, são importantes instrumentos de prestação de contas, normalmente com periodicidade anual.
 
3.5 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
3.5.1 O Caso da Organização Bunge
A Organização
A fundação da Bunge ocorreu em 1818, por Johan Peter G. Bunge, na cidade de Amsterdã com a finalidade de negociar produtos importados das colônias e grãos e hoje é considerada a maior organização exportadora do ramo agroalimentar.
A Bunge é uma organização global e integrada do agronegócio, alimentos e bioenergia, que atua há mais de cem anos no Brasil e contribui com a alimentação do mundo. A organização iniciou com uma sociedade ao moinho da cidade de Santos, sendo conhecido pelos óleos vegetais comestíveis, margarinas e tecnologias de produção de fertilizantes até a produção da soja.
Estando presente a 134 anos na América do Sul, a organização conta com cerca 
19 mil funcionários na região, dedicados a aprimorar a cadeia do agro
negócio e a produção de alimentos e bioenergia, tornando-os cada vez
mais saudáveis e acessíveis para população que está em constante crescimento.
No Brasil parte da holding norte-americana Bunge Limited, a organização global com sede em White Plains, Nova York (EUA), opera de forma integrada no Brasil há 113 anos, com atividades que se complementam e conectam agricultores, transportadores, produtores industriais, atacadistas, varejistas e consumidores. A Bunge é uma das principais organizações do agronegócio e alimentos do país que hoje é a maior processadora de soja e trigo do pais, e líder no segmento de óleos vegetais, farinhas de trigo, pré-misturas para panificação e líder em originarão de grãos e líder em serviços portuários. Entre fábricas, usinas, moinhos, portos, centros de distribuição e silos, a Bunge possui no Brasil cerca de 100 unidades, que estão distribuídas em 17 Estados de todas as regiões brasileiras e no Distrito Federal.
Uma das líderes no processamento de cana-de-açúcar do Brasil, a Bunge opera oito usinas, localizadas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Tocantins e Mato Grosso do Sul. Juntas, essas usinas têm a capacidade total para moer 21 milhões de toneladas de cana por ano. As unidades são equipadas para produção de energia limpa e
100% renovável a partir da queima do bagaço da cana-de-açúcar e seis delas exportam energia para o Sistema Interligado Nacional (SIN). A bioeletricidade de cana contribui para a redução das emissões de gases geradores de efeito estufa ao substituir outras fontes de origem fóssil.
Em 2017, criou uma nova estrutura organizacional, efetivada a partir de 1º de janeiro 2018. Com sua nova estrutura, a Bunge no mundo passa de cinco organizações operacionais para três regionais: América do Norte, América do Sul e Euro Ásia. Com isso, entrou em operação a Bunge South America, que integra as atividades da companhia no Brasil, Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai. A nova forma busca melhorar os processos a agilidade, alavancar ainda mais sua estrutura global e dar mais importância aos seus clientes. 
A organização com uma estrutura no Brasil que é formada por um Comitê Executivo (COE) é a estrutura mais alta da governança existente para inserir as estratégias e objetivos criados e definidos para a global. 
O CEO da Bunge Brasil reportar-se de acordo com os métodos de gestão estabelecidos para fim e absolutamente ao CEO global. A composição formada por membros que não têm mandatos pré-estabelecidos, o COE reúne-se pelo menos uma vez por mês e é formado pelo Presidente (que é também o coordenador do Comitê) e pelos vice-presidentes das áreas de negócio (Agronegócio, Alimentos & Ingredientes e Açúcar & Bioenergia), de Finanças, de Gente & Gestão e de Assuntos Corporativos.
A composição de governança global que está com as melhores práticas de governança e conta com comitês que é independente de: auditoria, compensação, governança corporativa, riscos e finanças e sustentabilidade.
No Brasil o COE ampliado, que é composto pelos executivos do COE mais aqueles que respondem diretamente aos vices presidentes, o qual se reúne para debater resultados e temas de impacto direto nos negócios da organização. Assim, tanto no COE quanto em sua versão ampliada, os temas relacionados aos aspectos de sustentabilidade são discutidos e acompanhados pelo vice-presidente responsável (Assuntos Corporativos) e pela gerência de Sustentabilidade. 
Essa estrutura organizacional é composta por sete cargos executivos sendo seis dos homens e uma mulher, conforme os cargos:
Tabela 2. Cargos
	Cargos
	Masculino 
	Feminino
	Número de Funcionários
	Presidente
	01
	
