Práticas e tendências de gestão de pessoas com foco na inclusão

Prévia do material em texto

PRÁTICAS E TENDÊNCIAS 
DE GESTÃO DE PESSOAS 
COM FOCO NA INCLUSÃO
Autoria: Luciano Trentin
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Copyright © UNIASSELVI 2022
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Xxxxxx
 Xxxxxxxxxxx
 Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 XXX p.; il.
 ISBN XXXXXXXXXXXXX
1.Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
CDD XXXX.XXX
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Gestão da Diversidade .................................................................. 7
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .......................................... 49
CAPÍTULO 3
Diversidade e Inovação ............................................................. 103
APRESENTAÇÃO
Caros(a) acadêmicos(a), seja bem-vindo à disciplina de Práticas e Tendên-
cias de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão. O livro que agora está dispo-
nível para você, servirá de subsídio para que possa dar início ao seu processo de 
aprendizagem na temática de práticas e tendências de gestão de pessoas com 
foco na inclusão, temática esta que vem conquistando cada vez mais notoriedade 
nas organizações através da promoção de ambientes de trabalho saudáveis, bem 
como incentivando a troca de experiências entre perfis profissionais dispares. 
O comportamento humano e as diferenças culturais ganham cada vez mais 
relevância nas discussões sobre o reconhecimento, o respeito e a igualdade entre 
as pessoas, tanto na administração pública como nas organizações. Nas organi-
zações a gestão da diversidade tem sido considerada uma decifração à diversifi-
cação progressiva da força de trabalho, às necessidades de competitividade e a 
aplicação de ações afirmativas. 
Cabe destacar que a temática diversidade é bastante holista, contemplando 
desde definições exclusivas às questões de raça, etnia e gênero, incluindo tam-
bém as mais abrangentes que consideram como diversidade qualquer dissimilitu-
de individual entre as pessoas.
Para melhor entendimento de todo esse processo de aquisição de conheci-
mento, vamos inicialmente abordar na primeira seção, de forma mais abrangente, a 
diversidade. Vamos iniciar nossa aprendizagem, compreendendo os conceitos ge-
rais sobre a gestão da diversidade nas organizações, com o propósito de assimilar 
que a gestão de pessoas diversas exige estratégias mais elaboradas por parte das 
organizações a fim de obter um ambiente organizacional mais harmônico.
Logo depois, no segundo módulo, abordaremos os Pilares e Conceitos, com-
preendendo as ações de diversidade que promovam maior visibilidade e inclusão, 
além de entender as características distintas e específicas de cada tema e os 
principais direitos e leis sobre a diversidade. 
Na terceira e última seção, falaremos da Diversidade e Inovação, assimilan-
do os princípios que envolvem a relação entre a diversidade de recursos humanos 
e a inovação, que a diversidade é cada vez mais importante para as organizações 
e como as organizações podem incentivar a diversidade por intermédio das práti-
cas de gestão de pessoas.
Enfim, o conhecimento disponível em suas mãos por intermédio deste livro, 
servirá como alicerce para iniciar seu aprendizado no extenso campo de conhe-
cimento das práticas e tendências de gestão de pessoas com foco na inclusão, 
campo de conhecimento este que são dignos de notoriedade quando se aborda a 
diversidade das pessoas como forma de promover a vantagem competitiva para 
as organizações. 
Bom estudo!
CAPÍTULO 1
Gestão da Diversidade
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender a diversidade como vantagem competitiva.
� Conhecer os preceitos que norteiam a diversidade.
� Identificar a importância do potencial das diferenças nas organizações.
8
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
9
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Com o aprofundamento internacional da integração econômica, social, cultu-
ral e política, por intermédio da expansão das fronteiras de negócios, ampliando 
e diversificando a base de clientes das organizações, pode-se considerar que a 
produtividade, competitividade e compromisso social são premissas básicas para 
o crescimento sustentável dos negócios.
Esse processo de expansão econômica, política e cultural a nível mundial 
rompeu limites entre diferenças culturais, religiosas e físicas, assim como a es-
tratégia de democratização da sociedade, do resgate aos direitos civis, promoção 
de igualdade de oportunidades a todas as pessoas e combate a todos os tipos de 
discriminação, em especial no mercado de trabalho.
Associado a esse movimento global da economia moderna, devemos consi-
derar como relevante dois fatores para o estudo da diversidade nas organizações: 
o primeiro é relativo a políticas públicas e emprego de artifícios legais que garan-
tam a inclusão de minorias e a promoção da diversidade da força de trabalho nas 
organizações; o segundo fator relaciona-se à crescente presença de grupos dis-
semelhantes na sociedade, ampliando a diversidade existente no mercado con-
sumidor das organizações e na oferta de mão de obra (SAJI, 2005). 
Em decorrência desses fatores, a relevância da gestão da diversidade nas 
organizações pode ser assimilada, a princípio, por intermédio da conjuntura em 
que as organizações estão estabelecidas, direcionando assim a adoção de novos 
modelos de gestão, bem como serem responsáveis social e ambientalmente.
De acordo com Fleury (2000), a diversidade pode ser definida como uma 
combinação de pessoas com identidades dispares interatuando no mesmo sis-
tema social cujos grupos de maioria e de minoria convivem. Thomas Jr. (1990) 
refere à diversidade como as dimensões distintas de raça e gênero, somadas a 
um infinito número de fatores como idade, estabilidade, estilo de vida, orientação 
sexual e capacidade física, para citar apenas algumas características.
Nessa concepção, a gestão da diversidade deve promover a aceitação e a 
compreensão de diferenças entre as pessoas, com a expectativa de que os resul-
tados sejam melhores relações pessoais, maior apreço e respeito pelos outros, 
maior aceitação das diferenças e minimização de manifestação ostensivas e ou-
tros preconceitos (THOMAS JR., 1990).
Esperamos que o presente livro não seja o fim de um ciclo de aprendizagem, 
mas que possa continuar sendo um instrumento de compreensão, revisão e aper-
10
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
feiçoamento, na medida em que amplie o desenvolvimento de competências e 
futuras práticas de gestão de pessoas com foco na diversidade.
2 GESTÃO DA DIVERSIDADE
Provavelmente, devido a uma valorização exagerada de tecnicismo, as or-
ganizações adotam uma visão de homogeneidade no seu dia a dia, gerindo as 
pessoas como se suas diferenças pudessem desaparecer sob a formalidade das 
posições hierárquicas. Em certo sentido, as organizações atribuem que as pesso-
as separam suas características e interesses pessoais dos profissionais, subme-
tendo aqueles a estes no ambiente organizacional (ARANHA; ZAMBALDI;FRAN-
CISCO, 2006; SARAIVA; IRIGARAY, 2009).
Os limites desta concepção tecnicista, preponderantemente, foram eviden-
ciados desde que as organizações perceberam que as pessoas não expressam 
desmembramentos entre quem são e os papéis e requisitos de suas posições 
hierárquicas nas organizações (ARANHA; ZAMBALDI; FRANCISCO, 2006; SA-
RAIVA; IRIGARAY, 2009). 
À vista disso, a ampliação da diversidade nas organizações origina a neces-
sidade de tomada de decisões quanto a maneira de lidar com ela: ou se tratam 
todos as pessoas como se fossem análogos (esforçando-se ocasionalmente a for-
çá-los a tornarem-se todos idênticos), ou então, trata-se a diversidade como uma 
ocasião favorável que, a nível estratégico e operacional, pode ser colocada em 
prática (CORREIA, 2016). Segundo Thomas Jr. (1992), a escolha por pessoas 
iguais pode colocar em risco a pujança organizacional, entretanto compreender 
a diversidade como uma oportunidade favorável pode redundar em uma ampla 
vantagem competitiva. 
A rigor, na atualidade, as organizações buscam superar seus limites, dissemi-
nando discursos que buscam estabelecer uma nova realidade sobre a diversida-
de, sob a ótica de otimizar a transferência de conhecimentos sobre experiências, 
valores, atitudes e a compreensão de novos pontos de vista, estimulando a criati-
vidade, a flexibilidade, a inovação e a mudança (AKTOUF, 2004). Nesse sentido, 
a gestão da diversidade, forma instrumental de converter a inquietude social em 
resultados, constitui-se em um processo ativo e consciente de gestão direcionado 
para o desenvolvimento futuro de uma organização (BRDULAK, 2009).
Dar valor e capitalizar a diversidade nos ambientes laborais tornou-se uma te-
mática essencial para a gestão das organizações. Assim, faz-se necessário pre-
parar todas as pessoas da organização (alta administração, gestores e demais 
11
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
colaboradores), assegurando que todos valorizarem as diferenças multiculturais e 
sejam tratados com dignidade (MAZUR, 2010) e, sem hesitação, que a diversidade 
possa ser compreendida como geradora de vantagem competitiva (COX, 1993).
Ely e Thomas (2001) expõem a necessidade de as organizações ampliarem 
a diversidade da força de trabalho para melhorar a eficiências das equipes labo-
rais, entretanto, faz-se necessário uma gestão efetiva da diversidade, pois a não 
ser que as organizações empreendam a gestão da diversidade, irão encontrar-se 
numa condição de desvantagem competitiva (COX; LOBEL; MCLEOD, 1991).
FIQUE POR DENTRO DO CONHECIMENTO!!!
A expressão “gestão da diversidade” pressupõe que, para as 
empresas é necessário – ou ao menos desejável – administrar as 
diferenças, utilizando técnicas adequadas para garantir que a diversi-
dade da força de trabalho seja direcionada para ganhos na organiza-
ção (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019).
Segundo Thomas e Ely (1996, p.17), a “gestão da diversidade 
cultural implica em adotar um enfoque holístico para criar um am-
biente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimen-
to de seu potencial na realização dos objetivos da empresa”. 
Cabe destacar que a partir da década de 1990, a gestão da di-
versidade passou a ganhar notoriedade, por intermédio de uma publi-
cação de grande relevância do autor R. Roosevelt Thomas, intitulado 
“From Affirmative Action to Affirmative Diversity” na renomada revista 
Harvard Business Review. Desde então, a bibliografia da gestão da 
diversidade apresenta duas abordagens distintas (Quadro 1), que re-
velam opiniões antagônicas em relação a essência dessa prática nas 
organizações (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019). 
QUADRO 1 – ABORDAGENS SOBRE A GESTÃO DA DIVERSIDADE
Abordagem Descrição
Gestão da diversi-
dade com base na 
dissolução das 
diferenças
Um conjunto de políticas organizacionais que não consideram as diferenças 
individuais associadas à identidade social, como etnia, gênero, idade, etc, 
pois acredita-se que todos os integrantes da organização possuem oportuni-
dades iguais. Ou seja, os elementos que constituem a identidade pessoal do 
indivíduo não devem ser levados em conta; o que importa é se ele é compe-
tente e eficiente no que diz respeito ao seu escopo de trabalho.
12
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Gestão da diversi-
dade com base na 
valorização das 
diferenças
Reforça as diferenças individuais – como etnia, gênero, religião, etc. – por 
entender que elas constituem elementos competitivos para as organizações. 
Essa abordagem também reconhece a existência de desigualdade no aces-
so as oportunidades dentro da organização e, por isso, ocupa-se de criá-las, 
implementando políticas organizacionais que permitam as minorias uma 
igualdade de condições em sua atuação.
FONTE: Camilo, Fortim e Aguerre (2019, p. 34-35)
A gestão da diversidade evidencia o desenvolvimento de competências espe-
cíficas, concebendo políticas e desenhando práticas que buscam obter o melhor 
de cada pessoa (D’NETTO; SOHAL, 1999). Nessa perspectiva, Alves e Galeão-
-Silva (2004) e Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (1997), compreendem a gestão 
da diversidade, de uma maneira ampla, como sendo um conjunto de critérios que 
a organização institui em suas políticas de gestão para que as competências de 
uma pessoa, ou equipes, sejam usufruídos e apropriadamente geridos para aper-
feiçoar o próprio desempenho organizacional, favorecendo a vantagem competi-
tiva, e da mesma forma para assegurar condições de equidade de oportunidades 
as pessoas que compõem o quadro laboral da organização.
Para Cox (1993) e Cox e Blake (1991) a gestão da diversidade tem potencial 
de vantagem competitiva por intermédio da melhoria da resolução de problemas e 
tomada de decisão. As equipes diversas, segundo os autores, têm uma base mais 
rica e ampliada de vivências e de como interpelar problemas dispares em diferen-
tes perspectivas que conduz a elevados estágios de análise crítica em processos 
decisórios. 
A diversidade pode ser interpretada e debatida tanto pelo viés de ações afir-
mativas, quanto pelo intermédio da gestão da diversidade. Ações afirmativas são 
aquelas oriundas em maior parte do poder público, ainda eu possa ser provenien-
te do setor privado, e tem como objetivo compensar grupos historicamente pre-
judicados no acesso a serviços, mercado de trabalho e oportunidades. De outra 
forma, a gestão da diversidade abrange um conjunto de políticas e práticas reali-
zadas pelas organizações (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004).
No Quadro 2 apresenta-se um comparativo da diversidade sobre o viés de 
ações afirmativas e outro pelo intermédio da gestão da diversidade. 
13
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
QUADRO 2 – COMPARAÇÃO ENTRE AÇÃO AFIRMATIVA E GESTÃO DA DIVERSIDADE
Variáveis Ação Afirmativa Gestão da Diversidade
Grupos atingidos
Minorias, grupos discrimi-
nados: negros, mulheres e 
deficientes físicos.
Todas as diferentes identidades presentes nas 
empresas: etnias, religiões, gênero, orientação 
sexual, etc.
Efeitos nas 
organizações
Pressões coercitivas exter-
nas provocam mudanças nos 
processos de recrutamento, 
seleção e treinamento; impo-
sição de cotas por exemplo.
Diversidade passa a ser uma vantagem compe-
titiva: atração de profissionais talentosos; sensi-
bilização para novas culturas / novos mercados; 
potencial aumento da criatividade e da inovação 
nas organizações; aumento da capacidade de re-
solução de problemas; aumento da flexibilidade 
do sistema administrativo.
FONTE: Alves e Galeão-Silva (2004, p. 24)
A implementação de práticas organizacionais para a gestão da diversidade 
pode contribuir com a geração de vantagem competitiva, desde que a organiza-
ção institua práticas socialmente mais justas que somente as políticas de ações 
afirmativas, uma vez que estas práticas dispor-se-iam à melhoria e igualdade para 
todos as pessoas da organização e não exclusivamente para o grupodas mino-
rias (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1997).
Afinal, o que devemos entender por vantagem competitiva? 
A noção de vantagem competitiva ou a possibilidade de uma organização 
se destacar e superar o mercado, pode ser identificada já no modelo teórico de 
competição monopolística de Chamberlin (1949). Inicialmente, o termo vantagem 
competitivo aparece de forma eventual e Ansoff (1965) se refere a ele como a 
uma “posição concorrencial” vantajosa obtida pelo ajuste de produtos a mercados. 
No final da década de 1970, inspirada pelo avanço da indústria japonesa, a 
preocupação com a competição ganha importância num ambiente dominado pelo 
planejamento estratégico e o termo vantagem competitiva aparece em várias pu-
blicações, ainda com uma acepção de posição concorrencial sem uma definição 
precisa (ALLEN, 1978; LEE, 1979; MORRISON; OHMAE, 1978). 
A década de 1980 marca uma mudança de foco da área de estratégia, sain-
do do planejamento e do portfólio para uma maior ênfase na competição, e, nes-
se contexto, a terminologia vantagem competitiva torna-se mais frequente (GHE-
MAWAT; RIVKIN, 2006). 
A publicação do livro de Michael Porter (1985), Vantagem Competitiva, con-
sagra o emprego do termo entre consultores e acadêmicos. De maneira geral, a 
14
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
vantagem competitiva assume uma posição central no pensamento estratégico 
como principal objetivo de pesquisa (REED; DEFILLIPPI,1990). O Quadro 3 iden-
tifica algumas definições do termo vantagem competitiva.
QUADRO 3 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Autor Definição
Ansoff 
(1965, p. 93)
“Procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos 
e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial”.
Hofer e 
Schendel 
(1978, p. 25)
“Posições únicas que uma organização desenvolve vis-à-vis de seus competidores 
por meio de seu padrão de implantação de recursos e / ou escopo de decisões”.
South (1981, 
p.17)
“É aquela que oferece a oportunidade de rentabilidade sustentada em relação aos 
concorrentes, em vez de uma circunstância na qual os lucros são capturados por 
empresas com posições semelhantes lutando por volume e market-share”. 
(Porter, 
1985, p.3).
“Surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa é capaz de criar para seus 
compradores, valor este que excede o custo da empresa em criá-lo. Valor é o que os 
compradores estão dispostos a pagar, e valor superior provém da oferta de preços 
inferiores aos dos concorrentes para benefícios equivalentes ou o fornecimento de 
benefícios únicos que mais do que compensam um preço superior. Existem dois 
tipos básicos de vantagem competitiva: liderança de custos e diferenciação”. 
Peteraf 
e Barney 
(2003, p. 
314) 
“Uma empresa tem uma vantagem competitiva se for capaz de criar mais valor eco-
nômico do que o concorrente marginal (breakeven) em seu mercado de produto. 
O valor econômico criado por uma empresa no decurso da prestação de um bem 
ou um serviço é a diferença entre os benefícios percebidos pelos compradores ao 
adquirirem o bem e o custo econômico para a empresa”.
Hanson et 
al. (2013, 
p. 5)
“Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma empresa 
implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas são incapa-
zes de duplicar os benefícios ou os mesmos são custosos de imitar”. 
FONTE: Adaptado de Brito e Brito (2012)
A gestão da diversidade, de acordo com Mor Barak (2016), apresenta três 
componentes chave:
1) A gestão da diversidade é voluntária. A legislação da igualdade de direitos é 
forçada através de sanções (monetárias ou encarceramento) e as políticas 
de ações afirmativas são forçadas através de incentivos (contratos governa-
mentais), mas a gestão da diversidade é iniciada pelas próprias organiza-
ções de modo inteiramente voluntário, não sendo forçada ou coagida.
2) As organizações que implementam a gestão da diversidade frequente-
mente utilizam uma ampla e aberta definição da diversidade. Uma das 
razões para tal é o fato de promoverem programas de diversidade inclu-
15
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
sivos no sentido de reduzirem o potencial de objeções dos membros de 
grupos maioritários.
3) A gestão da diversidade destina-se ao fornecimento de benefícios tangí-
veis para a organização. É vista como uma estratégia de negócio que se 
destina a explorar todo o potencial das pessoas na organização de forma 
a dar ao negócio uma vantagem competitiva. A lógica da gestão da diver-
sidade permite todos os membros da organização trazer para o local de 
trabalho a sua perspectiva única, beneficiando a organização como um 
todo. Os benefícios esperados incluem resultados como um amplo re-
curso de clientes diversos (pois colaboradores diversos comunicam me-
lhor com clientes diversos), melhores produtos (porque a diversidade de 
opiniões leva a criatividade) e melhores vendas (porque colaboradores 
diversos entendem melhor as necessidades de clientes diversos).
O BENCHMARKING PARA ENTENDER A 
IMPORTÂNCIA DA DIVERSIDADE NAS EMPRESAS 
(INCLUSIVE EM TEMPOS DE PANDEMIA)
Para estimular que mais organizações construam espaços e cul-
turas mais empáticas, diversas e inclusivas, a Blend Edu – startup 
que desenvolve experiências educacionais para promover a empa-
tia, diversidade e inclusão nas organizações – realizou um estudo de 
benchmarking chamado “Panorama das Estratégias de Diversida-
de no Brasil e os Impactos da Covid-19”.
Ao longo desse texto, vamos trazer um resumo e destacar al-
guns insights gerados pela pesquisa, mas ela também pode ser 
baixada na íntegra através do site: https://conteudo.blend-edu.com/
relatorio-benchmarking-diversidade-2020?material_baixado_hid-
den=benchmarking_2020.
Cerca de 45 grandes empresas brasileiras participaram (or-
ganizações como Natura, Tim, Carrefour, Ambev, P&G, Prudential, 
L’Oreal, Ipiranga, Movile, Vale, etc.), compartilhando suas práticas 
voluntariamente, como uma forma de apostar inteligência coletiva, 
mostrando que possuem um mindset em linha com o tempo que vive-
mos hoje, cada vez mais aberto, transparente e colaborativo.
No estudo, foi possível obter um bom panorama de como as es-
tratégias de diversidade estão estruturadas (Figura 1). Descobrimos 
16
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
que mais de 64% possuem uma área específica e dedicada para 
a gestão de diversidade ou orçamento dedicado à essa área. Nor-
malmente, este tema é parte do escopo das áreas de Recursos Hu-
manos, mas também é liderado pelas áreas de sustentabilidade ou 
marketing, por exemplo.
FIGURA 1 – PANORAMA DE COMO AS ESTRATÉGIAS 
DE DIVERSIDADE ESTÃO ESTRUTURADAS
FONTE: Blend Edu (2021, s.p.)
De acordo com o estudo, as 4 dimensões mais trabalhadas den-
tro dos programas de diversidade são “Gênero” (93%); “Pessoas com 
Deficiência” (85%); “Raça/etnia” (80%) e “LGBTI” (68%) e é unânime 
entre as organizações a percepção de que ações educacionais são 
fundamentais para o engajamento e comprometimento das pessoas 
com a estratégia de diversidade.
Além disso, 58% das empresas afirmam que a alta liderança 
compreende a relevância das ações de diversidade. Por outro lado, 
apenas 47% concordam que esta liderança de fato apoia as ações 
do programa (Figura 2).
FIGURA 2 – A LIDERANÇA COMO PEÇA-CHAVE
FONTE: Blend Edu (2021, s.p.)
17
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
É visível o desafio de sensibilização e criação de consciência 
coletiva. Apesar de já termos 68% empresas que monitoram indica-
dores, poucas (25%) afirmaram publicar esses relatórios interna ou 
externamente. Desta forma, fica difícil que mais pessoas se sintam 
responsáveis pelo programa, uma vez que não possuem visibilidade 
dos avanços e GAPs (lacunas).
Fonte: Adaptado de Blend Edu (2021, s.p.) – Publicado originalmente na 
coluna da Thalita Gelenske, CEOda Blend Edu, no blog da Revista HSM.
Pless e Maak (2004) mencionam que o potencial criativo e inovador intrínse-
co à força de trabalho diversa (no que se refere à origem étnica, nacionalidade, 
antecedentes culturais, religião, género, idade, educação, estilo de vida, estilo de 
trabalho, forma de pensar etc.) tem potencial de serem utilizados como conexões 
entre os limites culturais, podendo tornar-se uma vantagem competitiva. 
Martinez (2013) compreende que o entendimento sobre a diversidade nas 
organizações deve ser representado por um caminho escolhido teoricamente para 
ser trilhado (Figura 3), recorrendo-se como antecedentes a identidade e a visão 
sobre a pessoa que influencia a identificação humana e, como sucessores, a pre-
sença desse fenômeno nas organizações e a atuação da gestão de pessoas nes-
se processo.
FIGURA 3 – O ENTENDIMENTO SOBRE A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Adaptado de Martinez (2013, p. 21)
As organizações perceberam que a gestão da diversidade não é somente 
algo certo a ser realizado, mas também é bom para os negócios. Nesse sentido, 
Cox (1993) e Branco (2020) sugerem que a gestão da diversidade em uma orga-
nização pode trazer vantagens competitivas, tais como:
18
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
a) Atração e retenção dos melhores talentos.
b) Desenvolvimento dos esforços de marketing visando atender segmentos 
de mercado, promover a criatividade e a inovação.
c) Facilitar a resolução de problemas.
d) Desenvolver a flexibilidade organizacional.
As organizações que manifestam preferência em instituir a gestão da diversi-
dade na cultura organizacional, segundo Cox Jr. (2008), podem contar com dife-
rentes benefícios provenientes desse engajamento. O autor expõe seis maneiras 
pelas quais a gestão da diversidade tem o potencial de criar uma vantagem com-
petitiva para as organizações (Quadro 4).