	01
	VP de Gente & Gestão
	
	01
	01
	VP Administrativo e Finanças
VP de Operações Industriais
	01
01
	
	01
01
	VP de Açúcar & Bioenergia
VP de Agronegócio
VP de Assuntos Governamentais
	01
01
01
	
	01
01
01
	Total
	06
	01
	07
Fonte: Dados do GRI 2017
A Bunge encerrou o ano de 2017 com mais de 14 mil pessoas compondo sua força de trabalho, incluindo os profissionais temporários contratados de forma direta. No período, a receita bruta da organização foi de R$ 42,6 bilhões (5,19% a mais que no ano anterior).
Nesses anos a empresa recebeu reconhecimentos pelas suas parcerias e projetos, como ser considerada uma das 150 melhores organizações para se trabalhar no Brasil, 45 melhores organizações para se iniciar a carreira, Maiores & Melhores, organizações mais atraente do Linkedin e outros. Todos os dados mencionados foram pesquisados no site da organização.
Visão, Missão e Valores
Visão: O mundo vai precisar de muito mais alimento e energia, e os recursos naturais são cada vezmais escassos.
Missão: Melhorar a vida, contribuindo para o aumento sustentável da oferta de alimentos e bioenergia, aprimorando a cadeia global de alimentos e do agronegócio.
Valores: Nossos valores nos ajudam a alcançar nosso objetivo de aprimorar a cadeia global de alimentos e do agronegócio.
A Bunge Brasil desde 2003, publica ano a ano seu relatório de sustentabilidade, reforçando seu acordo com a gestão da transparência voltada a sustentabilidade. No ano de 2005, a organização passa utilizar as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) e sendo os primeiros no setor de alimentos e agronegócio a adotar o formato GRI-G4 em sua aplicação completa. No ciclo atual, referente ao período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2017, mantivemos a aplicação abrangente do novo protocolo GRI Standards, considerando, como nos ciclos anteriores, os resultados e informações das três unidades de negócio da organização no Brasil (Agronegócio, Alimentos & Ingredientes, Açúcar & Bioenergia) e a publicação dos indicadores do suplemento setorial para Food Processing.
Dados do GRI da Bunge
A organização entrega relatórios ao GRI com o propósito de demonstrar o seu crescimento e performance. A Bunge valoriza o capital humano em todo o processo da cadeia produtiva. Busca ter relacionamentos cercado da máxima transparência, do compartilhamento e da melhoria contínua. Promove a saúde, desenvolve capacidades e oferece segurança no trabalho bem como os valores corporativos que garantem a diversidade do corpo funcional e a igualdade de oportunidades, independente da raça, credo ou origem social.
Com o compromisso de instituir oportunidades iguais e valorizar as habilidades e capacidades de todos os seus colaboradores, busca reconhecer o talento de cada um, com a transparência e compartilhamento das experiências. Dentro da performance da organização se encontram nos indicadores homens e mulheres, de todas as etnias, idades e portadores de necessidades especiais.
O período analisado nos relatórios compreendeu de 2013 a 2017. Na tabela XX percebe-se que a organização em 2013 tinha maior número de funcionários, um total de 18.353 e no ano de 2017, um total de 14.262, uma queda de aproximadamente 28,7%. Isso se deve a vários fatores no período, tanto econômicos quanto políticos.
Isso se observa na distribuição por gêneros, os homens do ano de 2013 sofreram uma queda nas contratações de 22,7%, e as mulheres também sofreram uma queda de aproximadamente 19,6%.
Tabela 3. Total de funcionários por gênero
	GÊNERO
	2013
	2014
	2015
	2016
	2017
	Homens
	15.783
	14.519
	13.572
	13.119
	12.198
	Mulheres
	2.569
	2.191
	2.124
	2.136
	2.064
	Total
	18.353
	16.710
	15.696
	15.255
	14.262
Fonte: Dados do GRI
Com relação ao total de funcionários por cargos, a organização publicou somente no relatório da edição 2016 essa informação, com um total de 16.710, nota-se que os cargos operacionais e administrativos são onde ocorrem as maiores contratações.
Tabela 4. Total de funcionários por cargos
	Cargos
	Número de Funcionários
	Presidente/Vice
	06
	Diretoria
	31
	Gerencia
	365
	Chefia/Coordenação
	1.632
	Administrativo
	3.047
	Operacional
	10.872
	Trainee
	19
	Menor Aprendiz
	210
	Expatriado
	14
	Safrista
	514
	Total
	16.710
Fonte: Dados do GRI 2016
A tabela 5 apresenta o número de funcionários por gênero e cargos, e percebe-se pelos números que independente dos cargos de liderança e operacional o número de mulheres é sempre inferior ao dos homens. 
Tabela 5. Total de funcionários por gêneros e cargos
	Gênero
	Cargos
	Funcionários
	Gênero
	Cargos
	Funcionários
	Homens
	VPs
	05
	