QUADRO 4 – GERINDO A DIVERSIDADE E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Argumento Descrição
Custo
Dada a realidade da diversidade nos grupos de trabalho, a incapacidade de en-
frentar os desafios especiais que ela apresenta pode levar a estruturas de custos 
mais elevadas para as organizações, contribuindo para uma maior rotatividade de 
colaboradores, maior conflito interpessoal e mais desentendimentos.
Aquisição de 
Recursos
À medida que as fontes de trabalho se tornam cada vez mais diversificadas, as 
organizações que são capazes de contratar, reter e efetivamente utilizar trabalha-
dores de todas as origens socioculturais podem obter uma vantagem em ativos 
humanos sobre organizações que cumprem com menos eficácia suas metas de 
diversidade.
Marketing
Ao explorar os insights e a compreensão de pessoas de diferentes culturas, gê-
neros, grupos étnicos, etc., as organizações podem obter vantagens na criação e 
venda de produtos e serviços para um mercado culturalmente diversificado.
Criatividade
A diversidade humana nos grupos de trabalho cria um fluxo mais rico de ideias e, 
portanto, tem o potencial de aumentar a criatividade e a inovação; isso, por sua 
vez, pode melhorar o desempenho financeiro da organização.
Solução de 
Problemas
Perspectivas diversificadas criam um potencial para uma melhor resolução de 
problemas em forças de trabalho que são culturalmente diversas. Essas vantagens 
devem ser observáveis no reconhecimento e definição de problemas, bem como 
na geração de soluções.
Valores
As organizações buscam atuar em um conjunto diversificado de medidas, incluindo 
a integridade dos valores fundamentais estabelecidos, como o tratamento justo 
e respeitoso de todos os membros e ou a promoção de oportunidades iguais de 
emprego na sociedade em geral. As organizações devem ser proativas no geren-
ciamento da diversidade para honrar esses valores.
FONTE: Adaptado de Cox Jr. (2008, p. 1-13)
Em síntese, os esforços para superintender a diversidade focam-se na forma 
de abordar e gerir a força de trabalho diversa para dar à organização a vantagem 
19
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
competitiva. Todos os esforços podem ser considerados como uma constante: na 
igualdade de oportunidade de trabalho, a legislação significa que é contra a lei 
discriminar; os programas de ações afirmativas significam que as organizações 
necessitam tomar passos positivos para assegurar oportunidades iguais; e a ges-
tão da diversidade é proativa e orientada para promover a diversidade de uma 
força de trabalho formada por pessoas dissemelhantes (MOR BARAK, 2016). 
Livro: Gestão de Pessoas – Práticas de Gestão da Diversidade 
nas Organizações 
Autor(s): Juliana Camilo, Ivelise Fortim e Pedro Aguerre
Editora: Senac São Paulo (1ª edição, 2019)
Sinopse: Compor um quadro de pessoal heterogêneo deve ser 
um objetivo a ser alcançado nas organizações não só por conta de 
sua responsabilidade social, mas também porque ter colaboradores 
com diferentes características e pontos de vista pode auxiliar a em-
presa a compor suas estratégias e suas formas de atuação para atin-
gir ganhos e metas mais rapidamente, além de manter uma boa ima-
gem diante dos consumidores e da própria equipe. No entanto, como 
implantar práticas que sejam efetivamente inclusivas e não restritas 
ao mero cumprimento de uma exigência legal? Como gerenciar os 
conflitos que podem surgir em virtude dessas diferenças no ambiente 
organizacional? Gestão de pessoas: práticas de gestão da diversida-
de nas organizações é um lançamento do Senac São Paulo voltado 
para estudantes, profissionais de RH, gestores e demais interessa-
dos em refletir sobre a realidade das empresas e propor maneiras de 
lidar com a diversidade de gênero, etnia, cultura, orientação sexual, 
idade, religião, entre tantos outros aspectos, de forma consciente e 
bem fundamentada nesses contextos.
2.1 INTRODUÇÃO À DIVERSIDADE 
A diversidade é constatada, em sua essência, em qualquer ambiente onde 
se destacam particularidades diferenciadas de um arquétipo considerado normal 
num parâmetro estatístico, isto é, a característica que se apresenta com maior 
regularidade (MARTINEZ, 2013).
20
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
A temática da diversidade teve seu início na década de 1960 na sociedade 
norte-americana e tiveram desdobramentos no mundo todo. Naquela ocasião, um 
conjunto de movimentos socais, reunidos por conflitos étnicos, originou a criação 
de leis que procuravam reparar desvantagens originadas historicamente e prover 
paridade de oportunidades para determinados extratos sociais (MENDES, 2004).
A chamada “Primavera de 1960” levou diversas pessoas às ruas das cidades 
americanas, sob a liderança de Martin Luther King, onde milhares de pessoa ne-
gras se pronunciavam contra o racismo que os segregava durante anos no país. 
No ano de 1963, Betty Friedan – uma das mais importantes ativistas feministas dos 
Estados Unidos no século XX – publicou o livro A Mística Feminina, denunciando 
a desigualdade de gênero e promovendo a causa feminina. No campo de gênero 
(LGBTQIA+), a Rebelião Stonewall – membros da comunidade gay, que sofriam 
prisões e batidas policiais frequentemente, que resistiram à ordem de prisão dada 
pela polícia de Nova York, gerando conflito aberto – levou a uma série de manifes-
tações contra a opressão que esses grupos sofriam. Todas essas reivindicações, da 
mesma forma, ganharam poder ao irem de encontro com as manifestações contra a 
guerra do Vietnã e com o movimento da contracultura – visava opor e questionar os 
valores da cultura estabelecida (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019). 
À vista disso, os grupos sociais foram eficientes em pressionar os governan-
tes naquela época, de modo que a diversidade enquanto conceito surge pela pri-
meira vez com o Civil Rights Act (Ato dos Direitos Civis), nos Estados Unidos da 
América, no ano de 1964. Este documento veio declarar oficialmente ilegal, as 
organizações discriminarem as pessoas no ato da contratação ou na gestãocom 
base na raça, cor, religião, sexo ou nacionalidade (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 
2019; KAPOOR, 2011).
Considerando o interesse acadêmico, destaca-se Mendes (2005), o qual ex-
põem que a partir do ano de 1973 a temática diversidade passou a destacar-se 
nas principais revistas acadêmicas sobre gestão organizacional com pesquisa de 
Hill e Fox (1973) publicada no Academy of Management Journal, retratando o 
convívio dos supervisores da marinha americana com os subordinados brancos, 
negros e porto-riquenhos, para a averiguação de potencias comportamentos pre-
conceituosos resultantes de discriminação racial por parte dos líderes para com 
os membros da equipe.
No final dos anos 1980, uma parcela dessa tendência passou a se manifes-
tar entre as organizações norte-americanas. Os programas que foram instituídos 
pretendiam unificar o objetivo de justiça social com o de extrair vantagem da di-
versidade da força de trabalho. Ford, Johnson & Johnson e Xerox foram algumas 
organizações pioneiras nestas iniciativas (MENDES, 2004). Fleury (2000) men-
ciona que por volta da década de 80, pesquisas demonstraram uma tendência de 
mudança na força de trabalho, com a ampliação de mulheres brancas, seguido 
por homens e mulheres negras nos quadros laborais.
21
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
O termo “diversidade” ganhou forte expressão a partir da publicação, em 
1987, pelo Hudson Institute, do influente relatório Workforce 2000 and workers 
in the 21st century, de Johnston e Packer (FRANÇA; LOURENÇO, 2010). Este 
relatório veio demonstrar que a força de trabalho era heterogénea, sendo consti-
tuída por indivíduos que se diferenciavam em relação ao género, idade, etnia etc. 
(KAPOOR,2011).
Afinal, o que devemos entender por “diversidade”? 
Nkomo e Cox Jr. (1999) declaram que para se ter melhor compreensão na 
linguagem e no significado do vocábulo diversidade, existe a necessidade de con-
ceber melhor esse conceito, pois o termo apresenta-se incompleto: diversidade 
em quê?
A definição de diversidade normalmente reconhecida refere-se às diferenças 
entre as pessoas sobre qualquer atributo que possa levar à percepção de que um 
difere de outro. Os diferentes atributos podem se referir a características demo-
gráficas e informacionais/funcionais, traços de personalidade, valores pessoais, 
bem como outros tipos de diversidade como a religião, crenças, orientação sexual 
ou habilidades mentais e de saúde física (ROBERGE; DICK, 2010).
A diversidade tem a sua etimologia no latim “diversitas”, procurando dizer 
variedade ou diferença. É a representação, em um determinado sistema social, 
da multiplicidade de diferenças e similaridades que existem entre os indivíduos 
ou os grupos que os representam. É a qualidade do diverso (dimensão positiva), 
por oposição à cultura de grupo, à homogeneização de culturas ou à monocultura 
(dimensão negativa) (MONIZ, 2019).
Para você compreender com maior facilidade o(s) conceito(s) sobre diversi-
dade, confira no Quadro 5 algumas definições da diversidade:
QUADRO 5 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DA DIVERSIDADE
Autor Definição
Cox Jr. (1993, p. 5-6)
Diversidade é “a representação, em um sistema social, de pessoas com 
afiliações a grupos claramente diferentes em termos de significado cultural. 
A questão da diversidade em um contexto de sistema social é caracterizada 
por um grupo majoritário e por grupos minoritários, isto é, aqueles grupos 
com menor quantidade de membros representados no sistema social”.
Thomas Jr. (1996, p. 5)
A diversidade é como “a mistura de itens caracterizados por diferenças 
e similaridades”.
McGrath, Berdahl e 
Arrow (1995, p. 23)
A “diversidade (e seu oposto, homogeneidade) refere-se às diferenças 
(ou similaridades) entre membros de alguma particular coletividade”.
22
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Nkomo e Cox Jr. (1999, 
p. 334-335)
A diversidade “inclui todos, não é algo que seja definido por raça ou 
gênero. Estende-se à idade, história pessoal e corporativa, formação 
educacional, função e personalidade. Inclui estilo de vida, preferência 
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, status de 
privilégio ou de não privilégio e administração ou não administração”.
Fleury (2000, p. 20)
A diversidade é como “um mix de pessoas com identidades diferentes 
interagindo no mesmo sistema social”.
Alves e Galeão-Silva 
(2004, p. 22)
A diversidade é como “uma variedade de atributos de indivíduos e grupos”.
Chartered Institute of 
Personal and Develop-
ment (2006, p.2)
Diversidade é “valorizar todos individualmente, quer seja empregado, 
cliente ou outra parte interessada”.
Kreitz (2008, p. 102)
Diversidade é “qualquer diferença significativa que distingue um indiví-
duo de outro, sendo essas diferenças visíveis ou ocultas”.
Kirton e Greene (2015, 
p. 129)
A diversidade é como uma “abordagem que busca reconhecer, valorizar 
e utilizar as diferenças entre indivíduos, mais que eliminar ou negá-las”.
FONTE: O autor (2021)
O movimento da diversidade cultural vem em grande parte das previsões 
apontadas no relatório Workforce 2000 que previa uma transformação radical na 
composição da força de trabalho estadunidense, mostrando um acréscimo demo-
gráfico superior de mulheres, hispânicos, asiáticos e outras “minorias”, em rela-
ção ao maistream, grupo dominante constituído por homens típicos (casados, de 
meia-idade e heterossexuais) (FRANÇA; LOURENÇO, 2010).
Para Legge (2004), a migração econômica do setor manufatureiro para o de 
serviços, requereu um novo perfil profissional. A informatização produtiva e a re-
dução da mão de obra (essencialmente a braçal) resultaram na formação de um 
novo cenário em que a força de trabalho se deslocou da seguinte maneira: 
a) Tornou-se mais instruída, uma vez que os chamados trabalhadores do 
conhecimento passaram a fazer parte da organização, que por sua vez, 
capacitou e habilitou essas pessoas.
b) Tornou-se mais feminina, uma vez que as mães poderiam se utilizar da 
flexibilidade de horário para cuidar dos filhos, devido às características 
do setor de serviços.
c) Tornou-se mais velha, por conta das tendências demográficas, contra-
riando o padrão de trabalhador homem, jovem e braçal.
No Brasil, tais programas voltados à diversidade surgiram no final da década 
de 1990 por meio de organizações como o JP Morgan, o BankBoston e a Du Pont, 
que importaram ações praticadas em suas sedes. A criação do Instituto Ethos e a 
23
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
consequente disseminação do movimento de responsabilidade social empresarial 
marcou o início de uma série de iniciativas voltadas para a valorização da diver-
sidade em organizações nacionais, tais como a Natura, a Intermédica e a Serasa 
(MENDES, 2004).
Nas décadas posteriores, as organizações brasileiras, considerando o seu 
compromisso com o desenvolvimento social e a promoção da cidadania, passa-
ram a incluir em sua pauta de discussões estratégicas, reflexões sobre a diversi-
dade da força de trabalho e o seu impacto na organização (SAJI, 2005).
Para a implementação estratégias orientadas para a diversidade, destaca-se 
Chavez e Weisinger (2008), os quais propõem que a organização estabeleça, di-
recione e acompanhe objetivos voltados pra o desenvolvimento da diversidade, 
fornecendo uma oportunidade realista para que seja possível emergir uma cultura 
organizacional que promova a diversidade, e que sustente uma estratégia na con-
tribuição de insights a partir de experiências pessoais.
A fim de desenvolver a diversidade de forma mais ampla e obter um núme-
ro maior de características diversas das pessoas. Kapoor (2011) menciona que 
as organizações devem estabelecer uma diversidade considerada moderna, aon-
de não abarque somente diferenças referentes a gênero ou raça, mas também 
estilos de pensamento, abordagens de resolução de problemas, experiências, 
competências, hábitos detrabalho, estilos de gestão, entre outras características 
mais. Mazur (2010) expõe a existência de uma multiplicidade de características 
diversas que podem e devem ser reconhecidas e geridas pelas organizações.
De forma mais abrangente, pode-se identificar, a princípio, duas categorias 
de características diferenciadoras de diversidade (THOMAS JR., 1992; HARRI-
SON et al., 2002; RICHARD et al., 2002; ROBERGE; DICK, 2010): 
a) Primeira categoria: As mais fáceis de identificar e na sua maioria visíveis 
(como idade, gênero e raça).
b) Segunda categoria: Outras, que não são tão fáceis de reconhecer, abai-
xo da superfície, tais como, o nível educacional, o estilo de vida, as am-
bições e objetivos, valores pessoais e sistema de crenças, orientação 
sexual, formas de pensamento, personalidades, atitudes e crenças.
Na percepção de Jackson e Ruderman (1995), as categorias que constituem 
a diversidade estão ordenadas sob três domínios: Diversidade demográfica (ba-
seada em gênero, etnia, idade), diversidade psicológica (baseada em valores, 
crenças e conhecimento) e diversidade organizacional (baseada em tempo de 
casa, ocupação, nível hierárquico).
24
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
McGrath, Berdahl e Arrow (1995) partem do entendimento de que um grupo 
pode ser formado relativamente de maneira homogênea (sem muitas diferenças, 
onde a diversidade é bem pouco observada ou nula) ou heterogênea (com eleva-
da diferença, onde a diversidade é marcante). Os autores apresentam a divisão 
de cinco categorias de atributos formadores da diversidade:
a) Atributos demográficos (idade, raça, etnia, gênero, orientação sexual, al-
gumas características físicas, religião e educação).
b) Conhecimentos, habilidades e capacidades relativos à tarefa.
c) Valores, crenças e atitudes.
d) Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais.
e) Status no grupo de trabalho da organização (nível hierárquico, especiali-
dade ocupacional, departamento funcional e tempo de casa).
Recorrendo a uma analogia de um iceberg, Rijamampianina e Carmichael 
(2005) distribuem a diversidade em três categorias, sendo elas: primária, consi-
derada a mais visível, correspondendo a ponta visível do iceberg (ex.: o gênero, a 
idade, a etnia, as incapacidades e a raça) compondo as características básica de 
discriminação e sobre as quais existe legislação no mundo; categoria secundária, 
representando a parte do iceberg que fica sob a superfície (ex.: a religião, a cul-
tura, a orientação sexual e a política, entre outras características que não são tão 
óbvias à primeira vista); e a categoria terciária, que representa as características 
centrais da identidade individual, mais profunda, bem abaixo da superfície.
No Quadro 6 é demonstrado as três categorias da diversidade mencionadas 
por Rijamampianina e Carmichael (2005). 
 
QUADRO 6 – CATEGORIAS DA DIVERSIDADE
Categoria primária Categoria secundária Categoria terciária
Raça
Etnia
Gênero
Idade
Religião
Cultura
Orientação sexual
Estilo de pensamento
Crenças
Suposições
Percepções
Atitudes
Incapacidade Origem geográfica
Status familiar
Estilo de vida
Status econômico
Orientação política
Experiência de trabalho
Educação
Língua
Nacionalidade
Sentimentos
Valores
Normas de grupos
FONTE: Rijamampianina e Carmichael (2005, p. 109-110).
25
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
Analisando as características e as particularidades inerentes a diversidade, 
Fleury (2000) e Alves e Galeão-Silva (2004) apresentam dois pontos relevantes 
que necessitam de ampla compreensão: a “ação afirmativa”, cujas práticas objeti-
vam a regulamentação de leis para criação de condições aos grupos desfavoreci-
dos e de igualdade de oportunidades de trabalho e emprego; a “gestão da diver-
sidade” que pode ser entendida como as práticas gerenciais de uma organização 
em substituição às políticas de ações afirmativas.
Alves e Galeão-Silva (2004, p. 23) explicam a ação afirmativa como “um con-
junto de políticas específicas para membros de grupos sociais atingidos por formas 
de exclusão social que lhes negam um tratamento igualitário no acesso às diversas 
oportunidades”. Os objetivos das políticas de ação afirmativa tendem a um caráter 
reparatório, visto que agem como medidas para assegurar condições de similitude 
aos grupos ou indivíduos discriminados e historicamente desfavorecidos.
Fleury (2000) esclarece que a gestão da diversidade foi uma reação das or-
ganizações frente à diversificação crescente da força de trabalho e às necessida-
des de competitividade. A gestão da diversidade nas organizações é essencial, 
porque propicia a todas as pessoas um desenvolvimento pleno de suas compe-
tências (THOMAS JR., 1996). 
Ely e Thomas (2001) mencionam que as práticas de gestão da diversidade 
estariam voltadas para as oportunidades de melhorias para todas as pessoas, en-
quanto as políticas de ação afirmativa estariam voltadas somente para as minorias.
VOCÊ SABIA? 
Embora a Constituição Federal de 1988 reconhecesse a neces-
sidade de ações afirmativas em relação a determinadas minorias, os 
direitos dessas pessoas comumente ficam restritos ao papel e não en-
contram condições materiais de serem exercidos em sua plenitude. 
A despeito de algumas iniciativas legislativas nas décadas de 
1980 e 1990, foi a partir dos anos 2000 que pôde ser observada uma 
postura mais ativa por parte do poder público na adoção das ações 
afirmativas; e somente em 2003 o Brasil passar a ter uma Secretaria 
da Igualdade Racial e Direitos Humanos, com caráter de ministério, 
que institucionalizou de forma burocrática a gestão da diversidade 
com vistas à promoção de igualde entre as minorias de cor, etnia, 
gênero e orientação sexual.
26
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
O termo “ação afirmativa” é utilizado globalmente, sobretudo no 
mundo jurídico, para tratar de práticas que corrijam desigualdades 
existentes na sociedade, fruto de discriminação que grupos enfrentam 
ao longo da história. Não se utiliza em qualquer situação ou para pes-
soas individualmente, mas para pessoas desses segmentos historica-
mente discriminados, com foco em temas relevantes para a sociedade.
Ações afirmativas são meio e não fim. São uma ferramenta e 
não o projeto todo ou a finalidade de um programa de diversidade 
e inclusão. Elas identificam as pessoas que estão em situação de 
exclusão e buscam trazê-las para lugares que não ocupam ou onde 
estão pouco representadas. Ações afirmativas aceleram resultados e 
colocam no campo da gestão o que “naturalmente” não irá se resol-
ver a não ser em décadas ou até séculos.
Em comparação com outros países, no Brasil, foi necessário 
mais tempo para que de fato a questão da diversidade fosse colo-
cada como pauta relevante no debate público; e mesmo os campos 
progressistas tiveram dificuldades em reconhecer a necessidade de 
ações afirmativas como instrumentos corretivos de uma desigualda-
de estrutural.
Embora tardia, essa adoção implicou o reconhecimento de con-
flitos sociais latentes causados pela desigualdade no Brasil, e isso 
pode ser considerado um avanço no sentindo de minimizar os male-
fícios causados pela discriminação. A adoção dessas ações afirmati-
vas caracteriza, portanto, a concepção da gestão da diversidade com 
base na valorização das diferenças.
Ainda assim, a efetividade da gestão da diversidade, tanto na 
esfera pública quanto na esfera privada, está condicionada ao real 
exercício de ações que visem eliminar a natureza estrutural da dis-
criminação. Isso implica uma agenda de políticas públicas que visem 
primeiramente proporcionar as condições igualitárias para que todas 
as pessoas, independentemente das suas diferenças, tenham aces-
so às mesmas oportunidades.
Entende-se que as ações afirmativas correspondem ao primeiro 
passo dessa jornada, mas é preciso ir além delas. 
Fonte: Camilo, Fortim e Aguerre (2019, p. 35-36)
27
Gestãoda DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
Livro: Como ser um líder inclusivo
Autor(s): Liliane Rocha
Editora: Scortecci Editora (1ª edição, 2017)
Sinopse: Para todos aqueles que estão em posição de lideran-
ça nos mais variados contextos e instituições o livro “Como ser um 
líder inclusivo” é acima de tudo uma síntese da experiência prática 
da Liliane Rocha, que ao longo de 13 anos atuando com Sustentabili-
dade e Diversidade em grandes empresas no Brasil e América Latina 
ganhou bagagem suficiente para contribuir com o debate do tema 
junto as empresas brasileiras e até internacionais. A partir de abor-
dagem prática, o livro traz histórias que estão inseridas no mundo 
empresarial, além de dados, estatísticas, aspectos de direitos huma-
nos e vantagem competitiva para quem busca conhecimento nesta 
emergente discussão.
2.2 DIVERSIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Com a dinâmica populacional da força de trabalho em constante mudança, 
políticas sociais e legais contribuem para melhorar o processo de contratação e 
as oportunidades de trabalho, parcialmente devido à considerável atividade orga-
nizacional que responde a tais desenvolvimentos e concebe uma força de traba-
lho mais díspar (RICHARD et al., 2002). 
À vista disso, com o crescimento da imigração, com a expansão econômi-
ca, política e cultural das organizações a nível mundial e o processo de enve-
lhecimento da força de trabalho, manifesta-se a necessidade de compreender os 
efeitos da diversidade nos grupos e nos resultados organizacionais (WILLIAMS; 
O’REILLY, 1998).
Para Williams e O’Reilly (1998), a diversidade quando é utilizada devidamen-
te pode beneficiar as organizações (ex.: recursos disponíveis, como perspectivas, 
estilos, conhecimentos e visões, que as pessoas detêm para resolução de proble-
mas mais complexos) e em última instância melhorar o desempenho, entretanto, 
Mazur (2010) menciona que a diversidade pode ser prejudicial para o funciona-
28
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
mento dos grupos em determinadas organizações (ex.: equipes multiculturais po-
dem deter múltiplas perspectivas em qualquer situação e aumentar o potencial de 
inconsistência decisória, o que pode levar a perdas de produtividade).
Em síntese, a diversidade da força de trabalho, instaura na organização quer 
problemas quer benefícios que acabam exercendo influência na prática organiza-
cional. Milliken e Martins (1996, p. 403) mencionam que a “diversidade parece ser 
uma espada de dois gumes, aumenta a oportunidade para a criatividade tal como 
a probabilidade de os membros do grupo ficarem insatisfeitos e falharem na iden-
tificação como grupo”.
Nesse sentindo, cada organização deve gerenciar a diversidade da força de 
trabalho de acordo com uma perspectiva, um padrão, um conjunto de ideias que 
define um caminho percorrido e escolhido, constituindo assim um conjunto de 
costumes e realizações (SORANZ, 2019). Para que a força de trabalho diversa 
gere frutos para as organizações; segundo Thomas e Ely (1996), faz-se neces-
sário compreender a diversidade por intermédio do paradigma da aprendizagem 
e efetividade. Segundo os autores, existem dois antigos paradigmas (Paradigma 
da discriminação e da justiça; Paradigma do acesso e da legitimidade) que foram 
considerados como os melhores caminhos para a diversidade nas organizações 
e um novo paradigma (Paradigma da aprendizagem e efetividade) considerado o 
ideal para a diversidade na força de trabalho.
No Quadro 7 são apresentadas as três perspectivas paradigmáticas utilizadas 
por Thomas e Ely (1996) no processo de gestão da diversidade nas organizações:
QUADRO 7 – PERSPECTIVAS PARADIGMÁTICAS
Perspectiva Descrição
Paradigma da 
discriminação e 
da justiça
Esse paradigma ressalta a questão da igualdade atrelada à justiça, que é a 
base dos programas de ações afirmativas e legislações vigentes globalmente 
e dos programas governamentais internacionais EEO – Equal Employment 
Opportunity – que focam na contratação das consideradas minorias. O objetivo 
desse paradigma, portanto, é inserir demograficamente e promover um tratamen-
to justo e igualitário. No entanto, a organização fica “cega” quanto às diferenças.
Paradigma do 
acesso e da 
legitimidade
Nesse paradigma as organizações tiram vantagens de sua força de trabalho 
diversa para atingir segmentos diversos de mercado, ou legitimidade de seus 
produtos e serviços. Esse paradigma tem como característica aceitar e celebrar 
as diferenças e está ligado com a estrutura diversa de consumidores e baseada 
nas motivações de inserção em novos mercados.
Paradigma da 
aprendizagem e 
efetividade
A organização deve crescer para atingir benefícios máximos em todos os as-
pectos do trabalho. As corporações que adotam esse terceiro paradigma têm 
incorporado os talentos de seus colaboradores para melhorar e aumentar o
29
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
desempenho da organização, combinando os dois primeiros paradigmas e 
criando um ambiente mútuo de diversidade onde aqueles considerados mino-
rias sentem-se valorizados e apreciados. No entanto, para que esse paradigma 
seja adotado, a liderança deve tomar algumas ações, como ser aberta à deba-
tes e conflitos construtivos, fazer com que os colaboradores se sintam valoriza-
dos gerando maior comprometimento e empoderamento, criar uma expectativa 
de alto padrão de desempenho, reconhecer oportunidade e desafios de diferen-
tes perspectivas, estimular o desenvolvimento pessoal, ter uma estrutura não 
burocrática e relativamente igualitária e ter uma missão claramente divulgada.
FONTE: Thomas e Ely (1996, p. 79)
O que é Paradigma, afinal?
Paradigma é um modelo ou padrão a seguir!
Etimologicamente, este termo tem origem no grego “paradeig-
ma” que significa modelo ou padrão, correspondendo a algo que vai 
servir de modelo ou exemplo a ser seguido em determinada situação. 
São as normas orientadoras de um grupo que estabelecem limites e 
que determinam como um indivíduo deve agir dentro desses limites.
Na filosofia, um paradigma está relacionado com a epistemolo-
gia, sendo que para Platão, um paradigma remete para um modelo 
relacionado com o mundo exemplar das ideias, do qual faz parte o 
mundo sensível.
O norte-americano Thomas Samuel Kuhn (1922-1996), físico e fi-
lósofo da ciência, no seu livro “A Estrutura das Revoluções Científicas” 
designou como paradigma as “realizações científicas que geram mode-
los que, por período mais ou menos longo e de modo mais ou menos 
explícito, orientam o desenvolvimento posterior das pesquisas exclusi-
vamente na busca da solução para os problemas por elas suscitados”.
Fonte: Significados (2015, s.p.) e Serva, Dias e Alperstedt (2010, p. 276-287).
Para melhor compreensão das perspectivas utilizadas por Thomas e Ely 
(1996), Dass e Parker (1999) acrescentaram a abordagem de resistência, de for-
30
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
ma simplificada, sugerindo, então, quatro abordagens de diversidade, em que 
cada uma pode ser vista como um recurso estratégico (Quadro 8).
As organizações que fazem uso da abordagem de resistência não concebem 
a diversidade como uma temática relevante, ou então, a organização sente-se 
ameaçada pela diversidade. Estas organizações resguardam a preservação da 
homogeneidade e da monocultura; a gestão e o conhecimento em diversidade 
não existem (DASS; PARKER, 1999).
QUADRO 8 – ABORDAGENS DE DIVERSIDADE
Abordagem de 
Diversidade Base
Definição 
Interna Entendimento Objetivo
Grau de aprendiza-
gem da diversidade 
(nível organizacional)
Resistência
Diversidade não
é uma questão
Eles não são 
“nós”
Preservação da 
homogeneidade
Defesa do 
“status quo”
Exclusão do conheci-
mento em
Diversidade.
Discrimina-
ção e Justiça
Diferenças cau-
sam problemas
Proteger os 
grupos
Assimilação
Não- discri-
minação das
minorias
Não há uso do conhe-
cimento em
diversidade;homoge-
neização do
conhecimento.
Acesso e 
Legitimidade 
aoMercado
Diferenças 
criam possibili-
dades
Todas as dife-
renças
Diferenciação
Acesso ao 
pessoal e 
aos consu-
midores
Integração do conhe-
cimento em
diversidade; conheci-
mento heterogêneo.
Aprendiza-
gem e
Efetividade
Diferenças e 
comunalidades 
oferecem possi-
bilidades e
implicam custos
As diferenças 
e as comu-
nalidades são 
importantes
Aculturação e 
pluralismo
Longo prazo 
de aprendiza-
do individual 
e organiza-
cional
Integração total do uso 
do conhecimento da 
diversidade; estabele-
cimento multifacetado; 
ampla base de conhe-
cimento.
FONTE: Adaptado de Dass e Parker (1999, p. 70)
Yang e Konrad (2011), diferentemente dos paradigmas e das abordagens, 
focam em novos debates sobre a gestão da diversidade nas organizações, por 
intermédio de processos, conforme apresentado na Figura 4 e no Quadro 9.
31
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
FIGURA 4 – O PROCESSO DE GESTÃO DA DIVERSIDADE
FONTE: Adaptado de Yang e Konrad (2011, p. 20)
No Quadro 9 são apresentadas a descrição dos três processos utilizadas por 
Yang e Konrad (2011) na gestão da diversidade nas organizações:
QUADRO 9 – DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE
Processo Descrição
Primeiro
O primeiro processo de gestão da diversidade são estímulos. Os estímulos provem, 
primeiramente dos programas de ações afirmativas e cumprimento da legislação, que 
gerarão um aumento da demografia de mulheres e outras dimensões de diversidade 
dentro das organizações, as forças do mercado para serem competitivos em diversos 
ramos e em lidar com stakeholders diversos e ver a diversidade como valor para a 
estratégia da organização. Farão com que as organizações tenham que gerenciar a 
diversidade inevitavelmente (BASSETT‐JONES, 2005).
Segundo
O segundo processo de gestão da diversidade é a implementação, que vem do efeito 
agregado dos subsistemas da gestão de pessoas, incluindo recrutamento, premiação, 
resultados, avaliação, desenvolvimento do colaborador, gestão de comportamentos 
individuais para se ter vantagem competitiva através da liderança e do trabalho em 
equipe (BASSETT‐JONES, 2005). A questão é não somente aceitar as diferenças indi-
viduais, mas criar uma atmosfera de inclusão e fazer com que a diversidade gere valor.
Terceiro
O terceiro e último processo da gestão da diversidade é o resultado. Os gestores deve-
rão fazer uma gestão ativa da diversidade (SHEN et al., 2009), porque ao gerenciar a 
diversidade resultará dessa gestão não somente a legitimidade da organização peran-
te ao mercado (consumidores e concorrentes), mas também a efetividade, vantagem 
competitiva e resultados.
FONTE: Adaptado de Yang e Konrad (2011, p. 20-21)
32
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Independentemente da maneira como a diversidade da força de trabalho 
é interpretada nas organizações; Alves e Galeão-Silva (2004) evidenciam que 
as organizações devem gerenciar a diversidade por intermédio de estratégias e 
práticas organizacionais, visando à formação de equipes compostas por pesso-
as com experiências e competências distintas, com o objetivo de melhorar sua 
vantagem e diferenciação mercadológica. Coutinho (2006) expõe que a gestão 
da diversidade deve ser parte integrante das estratégias e essencialmente ser 
parte da cultura organizacional. 
Slater, Weigand e Zwirlein (2008) propõem que a diversidade pode trazer no-
vas vozes e perspectivas para a estratégia da organização, auxiliando os gestores a 
compreenderem e endereçar novas necessidades para clientes demograficamente 
diversos estimulando um aumento de criatividade e de decisões alternativas. Shen 
et al. (2009) recomendam um modelo conceitual, o qual sugerem que a organiza-
ção se mantenha comprometida com a diversidade em três níveis distintos:
1) Nível estratégico, que a alta gerência deverá estar compro-
metida com a filosofia e a cultura a fim de implementarem po-
líticas de diversidade.
2) Nível tático, para incorporar os programas de ações afirma-
tivas e políticas de igualdade, simultaneamente.
3) Nível operacional, prestando atenção na educação dos cola-
boradores, rede de relacionamento, comunicação e flexibilida-
de na empregabilidade.
A gestão da diversidade da força de trabalho, quando bem gerida, pode exer-
cer influência favorável no desempenho das organizações (MENDES, 2004). Para 
Dessler (2003, p. 49), “gerenciar a diversidade significa maximizar as vantagens 
potenciais da diversidade e ao mesmo tempo minimizar suas barreiras potenciais 
– como discriminações e preconceitos” nas organizações.
No Quadro 10 são descritos efeitos positivos da gestão da diversidade nas 
organizações de acordo com Mendes (2004).
QUADRO 10 – DESCRIÇÃO DOS EFEITOS POSITIVOS DA GESTÃO DA DIVERSIDADE
Efeitos Descrição
1º Efeito
A diversidade aumenta a criatividade, a inovação e a capacidade de solucionar proble-
mas. As organizações mais inovadoras usam equipes de trabalho heterogêneas como 
“usinas de ideias” e indicam que a visão de pessoas provenientes de minorias pode 
estimular o surgimento de soluções diferentes e não ortodoxas.
2º Efeito
A diversidade ajuda a ampliar mercados. Assim como a força de trabalho, os mercados 
consumidores estão se tornando cada vez mais heterogêneos, impondo às organiza-
ções a necessidade de desenvolver competências que as tornem aptas a negociar e 
a entender e atender as necessidades de consumo de diferentes extratos sociais e 
culturais. Uma força de trabalho mais diversa ajuda a desenvolver tais competências.
33
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
3º Efeito
A diversidade aumenta a flexibilidade organizacional. Esse benefício baseia-se na pre-
missa de que membros de minorias têm maior habilidade para lidar com ambientes 
em transformação. Consequentemente, sua presença propicia às organizações maior 
capacidade para lidar com mudanças ambientais.
4º Efeito
A diversidade fortalece a imagem da organização. Ao promover políticas e práticas vol-
tadas para a diversidade, e assim atender a anseios sociais explícitos ou implícitos, a 
organização indiretamente estimula uma percepção positiva de sua atuação e fortalece 
sua imagem junto à comunidade, ao governo, aos clientes e aos próprios colaboradores.
5º Efeito
A diversidade atrai mão de obra. Pessoas pertencentes a minorias dão preferência a 
oportunidades de emprego em organizações que adotam boas práticas de gerencia-
mento da diversidade. Como consequência, estas organizações têm uma vantagem 
relativa em termos de atração e retenção de recursos humanos.
FONTE: Adaptado de Mendes (2004, p. 81)
Sicherolli, Medeiros e Valadão Jr. (2011) destacam que a gestão da diversi-
dade nas organizações deve ser compreendida como uma ferramenta gerencial 
e administrativa que, se bem utilizada, pode trazer benefícios para a organização 
e as pessoas que nela laboram. A gestão da diversidade deve convergir seus es-
forços para assegurar uma integração favorável entre o(s) talento(s) do(s) colabo-
rador(s) e os objetivos organizacionais, a fim de conquistar as estratégias merca-
dológicas planejadas pela organização. Por outro lado, para os colaboradores, a 
gestão efetiva da diversidade permite que cada um expresse a sua personalidade 
e seja respeitado dentro do ambiente organizacional, permitindo que o colabora-
dor constate e alinhe seus princípios com os princípios da organização, alcançan-
do, então, um crescimento profissional e pessoal conjuntamente.
A gestão da diversidade nas organizações de acordo com Martinez (2013) 
pode originar ganhos como a flexibilidade organizacional, a retenção de talentos, 
a melhoria do clima organizacional e a melhora da qualidade na comunicação. 
Entretanto, o autor menciona que a gestão da diversidade gerida de forma inade-
quada pode resultar em queda no desempenho organizacional, saída de compe-
tências e conflitosem ambiente de trabalho. 
Com a intenção de melhor compreender a presença da diversidade nas or-
ganizações, Martinez (2013) elaborou uma síntese dos impactos organizacionais 
pelo gerenciamento efetivo ou não da diversidade, apresentados no Quadro 11.
QUADRO 11 – IMPACTOS ORGANIZACIONAIS PELA PRESENÇA DA DIVERSIDADE
Autor Impactos Positivos
Golem-
biewski
(1995, p. 11)
Facilita a contratação de competências raras.
Redução de custos sobre o turnover e o absenteísmo.
Desenvolvimento de uma imagem positiva junto a clientes, fornecedores, stakehol-
ders etc.
34
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Redução de conflitos dentro do grupo e transformação de energia para gerar inova-
ções ou desenvolver performances.
Diminuição ou eliminação de barreiras de comunicação, com melhorias na solução 
de problemas.
Aumento da capacidade de confrontar as diferenças, possibilitando aumento da fle-
xibilidade e responsabilidade.
Percepção de um senso de justiça e equidade pelos profissionais;
O pensar como cliente, a revisão de culturas, valores, etc.
Cox Jr. 
(2001, p. 4)
Contribuições na solução de problemas, por meio de prismas diferenciados dos ha-
bituais.
Aumento da criatividade e inovação, pela permissividade e estimulo a divergências de 
entendimento e conhecimento de realidades por vezes deferentes daquelas dos pro-
fissionais encarregados em promover novos processos e produtos nas organizações.
Aumento da flexibilidade na organização, ou alterações nas políticas organizacio-
nais revistas após a implantação da gestão da diversidade.
Aumento da qualidade no recrutamento e retenção de talentos, criando vantagem 
competitiva pela variedade de backgrounds.
Melhoria nas estratégias de marketing, principalmente em mercados globalizados 
como os atuais, onde os padrões culturais interferem, atraindo ou afastado, possibi-
lidades de negócios ao redor do mundo.
Mendes 
(2004)
Aumento da criatividade, inovação e capacidade de solução de problemas.
Aumento da flexibilidade organizacional.
Diversificação e aumento de fontes de recursos humanos.
Ampliação de mercado.
Limongi-
-França,
(2004, p. 
96-97)
Troca de conhecimentos e valores.
Reflexão, identificação e a intensificação das relações interpessoais na busca de 
novos valores pessoais.
Amadurecimento das relações de trabalho e aprendizado na assimilação das dife-
renças.
Enriquecimento do clima organizacional pela intenção e pela inclusão das pessoas, 
afetando e refletindo em aprendizados sociais.
Autor Impactos Negativos
Cox Jr. 
(2001)
Obstáculos para alta performance, devido a ruídos na comunicação, aumento de 
conflitos e baixo comprometimento.
Mendes 
(2004)
Rotatividade e absenteísmo aparecem como resultados negativos pela diversidade 
na força de trabalho, explicado como provavelmente ocorrendo por baixa identifica-
ção do trabalhador com a organização.
Limongi-
-França 
(2004, p. 
96-97)
Segregação, a indiferença e o medo do desconhecido são os resultantes negativos 
da diversidade.
O confronto pode gerar situações muitas vezes problemáticas e desgastantes no 
ambiente de trabalho.
FONTE: Adaptado de Martinez (2013, p. 43-44)
Considerando os impactos positivos e negativos com os quais se depara 
a organização, Pereira e Hanashiro (2007) afirmam que as organizações po-
35
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
dem gerir a diversidade presente em seus ambientes, originando-se de duas 
perspectivas:
a) Gestão da diversidade com foco na dissolução das diferen-
ças, originando-se do pressuposto de que todos na organi-
zação têm as mesmas condições e oportunidades, indepen-
dentemente de suas características e histórico de vida. Essa 
perspectiva origina-se da consideração do mérito e da compe-
tência pessoal, desconsiderando as diferenças.
b) Gestão da diversidade com foco na valorização das diferen-
ças, originando-se da premissa de que as pessoas pertencem 
e representam determinados grupos sociais, trazendo automa-
ticamente, comportamentos e valores oriundos desse grupo. 
Essa perspectiva origina-se pelas diferenças de identidade so-
cial e características dos grupos sociais, como raça, gênero, 
entre outros.
Para uma melhor compreensão da gestão da diversidade nas organizações, 
Cox, Lobel e McLeod (1991) demonstram que a gestão da diversidade envolve o 
planejamento e a implementação de políticas e principalmente práticas efetivas 
que possam potencializar efeitos positivos e minimizar as suas desvantagens.
Considerando a implementação de práticas de gestão da diversidade, Easley 
(2001), partindo das premissas do desenvolvimento, valorização e gerenciamento 
da diversidade, propõe um mapa composto por oito etapas, visando a implemen-
tação de políticas e práticas para gerir a diversidade presente na organização:
a) Desenvolver uma visão de diversidade.
b) Mudar os pressupostos sobre diversidade.
c) Analisar a cultura e clima organizacional.
d) Desenvolver estratégias de mudança da cultura e do clima.
e) Engajar em aprendizado estratégico durante o processo de 
mudança.
f) Estabelecer sistemas para capturar e elevar a aprendizagem 
de diversidade.
g) Desenvolver sistemas de RH para sustentar a valorização e 
gestão da diversidade.
h) Monitorar o ambiente global e de diversidade e o progresso 
da organização.
A implementação de práticas de gestão da diversidade, quando bem organi-
zadas, tem a capacidade de desenvolver as pessoas para engajar-se de maneiras 
distintas de pensar e agir de modo edificante (MACCALI et al., 2015). A gestão da 
diversidade de uma força de trabalho diversificada, busca desenvolver competências 
organizacionais por intermédio do reconhecimento das características e conhecimen-
tos que as pessoas podem oferecer à organização (BATEMAN; SNELL, 1998).
Hanashiro e Godoy (2004) expressam que a gestão da diversidade requer 
um estágio de maturidade por parte da organização, em relação ao tratamento 
36
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
dos aspectos que envolvem a diversidade. Nesse sentindo, Carstens e De Kock 
(2016) criaram onze diferentes níveis de competências necessárias para a organi-
zação gerir melhor a diversidade estabelecida. 
As onze competências necessárias para melhor gerir a diversidade nas orga-
nizações estão dispostas no Quadro 12.
QUADRO 12 – DEFINIÇÕES DE COMPETÊNCIAS DE 
GERENCIAMENTO DE DIVERSIDADE
Nº Competência Descrição
1
Liderando a 
diversidade
Demonstrar liderança em diversidade no mercado e na sociedade, manifes-
tando apoio à diversidade e investindo em iniciativas que estabelecem maior 
igualdade de oportunidade de emprego e corrigem a desigualdade social.
2
Capitalizando a 
diversidade
Utiliza a diversidade da força de trabalho capitalizando sobre a variedade 
de conhecimentos, habilidades, competências e perspectivas dos colabo-
radores para criar vantagem competitiva.
3
Transformação 
sustentável da 
força de trabalho
Equilibra as necessidades de transformação da força de trabalho com as 
realidades operacionais dos negócios para garantir a transformação sus-
tentável da força de trabalho e o desempenho financeiro final.
4 Práticas justas
Promove práticas justas de emprego para aumentar a equidade no em-
prego, a igualdade de oportunidades e o tratamento justo. A organização 
identifica e remove barreiras às práticas justas de emprego e implementa 
diretrizes de melhores práticas para aumentar a igualdade de oportunida-
des e prevenir a discriminação injusta.
5
Sistematizando 
a gestão da 
diversidade
Planeja e organiza como o gerenciamento da diversidade pode ser inte-
grado ao sistema organizacional, transformando as funções de Recursos 
Humanos, estabelecendo políticas adicionais e implementando sistemas e 
procedimentos para integrar o gerenciamento da diversidade ao funciona-
mento formal da organização.
6
Medição da 
diversidade
Mede, avalia e monitora o progresso e o desempenho do gerenciamento 
da diversidade por meio demétricas e outros instrumentos de medição ou 
monitoramento para garantir o progresso contínuo dos objetivos de geren-
ciamento da diversidade.
7
Gerenciamento 
de mudanças de 
diversidade
Gerencia a diversidade por meio de um processo de gerenciamento de 
mudanças e intervenções de desenvolvimento organizacional, que incluem 
comunicação e feedback constantes sobre a importância e o progresso do 
gerenciamento da diversidade e a condução do processo através de cam-
peões de mudanças.
8
Credibilidade 
da gestão da 
diversidade
Mostra autenticidade e transparência no gerenciamento da diversidade por 
meio de ações congruentes, para que a confiança seja construída entre as 
partes interessadas.
9
Desenvolvimento 
afirmativo
Apoia o desenvolvimento agressivo acelerado de habilidades funcionais 
de indivíduos de grupos protegidos / designados, identificando, recrutan-
do, nutrindo e desenvolvendo proativamente indivíduos promissores.
37
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
10
Habilidades de 
diversidade
Capacita colaboradores e gerentes a demonstrar comportamento interpes-
soal eficaz em uma força de trabalho diversificada, incluindo competência 
em conhecimentos, habilidades e outras características relacionadas à 
diversidade.
11
Promovendo a 
inclusão
Promove ativamente a conscientização, o respeito e a valorização das 
diferenças (de qualquer tipo) dentro da organização por meio de ações 
simbólicas que revelam que a diversidade é celebrada.
FONTE: Adaptado de Carstens e De Kock (2016, p.4)
Mas, afinal, o que é competência organizacional?
As competências combinam conhecimentos e habilidades; representam tan-
to a base dos conhecimentos tácitos (conhecimento adquirido ao longo das expe-
riências e vivências) quanto o conjunto de habilidades, necessários para a realiza-
ção de ações produtivas (PRAHALAD; HAMEL, 1990). 
As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas 
habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competências dife-
renciam a organização das demais e geram vantagem competitiva. Para que um 
recurso ou uma competência tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sus-
tentável, é preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo 
para serem copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substi-
tutos diretos ou fáceis de obter (BARNEY, 1991).
Zarifian (1999) distingue diversos conteúdos em relação às competências or-
ganizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de 
competências:
• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de 
trabalho.
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que 
deve ser realizado.
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta “qual o 
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor?
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam o 
comportamento das pessoas.
Mills et al. (2002), procurando sistematizar conceitos sobre competências or-
ganizacionais, propõem um quadro-síntese para definir os vários níveis de com-
petências organizacionais (Quadro 13).
38
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
QUADRO 13 – NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Competência Definição
Competências essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, 
que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para 
sua estratégia.
Competências distintivas
Competências e atividades que os clientes reconhecem como 
diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens 
competitivas.
Competências organizacionais
ou das unidades de negócios
Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade 
de negócios da organização.
Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.
Capacidades dinâmicas
Capacidade de uma organização de adaptar suas competências 
pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes 
para a mudança.