	VPs
	01
	
	Diretoria
	26
	
	Diretoria
	05
	
	Gerencia
	299
	
	Gerencia
	66
	
	Chefia/Coordenação
	1.473
	
	Chefia/Coordenação
	159
	
	Administrativo
	1.815
	
	Administrativo
	1.232
	
	Operacional
	10.298
	Mulheres
	Operacional
	574
	
	Trainee
	13
	
	Trainee
	06
	
	Menor Aprendiz
	141
	
	Menor Aprendiz
	69
	
	Expatriado
	13
	
	Expatriado
	01
	
	Safrista
	436
	
	Safrista
	78
	
	Total
	14.519
	
	Total
	2.191
Fonte: Dados do GRI 2014
Pode-se se dizer que com relação ao valor do salário base médio dos funcionários por cargos excluindo-se o menor aprendiz, todos receberam no ano de 2014, acima de dois salários mínimos.
Tabela 6. Total de funcionários por cargos
	Categoria Funcional
	
	
	Valor do Salário Base Médio
	
	Conselho
	
	
	110.546
	
	Diretoria
	
	
	46.008
	
	Gerência
	
	
	21.489
	
	Chefia/Coordenação
	
	
	7.925
	
	Administrativo
	
	
	3.586
	
	Operacional
	
	
	1.861
	
	Trainee
	
	
	5.359
	
	Menor Aprendiz
	
	
	937
	
 Fonte: Dados do GRI 2016
 *Valor do Salário Mínimo Nacional (em 31/12/2017) R$ 937,00
Na tabela 7, que relata a proporção de salário-base entre homens e mulheres observa-se que existe diferenças significativas por categoria funcional e gênero. O gênero feminino apresentou ter vantagens salariais com forte impacto na categoria funcional de chefia/coordenação e administrativo, enquanto o gênero masculino em todas as outras sendo que para o menor aprendiz nenhuma diferença.
Tabela 7.Proporção de salário-base entre homens e mulheres
	Proporção Salário Base Médio Valor do Salário Base Médio
	Categoria Funcional
	
	Mulher/Homem
	
	Homem
	
	Mulher
	
	Conselho
	
	79%
	
	123.679
	
	97.414
	
	Diretoria
	
	93%
	
	47.612
	
	44.404
	
	Gerência
	
	99%
	
	21.623
	
	21.355
	
	Chefia/Coordenação
	
	145%
	
	6.462
	
	9.388
	
	Administrativo
	
	105%
	
	3.490
	
	3.682
	
	Operacional
	
	91%
	
	1.950
	
	1.773
	
	Trainee
	
	99%
	
	5.381
	
	5.337
	
	Menor Aprendiz
	
	100%
	
	937
	
	937
	
Fonte: Dados do GRI 2018
Com relação a política de remuneração, a Bunge adota a administração de cargos com base na metodologia Hay, desenvolvida pela matriz em parceria com as operações
da Bunge em outros países e aprovada pelo Comitê Executivo Global, que através de pesquisas salariais e estudos específicos, possibilitam a adoção de práticas que mantêm a competitividade da organização. 
Mesmo com a crise econômica ocorrida em 2017, a Bunge procurou manter a competitividade de remuneração, alinhando os seus custos e acompanhando a necessidade de cada negócio, sem deixar de considerar ainda o período de recessão e altos índices inflacionários que o Brasil enfrentava.
Tabela 8.Proporção do menor salário pago, por gênero, comparado ao salário mínimo local
Proporção do menor salário pago, por gênero, comparado ao salário mínimo local
	 Homens Mulheres
	Região
	Estado
	Menor Salário Pago
	Variação %
	Menor Salário Pago
	 Variação %
	Centro oeste
	DF
	 R$ 1.221,72
	 30% 
	 R$1.434,68
	 53%
	
	GO
	 R$ 1.215,34 
	 30%
	 R$ 1.200,00 
	 28%
	
	MS
	 R$ 1.170,00
	 25%
	 R$ 1.170,00 
	 25%
	
	MT
	 R$ 1.200,00 
	 28%
	 R$ 1.200,00 
	 28%
	Nordeste
	BA
	 R$ 1.160,00 
	 24% 
	 R$ 1.415,74 
	 51%
	
	MA
	 R$ 1,307,13 
	 40% 
	 R$ 1.254,84 
	 34%
	
	PE
	 R$ 1.140,00
	 22%
	 R$ 937,00 
	 0%
	
	PI
	 R$ 1.125,00 
	 20%
	 R$ 1.684,69
	 80%
	Norte
	PA
	 R$ 1.739,16
	 86%
	
	
	
	RO
	 R$ 1.992,06
	 113%
	 R$ 1.628,64
	 74%
	
	TOR$ 1.110,00
	 18%
	 R$ 1.110,00
	 18%
	 Sudeste
	ES
	 R$ 2.806,47
	 200%
	 R$ 1.900,00
	 103%
	
	MG
	 R$ 979,17
	 5%
	 R$ 1.052,22
	 12%
	
	RJ
	 R$ 1.272,00
	 36%
	 R$ 1.281,54
	 37%
	
	SP
	 R$ 1.003,00 
	 7%
	 R$ 1.050,00
	 12%
	Sul
	PR
	 R$ 1.079,00
	 15%
	 R$ 1.410,20
	 51%
	
	RS
	 R$ 1.306,86 
	 39%
	 R$ 1.357,20
	 45%
	
	SC
	 R$ 1.445,00
	 54%
	 R$ 1.445,00
	 54%
Fonte: Dados do GRI 2018
*Valor do Salário Mínimo Nacional (em 31/12/2017) R$ 937,00
A Tabela 9 apresenta a proporção do menor salário pago por gênero homem e mulher, comparado ao salário mínimo local. Pode-se observar as diferenças significativas entre as regiões, como a região sul com a região centro oeste. O estado do Espírito Santo foram o que apresentaram maiores variações com relação ao salário mínimo nacional tanto para homens (200%) quanto para mulheres (103%).
A menor variação para as mulheres (0%) foi no estado de Pernambuco e a menor variação para os homens (5%) foi no estado de Minas Gerais.
Tabela 9. Número de funcionários por raças
	Raças
	2016
	
	%
	Branco
	9.201
	
	55%
	Parda
	6.436
	
	38,5%
	Negra
	874
	
	5,2%
	Amarela
	127
	
	0,76%
	Indígena
	72
	
	0,43%
	Total
	16.710
	
	
Fonte: Dados do GRI 2016
O número de funcionários por raça está centrado no branco com 9.201 (55%) e na parda com 6.436 (38,5%). Observa-se na tabela 10, indígenas com 72 funcionários. A questão étnica racial é auto declaratória pelo funcionário no momento da sua contratação. 
Esses dados apresentados pela organização são comparados com a Pesquisa Nacional de Amostras Domiciliar (2015), que apresenta as porcentagens entre às raças, informação declarada pelos moradores, a população residente que era composta por 45,2% de pessoas de cor branca, 45,1% de pardos e 8,9% de pretos. Os resultados da pesquisa mostraram que desde 2004, houve uma redução da população branca e aumento das demais, e em 2015, a participação da população parda praticamente se igualou à branca.
 Tabela 10.Número de funcionários por raças e gênero
	Gênero
	Raças
	Contratados
	
	Branca
	7.837
	
	Amarela
	111
	Masculino
	Negra
	787
	
	Parda
	5.717
	
	Indígena
	67
	Total
	
	14.519
	Gênero
	Raças
	Contratados
	
	Branca
	1.364
	
	Amarela
	16
	Feminino
	Negra
	87
	
	Parda
	719
	
	Indígena
	5
	Total
	
	2.191
Fonte: Dados do GRI 2016
A raça por gênero percebe-se a distribuição é maior na raça branca e parda em homens e nas mulheres. A raça branca prevalece nos gêneros.
 Tabela 11. Cargos por raças
	Raças
	Cargos
	Branca
	Amarela
	Negra
	Parda
	Indígena
	Total
	VPs
	06
	
	
	
	
	06
	Diretoria
	30
	01
	
	
	