FONTE: Adaptado de Mills et al. (2002, p.13)
Livro: Gestão da diversidade e da interculturalidade nas orga-
nizações 
Autor(s): Patricia Itala Ferreira
Editora: InterSaberes (1ª edição, 2021)
Sinopse: Com suas múltiplas características, perspectivas e 
vivências, os sujeitos configuram as esferas da sociedade. Essa di-
versidade humana, contudo, pode tanto promover soluções criativas 
e maior produtividade quanto resultar em ambientes conflituosos e 
permeados por estereótipos e preconceitos. Para lidar com essas 
problemáticas no âmbito organizacional e criar um espaço pacífico 
e eficiente, surgiu a gestão da diversidade (GP), sobre a qual trata-
remos nesta obra, discutindo tipos de diversidade, conceitos e legis-
lações específicas, indicadores e pesquisas relevantes, bem como 
exemplos concretos de práticas de GP. Desconstrua paradigmas co-
nosco e compreenda a importância da aceitação, da valorização e da 
inclusão dos diferentes.
39
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
1 Ely e Thomas (2001) expõem a necessidade de as organizações 
ampliarem a diversidade da força de trabalho para melhorar a efi-
ciências das equipes laborais, entretanto, faz-se necessário uma 
gestão efetiva da diversidade, pois a não ser que as organizações 
empreendam a gestão da diversidade, irão encontrar-se numa 
condição de desvantagem competitiva (COX; LOBEL; MCLEOD, 
1991). O que a expressão “gestão da diversidade” pressupõe?
2 Destaca-se que a partir da década de 1990, a gestão da diversi-
dade passou a ganhar notoriedade, por intermédio de uma publi-
cação de grande relevância do autor R. Roosevelt Thomas, inti-
tulado “From Affirmative Action to Affirmative Diversity” (CAMILO; 
FORTIM; AGUERRE, 2019). Qual o nome da renomada revista 
que publicou o artigo do autor R. Roosevelt Thomas?
3 Desde a publicação de grande relevância sobre a gestão da di-
versidade do autor R. Roosevelt Thomas, intitulado “From Affir-
mative Action to Affirmative Diversity” na renomada Harvard Bu-
siness Review, a bibliografia da gestão da diversidade apresenta 
duas abordagens distintas, que revelam opiniões antagônicas em 
relação a essência dessa prática nas organizações (CAMILO; 
FORTIM; AGUERRE, 2019). Quais são as duas abordagens an-
tagônicas em relação a essência prática da gestão da diversidade 
nas organizações?
4 A noção de vantagem competitiva, ou a possibilidade de uma em-
presa se destacar e superar o mercado, pode ser identificada já no 
modelo teórico de competição monopolística de Chamberlin (1949). 
Inicialmente, o termo aparece de forma eventual. Ansoff (1965, p.93) 
se refere a ele como a uma “posição concorrencial” vantajosa obtida 
pelo ajuste de produtos a mercados. Qual a definição do termo “van-
tagem competitiva” estabelecida por Ansoff (1965)?
5 Martinez (2013) compreende que o entendimento sobre a diver-
sidade nas organizações deve ser representado por um caminho 
escolhido teoricamente para ser trilhado, recorrendo-se como an-
tecedentes a identidade e a visão sobre a pessoa que influencia 
a identificação humana e, como sucessores, a presença desse 
fenômeno nas organizações e a atuação da gestão de pessoas 
nesse processo. Quais são as etapas escolhidas por Martinez 
40
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
(2013) para representar o caminho da diversidade a ser trilhado 
nas organizações?
6 As organizações que manifestam preferência em instituir a gestão 
da diversidade na cultura organizacional, segundo Cox Jr. (2008), 
podem contar com diferentes benefícios provenientes desse en-
gajamento. Quais são as seis maneiras pelas quais a gestão da 
diversidade tem o potencial de criar uma vantagem competitiva 
para as organizações, de acordo com Cox Jr. (2008)?
7 Mendes (2005) evidencia que a temática diversidade passou a 
destacar-senas principais revistas acadêmicas sobre gestão or-
ganizacional com a pesquisa de Hill e Fox (1973) publicada no 
Academy of Management Journal, retratando o convívio dos su-
pervisores da marinha americana com os subordinados brancos, 
negros e porto-riquenhos, para a averiguação de potencias com-
portamentos preconceituosos resultantes de discriminação racial 
por parte dos líderes para com os membros da equipe. A partir de 
qual ano a temática diversidade passou a destacar-se nas princi-
pais revistas acadêmicas sobre gestão organizacional?
8 Para que a força de trabalho diversa gere frutos para as organiza-
ções, segundo Thomas e Ely (1996), faz-se necessário compre-
ender a diversidade por intermédio de diferentes paradigmas. Cite 
no mínimo dois paradigmas descritos por Thomas e Ely (1996).
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Finalizamos, agora, nosso primeiro capítulo de estudo sobre a Gestão da 
Diversidade. Neste primeiro capítulo, compreendemos um pouco mais sobre a 
concepção do campo de conhecimento da diversidade e seu significado. Assim, 
apreendemos que dar valor e capitalizar a diversidade nos ambientes laborais tor-
nou-se uma temática essencial para a gestão das organizações (MAZUR, 2010).
 Na sequência, pudemos observar que a expressão “gestão da diversidade” 
pressupõe que, para as empresas é necessário – ou ao menos desejável – admi-
nistrar as diferenças, utilizando técnicas adequadas para garantir que a diversida-
de da força de trabalho seja direcionada para ganhos na organização (CAMILO; 
FORTIM; AGUERRE, 2019).
41
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
Mencionamos que a diversidade é “a representação, em um sistema social, 
de pessoas com afiliações a grupos claramente diferentes em termos de significa-
do cultural. A questão da diversidade em um contexto de sistema social é carac-
terizada por um grupo majoritário e por grupos minoritários, isto é, aqueles grupos 
com menor quantidade de membros representados no sistema social” (COX JR., 
1993, p. 5-6).
Dissertamos que o desenvolvimento da diversidade de forma mais ampla e a 
obtenção de um número maior de características diversas das pessoas, contribui 
para que as organizações instituam uma diversidade considerada moderna, aon-
de não abarque somente diferenças referentes a gênero ou raça, como também 
estilos de pensamento, abordagens de resolução de problemas, experiências, 
competências, hábitos de trabalho, estilos de gestão, entre outras características 
mais (KAPOOR, 2011).
Aprendemos que a diversidade quando utilizada devidamente pode benefi-
ciar as organizações (ex.: recursos disponíveis, como perspectivas, estilos, co-
nhecimentos e visões, que as pessoas detêm para resolução de problemas mais 
complexos) e em última instância melhorar o desempenho (WILLIAMS; O’REILLY, 
1998) e que em alguns momentos pode ser prejudicial para o funcionamento dos 
grupos em determinadas organizações (ex.: equipes multiculturais podem deter 
múltiplas perspectivas em qualquer situação e aumentar o potencial de inconsis-
tência decisória, o que pode levar a perdas de produtividade).
Enfim, compreendemos que a gestão da diversidade nas organizações pode 
originar ganhos como a flexibilidade organizacional, a retenção de talentos, a me-
lhoria do clima organizacional e a melhora da qualidade na comunicação, entre-
tanto sempre que a gestão da diversidade for gerida de forma inadequada, poderá 
resultar em queda no desempenho organizacional, saída de competências e con-
flitos em ambiente de trabalho (MARTINEZ, 2013).
A partir dos conceitos apreendidos, no próximo capítulo iremos estabelecer 
discussões sobre a gestão de recursos humanos e alguns de seus subsistemas.
42
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
REFERÊNCIAS
AKTOUF, O. Pós-globalização, administração e racionalidade econômica. A 
Síndrome do Avestruz. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
ALLEN, M. G. Strategic planning with a competitive focus. The McKinsey 
Quarterly, v. 14, n. 3, p. 2-13, 1978.
ALVES, M. A.; GALEÃO-SILVA, L. G. A crítica da gestão da diversidade nas 
organizações. Revista de Administração de Empresas, v. 44, p. 20-29, 2004.
ANSOFF, I. H. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.
ARANHA, F.; ZAMBALDI, F.; FRANCISCO, E. Diversity management and 
performance: a review of evidence and findings in academic papers from 1973 to 
2003. In: International Congress of Applied Psychology, 2006.
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of 
Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
BASSETT‐JONES, N. The paradox of diversity management, creativity and 
innovation. Creativity and innovation management, v. 14, n. 2, p. 169-175, 
2005.
BATEMAN, T.; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. 
São Paulo: Editora Atlas, 1998.
BLEND EDU. O panorama das estratégias de diversidade nas empresas e os 
impactos gerados pela pandemia. 2021. Disponível em: https://www.blend-edu.
com/estrategias-de-diversidade-nas-empresas-e-os-impactos-da-pandemia/. 
Acesso em: 18 out. 2021.
BRANCO, L. A diversidade traz vantagem competitiva, diz relatório de EXAME 
Research. Exame Invest. 2020. Disponível em: https://invest.exame.com/
esg/a-diversidade-traz-vantagem-competitiva-diz-relatorio-de-exame-research. 
Acessado em: 18 out. 2021.
BRDULAK, H. Diversity management as a business model. Kobieta i Biznes, n. 
1-4, p.29, 2009.
BRITO, R. P.; BRITO, L. A. L. Vantagem competitiva e sua relação com o 
desempenho: uma abordagem baseada em valor. Revista de Administração 
Contemporânea, v. 16, n. 3, p. 360-380, 2012.
43
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
CAMILO, J.; FORTIM, I.; AGUERRE, P. (ed.). Gestão de Pessoas: práticas de 
gestão da diversidade nas organizações. São Paulo: Editora Senac, 2019.
CARSTENS, J. G.; DE KOCK, F. S. Firm-level diversity management 
competencies: development and initial validation of a measure. The International 
Journal of Human Resource Management, v. 28, n. 15, p. 2109-2135, 2016.
CHAMBERLIN, E. H. Theory of monopolistic competition: A re-orientation of 
the theory of value. Oxford University Press, London, 1949.
CHARTERED INSTITUTE OF PERSONNEL AND DEVELOPMENT. Diversity 
in Business: How Much Progress Have Employers Made?: First Findings. 
Chartered Institute of Personnel and Development, 2006.
CHAVEZ, C. I.; WEISINGER, J. Y. Beyond diversity training: A social infusion for 
cultural inclusion. Human resource management: Published in cooperation with 
the school of business administration, the University of Michigan and in alliance 
with the Society of Human Resources Management, v. 47, n. 2, p. 331-350, 2008.
CORREIA, S. A. I. N. A Diversidade cultural como uma vantagem para a 
organização. Dissertação de Mestrado em Sociologia das Organizações e do 
Trabalho. Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, Universidade de 
Lisboa, Lisboa/PT, 2016.
COUTINHO, L. R. S. Diversidade nas Organizações Brasileiras: um exercício 
de crítica do conceito e da prática através da desconstrução. Dissertação de 
Mestrado em Administração de Empresas. Instituto Brasileiro de Mercado de 
Capitais – IBMEC, Rio de Janeiro/RJ, 2006.
COX JR., T. J. Creating the multicultural organization: A strategy for capturing 
the power of diversity. Jossey-Bass, 2001.
COX JR., T. J. Synergy by Diversity. European Year of Intercultural Dialogue, 
Bertelsmann Stiftung, Berlin, 2008.
COX, T. Cultural diversity in organizations: intergroup conflict. Classic 
Readings in Organizational Behavior, 2nd ed. Belmont, CA: Wadsworth 
Publishing Company, 1993.
COX, T. H.; BLAKE, S. Managing cultural diversity: Implications for organizational 
competitiveness. Academy of Management Perspectives, v. 5, n. 3, p. 45-56, 
1991.
44
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
COX, T. H.; LOBEL, S. A.; MCLEOD, P. L. Effects of ethnic group cultural 
differences on cooperative andcompetitive behavior on a group task. Academy 
of management journal, v. 34, n. 4, p. 827-847, 1991.
DASS, P.; PARKER, B. Strategies for managing human resource diversity: 
From resistance to learning. Academy of Management Perspectives, v. 13, n. 
2, p. 68-80, 1999.
D’NETTO, B.; SOHAL, A. S. Human resource practices and workforce diversity: 
an empirical assessment. International Journal of Manpower, 1999.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. Editora Pearson 
Education Brasil, 2003.
EASLEY, C. A. Developing valuing and managing diversity in the new millennium. 
Organization Development Journal, v. 19, n. 4, p. 38, 2001.
ELY, R. J.; THOMAS, D. A. Cultural diversity at work: The effects of diversity 
perspectives on work group processes and outcomes. Administrative science 
quarterly, v. 46, n. 2, pp. 229-273, 2001.
FLEURY, M. T. L. Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas 
brasileiras. Revista de Administração de Empresas, 40, p.18-25, 2000.
FRANÇA, C. B.; LOURENÇO, P. R. Diversity and intragroup conflict at work: an 
empirical study in Portugal. RAM. Revista de Administração Mackenzie, v. 11, 
n. 3, p. 130-158, 2010.
GHEMAWAT, P.; RIVKIN, J. W. Creating competitive advantage. Harvard 
Business School, 2006.
GOLEMBIEWSKI, R. T. Managing Diversity in Organizations. United States of 
America: the University of Alabama Press, 1995.
HANASHIRO, D. M. M.; GODOY, A. S. Um preâmbulo à gestão da diversidade: 
da teoria à prática. In: Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional 
de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 2004.
HANSON, D.; HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Strategic 
management: Competitiveness and globalization. 5 ed. Cengage Learning 
Australia, 2013.
45
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
HARRISON, D. A.; PRICE, K. H.; GAVIN, J. H.; FLOREY, A. T. Time, teams, and 
task performance: Changing effects of surface-and deep-level diversity on group 
functioning. Academy of management journal, v. 45, n. 5, p. 1029-1045, 2002.
HILL, W. H.; FOX, W. M. Black and White Marine Squad Leaders’ perceptions of 
Racially Mixed Squads. Academy of Management journal, v. 16, n. 4, p. 680-
686, 1973.
HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. (ed.). A organização do 
futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. 2 ed. São Paulo: Editora 
Futura, 1997.
HOFER, C. W.; SCHENDEL, D. Strategy formulation: analytical concepts. St. 
Paul, MN: West, 1978.
JACKSON, S. E.; RUDERMAN, M. N. Diversity in work teams: Research 
paradigms for a changing workplace. American Psychological Association, 1995.
KAPOOR, C. Defining diversity: The evolution of diversity. Worldwide Hospitality 
and Tourism Themes, v. 3, n. 4, p. 284-293, 2011.
KIRTON, G.; GREENE, A. M. The dynamics of managing diversity: A critical 
approach. 4 ed. Publisher ‏Routledge, 2015.
KREITZ, P. A. Best practices for managing organizational diversity. The journal 
of academic librarianship, v. 34, n. 2, p. 101-120, 2008.
LEGGE, K. Human resource management: Rhetorics and realities. 4 ed. 
Publisher‎ Palgrave Macmillan, 2004.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de Vida no Trabalho: conceitos e práticas 
nas empresas da sociedade pós-industrial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MACCALI, N.; KUABARA, P. S. S.; TAKAHASHI, A. R. W.; ROGLIO, K. D. D.; 
BOEHS, S. D. T. As práticas de recursos humanos para a gestão da diversidade: 
a inclusão de deficientes intelectuais em uma federação pública do Brasil. RAM. 
Revista de Administração Mackenzie, v. 16, p. 157-187, 2015.
MARTINEZ, V. L. P. R. Diversidade, voz e escuta nas organizações: estudos 
de casos em empresas brasileiras e espanholas. Tese de Doutorado em 
Administração. Universidade de São Paulo – USP, São Paulo/SP, 2013.
46
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
MAZUR, B. Cultural diversity in organizational theory and practice. Journal of 
intercultural management, v. 2, n. 2, p. 5-15, 2010.
McGRATH, J. E.; BERDAHL, J. L.; ARROW, H. Traits, expectations, culture, 
and clout: The dynamics of diversity in work groups, 1995.
MENDES, R. H. Diversidade Humana nas Organizações: Entre a Teoria 
Acadêmica e a Prática Empresarial. 105f. 2005. Dissertação de Mestrado em 
Administração, Fundação Getúlio Vargas – FGV, São Paulo/SP, 2005.
MENDES, R. H. Ponto Crítico: Oportunidades e riscos da diversidade. Revista 
Executiva – RAE, v. 3, n. 2, maio/jul., p. 80-84, 2004.
MILLIKEN, F. J.; MARTINS, L. L. Searching for common threads: Understanding 
the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of 
management review, v. 21, n. 2, p. 402-433, 1996.
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Strategy and 
performance: Competing through competences. Cambridge: Cambridge 
University Press, 2002.
MONIZ, J. B. Diversidade cultural: um conceito fundamental para o estudo dos 
fenômenos religiosos modernos. Revista de Ciências Sociais. Fortaleza, v. 50, 
n. 2, jul./out., p. 73-109, 2019. 
MOR BARAK, M. E. Managing diversity: Toward a globally inclusive workplace. 
4 ed. Sage Publications, 2016.
MORRISON, J. R.; LEE, J. G. The anatomy of strategic thinking. The McKinsey 
Quarterly, v. 15, n. 3, p. 2-9, 1979.
NKOMO, S. M.; COX JR., T. Diversidade e identidade nas organizações. 
Handbook de estudos organizacionais, v. 1, p. 334-360, 1999.
OHMAE, K. Effective strategies for competitive success. The McKinsey 
Quarterly, v.14, n. 4, p. 50-59, 1978.
PEREIRA, J. B. C.; HANASHIRO, D. M. M. A Gestão da Diversidade: uma 
Questão de Valorização ou de Dissolução das Diferenças? In: EnANPAD 
Encontro da ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em 
Administração, 2007.
PETERAF, M. A.; BARNEY, J. B. Unraveling the resource‐based tangle. 
Managerial and decision economics, v. 24, n. 4, p. 309-323, 2003. 
47
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
PLESS, N.; MAAK, T. Building an inclusive diversity culture: Principles, processes 
and practice. Journal of business ethics, v. 54, n. 2, p. 129-147, 2004.
PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 
Performance. New York: The Free Press., 1985.
PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard 
Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990.
REED, R.; DEFILLIPPI, R. J. Causal ambiguity, barriers to imitation, and 
sustainable competitive advantage. Academy of management review, v. 15, n. 
1, p. 88-102, 1990.
RICHARD, O. C.; KOCHAN, T. A.; MCMILLAN-CAPEHART, A. The impact 
of visible diversity on organizational effectiveness: Disclosing the contents in 
Pandora’s black box. Journal of Business & Management, v. 8, n. 3, p. 265-
265, 2002.
RIJAMAMPIANINA, R.; CARMICHAEL, T. A pragmatic and holistic approach to 
managing diversity. Problems and perspectives in management, n. 1, p. 109-
117, 2005.
ROBERGE, M. É.; VAN DICK, R. Recognizing the benefits of diversity: When and 
how does diversity increase group performance? Human resource management 
review, v. 20, n. 4, p. 295-308, 2010.
SAJI, G. S. M. Gestão da diversidade no Brasil: apresentação de um modelo 
brasileiro. Dissertação de Mestrado em Administração, Fundação Getúlio Vargas 
– FGV, São Paulo/SP, 2005.
SARAIVA, L. A. S.; IRIGARAY, H. A. R. Políticas de diversidade nas 
organizações: uma questão de discurso? Revista de Administração de 
Empresas, v. 49, n. 3, pp. 337-348, 2009.
SERVA, M; DIAS, T; ALPERSTEDT, G. Dias. Paradigma da complexidade e teoria 
das organizações: uma reflexão epistemológica. Revista de Administração de 
Empresas, v. 50, p. 276-287, 2010.
SHEN, J.; CHANDA, A.; NETTO, B.; MONGA, M. Managing diversity through 
human resource management: An international perspective and conceptual 
framework. The International Journal of Human Resource Management, v. 20, 
n. 2, p. 235-251, 2009.
48
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
SICHEROLLI, M. B.; MEDEIROS, C. R. O.; VALADÃO JR., V. M.Gestão 
da diversidade nas organizações: uma análise das práticas das melhores 
empresas para trabalhar no Brasil. III Encontro de Gestão de Pessoas e 
Relações de Trabalho – EnGPR2011, 20 a 22 de novembro de 2011.
SIGNIFICADOS. Significado de Paradigma. 2015. Disponível em: https://www.
significados.com.br/paradigma/. Acesso em: 18 out. 2021.
SLATER, S. F.; WEIGAND, R. A.; ZWIRLEIN, T. J. The business case for 
commitment to diversity. Business horizons, v. 51, n. 3, p. 201-209, 2008.
SORANZ, R. F. Diversidade e inovação: um estudo sobre as práticas de gestão 
da diversidade e a relação com a percepção de desempenho em inovação. Tese 
de Doutorado em Administração. Universidade de São Paulo – USP, São Paulo/
SP, 2019.
SOUTH, S. E. Competitive advantage: the cornerstone of strategic thinking. The 
Journal of Business Strategy, v. 1, n. 4, p. 15-25, 1981.
THOMAS, D. A.; ELY, R. J. Making differences matter: A new paradigm for 
managing diversity. Harvard business review, v. 74, n. 5, 1996.
THOMAS JR., R. R. Organizational development: Redefining diversity. HR 
Focus, v. 73, n. 4, p. 6-7, 1996.
THOMAS JR., R. R. To Affirming Diversity. Harvard business review, 1990.
THOMAS JR., R. R. Beyond race and gender: Unleashing the power of your 
total workforce by managing diversity. Illustrated edition. Amacom Publications, 
1992.
YANG, Y.; KONRAD, A. M. Understanding diversity management practices: 
Implications of institutional theory and resource-based theory. Group & 
Organization Management, v. 36, n. 1, p. 6-38, 2011.
WILLIAMS, K. Y.; O’REILLY III, C. A. Demography and Research in 
organizational behavior, v. 20, p. 77-140, 1998.
ZARIFIAN, P. Objectif compétence: Mythe,construction ou realité? Paris: 
Liaisons, 1999.
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender ações de diversidade que promovam maior visibilidade e inclusão.
� Entender as características distintas e específicas de cada tema.
� Conhecer os principais direitos e leis sobre a diversidade.
50
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
51
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Ao longo dos anos, a sociedade em geral tem passado por grandes transfor-
mações e a diversidade tem sido considerada um elemento chave na diferencia-
ção entre as organizações. Experiências nacionais e internacionais comprovam 
que saber lidar com as diferenças é um fator essencial para promover a sustenta-
bilidade e garantir êxito do negócio (SCHWARZ; HABER, 2009).
Ainda que a diversidade possa contribuir com a geração de vantagem com-
petitiva (COX, 1993; COX; BLAKE, 1991), a gestão da diversidade nas organiza-
ções revela ainda tendências que enfatizam divergências entre a modernidade do 
discurso e o conservadorismo das práticas (IRIGARAY; SARAIVA, 2009). Diniz et 
al. (2013) mencionam que é latente a percepção da existência de um autêntico 
descompasso entre o discurso e a prática da gestão da diversidade. 
À vista disso, acredita-se que não basta somente entender o conceito de di-
versidade (NKOMO; COX, 1999), mas também se faz necessário identificar as 
práticas que constituem a diversidade (CARRELL; MANN; SIGLER, 2006) e defi-
nir as razões que justifiquem tais práticas (KIDDER et al., 2004).
Isto posto, para que seja efetiva, a gestão da diversidade precisa de uma im-
plementação planejada, o que significa que é necessário um alinhamento com e 
entre as ações afirmativas e todos os aspectos que envolvem as políticas e práti-
cas de diversidade nas organizações. Uma organização verdadeiramente diversa, 
necessita de líderes alinhados sobre como planejar, concretizar e manter uma 
efetiva gestão da diversidade. 
A diversidade deve ampliar os horizontes, expor novas possibilidades e aper-
feiçoar o repertório. As organizações que estão à frente com suas iniciativas de 
educação e inclusão da diversidade notaram aumento de eficiência gerado pela 
colaboração e sinergia da equipe; além de flexibilidade decorrente do convívio 
com diferentes pessoas (JACOBSEN et al., 2015).
Esperamos que presente capítulo se torne um instrumento de compreensão, 
revisão e aperfeiçoamento para todos os(as) acadêmicos(as). À medida em que 
estes possam compreender melhor as ações de diversidade que promovam maior 
visibilidade e inclusão, entenda as características distintas e específicas de cada 
tema, além de conhecer os principais direitos e leis sobre a diversidade.
52
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
2 PILARES E CONCEITOS
As singularidades ou características de cada uma das pessoas de nosso pla-
neta são as mais subjetivas possíveis e podem se referir a local de nascimen-
to, língua materna, tamanho do cabelo, gosto musical, crença religiosa, esporte 
favorito, ideologia política, raça e etnia, gênero, orientação sexual, entre outros 
(ROCHA, 2018).
No convívio entre culturas, a identificação de quem é o outro pode acontecer 
pela diversidade primária ou aparente – cor da pele, gênero, idade, habilidade 
física – e, por vezes, pela diversidade secundária ou não tão aparente, como os 
comportamentos e traços culturais que revelam hábitos, crenças, religião, orien-
tação sexual, status social e financeiro, background educacional, entre outros 
(MARTINEZ, 2013).
Quando debatemos a diversidade em âmbito específico de um país ou de 
uma organização, é preciso levar em conta o contexto histórico e cultural no qual 
determinada comunidade de pessoas está inserida. Deste modo, é possível ob-
servar as principais semelhanças e diferenças existentes dentro de uma socie-
dade e propor ações específicas para os grupos de diversidade contidos nela. 
É dessa forma que a diversidade deve ser analisada dentro de uma perspectiva 
organizacional (ROCHA, 2018).
Promover a diversidade e a inclusão é um trabalho de desconstrução de 
crenças e comportamentos que não pode mais ser deixado de lado. As organiza-
ções estão percebendo que, independentemente do seu produto e ou serviço ou 
mercado de atuação, servem à sociedade e, por conseguinte, para se tornarem 
mais estratégicas é necessário incluir cada vez mais toda a diversidade humana 
nela presente (GEPP, 2018).
O que é diversidade nas organizações?
É correto dizer que diversidade nas organizações é dispor de um 
número de pessoas com capacidade para participar do processo de 
divisão social do trabalho, essencialmente plural no que se refere a 
gênero, etnia, crenças, orientação sexual, entre outros. A organização 
deve constitui uma equipe diversa, fugindo de determinados padrões 
que, há muito, foram criados em razão de desigualdades estruturais.
53
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Falar em diversidade humana significa ter representados todos os 
grupos da sociedade em um microcosmo. No caso, se a sua organiza-
ção deseja ser vista como aberta à diversidade, isso significa abrir as 
suas portas para pessoas de qualquer origem e característica.
É importante ter em mente que trabalhar esse multiculturalismo 
não é uma questão de priorizar determinados grupos de pessoas, 
mas considerar as habilidades de qualquer profissional acima de 
suas escolhas pessoais ou características.
O que é inclusão nas organizações?
Inclusão nas organizações tem a ver com a criação de políticas 
que contribuam para o desenvolvimento de todos os profissionais e 
para a criação de oportunidades de crescimento. A ideia é que pro-
fissionais de grupos minoritários tenham as mesmas condições de 
subir na hierarquia da organização do que os demais, considerando 
suas individualidades. Do contrário, a organização pode até ter um 
quadro diverso, mas o manterá pouco inclusivo.
Fonte: Guia de diversidade (2021, p.10)
Atualmente, as instituições veem a questão da diversidade com outros olhos, 
tanto no ambiente profissionalquanto no âmbito pessoal. A promoção da diversi-
dade no universo corporativo mostra padrões de colaboradores mais felizes no 
trabalho. Uma organização mais diversa conta com diferentes concepções, abre 
espaço para relações mais cordiais e cria um ambiente mais agradável e motiva-
dor (HALF, 2021). 
Promover a diversidade passou as ser uma das prioridades nas organiza-
ções, principalmente pelos benefícios que podem ser conquistados (ARMBRUST, 
2021). Segundo Maccali et al. (2015), faz-se necessário que a organização insti-
tua práticas que divulguem sua política de diversidade, ampliando assim o rol de 
benefícios. Organizações que favorecem e incentivam a diversidade e a inclusão, 
de acordo com Reis (2021), podem propiciar os seguintes benefícios: 
• Eleva os níveis de criatividade e inovação, devido as pessoas com origens, 
culturas e vivências distintas enxergam o mundo de formas dispares.
• Institui uma comunicação mais eficaz decorrente da pluralidade de ideias 
e do estímulo à troca de ideias.
54
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
• Melhora o clima organizacional em consequência de uma cultura de in-
clusão e de respeito ao outro.
• Amplia a capacidade de resposta diante de desafios por contar com uma 
avaliação mais plural das situações.
• Redução da rotatividade de colaboradores e retenção de talentos moti-
vada pela cultura voltada à inclusão.
• Atendimento mais humanizado em decorrência de uma dinâmica mais 
aberta e respeitosa dentro da organização.
• Melhora da reputação da organização que passa ser mais bem vista pelo 
público ao apostar na diversidade.
• Mais competitividade e lucratividade por conseguir reter talentos, manter 
um clima bom para a produtividade e ter boa imagem no mercado.
Para Reis (2021), a importância de criar e promover ações de diversidade, 
contribui para dar a grupos minoritários oportunidades que lhe foram suprimidas 
ou não garantidas anteriormente. Ademais, uma organização diversa espelha a 
sociedade e, assim, se transforma em um ambiente mais agradável e propício às 
boas relações, aos bons desempenhos e melhores resultados. 
As ações de diversidade são diversificadas e, portanto, cada organização 
deve criar seu próprio conjunto de realizações de acordo com as características 
de sua cultura organizacional. Nesse sentindo é essencial identificar a maneira 
como cada organização gerencia institucionalmente e oficialmente com a temática 
da diversidade e inclusão (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019).
No Quadro 1 apresenta-se alguns aspectos que a organização deve levar 
em consideração antes de estabelecer seus alicerces sobre a diversidade e a 
inclusão. 
QUADRO 1 – DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO
Aspectos Descrição
Comprometimento 
da alta direção com a 
diversidade
Em muitos casos, as organizações afirmam assumir o compromisso com a 
diversidade, porém isso acaba se tornando apenas uma estratégia de marke-
ting, sem que seja possível constatar resultados reais e claros dessa postura 
no ambiente de trabalho. Assim, é importante que a organização como um 
todo entenda e se aproprie do tema para que a linguagem do conjunto seja 
uníssona, e isso deve começar pelos cargos de liderança, geralmente mais 
elevados na hierarquia. Portanto, a princípio é importante verificar qual o nível 
de comprometimento dos líderes da organização com a diversidade.
Presença da diver-
sidade nas posições 
de gestão
É importante verificar a quantidade de mulheres, negros, pessoas com de-
ficiência, entre outros grupos minoritários, que ocupam cargos como os de 
coordenação, supervisão, gerência e diretoria, refletindo ou não a diversi-
dade nesses âmbitos.
55
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Presença da diversida-
de no quadro de pes-
soal da organização
Deve-se também verificar se existe uma pluralidade no quadro de colabo-
radores da organização com um todo.
Problemas referentes 
à diversidade dentro 
da organização
É necessário analisar quais são os elementos (atitudes, valores, políticas, 
etc.) que já existem na organização com relação à diversidade, os quais 
podem ser positivos ou negativos. Se existirem problemas (por exemplo, 
preconceito de algum tipo), deve-se elencar quais são eles e de que manei-
ras se expressam na organização.
FONTE: Adaptado de Camilo, Fortim e Aguerre (2019, p.43)
Uma organização que deseja inserir a diversidade em seus quadros deve, 
imediatamente, apresentar um olhar atento ao tratamento que é dado aos cola-
boradores e aos profissionais candidatos às oportunidades de trabalho. É nes-
te momento que deve ser iniciado o processo de mudança, ou seja, a partir da 
compreensão dos objetivos da organização, é possível reestruturar sua missão, 
sua visão e seus valores para que eles incluam a diversidade (CAMILO; FORTIM; 
AGUERRE, 2019).
Segundo o Instituto Ethos (2000), alguns exemplos de ações para incentivar a 
diversidade nas organizações incluem, de forma resumida, as seguintes práticas:
1) Obter informações sobre os colaboradores presentes na organização.
2) Recrutar pessoas com diferentes perspectivas, incentivando a diversidade 
desde o momento da contratação e integração de novos colaboradores.
3) Adotar a diversidade como referência para questões de desenvolvimento 
e remuneração.
4) Realizar ações e treinamento sobre diversidade como conjunto de cola-
boradores.
5) Criar métricas de avaliação de desempenho que visem a diversidade.
6) Buscar uma consultoria externa, se necessário.
7) Criar canais de multiplicação para a prática diversa, interna e externamente.
8) Buscar parcerias para a promoção, manutenção e ampliação da diversidade.
9) Disseminar o assunto entre parceiros comerciais, entra a comunidade e 
o ambiente em torno da organização.
10) Estratégias de marketing, desde que sustentáveis, devem ser estudadas.
A diversidade deve ser uma preocupação de todos na organização, a come-
çar pelo processo seletivo adequado à captação de pessoas diversas, um am-
biente favorável de aceitação desses grupos dispares, além de asseguras um tra-
tamento igualitário a todos (HALF, 2021). Nesse sentido, compreende-se que as 
organizações devem iniciar, por intermédio de um planejamento estruturado, um 
56
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
programa ou conjunto de ações com foco específico na diversidade e na inclusão. 
Um programa de diversidade e de inclusão é uma série de diretrizes que deverão 
ser seguidas não apenas pela área de gestão de pessoas, mas também por todas 
as pessoas (partes interessadas) que compõem o negócio (CAMILO; FORTIM; 
AGUERRE, 2019; HALF, 2021). 
De acordo com Wentling (2000) as iniciativas de diversidade e de inclusão 
são definidas como atividades específicas, programas, políticas e outros proces-
sos formais ou esforços designados para promover e valorizar a mudança da cul-
tura organizacional relacionada com a diversidade.
A valorização da diversidade e a importância da inclusão é uma temática que 
sempre esteve presente nas pautas dos movimentos sociais nas últimas déca-
das. Hoje em dia, várias outras esferas da sociedade, tal como as organizações, 
reconhecem a importância de se tornarem cada dia mais protagonistas de uma 
transformação social por meio de políticas e ações de diversidade (GEPP, 2018).
As políticas e ações de diversidade são destinados a criar um ambiente orga-
nizacional receptivo para os grupos que, no passado e no presente, não tiveram 
acesso a oportunidades igualitárias (MOR BARAK, 2016).
Para Easley (2001), as políticas e práticas diversas e inclusivas, considerado 
as premissas do desenvolvimento, valorização e gestão da diversidade, devem 
ser concebidas e estruturadas por intermédio de oito estágios:
1) Desenvolver uma visão de diversidade.
2) Mudar os pressupostos sobre diversidade.
3) Analisar a cultura e clima organizacional.
4) Desenvolver estratégias de mudança da cultura e do clima.
5) Engajar em aprendizadoestratégico durante o processo de mudança.
6) Estabelecer sistemas para capturar e elevar a aprendizagem de diversidade.
7) Desenvolver sistemas de gestão de pessoas para sustentar a valoriza-
ção e gestão da diversidade.
8) Monitorar o ambiente global e de diversidade e o progresso da organização.
A fim de que a diversidade e a inclusão se tornem harmoniosa no âmbito 
das organizações, fazem-se necessárias algumas ações: a conscientização dos 
indivíduos envolvidos para a sensibilização das atitudes que afetam o comporta-
mento dos colaboradores da organização; a socialização entre os colaboradores 
e organizações; capacitação para criar um mecanismo em que os colaboradores 
possam conservar suas características e simultaneamente evitar conflitos inter-
pessoais e estresse desnecessário entre os grupos (MACCALI et al., 2015).
57
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Anca e Aragón (2018) mencionam que a diversidade possui diferentes signifi-
cados para as pessoas. De acordo com os autores, em sua pesquisa realizada na 
Europa, existem três tipos comuns de pilares de atuação voltados à diversidade: 
demográfica (gênero, orientação sexual raça, entre outros), experiencial (hobbies, 
afinidades e habilidades) e cognitiva (maneira de pensar sobre as coisas e abor-
dagem de problemas).
Da mesma maneira que em outros países, no Brasil existem seis principais 
pilares de diversidade, que foram elegidos com base nos processos históricos de 
formação e construção da sociedade em que vivemos. São grupos que, ao longo 
do tempo, foram privados de direitos básicos, minorizados, e por isso alvo de es-
tudos, indicadores e estatísticas que nos permitem um olhar metodológico para 
essa temática. Os pilares de atuação são: Negros (Pretos e Pardos); Mulheres; 
LGBTQI+; Pessoas com Deficiência; Gerações e diversidade etária; e Religião 
(ROCHA, 2018).
Além dos pilares de atuação, definidos por Rocha (2018) e Anca e Aragón 
(2018), outros podem surgir. Destaca-se que não existe obrigatoriedade de abran-
ger determinados pilares de ação, pois cada organização deve estabelecer seu 
conjunto específico de temas que devem ser abordados conforme as característi-
cas de sua cultura organizacional.
Livro: Gestão da diversidade e da interculturalidade nas orga-
nizações 
Autor: Patrícia Itala Ferreira
Editora: InterSaberes (1ª edição, 2021)
Sinopse: Com suas múltiplas características, perspectivas e 
vivências, os sujeitos configuram as esferas da sociedade. Essa di-
versidade humana, contudo, pode tanto promover soluções criativas 
e maior produtividade quanto resultar em ambientes conflituosos e 
permeados por estereótipos e preconceitos. 
2.1 TEMAS
O conceito de diversidade baseia-se no modo como as pessoas se diferem 
entre si, tanto no aspecto pessoal como nos elementos conectados com a organi-
58
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
zação que a pessoa atua. Dessa forma, é um conceito multidimensional, possuin-
do características visíveis ou não visíveis como: geração, capacidades físicas e 
mentais, orientação sexual, religião, étnico-racial, classe social, gênero, família, 
política, regional, profissional, entre outras (MACCALI et al., 2015).
À vista disso, neste livro abordaremos a diversidade com foco nos temas gê-
nero e orientação sexual, deficiências, gerações e etnias/raças.
2.1.1 Gênero e Sexualidade
Entre as organizações interessadas em assumir a responsabilidade, para 
com os sistemas políticos, econômicos e sociais críticos à diversidade, notam-se 
problemas causados pela ausência de compreensão mais pormenorizada acerca 
dos temas gênero e sexualidade (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019).
Nos estudos biológicos, o gênero é aquilo que identifica e diferencia os ho-
mens e as mulheres, ou seja, o gênero masculino e feminino. Do ponto de vista 
das ciências sociais e da psicologia, seu significado pode ser atribuído às diferen-
ças de comportamento, papéis e funções de homens e mulheres. Já o conceito 
orientação sexual é considerado como a atração afetiva/sexual e involuntária que 
uma pessoa manifesta em relação à outra (GUIA DE DIVERSIDADE, 2021).
Nesse sentido, faz-se necessário abordar a distinção entre os conceitos de 
identidade de gênero e orientação sexual: 
• A identidade de gênero diz respeito à maneira particular como cada pes-
soa se identifica dentro das possibilidades do espectro de gênero, sendo, 
portanto, uma característica sempre definida e autodeterminada. A identi-
dade de gênero também se diferencia do papel de gênero, na medida em 
que diz respeito a uma síntese pessoal de elementos coletivos, enquanto 
os papéis de gênero são construções culturais e históricas a respeito das 
diferenças sexuais. Os papéis, sim, são advindos da cultura compartilha-
da do indivíduo na sociedade em que se insere, e que, em muitas partes 
do Ocidentes, ainda se encontra no binário homem-mulher. 
• A orientação sexual trata da atração emocional, sexual e afetiva contínua 
que o indivíduo sente por outra pessoa. Das nomenclaturas existentes 
para nomear a orientação sexual, destaca-se a homossexualidade (pes-
soas que se sentem atraídas por pessoas do mesmo gênero), a bisse-
xualidade (pessoas que se sentem atraídas por ambos os gêneros) e a 
heterossexualidade (caracteriza-se pelo desejo e atração por pessoas do 
sexo oposto). 
59
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Na contemporaneidade, a identidade de gênero evoluiu de gênero feminino e 
masculino para uma autodenominação a fim de abranger as pessoas que não se 
identificam como homens ou mulheres (MOLEIRO et al., 2018). A expressão de 
gênero é a forma como cada pessoa se expressa no mundo (Roupas, linguajar, 
voz, estilo, comportamento), com características socialmente associadas ao uni-
verso feminino ou masculino (AZEVEDO et al., 2021).
VOCÊ SABIA? 
A revista Época publicou uma matéria sobre as 52 possíveis op-
ções de identidade de gênero no Facebook. O site Hypeness divul-
gou que em Nova Iorque, a Comissão dos Direitos Humanos decidiu 
oficializar 31 diferentes tipos de gênero (GASPAR, 2017). 
Ao criar uma conta no Facebook, o usuário informa dados como 
data de nascimento, idioma, cidade natal e um que para muitos pas-
sa despercebido: “gênero”. Responder a isso era tão simples quanto 
para os escribas bíblicos: “feminino” ou “masculino”. Era. O Face-
book anunciou para seu site em inglês mais 50 novas opções de gê-
neros, além das duas já conhecidas (CARRERA, 2014).
No Quadro 2 apresenta-se algumas identidades de gênero.
QUADRO 2 – IDENTIDADE DE GÊNERO
Gênero Descrição
Agênero
É aquele que tem identidade de gênero neutra, ou seja, pode denotar ausência de 
gênero ou a ausência da identidade de gênero.
Cisgênero
É o indivíduo que se apresenta ao mundo e se identifica com o seu gênero bioló-
gico, ou seja, que se identifica com o "gênero de nascença”.
Gênero fluido
Há pessoas que se identificam com aspectos sociais de mais de um gênero em 
momentos diversos de suas vidas, ou seja, as pessoas de gênero fluido mudam 
seu gênero de tempos em tempos. Esse tempo varia de pessoa a pessoa e a 
causa também é característica de cada indivíduo.
Intersexual
Indivíduo que nasce com anatomia reprodutiva e sexual e ou um padrão de cro-
mossomos ambíguos, que não podem ser classificados como sendo tipicamente 
masculinos ou femininos. Antigamente, o termo “hermafrodita” era utilizado para 
se referir a essas pessoas.
Transgênero
Esse é um termo "guarda-chuva", segundo a GLAAD, organização LGBT ame-
ricana que monitora como os membros da comunidade são tratados pela mídia. 
Ou seja, ele abrange todas as pessoas que não se identificam com o gênero que 
lhes foi designado ao nascer.
60
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Transexual
Pessoa que nasce do sexo masculino ou feminino, mas que tem sua identidade 
de gênero oposta ao seu sexo biológico,assumindo papéis de gênero diferentes 
daquele proposto pela sociedade. Quando um indivíduo se reconhece como tran-
sexual ele pode trocar seu nome, utilizar hormônios e até mesmo realizar uma 
cirurgia para adequação de gênero.
Mulher trans
É a pessoa que se identifica como sendo do gênero feminino embora tenha sido 
biologicamente designada como pertencente ao sexo/gênero masculino ao nascer.
Homem trans
É a pessoa que se identifica como sendo do gênero masculino embora tenha sido 
biologicamente designada como pertencente ao sexo/gênero feminino ao nascer.
Travesti
São pessoas que vivem papéis de gênero feminino, mas não se reconhecem 
como homens ou como mulheres, mas como membros de um terceiro gênero ou 
de um "não gênero".
Crossdresser
A palavra designa uma forma de expressão de gênero. É um indivíduo crossdres-
ser aquele que se veste com roupas e acessórios associadas, socialmente, a um 
gênero diferente do seu. A prática não está relacionada à sua orientação sexual.
Drag Queen ou 
Drag King
Diferente do Crossdresser, este termo caracteriza uma expressão artística. Nor-
malmente, ele é associado aos homens que usam roupas do gênero feminino 
para uma performance. Também existem drag kings, mulheres que se vestem 
com roupas socialmente associadas à expressão de gênero masculina.
Não-binário
Termo associado a pessoas cuja identidade ou expressão de gênero não se limita 
às categorias "masculino" ou "feminino". Algumas pessoas não-binárias podem 
sentir que seu gênero está "em algum lugar entre homem e mulher", segundo a 
GLAAD, ou até podem definir seu gênero de maneira totalmente diferente — e 
distante — desses dois polos. Não é, necessariamente, sinônimo de transgênero 
ou transexual.
FONTE: Adaptado de Guia de Diversidade (2021)
Os conceitos de sexo biológico, identidade de gênero e orientação sexual 
possuem significados diferentes, sendo que o primeiro se baseia na condição fí-
sica que difere a fêmea e o macho, ou seja, o sexo biológico obedece a um pa-
drão binário: homem e mulher, masculino e feminino. O segundo, identidade de 
gênero, é referente a uma construção de papéis sociais para mulheres e homens, 
não atrelados exclusivamente ao sexo, mas sim, aos comportamentos, atitudes 
e atributos entendidos como coerentes por cada sociedade tanto para homens 
quanto mulheres por meio da socialização. Enquanto o terceiro, orientação se-
xual, concerna a maneira como um indivíduo se relaciona afetiva e sexualmente 
com outras pessoas (TOLEDO, 2017).
61
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Sexo biológico: É o sexo definido pelo conjunto de informações 
cromossômicas, órgãos genitais e capacidades reprodutivas que 
distinguem o “macho” e a “fêmea”. Há também pessoas que podem 
apresentar características de ambos os sexos, popularmente conhe-
cidas como “hermafroditas”, são chamadas de intersexuais.
Identidade de gênero: É o comportamento social e cultural do 
indivíduo para com o mundo. É como o indivíduo se percebe, o en-
tendimento que tem de si mesmo e como gostaria de ser reconheci-
do. Independentemente do sexo biológico, um ser humano pode ter a 
identidade de gênero de mulher, de homem ou ainda outras identida-
des de gênero, reforçando que esta é uma construção social, e não 
uma condição física ou biológica.
Orientação sexual: É a atração afetiva/sexual e involuntária 
que uma pessoa manifesta em relação à outra. Por exemplo, desta-
camos três tipos de orientação sexual: Heterossexual: indivíduo que 
sente atração afetiva e/ou sexual por pessoas do sexo/gênero opos-
to; Homossexual: indivíduo que sente atração afetiva e/ou sexual por 
pessoas do mesmo sexo/gênero, como gays e lésbicas; e Bissexual: 
indivíduo que sente atração afetiva e/ou sexual por pessoas de am-
bos os sexos/gêneros.
Fonte: Guia de Diversidade (2021, p.14)
Com as transformações sociais, reconhecer todas essas possibilidades e 
ainda outras que podem surgir, é perceber a diversidade sexual e respeitar a di-
versidade humana, contribuindo, deste modo, com uma sociedade e ambientes 
laborais justos, diversos e igualitários e livres. Por ser um papel social, o gênero 
pode ser construído e desconstruído, ou seja, pode ser entendido como algo mu-
tável e não limitado, ou seja, o gênero está vinculado a construções sociais, não a 
características naturais (GUIA DE DIVERSIDADE, 2021).
Na Figura 1, vamos encontrar uma forma didática de entender a questão de 
sexo biológico, orientação sexual (afeto), Expressão de gênero (como eu me mos-
tro) e a Identidade de gênero (quem sou eu no meu pensamento).
62
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
FIGURA 1 – BISCOITO DO GÊNERO
FONTE: Reis (2018, p.32)
Genderbread, nome original desta figura, faz um jogo de pala-
vras que brinca com a sonoridade da expressão em inglês “ginger-
bread” (biscoito de gengibre), espécie de guloseima caseira tradi-
cional norte-americana, normalmente feita na forma de uma pessoa. 
Pela impossibilidade utilizar o termo com a tradução literal, no Brasil, 
na sua maioria das vezes o termo é utilizado com a nomenclatura 
“Biscoito do Gênero”.
O que são comportamentos preconceituosos, Homofobia e 
Transfobia
O que é preconceito?
Estabelecer um conceito sobre algo antes mesmo de conhecer 
o assunto a fundo é uma defesa do ser humano contra experiências 
potencialmente arriscadas, sejam quais forem. Mas, ao contrário da 
impressão geral, preconceito e discriminação não são sinônimos. 