	31
	Gerencia
	304
	09
	03
	47
	02
	365
	Chefia/Coordenação
	1.029
	11
	58
	525
	9
	1.632
	Administrativo
	1.892
	28
	87
	1.037
	3
	3.047
	Operacional
	5.609
	75
	672
	4.471
	45
	10.872
	Trainee
	10
	-
	-
	09
	-
	19
	Menor Aprendiz
	101
	-
	15
	94
	-
	210
	Expatriado
	10
	-
	-
	04
	-
	14
	Safrista
	210
	03
	39
	249
	13
	514
	Total
	9.201
	127
	874
	6.436
	72
	16.710
Fonte: Dados do GRI 2016
Com relação aos cargos por raças, nota-se que os cargos de liderança estão centrados na raça branca. As raças amarela, negra, parda e indígena estão concentradas nos cargos operacionais da organização.
Tabela 12.Número de funcionários por faixa etária
	Faixa Etária
	Funcionários
	Até 30 anos
	5.808
	Entre 30 e 50 anos
	9.520
	Acima de 50 anos
	1.382
	Total
	16.710
Fonte: Dados do GRI 2016
A faixa etária de maior concentração está entre 30 e 50 anos, porém com os programas de jovens talentos e trainees possui um número de funcionários até 30 anos. 
 Tabela 13.Número de funcionários por faixa etária, cargos e raças
	
	Raça
	Cargos
	Idade
	Branca
	Amarela
	Negra
	Parda
	Indígena
	Total
	
	Até 30 anos
	-
	
	
	
	
	
	VPs
	Entre 30 e 50 anos
	3
	
	
	
	
	3
	
	Acima de 50anos
	3
	
	
	
	
	3
	
	Total
	6
	
	
	
	
	6
	
	Até 30 anos
	-
	
	
	
	
	
	Diretoria
	Entre 30 e 50 anos
	20
	1
	
	
	
	21
	
	Acima de 50 anos
	10
	
	
	
	
	10
	
	Total
	30
	1
	
	
	
	31
	
	Até 30 anos
	5
	-
	-
	1
	-
	06
	Gerencia
	Entre 30 e 50 anos
	252
	8
	3
	43
	2
	308
	
	Acima de 50anos
	47
	1
	-
	3
	-
	51
	
	Total
	304
	9
	3
	47
	2
	365
	
	Até 30 anos
	187
	1
	13
	110
	1
	312
	Chefia/
Coordenação
	Entre 30 e 50anos
	758
	8
	40
	391
	8
	1.205
	
	Acima de 50 anos
	84
	2
	5
	24
	-
	115
	
	Total
	1029
	11
	58
	525
	9
	1.632
	
	Até 30 anos
	763
	7
	28
	486
	-
	1.284
	Administrativo
	Entre 30 e 50 anos
	1.035
	17
	56
	532
	2
	1.642
	
	Acima de 50
	94
	4
	3
	19
	1
	121
	
	Total
	1.892
	28
	87
	1.037
	3
	3.047
	
	Até 30 anos
	1.765
	26
	210
	1.802
	5
	3.808
	Operacional
	Entre 30 e 50anos
	3.211
	36
	396
	2.369
	34
	6.046
	
	Acima de 50anos
	633
	13
	66
	300
	6
	1.018
	
	Total
	5.609
	75
	672
	4.471
	45
	10.872
	
	Até 30 anos
	10
	-
	-
	9
	-
	19
	Trainee
	Entre 30 e 50anos
	
	
	
	
	
	
	
	Acima de 50anos
	
	
	
	
	
	
	
	Total
	10
	-
	-
	9
	-
	19
	
	Até 30 anos
	101
	-
	15
	92
	-
	208
	Menor Aprendiz
	Entre 30 e 50anos
	-
	-
	-
	2
	-
	2
	
	Acima de 50anos
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	
	Total
	101
	-
	15
	94
	-
	210
	
	Até 30 anos
	02
	-
	-
	-
	-
	02
	Expatriado
	Entre 30 e 50anos
	06
	-
	-
	4
	
	10
	
	Acima de 50anos
	02
	
	
	-
	
	2
	
	Total
	10
	-
	-
	4
	-
	14
	
	Até 30 anos
	47
	2
	12
	103
	5
	169
	Safrista
	Entre 30 e 50anos
	123
	1
	25
	126
	8
	283
	
	Acima de 50anos
	40
	 -
	2
	20
	-
	62
	
	Total
	210
	3
	39
	249
	13
	514
	Total
	Até 30 anos
	2.880
	36
	278
	2.603
	11
	5.808
	
	Entre 30 e 50 anos
	5.408
	71
	520
	3.467
	54
	9.520
	
	Acima de 50 anos
	913
	20
	76
	366
	7
	1.382
	
	Total
	9.201
	127
	874
	6.436
	72
	16.710
Fonte: Dados do GRI 2016
A faixa etária de maior concentração está entre 30 e 50 anos, com a raça de branca de maior predominância em todos os cargos. Somente para os cargos de liderança a faixa etária predomina para funcionários acima dos 50 anos.
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