O preconceito tem a ver com ideias que temos sobre alguma coisa, 
63
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
concebidas no nosso imaginário a partir do que aprendemos na es-
cola, da forma de criação, formação cultural, entre outros fatores. Já 
discriminação é agir de acordo com esse conceito pré-concebido em 
sua mente. A discriminação é o preconceito em prática. Quando suas 
ideias viram atitude ou você usa uma característica, muitas vezes 
arbitrária, para definir a forma de tratamento que dá a alguém.
Você é preconceituoso?
Segundo especialistas, todo mundo tem preconceitos. O proble-
ma é não os enxergar, deixar de superá-los e permitir que se tornem 
atitudes criminosas. Tornar-se consciente de seus próprios preconcei-
tos previne que eles se tornem atitudes discriminatórias. Mas identifi-
car um preconceito em si mesmo é um desafio. Por serem característi-
cas socialmente indesejáveis, só notamos estes erros nos outros.
Homofobia
É uma série de atitudes e sentimentos negativos em relação a 
pessoas homossexuais, bissexuais e, em alguns casos, contra trans-
gêneros e pessoas intersexuais. As definições para o termo refe-
rem-se variavelmente a antipatia, desprezo, preconceito, aversão e 
medo irracional. A homofobia é observada como um comportamento 
crítico e hostil, assim como a discriminação e a violência com base 
na percepção de que todo tipo de orientação sexual não-heterosse-
xual é negativo.
Transfobia
A transfobia é uma gama de atitudes, sentimentos ou ações ne-
gativas, discriminatórias ou preconceituosas contra pessoas transgê-
nero, ou pessoas percebidas como tal. A transfobia pode ser repulsa 
emocional, medo, violência, raiva ou desconforto sentidos ou expres-
sos em relação a pessoas transgênero. Ela é frequentemente ex-
pressa ao lado de visões homofóbicas e, portanto, é frequentemente 
considerada um aspecto da homofobia. A transfobia é um tipo de pre-
conceito e discriminação semelhante ao racismo e sexismo, e várias 
formas de opressão podem se interseccionar com a transfobia. 
Fonte: Cartilha da diversidade (2020, p.16-17)
No que se refere a equidade de gênero na sociedade, ao longo da história 
da humanidade tivemos exemplos de diversas mulheres que se engajaram na luta 
64
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
pelos direitos e tratamento equitativo da questão de gênero na sociedade, seja 
pelo direito aos mesmos salários e condiçõesde trabalho, ou ainda, pelos direitos 
reprodutivos, direito à participação política, à luta contra os padrões estéticos e 
sua representação no discurso midiático, bem como o combate à violência contra 
a mulher (PALMEIRA; SODRÉ, 2020).
Na percepção de Chanlat et al. (2013) esses movimentos comprovaram a 
existência de um contexto organizacional caracterizado pela divisão entre homens 
e mulheres no ambiente de trabalho e pela tímida representatividade feminina nos 
cargos de gestão. 
A ideologia do machismo, a ideia de superioridade dos homens, prejudica a 
ambos e ainda é uma barreira para o acesso das mulheres ao mercado de traba-
lho. Esses fatores atrelados à desigualdade de oportunidades entre os gêneros, a 
dupla jornada das mulheres, entre outros fatores, compromete não só o desenvol-
vimento do grupo feminino, mas toda a sociedade que, por sua vez, desperdiça as 
chances de crescer e se desenvolver com a plena integração social, econômica e 
política da mulher (PALMEIRA; SODRÉ, 2020).
Para Dankwano (2018), a diversidade de gênero tem ganhado atenção no 
mundo corporativo, e algumas pautas já avançaram e resultaram em muitas con-
quistas, mas que ainda estão longe de estarem resolvidas, principalmente, devido 
ao machismo que está presente no nosso dia a dia e que contribui direta e indire-
tamente para o tratamento e a realidade desigual que verificamos entre homens 
e mulheres.
VOCÊ SABIA?
• Mesmo as mulheres representando 51,09% da população, so-
mente 37,8% das posições de liderança no mercado de trabalho 
são ocupadas por elas (IBGE, 2016; ETHOS, 2016).
• Nas 500 maiores empresas do país, apenas 11% do conselho ad-
ministrativo são formados por mulheres (ETHOS, 2016).
• A dupla jornada é um dos fatores que contribuem para esses da-
dos: as mulheres dedicam 73% a mais de horas nos serviços do-
mésticos e cuidados de pessoas que os homens. Enquanto elas 
dedicam 18,1 horas por semana, os homens dedicam 10,5 horas 
(IBGE, 2016).
• O desemprego é mais forte entre as mulheres do que entre os 
homens (PNAD CONTÍNUA, 2017).
65
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
• Educação: Mulheres são maioria entre a população com nível su-
perior completo e taxa de frequência escolar (IBGE, 2016).
• Segundo o relatório Global Gender Gap 2016, do Fórum Econô-
mico Mundial, se o ritmo de progresso for mantido, o Brasil levará 
104 anos para equiparar homens e mulheres socioeconomica-
mente (GLOBAL GENDER GAP, 2016).
• Representação política: Na eleição de 2018, o número de deputa-
das federais e estaduais subiu de 10,5% para 15%. No mundo, a 
representatividade média é de 23,6% dos assentos (TSE, 2018).
Fonte: Instituto Natura (2019, on-line).
2.1.2 Deficiência
Ao longo dos séculos a deficiência tem sido demonizada, reduzida às falhas 
do corpo e encarada como uma tragédia individual. Das culturas clássicas às so-
ciedades modernas a diferença tem sido, não rara as vezes, transformada em 
fator de exclusão e de discriminação em benefício da hegemonia daquilo que é 
considerado normal em cada momento histórico (FONTES, 2016).
Bondezan (2012) evidencia que na Antiguidade as pessoas com deficiências 
eram tidas como anomalias, relegadas a categoria sub-humana e, por isso, eram 
comumente abandonadas ou maltratadas, quando não mortas. Na época medie-
val, muitas foram acolhidas em conventos e igrejas de forma caritativa, enquanto 
outras eram ridicularizadas e sofriam perseguição. Com o advento da mentalida-
de científica na idade moderna, a deficiência passou a ser comparada com uma 
doença, tida como passível de tratamento. 
Aos poucos, as pessoas com deficiência passaram a ser vistas como ca-
pazes de aprender e de desenvolver suas capacidades. Dessa forma, compre-
ende-se que os desejos e as necessidades das Pessoas com Deficiência (PCD) 
devem ser valorizados, e as possibilidades de intervenções sociais devem ser 
pensadas para que o espaço (público e ou particular) seja território do acesso, da 
interação e da convivência de todos (ARANNHA, 2001).
66
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
VOCÊ SABIA? 
A expressão Pessoas com Deficiência (PCD) foi adotada oficial-
mente pela Assembleia Geral das Nações Unidas a partir de uma 
convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência, de 13 de 
dezembro de 2006, a qual entrou em vigor em 3 de maio de 2008, 
subscrita e ratificada por vários países, dentre os quais o Brasil.
No Brasil, referida expressão veio a substituir, a partir dos anos 
1990, outros termos como “pessoa deficiente”, “pessoas portadoras 
de deficiência” e “portadores de deficiência” (presentes em várias 
passagens da Constituição Federa de 1988), e atualmente utilizada 
por vários setores representativos da sociedade e esferas governa-
mentais, ainda que por vezes negligenciada.
O conceito científico de deficiência hoje pode ser encontrado na 
própria Convenção da ONU: “Pessoas com deficiência são aquelas 
que têm impedimentos de longo prazo de natureza física, mental, in-
telectual ou sensorial, os quais, em interação com diversas barreias, 
podem obstruir sua participação plena e efetiva na sociedade em 
igualdades de condições com as demais pessoas” (Art. 1º).
Fonte: Madruga (2021, p.15)
 A deficiência é inerente a pessoa que a possui, não carrega, não se porta, 
não se leva consigo, como se fosse algo sobressalente ou um objeto. Tampouco 
deficiência traz alguma sinonímia com doença e não é expressão antônima de efi-
ciência (que tem o seu contrário em deficiência). Deficiência significa falha, falta, 
carência, isto é, a pessoa carece, tem limitadas determinadas faculdades físicas 
(ex.: paraplegia), mentais (ex.: paralisia cerebral), intelectuais (ex.: funcionamento 
intelectual inferior à média) e sensoriais (ex.: surdez) (MADRUGA, 2021).
Para Maior e Meirelles (2010) a deficiência é um conceito em evolução, de 
caráter multidimensional, e o envolvimento da pessoa com deficiência na vida co-
munitária depende de a sociedade assumir sua responsabilidade no processo de 
inclusão, visto que a deficiência é uma construção social. Esse novo conceito, de 
acordo com os autores, não se limita ao atributo biológico, pois se refere à inte-
ração entre a pessoa e as barreiras ou os elementos facilitadores existentes nas 
67
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
atitudes e na provisão de acessibilidade e de tecnologia assistiva como resultado 
das políticas públicas.
Pessoas com deficiência são aquelas que têm impedimentos permanentes 
de natureza mental, intelectual, sensorial ou física, as quais podem impedir que 
interajam normalmente e participem plenamente da sociedade, principalmente em 
condições igualitárias (GUIA DE DIVERSIDADE, 2021).
A deficiência deve ser compreendida não só como a constatação de uma 
falha, falta, ou carência do indivíduo, mas, sobretudo, diante do seu grau de di-
ficuldade no relacionamento social, profissional e familiar, dos obstáculos que se 
apresentam para sua integração [inclusão] social (MADRUGA, 2021).
Uma deficiência pode ser congênita (de nascença) ou adquirida (em qualquer 
etapa da vida) e as causas, diversas: falta de informações durante a gestação, do-
enças degenerativas ou não, erros médicos, acidentes de trânsito ou domésticos, 
violência urbana, entre outras (SANOFI, 2021).
Segundo o último censo demográfico brasileiro realizado pelo IBGE, em 
2010, existem mais de 45 milhões de pessoas com algum tipo de deficiência no 
Brasil, o equivalente a cerca de 24% da população (IBGE, 2010). Entretanto, no 
ano de 2018, o IBGE revisitou esse número, tomando como parâmetro as reco-
mendações internacionais estipuladas pela Organização das Nações Unidas 
(ONU) e a Organização Mundial da Saúde (OMS) para interpretação desses da-
dos, de modo a construir indicadores comparativos aos demais países do mundo. 
Com essa mudança, a proporção de pessoas com deficiência que era de 23,9% 
passoua ser 6,7%. Ou seja: com certeza existe ainda uma imensa força de tra-
balho de pessoas com deficiência disponível, e provavelmente ansiando, por uma 
oportunidade de inclusão (IBGE, 2018).
FIQUE SABENDO!!!
• Foi a partir da publicação da Convenção sobre os direitos das 
pessoas com deficiência realizada pela ONU, em 2006, que ocor-
reram as principais mudanças significativas acerca das práticas e 
políticas da educação inclusiva (Diversa.org, 2018).
• O Censo Escolar realizado pelo INEP em 2016 e divulgado em 
2017 apontou que 57,8% das escolas brasileiras têm alunos com 
deficiência em classes de aulas comuns (Censo Escolar, 2017).
68
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
• Hoje, temos 9,3 milhões de PCD que se encaixam na Lei de Co-
tas, para 827 mil vagas abertas (Brasil.gov, 2017).
• Em 2015, foi aprovada a Lei Brasileira de Inclusão (LBI) que tem 
como objetivo promover e garantir direitos fundamentais da pes-
soa com deficiência de maneira igualitária, objetivando, no âmbito 
da educação, da empregabilidade, entre outros, a inclusão social 
e a sua cidadania (Diversa.org, 2018).
Fonte: Instituto Natura (2019, on-line)
Carvalho-Freitas e Marques (2006) mencionam mudanças históricas que im-
pactaram na inserção de pessoas com deficiências nas organizações, no entanto de 
acordo com Suzano et al. (2014), faz-se necessário ainda que as organizações forta-
leçam por intermédio de uma política de inclusão equilibrada e inserção de diferentes 
tipos de deficiência, possibilitando assim uma distribuição mais igualitária de PDC. 
A expressão “pessoa com deficiência” pode ser atribuída a pessoas porta-
doras de qualquer tipo(s) de deficiência. A pessoa especial pode ser portadora 
de deficiência única ou de deficiência múltipla (associação de uma ou mais defi-
ciências). As várias deficiências podem agrupar-se em cinco conjuntos distintos, 
sendo eles: deficiência visual (cegueira); deficiência física (função motora); defi-
ciência auditiva (surdez); deficiência múltipla (comprometimento de mais de uma 
função); e deficiência intelectual (cognição) (SANTOS, 2021).
No Quadro 3 pode-se observar os tipos de deficiência e algumas formas de 
contribuição para com as pessoas com deficiência.
QUADRO 3 – TIPOS DE DEFICIÊNCIAS
Tipo de 
deficiência Descrição Forma de contribuir
Deficiência visual
A deficiência visual pode ser dividida 
em cegueira e baixa visão: 
• Cegueira: perda da visão;
• Baixa visão: alteração no sistema 
visual em relação à acuidade e ao 
campo visual. É considerada como 
baixa visão aquela que não pode ser 
corrigida pelo uso de lentes, auxílios 
ópticos, ambientais e técnicos.
- Nunca ajude sem perguntar como fazê-
-lo. Caso sua ajuda como guia seja aceita, 
coloque a mão da pessoa no seu cotovelo 
dobrado. Ela irá acompanhar o movimento 
do seu corpo enquanto você vai andando. 
Num corredor estreito, por onde só é pos-
sível passar uma pessoa, coloque o seu 
braço para trás, de modo que a pessoa 
cega possa continuar seguindo você;
69
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
- É sempre bom avisar, antecipadamente, 
sobre a existência de degraus, pisos es-
corregadios, buracos e outros obstáculos 
durante o trajeto; 
- Ao explicar direções, seja o mais claro 
e específico possível; de preferência, in-
dique as distâncias em metros (“uns vinte 
metros à nossa frente”, por exemplo);
- Quando for afastar-se, avise sempre.
Deficiência física
Alteração completa ou parcial de um 
ou mais membros do corpo humano, 
acarretando comprometimento da 
função física, apresentando-se sob a 
forma de paresias ou plegias, amputa-
ção ou ausência do membro, paralisia 
cerebral, membros com deformidade 
congênita ou adquirida. Pode ser de-
finida pela perda total ou parcial da 
capacidade motora de um indivíduo.
• Paresias referem-se a uma paralisia 
parcial ou incompleta da motricidade 
de uma ou mais partes do corpo.
• Plegia é uma paralisia total de deter-
minado membro.
- É importante perceber que para uma 
pessoa sentada é incômodo ficar olhando 
para cima por muito tempo. Portanto, ao 
conversar por mais tempo que alguns mi-
nutos com uma pessoa que usa cadeira 
de rodas, se for possível, lembre-se de 
sentar-se, para que você e ela fiquem com 
os olhos no mesmo nível; 
- A cadeira de rodas (assim como as ben-
galas e muletas) é parte do espaço corpo-
ral da pessoa, quase uma extensão do seu 
corpo. Apoiar-se na cadeira de rodas é tão 
desagradável como fazê-lo numa cadeira 
comum onde uma pessoa está sentada;
- Mantenha as muletas ou bengalas sem-
pre próximas à pessoa com deficiência;
- Se achar que ela está em dificuldades, 
ofereça ajuda e, caso seja aceita, pergun-
te como deve proceder;
- Não se ofenda se a ajuda for recusada;
- Esteja atento para a existência de bar-
reiras arquitetônicas quando for escolher 
uma casa, restaurante, teatro ou qualquer 
outro local que queira visitar com uma 
pessoa com deficiência física.
Deficiência 
auditiva
A surdez é mais comum do que se pen-
sa. No Brasil, três a cada 1000 crianças 
nascidas vivas possuem algum grau de 
deficiência auditiva. Em crianças pre-
maturas, a probabilidade é de seis para 
cada 1000 nascimentos. 
As principais causas da deficiência 
auditiva relacionam-se com infec-
ções congênitas (rubéola, sífilis, 
- Seja expressivo, pois as pessoas surdas 
não podem ouvir mudanças sutis de tom 
de voz;
- Enquanto estiver conversando, mante-
nha sempre contato visual. Se você des-
viar o olhar, a pessoa surda pode achar 
que a conversa terminou;
- Mesmo que pessoa surda esteja acom-
panhada de um intérprete, dirija-se a ela, 
e não ao intérprete;
70
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
toxoplasmose e citomegalovírus), do-
enças da infância (meningite, caxum-
ba, sarampo) e problemas na hora do 
parto (anoxia neonatal).
- Se for necessário, comunique-se por
meio de bilhetes. O importante é se comu-
nicar;
- Ao falar com uma pessoa surda, acene 
para ela ou toque levemente em seu bra-
ço, para que ela volte sua atenção para 
você. Posicione-se de frente para ela, dei-
xando a boca visível de forma a possibili-
tar a leitura labial. Evite fazer gestos brus-
cos ou segurar objetos em frente à boca;
- Fale devagar e de frente para a pessoa. 
O volume da voz vai depender do grau de 
perda auditiva da pessoa. Inicie falando 
em tom normal e perceba se ela tem di-
ficuldade ou pergunte se o tom está ade-
quado. Não adianta gritar se a pessoa tem 
perda severa ou total.
Deficiências múl-
tiplas
Caracteriza-se como a associação 
de duas ou mais deficiências. Não 
se deve pensar a deficiência múltipla 
como se fosse a somatória de duas 
deficiências isoladas. Uma criança 
surdo-cega não se desenvolve como 
uma criança surda ou como uma 
criança cega, ela terá peculiaridades 
próprias da surdo-cegueira.
As dificuldades de interação e mobi-
lidade
limitam o acesso ao mundo, reduzin-
do consideravelmente a possibilidade 
de experimentação do ambiente.
- Permita-se tocar e ser tocado;
- Usar roupas coloridas para facilitar o re-
síduo visual; 
- Utilizar sempre o mesmo perfume, para 
facilitar a identificação pelo olfato;
Deficiência inte-
lectual 
É considerado um distúrbio do de-
senvolvimento neurológico e que 
aparece precocemente na infância e 
prejudica o desenvolvimento de as-
pectos pessoais, sociais, acadêmicos 
e profissionais.
- Deve-se agir naturalmente ao dirigir-se 
a uma pessoa com deficiência intelectual;
- Trate-a com respeito e consideração. 
Se for uma criança, trate-a como criança; 
Se for adolescente, trate-a como adoles-
cente, e se for uma pessoa adulta, trate-a 
como tal;
- Não a ignore. Cumprimente e despe-
ça-se dela normalmente, como faria com 
qualquer pessoa;
- Dê-lhe atenção, converse e verá como 
pode ser divertido. Seja natural, diga pala-
vras amistosas;
71
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
- Não superprotejaa pessoa com deficiên-
cia intelectual. Deixe que ela faça ou ten-
te fazer sozinha tudo o que puder. Ajude 
apenas quando for realmente necessário;
- Não subestime sua inteligência. As
pessoas com deficiência intelectual levam 
mais tempo para aprender, mas podem 
adquirir muitas habilidades intelectuais e 
sociais.
FONTE: Adaptado de Madruga (2021), Santos (2021) e Cartilha da diversidade (2020)
O que é acessibilidade? 
Muitas pessoas pensam que a acessibilidade envolve apenas 
a questão física, de mobilidade: rampas, elevadores, portas mais 
largas, que são fundamentais, mas não é só isso. No ano de 2015, 
tivemos a publicação do Estatuto da Pessoa com Deficiência Lei nº 
13.146, que traz uma definição do que é acessibilidade: 
Acessibilidade é: possibilidade e condição de alcance 
para utilização, com segurança e autonomia, de espa-
ços, mobiliários, equipamentos urbanos, edificações, 
transportes, informação e comunicação, inclusive seus 
sistemas e tecnologias, bem como de outros serviços 
e instalações abertos ao público, de uso público ou pri-
vados de uso coletivo, tanto na zona urbana como na 
rural, por pessoa com deficiência ou com mobilidade 
reduzida (BRASIL, 2015).
2.1.3 Gerações
A diversidade geracional é inevitável. Como consequência de carreiras mais 
longas, diferentes gerações vão trabalhar juntas no seu local de trabalho (SOUZA; 
RAMOS, 2017). A diversidade de gerações apresenta tanto oportunidades quan-
to desafios para as organizações. No geral, as pessoas possuem características 
diversas, como, personalidades, crenças, valores e prioridades. Essas caracterís-
ticas impactam, entre outros aspectos, na formação familiar, no grau de instrução, 
na idade e na afinidade que os indivíduos têm com a tecnologia, pois são cultiva-
das ao longo dos anos (MCSHANE; VON GLINOW, 2014).
72
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Cada geração difere uma da outra, por consequência direta da época em que 
nasceram, foram educados e iniciaram sua vivência profissional. Esse agrupa-
mento de pessoas com características semelhantes, de acordo com um determi-
nado espaço temporal, recebe o nome de coortes (LIMA et al., 2017).
FIQUE POR DENTRO DO CONHECIMENTO!
A Teoria da Coorte Geracional (INGLEHART, 1977; STRAUSS; 
HOWE, 1991) define uma geração como uma construção social na 
qual um grupo de indivíduos, nascidos no mesmo contexto histórico 
e sociocultural, é influenciado por um conjunto de oportunidades e 
experiências únicas (LYONS; KURON, 2014; PILCHER, 1994). 
De acordo com esta teoria, é expectável que indivíduos nasci-
dos durante um determinado período de tempo (pertencentes a mes-
ma geração) partilhem valores, atitudes e crenças (PILCHER, 1994). 
Pelo contrário, diferentes gerações terão sido marcadas por diferen-
tes eventos e poderão ser diferentes entre si em termos de valores e 
preferências no trabalho.
Com efeito, gerenciar pessoas advindas de gerações distintas é um desafio 
atroz para os administradores contemporâneos, pois as pessoas possuem carate-
rísticas e propriedades singulares e por vezes diametralmente opostas, e quando 
se trata de gerações diferentes isso se acentua (MARTINS, 2021).
A força de trabalho no momento atual é composta por 4 gerações e nos pró-
ximos anos vai contar também com a geração Alpha. Cada geração tem seus as-
pectos e comportamentos diferentes, bem como estilo de trabalho. Portanto, é es-
sencial que a comunicação entre essas gerações seja desenvolvida corretamente 
no ambiente de trabalho (Figura 2) e que suas características sejam respeitadas. 
É importante extrair o melhor que cada uma delas tem a oferecer e que elas te-
nham o suporte necessário para realizarem seus desafios no ambiente corporati-
vo (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019).
73
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
FIGURA 2 – COMUNICAÇÃO ENTRE GERAÇÕES NO AMBIENTE LABORAL
FONTE: Adaptado de Cartilha da diversidade (2020)
As gerações são definidas pela faixa etária e experiências comuns em ter-
mos sociais, culturais e econômicos. Por coexistirem diferentes gerações no meio 
corporativo, é imprescindível um ambiente de trabalho colaborativo com comparti-
lhamento de atividades, ações, conhecimento e processos. Para tanto, é relevan-
te a identificação de cada perfil das gerações, divergências e pontos em comum a 
fim de tornar as conexões mais eficazes (NASCIMENTO et al., 2016).
Existem múltiplas definições e designações para as gerações, mas de uma 
forma geral, os autores têm adotado uma taxonomia de cinco gerações (STRAUSS; 
HOWE, 1991), embora as datas de início e término não sejam inteiramente con-
sensuais: Baby Boomers (1946-1964); Geração X (1960-1980); Geração Y ou Mil-
lennials (1980-2000); Geração Z (1990-2010); e Geração Alpha (a partir de 2010) 
(PARRY; URWIN, 2011; COSTANZA et al., 2012; LYONS; KURON, 2014).
Para Katz (2017), habitualmente entende-se por geração um conjunto de po-
pulação nascida num determinado período de tempo. No entanto, o ano de nasci-
mento por si só não capta as diferenças de experiências e oportunidades e pers-
pectivas de grupos étnicos ricos e pobres, maioria e minoritários, rurais e urbanos, 
e similares.
As gerações costumavam ser divididas em períodos de 1920 anos, entre-
tanto, não há um consenso formal sobre as datas que definem o início e o fim de 
cada geração. O avanço da tecnologia fez com que as mudanças se tornassem 
cada vez mais rápidas, sendo que atualmente a duração de cada geração é me-
nor e cada geração absorve características de suas gerações anteriores (CAVA-
ZOTTE; LEMOS; VIANNA, 2010).
Atualmente, no mínimo quatro gerações convivem no ambiente de trabalho, 
transformando os relacionamentos entre colegas, os métodos de operação e exi-
74
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
gindo uma mudança na cultura das organizações. A diversidade de gerações nas 
organizações é a mais plural de toda a história, por esse motivo, não é fácil liderar 
equipes multigeracionais (CONCUR, 2021).
 Em geral, convivem juntos os baby boomers que ainda estão ativos, a gera-
ção X, a geração Y e, recentemente, a geração Z, visto que muitos jovens já estão 
ingressando no mercado de trabalho. As diferenças envolvem novos valores, ma-
neiras de ver a vida e vivenciar as experiências (CONCUR, 2021).
A Figura 3 demostra as gerações (Baby Boomers Geração X, Geração Y e 
Geração Z) com suas respectivas idades, sua representatividade, com destaque 
para a participação e o crescimento da Geração Z no contexto social do Brasil. 
FIGURA 3 – REPRESENTATIVIDADE GERACIONAIS NO BRASIL
FONTE: Martins (2021, p. 4)
Para melhor compreensão das características das gerações: baby boomers, 
geração X, geração Y, geração Z e Alpha, faz-se necessário conhecer, de forma 
suscinta, a história de cada uma delas. 
Geração Baby Boomers 
Baby boomers dá nome à geração de pessoas nascidas entre os anos de 
1945 e 1965 (ZEMKE, 2008). A expressão pode ser traduzida como “explosão dos 
bebês” o termo “explosão” é usado com o sentido de “crescimento desenfreado”, 
o qual causou um “boom” demográfico no planeta, depois da Segunda Guerra 
Mundial. Alguns países experimentaram um súbito aumento da natalidade (PAR-
MENT, 2013). 
75
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Os baby boomers carregam hábitos herdados da geração anterior (Vetera-
nos), como disciplina e respeito à hierarquia. Esta geração iniciou os movimen-
tos com foco nos direitos iguais. Podemos citar as manifestações pela paz, movi-
mentos feministas, igualdade racial (LANCASTER; STILLMAN, 2012; ROBBINS, 
2013). 
Distinguindo-se das gerações precedentes e subsequentes devido à sua 
magnitude demográfica (KATZ, 2017), os baby boomers nasceram na era do em-
prego para a vida, e por isso acreditavam que o sacrifício e o trabalho árduo eram 
o preço a pagar para atingir sucesso (MARKEY, 2016).
No Brasil, os grandesFestivais da Canção, transmitidos pelas redes de TVs, 
eram a resistência que cantavam através da música para protestar contra as in-
justiças sociais.
As principais particularidades da Geração Baby boomers são: pós Segunda 
Guerra Mundial 1945-1965; estabilidade no trabalho, não se importavam de fa-
zer a mesma função durante anos, são vistos como workaholics; trabalhavam em 
busca da prosperidade; e a casa própria era sinal de ser bem sucedido; marcados 
pela ascensão da TV (Cartilha da diversidade, 2020).
Geração X 
A geração X, nasceu em estruturas familiares alternativas às tradicionais, 
com a inserção das mulheres no mercado de trabalho e aumento das taxas de 
divórcio. As crianças da geração X cresceram com menor supervisão de adultos, 
foi rotulada como latchkey generation (latchkey significa a chave da porta da rua 
da casa) – referência ao fato de que após a escola, essas crianças voltavam para 
uma casa vazia. Essa geração foi marcada pelo questionamento de costumes e 
valores, mas cresceram com ideais semelhantes aos do baby boomers: empregos 
estáveis e muito trabalho (KLIE, 2012). 
A geração X ou Xers, como são vulgarmente apelidados, são os filhos dos 
primeiros baby boomers. Estes cresceram durante períodos de recessão econô-
mica e social, direcionando grande parte da população nascida neste intervalo de 
tempo a uma independência prematura (LISSITSA & KOL, 2016)
Desenvolveram um forte senso de individualismo, sem perder a convivência 
em grupo. Possuem uma relação com o trabalho para o sustento de sua estabili-
dade financeira, realização pessoal e de consumo. Acompanharam o começo da 
tecnologia e o aumento do uso dos computadores fez com que essa geração fos-
se mais empreendedora do que seus pais e avós (LISSITSA; KOL, 2016). 
76
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
As principais particularidades da Geração X são: menos otimistas, mais auto-
confiantes; popularização dos divórcios; valorizam fortemente o trabalho, a carrei-
ra, o status, a posição hierárquica; e não cuidam do equilíbrio entre vida pessoal e 
profissional (Cartilha da diversidade, 2020).
Geração Y ou Millennials 
Geração Y ou Millenials é nome da geração de pessoas que nasceram entre 
os anos de 1980 e 1995. São aqueles que vieram ao mundo na época da virada 
do milênio. É uma geração que nasceu durante um período de expansão econô-
mica, grande desenvolvimento das mídias e da internacionalização (ROBBINS, 
2013; LISSITSA; KOL, 2016). 
Conheceram um mundo já consolidado na democracia, na liberdade políti-
ca e na prosperidade econômica. Os jovens dessa geração são multitarefas, são 
movidos pelo imediatismo e acostumados a conseguir o que querem (NOVELLI; 
HOFFMANN; GRACIOSO, 2011). 
No trabalho, adoram desafios e flexibilidade. Podem realizar o trabalho em 
qualquer lugar a qualquer hora, e valorizam o trabalho em equipe melhor que as 
outras gerações. A prioridade é ter equilíbrio com a sua vida pessoal, seu vínculo 
é com sua satisfação pessoal (ERICKSON, 2011). 
São ansiosos, a velocidade que se conectam com o mundo refletem em suas 
relações profissionais, estão sempre conectados, descobrem coisas sozinhos e 
buscam meios informais de educação. O uso de dispositivos móveis fez com que 
essa geração compartilhe experiências, conselhos e conteúdos. Suas preocupa-
ções são voltadas aos movimentos sociais, defendem os menos favorecidos e 
também lutam pela preservação do meio ambiente (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). 
As principais particularidades da Geração Y são: nascidos ente 1980 e 1995; 
evolução tecnológica e avanço da globalização; prosperidade econômica – TV 
a cabo, jogos, computadores; estão sempre conectados; e conhecimento mais 
acessível e cresceram rodeados de facilidades e conquistas (Cartilha da diversi-
dade, 2020).
Geração Z 
Geração Z são chamados de Nativos Digitais. Nasceram entre os anos de 
1995 e 2010. A geração Z tem maior facilidade de interagir com dispositivos ele-
trônicos que as outras gerações. É a primeira geração 100% digital, é absorvida 
pela internet e é a mais nova geração que adentra o mercado de trabalho (MC-
CRINDLE, 2011). 
77
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
A geração Z possui outras nomenclaturas como Zs, Zees ou Zeds, pelo fato 
dessa denominação variar do termo “zapear” que é o ato de trocar de canal da te-
levisão constantemente. Além disso, a mídia nomeia essa geração como a “Gera-
ção On-line”, “Geração Conectada”, “Geração Digital”, “Geração Net” e “Geração 
Pontocom”, bem como internacionalmente é conhecida como “New Millennials”, 
“C Generation” e “iGeneration” (MCCRINDLE, 2011; MENDES, 2012).
Podem ser filhos da geração X ou da geração Y. Essa diferença pode afetar a 
relação deles com a tecnologia. Os pais que são da geração X são mais cautelo-
sos com o uso da tecnologia, enquanto os da geração Y são mais liberais (CAVA-
ZOTTE; LEMOS; VIANNA, 2010). 
Os Zs são abertos a igualdade de gênero e questões sociais, são ativistas e 
abertos ao diálogo, usam a internet como ferramenta e fazem parte de diversos 
grupos. Na internet essa geração adotou uma comunicação de memes e emojis 
com grande capacidade de poder viral. Essa capacidade é usada com leveza e hu-
mor, podem estar chamando carro por aplicativo e enviando mensagens nas redes 
sociais. São comunicadores da rede, porém são considerados como isolados e tem 
dificuldades de relacionamento interpessoal (SCHARF; ROSA; OLIVEIRA, 2012).
Possuem muitas características da geração Y. A geração Z tende a ser mais 
colaborativa, prefere ambiente de trabalho onde existe condições de trabalho 
iguais. É uma geração que busca a verdade e transparência acima de tudo (SAN-
TOS NETO; FRANCO, 2010).
As principais particularidades da Geração Z são: nascidos ente 1995 e 2010; 
nativos digitais, não conheceram o mundo sem computador, celular, jogos e inter-
net; cultura dos memes (Meme Thinkers); diversidade e preocupação ambiental; e 
consome produtos personalizados (Cartilha da diversidade, 2020).
Geração Alpha 
A geração Alpha são as pessoas nascidas a partir de 2010, são filhos da ge-
ração Y, portanto são mais estimulados a interagir com a máquina desde o nasci-
mento. O mundo analógico é um passado distante e a tecnologia é uma extensão 
de suas vidas. Inteligência artificial e realidade virtual serão parte do cotidiano 
dela, e os Alpha confiarão mais nas novas tecnologias que as gerações anteriores 
(RANGEL, 2020). 
Os Alphas são criados em famílias diversas e os papéis parentais estão mais 
bem distribuídos. Cercadas pela diversidade em diferentes aspectos, a esponta-
neidade das crianças da geração Alpha aliada a autonomia, enfraquece o apego 
por estereótipos e torna sua convivência com o diferente muito mais possível, 
78
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
pacífica, tolerante e harmoniosa. As tarefas são compartilhadas, existe cuidado 
com equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, os pais continuam sendo figuras de 
autoridade, porém existe mais diálogo (JÚNIOR et al., 2016).
Considerados a próxima força de trabalho, os Alphas vão entrar no merca-
do nos próximos 6 anos, em posições que ainda não existem. Considerada uma 
geração mais inteligente devido a grande quantidade de informação e estímulos 
que recebem, são capazes de resolver problemas complexos rapidamente (OLI-
VEIRA; CRUZ, 2016).
As principais particularidades da Geração Alpha são: chegarão ao mercado 
de trabalho a partir de 2026; e usam o Youtube para adquirir conhecimento e en-
tretenimento (CARTILHA DA DIVERSIDADE, 2020).
Identificar e personalizar as características que compõe cada geração é es-
sencial para entender as mudanças de comportamento, possibilita a percepção 
de como as experiências laborais e de formação durante o ciclo de vida de cada 
indivíduo influencia no processo de amadurecimento e em como a pessoa forma 
sua visão de mundo (DIMOCK, 2019).
2.1.4 Etnias/RaçasGrupos de indivíduos que têm características comuns entre si – como cul-
tura, língua, comportamentos, tradições e costumes – são o que compõem as 
etnias. À medida em que a sociedade se torna cada vez mais global, diversos 
grupos étnicos se aproximam, podendo compartilhar um mesmo território e incor-
porar em sua vida a cultura de diversos povos, tornando a realidade mais hetero-
gênea (SANOFI, 2021).
Os termos Etnia e Raça são amplamente utilizados em pesquisas, estudos, 
descrições entre outros inclusive utilizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) para compreender informações de diferentes povos em uma 
específica localidade. Para melhor compreensão da temática, faz-se necessário 
iniciar o processo de aprendizagem pela definição do significado de Etnia e Raça.
Historicamente, a palavra etnia significa “gentio”, proveniente do adjetivo gre-
go ethnikos. O adjetivo se deriva do substantivo ethnos, que significa gente ou 
nação estrangeira. É um conceito polivalente, que constrói a identidade de um 
indivíduo resumida em: parentesco, religião, língua, território compartilhado e na-
cionalidade, além da aparência física. Etnia é considerada a coletividade de indi-
víduos que se diferencia por sua especificidade sociocultural, refletida principal-
79
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
mente na língua, religião, maneiras de agir e grupo étnico (SANTOS et al., 2010; 
OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2021). 
O termo raça tem uma variedade de definições geralmente utilizadas para 
descrever um grupo de pessoas que compartilham certas características morfo-
lógicas. A maioria dos autores tem conhecimento de que raça é um termo não 
científico que somente pode ter significado biológico quando o ser se apresenta 
homogêneo, estritamente puro; como em algumas espécies de animais domés-
ticos. Essas condições, no entanto, nunca são encontradas em seres humanos. 
Raça é considerada como a divisão tradicional e arbitrária dos grupos humanos, 
determinada pelo conjunto de características físicas hereditários (cor da pele, for-
mato da cabeça, tipo de cabelo etc.). A cor, se refere à variedade de tons de pele, 
e a pigmentação da pele de um indivíduo é o resultado da genética (SANTOS et 
al., 2010; GRADÍN, 2016; OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2021).
De acordo com Munanga (2004) enquanto a etnia é sociocultural, a raça é 
morfo-biológico, de modo que uma raça como negra, amarela, branca podem ter 
várias etnias, já que essa é composta por indivíduos que possuem história, língua, 
cultura e território comum. No entanto, o conceito de raça cientificamente não é 
aplicado, pois entre os 25 mil genes presentes no genoma humano, as caracterís-
ticas físicas aparentes são irrisórias, um negro africano e um branco nórdico tem 
diferença de 0,005% em seus genes (SMEDLEY, 1998; SANTOS et al., 2010).
FIQUE POR DENTRO DO CONHECIMENTO!
Histórico do termo “RAÇA”
A primeira classificação racial dos homens foi a “Nouvelle di-
vision de la terre par les différents espèces ou races qui lhabitent” 
(Nova divisão da terra pelas diferentes espécies ou raças que a ha-
bitam) de François Bernier, publicada em 1684. Em 1790, o primeiro 
censo americano classificou a população em homens brancos livres 
mulheres brancas livres e outras pessoas (nativos americanos e es-
cravos). O censo de 1890 classificou a população utilizando termos 
como: branco, preto, chinês, japonês e índios. 
Carolus Linnaeus (1758), criador da taxonomia moderna e do 
termo Homo sapiens, reconheceu quatro variedades do homem:
1) Americano (Homo sapiens americanus: vermelho, mau tempera-
mento, subjugável).
80
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
2) Europeu (europeus: branco, sério, forte).
3) Asiático (Homo sapiens asiaticus: amarelo, melancólico, ganan-
cioso).
4) Africano (Homo sapiens afer: preto, impassível, preguiçoso).
Linnaeus reconheceu também uma quinta raça sem definição 
geográfica, a Monstruosa (Homo sapiens monstrosus), compreen-
dida por uma diversidade de tipos reais (por exemplo, Patagônios 
da América do Sul, Flatheads canadenses) e outros imaginados que 
não poderiam ser incluídos nas quatro categorias “normais”. Segun-
do a visão discriminatória de Linnaeus, a classificação atribuiu a cada 
raça características físicas e morais específicas. 
Em 1775, o sucessor de Linnaeus, Blumenbach, reconheceu 
“quatro variedades da humanidade”:
1) Europeu, Asiático do Leste, e parte de América do Norte.
2) Australiano.
3) Africano.
4) Restantes do novo mundo.
A visão de Blumenbach continuou a evoluir e, em 1795, deu ori-
gem a cinco variedades — Caucasiano, Mongol, Etíope, Americano 
e Malaio —, diferindo do agrupamento anterior, onde os esquimós 
passaram a ser classificados com os Asiáticos do Leste.
Em 1916, Marvin Harris descreveu a teoria da hipodescendên-
cia, útil na classificação de um indivíduo produto do cruzamento de 
duas raças diferentes. Nessa teoria, a criança fruto deste cruzamento 
pertenceria à raça biológica ou socialmente inferior: “o cruzamento 
entre um branco e um índio é um índio; o cruzamento entre um bran-
co e um negro é um negro; o cruzamento entre um branco e um hin-
du é um hindu; e o cruzamento entre alguém de raça europeia e um 
judeu é um judeu”. Em alguns países, uma regra de 1/8 ou 1/16 foi 
estabelecida a fim determinar a identidade racial apropriada de indi-
víduos oriundos de mistura de raças. Sob essas regras, se o indiví-
duo for, pelas linhas da descendência, 1/8 ou somente 1/16 de negro 
(preto uniforme), o indivíduo é também negro.
Fonte: Adaptado de Bussey-Jones et al. (2005), Silva (2005) e Santos et al. (2010) 
81
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
No Brasil, de acordo com o IBGE, o censo demográfico do ano 2.000 investi-
gou a raça ou cor da população brasileira através da autoclassificação em: Bran-
cos (47,51%); Pardos (43,42%); Negros (7,52%); Amarelos (1,1%); e indígenas 
(0.42%).
• BRANCOS: O conceito de “branco” no Brasil não é igual a outros países, 
como os Estados Unidos, onde aos brancos são pessoas com ascen-
dência exclusivamente europeia. No Brasil, os autodeclarados brancos, 
possuem antepassados africanos ou indígenas.
• PARDOS: No sentido literal, a palavra pardo faz referência a brasileiros 
com variadas ascendências étnicas. Já o manual do IBGE define o sig-
nificado atribuído ao termo “pardo” como sendo pessoas com uma mis-
tura de cores de pele, seja essa miscigenação mulata (descendentes de 
brancos e negros), cabocla (descendentes de brancos e ameríndios), ca-
fuza (descendentes de negros e indígenas) ou mestiça.
• NEGROS: Afro-brasileiro ou brasileiro negro são os termos oficiais no 
Brasil para definir racialmente e de acordo com a cor da pele as pessoas 
que se autodeclaram pertencentes a este grupo.
• AMARELO: Indivíduo nascido no Brasil, porém com ascendência asiáti-
ca, em sua maioria japoneses, coreanos e chineses.
• INDÍGENAS: Os povos indígenas do Brasil correspondem a diversos e 
diferentes grupos étnicos que habitam o país desde milênios antes do 
início da colonização portuguesa.
No Brasil, a identificação da cor e raça de um indivíduo pode se dar de três 
formas:
• Fenótipo: identificação baseada na aparência física do indivíduo.
• Genótipo: identificação baseada na origem do indivíduo e sua constitui-
ção genética.
• Autodeclaração: a forma com o indivíduo se reconhece (IBGE, 2019, p. 
2-12).
Os ambientes organizacionais estão se tornando gradativamente mais hete-
rogêneos, constituindo espaços de relacionamento entre pessoas de diferentes 
etnias, raças, sexos, religiões e orientações sexuais (ALVES; GALEÃO-SILVA, 
2004), entretanto, minorias étnicas/raciais encontram ainda diversas barreiras re-
lacionadas à carreira (MEJIA‐SMITH; GUSHUE, 2017).
Lidar com as minorias étnicas/raciais e gerenciá-la ainda é um desafio para 
as organizações modernas. As ações efetivas encontram-se em estágiosincipien-
tes, ainda que a presença da diversidade como prioridade na agenda de respon-
sabilidade social seja cada vez mais perceptível (BAHIA; SCHOMMER, 2009). 
82
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
A valorização das minorias étnicas/raciais requer que as pessoas abdiquem 
de preconceitos individuais e corporativos, privilegiando direitos coletivos e dei-
xando de lado os valores individuais em prol dos direitos universais (SILVA, 2000). 
Thomas Jr. (1992) sugere que as organizações propiciem um ambiente de con-
vivência entre os colaboradores de etnias e raças dispares, a fim de promover a 
aceitação das diferenças e evitar a discriminação.
A discriminação racial tem impactos em todas as camadas das organizações 
no contexto do mercado de trabalho. As organizações, por sua vez, a fim de ala-
vancarem a diversidade devem empreender ações com o objetivo de minimizar a 
discriminação e desigualdade (MYERS, 2003).
LEO FIQUE POR DENTRO DO CONHECIMENTO!
Racismo é uma forma sistemática de discriminação que tem 
a raça como fundamento e que se manifesta por meio de práticas 
conscientes ou inconscientes que culminam em desvantagem ou pri-
vilégios para certos indivíduos, dependendo do grupo étnico-racial ao 
qual pertençam. Pode-se afirmar que o racismo é consequência do 
pensamento baseado no discurso de segregação de raças, em que 
há a difusão da ideia de superioridade de uma raça sobre a outra. 
Existem diferentes concepções de racismo (Quadro 4), mas todas 
convergem no sentido e na forma.
QUADRO 4 – TIPOS DE RACISMO
Tipo de 
racismo Descrição
Institucional
Racismo que transcende o âmbito da ação individual e os conflitos raciais, tornan-
do-se parte das instituições: a desigualdade racial é parte da sociedade não apenas 
por causa de ações isoladas de indivíduos ou grupos, mas fundamentalmente por-
que determinados grupos étnico-raciais têm hegemonia sobre as instituições e utili-
zam seus mecanismos para impor seus próprios interesses políticos e econômicos.
Estrutural
O racismo entendido como processo político e histórico, bem como decorrência da 
própria estrutura social, ou seja, do modo como se constituem as relações políticas, 
econômicas, jurídicas e familiares.
Recreativo
Racismo manifestado de maneira ofensiva, em piadas e brincadeiras depreciativas, 
como por exemplo associando características raciais a animais, a pessoas que 
vivem à margem da sociedade, entre outros.
83
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Cultural
O racismo cultural resulta na crença de que existe superioridade entre as culturas 
existentes, num sentido mais amplo de cultura, que engloba religião, costumes, 
línguas, dentre outras características. Um exemplo: no Brasil temos o cristianismo 
como a religião com mais adeptos, por conta da nossa colonização; dessa forma, a 
religião católica apostólica romana tende a ser vista como "superior" em relação às 
religiões de matrizes africanas. Já se pensarmos na Índia, a religião mais praticada 
é o hinduísmo e o cenário se dá de forma totalmente diferente do contexto brasilei-
ro. Considerando ainda as questões das pessoas negras no Brasil, trata também 
da naturalização da ausência de negros em ambientes como escritórios, escolas, 
grupos sociais e outros espaços historicamente marcados pela predominância da 
figura do homem tido como tradicional (o homem branco heterossexual).
FONTE: Sanofi (2021, p. 12)
O reflexo dessas ações na inserção de minorias étnicas/raciais no contex-
to socioeconômico é perceptível, todavia ainda persiste os maiores índices de 
pobreza e de mortalidade entre os negros, menores índices de escolaridade, de 
presença do mercado de trabalho, de acesso à educação e serviços de saúde e 
transportes de qualidade, na baixa (ou quase ausente) representatividade da po-
pulação negra nos espaços de poder e privilégio (BATISTA et al., 2019).
Para Charão (2021), aos poucos, pode-se observar que essa realidade vem 
sendo mudada, principalmente em decorrência de diversas iniciativas (públicas e 
privadas) criadas para o enfrentamento e superação do racismo institucional, tais 
como as políticas públicas de promoção da igualdade racial, ações afirmativas 
nas instituições de ensino e mercado de trabalho, assim como a preocupação 
com o estabelecimento de um sistema de financiamento sólido aos programas e 
ações específicas para a questão étnico-racial.
FIQUE SABENDO!!!
• No Brasil, 54% da população brasileira são negros (pretos + par-
dos) (PNAD CONTÍNUA, 2017).
• A população negra movimentou 1,6 trilhão de reais em 2017 
(INST. LOCOMOTIVA, 2017).
• Os negros representam apenas 17,8% entre o 1% mais rico. E 
75% entre os 10% mais pobres (PNAD CONTÍNUA, 2015).
84
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
• Profissionais negros com ensino superior completo recebem 
28,8% menos do que os brancos em igual condição (RAIS 2016).
• Somente 34% dos funcionários das 500 maiores empresas são 
negros (Ethos, 2016).
• Apenas 4,7% do quadro executivo das 500 maiores empresas é 
constituído por pessoas negras. As mulheres negras representam 
somente 0,4% (Ethos, 2016).
• A remuneração da profissional negra é 59% menor em relação ao 
que recebe um homem branco (PNAD CONTÍNUA, 2017).
• Estima-se que a renda entre os negros e brancos será equivalen-
te somente em 2089 (OXFAM, 2017).
• As mulheres brancas alcançam ensino superior completo em 
proporção duas vezes maior que as mulheres negras ou pardas 
(IBGE, 2018).
Fonte: Instituto Natura (2019, on-line)
SUGESTÃO DE LEITURA
Livro: As Práticas Organizacionais de Diversidade e Inclusão: 
Cenário da América Latina 
Autor: Luanda Pires e Fernanda Perregil
Editora: Arraes Editores (1ª edição, 2021)
Sinopse: O tema de Diversidade e Inclusão tem sido ampla-
mente debatido dentro das organizações, deixando cada vez mais 
clara sua importância como alavanca de performance e instrumento 
para diminuição da desigualdade social. 
2.2 DIREITOS E LEGISLAÇÕES
Os Direitos Humanos abarcam direitos básicos assegurados a todo e qual-
quer ser humano, não importando a classe social, a raça, a nacionalidade, a re-
ligião, a cultura, a profissão, o gênero, a orientação sexual ou qualquer outra va-
riante possível que possa diferenciar os seres humanos (GUGEL, 2016).
85
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
No entanto, a garantia dos Direitos Humanos requer um movimento de trans-
formação social e de promoção da igualdade e respeito à diversidade, pois
A ética emancipatória dos direitos humanos demanda trans-
formação social, a fim de que cada pessoa possa exercer, em 
sua plenitude, suas potencialidades, sem violência e discrimi-
nação. É a ética que vê no outro um ser merecedor de igual 
consideração e profundo respeito, dotado do direito de desen-
volver as potencialidades humanas, de forma livre, autônoma e 
plena. Enquanto um construído histórico, os direitos humanos 
não traduzem uma história linear, não compõem uma marcha 
triunfal, e tampouco uma causa perdida. Mas refletem, a todo 
tempo, a história de um combate, mediante processos que 
abrem e consolidam espaços de luta pela dignidade humana 
(PIOVESAN, 2008, p. 887).
Para compreender a diversidade como um Direito Humano, devemos consi-
derar que na contemporaneidade é preciso conceber uma nova perspectiva em 
relação à problemática dos direitos humanos.
A relação entre as questões referentes à superação das desigualdades so-
cioeconômicas, o reconhecimento dos diferentes grupos socioculturais e a sua 
valorização se faz cada vez mais estreita. Neste sentido, os direitos humanos, 
que outrora vistos como direitos exclusivamente individuais e fundamentalmente 
civis e políticos, se ampliam (LARA; LIMBERTI, 2015).
Cada vez mais se consolida a importância dos direitos coletivos, sociais, eco-
nômicos, culturais e ambientais. E, a partir dessa ótica, as questões relativasà di-
versidade vêm adquirindo cada vez maior relevância e se tornando indispensável 
no debate sobre o tema (LARA; LIMBERTI, 2015).
Inegavelmente, a afirmação dos direitos humanos como universais, indivisíveis 
e interdependentes foi um marco fundamental para consolidação desse conceito na 
contemporaneidade. No entanto, para sua efetivação, todas as políticas públicas e 
privadas devem considerá-los na construção de uma sociedade baseada na promo-
ção da igualdade de oportunidades e da equidade, no respeito à diversidade e na 
consolidação de uma cultura democrática e inclusiva (GUGEL, 2016).
COMO SURGIRAM OS DIREITOS HUMANOS?
Podemos fazer uma primeira incursão na Revolução Americana, 
em que a carta Bill of Rights (ou Declaração dos Direitos dos Cida-
dãos dos Estados Unidos) assegura certos direitos aos nascidos no 
86
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
país. Entre eles, garante o direito à vida, à liberdade, à igualdade e à 
propriedade. Assim, o governo não poderia atacar um desses direitos 
de alguém sem o devido processo e julgamento dentro dos parâme-
tros da lei. 
Na mesma época em que essa emenda americana foi oficial-
mente aceita, estourou a Revolução Francesa, em 1789, e foi redi-
gida a Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão. De cunho 
liberal e baseada nos ideais iluministas que pregavam a igualdade, 
a liberdade e a fraternidade, essa declaração tinha por objetivo as-
segurar que nenhum homem deveria ter mais poder ou direitos que 
outro – o que representava o ideal republicano e democrata, que à 
época ameaçava o Antigo Regime, no qual apenas uma pessoa con-
centrava poderes.
Nesse primeiro momento, tanto a declaração americana quanto 
a francesa não asseguravam direitos amplos a todos os membros da 
raça humana, pois, no período, mulheres ainda não possuíam todos 
os seus direitos civis garantidos e ainda havia escravidão.
Somente em 1948 foi publicada a carta oficial contendo a Decla-
ração Universal dos Direitos Humanos, a qual asseguraria, para to-
dos os seus direitos básicos. A história desse documento acompanha 
a história do início da Organização das Nações Unidas (ONU), que 
iniciou suas atividades em fevereiro de 1945.
O que se queria naquele ano era evitar novas tragédias, como 
as ocorridas durante a Segunda Guerra Mundial — por exemplo, a 
chamada “solução final” do governo nazista contra o povo judeu ou 
os atos anteriores ao início oficial da guerra, como as prisões arbitrá-
rias e o exílio de judeus, bem como a escravização de povos, outros 
genocídios etc. Com o fim da Segunda Guerra, o cenário resultante 
continha milhões de mortos, milhões em situação de miséria e fome, 
e milhares de civis que tiveram algum direito violado por ataques, 
ações ou crimes de guerra.
Para elaborar estratégias que evitassem novas tragédias, repre-
sentantes de 50 países reuniram-se para elaborar um organismo mun-
dial que visava a garantir a paz e o respeito entre os povos. A primeira 
ação elaborada foi a formação de uma Comissão de Direitos Humanos 
da ONU, que ficaria responsável pela redação de um documento pres-
critivo para listar todos os direitos fundamentais dos seres humanos. 
A declaração foi concluída em 18 de junho de 1948 e aprovada pela 
87
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Assembleia Geral da ONU em 10 de dezembro de 1948.
FIGURA 4 – DECLARAÇÃO UNIVERSAL DOS DIREITOS HUMANOS
FONTE: BBC News (2020)
A Declaração Universal dos Direitos Humanos (DUDH) (Figura 4) 
é um documento marco na história dos direitos humanos. Elaborada 
por representantes de diferentes origens jurídicas e culturais de todas 
as regiões do mundo, a Declaração foi proclamada pela Assembleia 
Geral das Nações Unidas em Paris, em 10 de dezembro de 1948, atra-
vés da Resolução 217 A (III) da Assembleia Geral, como uma norma 
comum a ser alcançada por todos os povos e nações. Ela estabelece, 
pela primeira vez, a proteção universal dos direitos humanos.
Hoje, 193 países são signatários da ONU. Isso significa que, en-
tre outras coisas, eles devem garantir em seus territórios o respeito 
aos direitos básicos dos cidadãos. Não há uma maneira expressa e 
objetiva da organização fiscalizar e regular o cumprimento dos Direitos 
Humanos, mas as legislações da maioria dos países ocidentais de-
mocráticos, bem como seus sistemas judiciários, recorrem aos artigos 
88
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
expressos na Declaração Universal dos Direitos Humanos para formu-
larem seus textos legais e aplicarem as decisões e medidas jurídicas.
Fonte: Porfírio (2021, on-line)
No Brasil, nossa Constituição Federal, muito influenciada pela Declaração 
Universal dos Direitos Humanos, em seu artigo 1° aponta quais são seus funda-
mentos, dentre eles, a dignidade da pessoa humana. A pessoa humana é o funda-
mento, a medida e o fim de todo Direito (MACEDO, 2020).
A Constituição Federal de 1988, que resultou de muitas lutas sociais, e que 
representa um avanço na proteção dos direitos das pessoas. Mediante este avan-
ço, destacamos o artigo 1º da Constituição Federal de 1988, o qual estabelece os 
princípios de soberania, de cidadania, a dignidade da pessoa humana, os valores 
sociais do trabalho e da livre iniciativa, o pluralismo político (BRASIL, 1988).
Portanto, um indivíduo, apenas por integrar o gênero humano, a despeito de 
todas as suas diferenças físicas, intelectuais, psicológicas, já é possuidor e mere-
cedor de dignidade, atributo inerente a todos os cidadãos, decorrente da própria 
condição humana (MACEDO, 2020).
O Artigo 3° da Constituição indica os objetivos voltados para a construção de 
uma sociedade livre, justa e solidária, a garantia do desenvolvimento nacional, a 
erradicação da pobreza e da marginalização, a redução das desigualdades sociais 
e regionais e a promoção do bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, 
sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação (BRASIL, 1988).
No Brasil, não é por falta de leis que o preconceito e outras formas de dis-
criminação ainda resistem. A Constituição Federal considera o racismo crime ina-
fiançável e imprescritível. A Lei 7.716/89, atualizada pela Lei 9.459/97, estabelece 
pena de um a três anos de reclusão e multa para quem induzir, incitar ou praticar 
os crimes de discriminação ou preconceito de raça, cor, etnia, religião ou proce-
dência nacional (BRASIL, 1997).
O Brasil é signatário, desde 1965, da Convenção nº 111 de 1958 da Organi-
zação Internacional do Trabalho, assumindo o compromisso de formular e aplicar 
uma política nacional que tenha por fim promover a igualdade de oportunidades 
e de tratamento em matéria de emprego e profissão. Na definição da Convenção 
nº 111, discriminação compreende “toda distinção, exclusão ou preferência funda-
da na raça, cor, sexo, religião, opinião política, ascendência nacional ou origem 
89
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
social que tenha por efeito destruir ou alterar a igualdade de oportunidades ou 
tratamento em matéria de emprego ou profissão” (GUGEL, 2016).
O país também assinou outros acordos internacionais relativos à discrimina-
ção, tais como:
• A Convenção para Prevenção e a Repressão do crime de genocídio 
(1948).
• A Convenção Relativa ao Estatuto dos Refugiados (1951).
• A Convenção nº 100 da OIT sobre Igualdade de Remuneração de Mão-
-de-Obra Feminina por um Trabalho de Igual Valor (1951).
• O Protocolo sobre o Estatuto dos Refugiados (1966).
• O Pacto Internacional sobre Direitos Civis e Políticos (1966).
• O Protocolo Facultativo relativo ao Pacto Internacional sobre Direitos Ci-
vis e Políticos (1966).
• A Convenção da ONU sobre Eliminação de todas as Formas de Discrimi-
nação Racial (1966).
• O Pacto Internacional dos Direitos Econômicos, Sociais e Culturais 
(1966).
• A Convenção Americana sobre Direitos Humanos – Pacto de San José 
da CostaRica (1969).
• A Convenção da ONU sobre Eliminação de todas as Formas de Discrimi-
nação contra a Mulher (1979).
• O Estatuto da Corte Interamericana de Direitos Humanos (1979).
• A Convenção nº. 169 da OIT, sobre os Direitos dos Povos Indígenas e 
Tribais.
• A Convenção Interamericana para prevenir e punir a Tortura (1985).
• O Protocolo Adicional à Convenção Americana sobre Direitos Humanos 
em matéria de direitos econômicos, sociais e culturais (1988).
• O Protocolo de San Salvador; Convenção Interamericana para prevenir, 
punir e erradicar a violência contra a Mulher (1994).
• A Declaração de Princípios Fundamentais e de Direitos no Trabalho da 
OIT (1998).
• Convenção Interamericana para a Eliminação de todas as formas de dis-
criminação contra as pessoas portadoras de deficiência (1999).
• Protocolo Facultativo à Convenção Internacional sobre Eliminação de to-
das as formas de Discriminação contra a Mulher (1999).
Apesar de todos os acordos internacionais relativos à discriminação estabe-
lecidos, de acordo com Castro (2021), convivemos ainda com a fragilidade da 
efetivação dos direitos juridicamente firmados. Contudo, diferentes leis, diretrizes 
e políticas públicas vêm sendo instituídas ao longo dos anos com o intuito de ga-
rantir igualdade de direitos e respeito às diferenças. 
90
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Conheça alguns marcos legais relevantes que regulam as diferentes temáti-
cas que abarcam a diversidade em nosso país:
• Lei nº 8.213/91, que estabelece a obrigatoriedade de as empresas com 
cem (100) ou mais empregados preencherem uma parcela de seus car-
gos com pessoas com deficiências. A reserva legal de cargos é também 
conhecida como Lei de Cotas (Art. 93 da Lei nº 8.213/1991).
• Lei nº 10.098/2000, estabelece normas gerais e critérios básicos para a 
promoção da acessibilidade das pessoas com deficiência ou com mobi-
lidade reduzida, mediante a supressão de barreiras e de obstáculos nas 
vias e espaços públicos, no mobiliário urbano, na construção e reforma 
de edifícios e nos meios de transporte e de comunicação.
• Decreto 5.167/2004, que estende o prazo previsto no art. 3º do Decreto 
nº 5.030/2004, que institui o Grupo de Trabalho Interministerial para ela-
borar proposta de medida legislativa e outros instrumentos para coibir a 
violência doméstica contra a mulher.
• Portaria nº 4.032/2005, que institui o Grupo de Trabalho para acompa-
nhar a implementação do “Programa Brasil Sem Homofobia” no Ministé-
rio da Educação. Além de outras finalidades, esse GT propõe “a formula-
ção de ações que garantam o direito à educação da população GLTTB e 
que promovam o respeito à diversidade de orientação sexual e de identi-
dade de gênero nos sistemas educacionais”.
• .Lei 11.340/2006, que cria mecanismos para coibir a violência doméstica 
e familiar contra a mulher, nos termos do § 8o do Art. 226 da Constitui-
ção Federal, da Convenção sobre a Eliminação de Todas as Formas de 
Discriminação contra as Mulheres e da Convenção Interamericana para 
Prevenir, Punir e Erradicar a Violência contra a Mulher; dispõe sobre a 
criação dos Juizados de Violência Doméstica e Familiar contra a Mulher; 
altera o Código de Processo Penal, o Código Penal e a Lei de Execução 
Penal; e dá outras providências.
• Lei 11.340/2006, conhecida mais como Lei Maria da Penha, que cria me-
canismos para coibir a violência doméstica e familiar contra a mulher, 
nos termos do § 8º do Art. 226 da Constituição Federal, da Convenção 
sobre a Eliminação de Todas as Formas de Discriminação contra as Mu-
lheres e da Convenção Interamericana para Prevenir, Punir e Erradicar 
a Violência contra a Mulher; dispõe sobre a criação dos Juizados de Vio-
lência Doméstica e Familiar contra a Mulher; altera o Código de Proces-
so Penal, o Código Penal e a Lei de Execução Penal.
• Decreto 7.959/2013, que aprova o Plano Nacional de Políticas para as 
Mulheres - PNPM, institui o Comitê de Articulação e Monitoramento e dá 
outras providências.
• Lei 13.104/2015, que altera o Art. 121 do Decreto-Lei nº 2.848/1940 - Có-
digo Penal, para prever o feminicídio como circunstância qualificadora do 
91
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
crime de homicídio, e o Art. 1º da Lei no 8.072/1990, para incluir o femini-
cídio no rol dos crimes hediondos.
• Lei 13.146/2015, que institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com 
Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência).
• Decreto 8.727/2016, que dispõe sobre o uso do nome social e o reconhe-
cimento da identidade de gênero de pessoas travestis e transexuais no 
âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
• Resolução nº 1 de 19 de janeiro de 2018, que define o uso do nome so-
cial de travestis e transexuais nos registros escolares.
Em síntese, destaca-se o do artigo 5º da Constituição da República Federa-
tiva do Brasil: “Todos somos iguais perante a lei sem distinção de qualquer natu-
reza, (...)”. Inspirada no artigo 1º da Declaração Universal de Direitos Humanos: 
“Todos os seres humanos nascem livres e iguais em dignidade e direitos. (...)” 
que, por sua vez, foi igualmente inspirada na Declaração de Direitos do homem e 
do Cidadão, de 1789, a qual já trazia o preceito da igualdade ao tratar de direitos 
inerentes ao homem em seu artigo 1º: “Os homens nascem e são livres e iguais 
em direitos. As distinções sociais só podem fundamentar-se na utilidade comum” 
(MACEDO, 2020).
Livro: Direitos LGBT: a LGBTfobia estrutural e a diversidade se-
xual e de gênero no direito brasileiro
Autor: Caio Benevides Pedra 
Editora: Appris (1ª edição, 2020)
Sinopse: A população LGBT enfrenta quadros graves de exclu-
sões no Brasil, que se manifestam de várias formas e repercutem 
em todas as esferas. No Direito (assim como na sociedade), a LGB-
Tfobia é tão naturalizada que assume caráter estrutural, contribuindo 
para a manutenção e o agravamento das violências e exclusões vi-
venciadas por essas pessoas. 
1 Promover a diversidade e a inclusão é um trabalho de descons-
trução de crenças e comportamentos que não pode mais ser dei-
xado de lado. As organizações estão percebendo que, indepen-
dentemente do seu produto e ou serviço ou mercado de atuação, 
92
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
servem à sociedade e, por conseguinte, para se tornarem mais 
estratégicas é necessário incluir cada vez mais toda a diversida-
de humana nela presente (GEPP, 2018). O que significa a inclu-
são nas organizações?
2 Os conceitos de sexo biológico, identidade de gênero e orien-
tação sexual possuem significados diferentes (TOLEDO, 2017). 
Descreva o significado de sexo biológico, identidade de gênero e 
orientação sexual.
3 Cada geração difere uma da outra, por consequência direta da 
época em que nasceram, foram educados e iniciaram sua vi-
vência profissional. Esse agrupamento de pessoas com carac-
terísticas semelhantes, de acordo com um determinado espaço 
temporal, recebe o nome de coortes (LIMA et al., 2017). Qual o 
significado do termo “coortes”?
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Finalizamos, agora, nosso segundo capítulo de estudo sobre Práticas e Ten-
dências de Gestão de Pessoas com foco na inclusão. Neste segundo capítulo, 
compreendemos um pouco mais sobre as ações de diversidade que promovam 
maior visibilidade e inclusão, as características distintas e específicas de cada 
tema e também alguns dos principais direitos e leis sobre a diversidade.
Pudemos observar, de forma suscinta, que promover a diversidade e a in-
clusão é um trabalho de desconstrução de crenças e comportamentos que não 
pode mais ser deixado de lado, e que as organizações estão percebendo que, 
independentemente do seu produto e ou serviço ou mercado de atuação, servem 
à sociedade e, por conseguinte, para se tornarem mais estratégicas é necessário 
incluir cada vez mais toda a diversidade humana nela presente (GEPP, 2018). 
Conheceu-se quediversidade se baseia no modo como as pessoas se di-
ferem entre si, tanto no aspecto pessoal como nos elementos conectados com a 
organização que a pessoa atua. Que a é um conceito multidimensional, possuin-
do características visíveis ou não visíveis como: geração, capacidades físicas e 
mentais, orientação sexual, religião, étnico-racial, classe social, gênero, família, 
política, regional, profissional, entre outras (MACCALI et al., 2015).
93
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
Estudamos que as gerações costumavam ser divididas em períodos de 20 
anos, entretanto não há um consenso formal sobre as datas que definem o início 
e o fim de cada geração. O avanço da tecnologia fez com que as mudanças se 
tornassem cada vez mais rápidas, sendo que atualmente a duração de cada gera-
ção é menor e cada geração absorve características de suas gerações anteriores 
(CAVAZOTTE; LEMOS; VIANNA, 2010).
Enfim, identificamos que os direitos humanos abarcam direitos básicos asse-
gurados a todo e qualquer ser humano, não importando a classe social, a raça, a 
nacionalidade, a religião, a cultura, a profissão, o gênero, a orientação sexual ou 
qualquer outra variante possível que possa diferenciar os seres humanos (GU-
GEL, 2016).
A partir dos conceitos apreendidos, iremos no próximo capítulo estabelecer 
discussões sobre a relação entre a diversidade de recursos humanos e a inovação. 
Bons estudos e até o próximo capítulo.
REFERÊNCIAS
ALVES, M. A.; GALEÃO-SILVA, L. G. A crítica da gestão da diversidade nas 
organizações. RAE-revista de administração de empresas, v. 44, n. 3, p. 20-
29, 2004.
ANCA, C; ARAGÓN, S. The 3 Types of Diversity That Shape Our Identities. 
Harvard Business Review Digital Articles, Boston, Mass. p. 2-5, maio. 2018.
ARAGUAIA, M. Orientação Sexual. 2021. Disponível em: https://brasilescola.uol.
com.br/sexualidade/orientacao-sexual.htm. Acesso em: 18 nov. 2021.
ARMBRUST, G. Diversidade nas empresas: o que é e como melhorá-la. 2021. 
Disponível em: https://www.gupy.io/blog/diversidade-nas-empresas. Acessado 
em: 18 nov. 2021.
AZEVEDO, G.; GRECCO, V.; CAMILO, L.; ROHR, R. D.; ARAÚJO, G.; 
MIRANDA, K.; COSTA, S. Guia sobre a diversidade. 2021. Disponível em: 
https://vaipe.com.br/blog/guia-sobre-diversidade/. Acesso em: 18 nov. 2021. 
BAHIA, M. S.; SCHOMMER, P. C. Inserção Profissional de Pessoas com 
Deficiência em uma experiência no Brasil e outra em Portugal: Desafios Comuns, 
Caminhos Diferentes. In: ENANPAD – Encontro Nacional dos Programas de Pós-
94
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Graduação em Administração, XXXIII, 2009. São Paulo. Anais eletrônicos... São 
Paulo: Anpad, 2009. 
BATISTA, J. C.; RODRIGUES, L. L. A.; SANTOS, M. M. L.; CRUZ, S. A. L. O 
serviço social e o combate às desigualdades raciais no brasil. In: Congresso 
Brasileiro de Assistentes Sociais, 2019.
BONDEZAN, A. N. Educação inclusiva em região de fronteira: políticas e 
práticas. Tese de Doutorado em Educação, Universidade Estadual de Maringá – 
UEM, Maringá/PR, 2012.
BRASIL. Constituição Federal do Brasil. 1988. Disponível em: http://www. 
senado.gov.br/atividade/const/ constituicao-federal.asp. Acessado em: 18 nov. 
2021. 
BRASIL. Casa Civil, Secretaria-Geral, Subchefia para Assuntos Jurídicos. LEI 
Nº 9.459, DE 13 DE MAIO DE 1997. Altera os arts. 1º e 20 da Lei nº 7.716, de 
5 de janeiro de 1989, que define os crimes resultantes de preconceito de raça 
ou de cor, e acrescenta parágrafo ao art. 140 do Decreto-lei nº 2.848, de 7 de 
dezembro de 1940, 1997. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
l9459.htm. Acessado em: 18 nov. 2021. 
BRASIL. Presidência da República, Secretaria-Geral, Subchefia para Assuntos 
Jurídicos. Lei nº 13.146, de 6 de julho de 2015. Institui a Lei Brasileira de 
Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência). 
2015. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/
l13146.htm. Acesso em: 18 nov. 2021. 
BUSSEY-JONES, J.; GENAO, I.; GEORGE, D. M. S.; CORBIE-SMITH, G. The 
meaning of race: Use of race in the clinical setting. The Journal of laboratory 
and clinical medicine, v. 146, n. 4, p. 205-209, 2005.
CAMILO, J.; FORTIM, I.; AGUERRE, P. (ed.). Gestão de Pessoas: práticas de 
gestão da diversidade nas organizações. Editora Senac, 2019.
CARRELL, M. R.; MANN, E. E.; SIGLER, T. H. Defining workforce diversity 
programs and practices in organizations: A longitudinal study. Labor Law 
Journal, v. 57, n. 1, p. 5, 2006.
CARRERA, I. As 52 opções de identidade sexual no Facebook. O 
Globo – Época, 2014. Disponível em: https://epoca.oglobo.globo.com/vida/
noticia/2014/03/52-opcoes-de-bidentidade-sexual-no-facebookb.html. Acessado 
em: 18 nov. 2021. 
95
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
CARTILHA DA DIVERSIDADE. Panorama da diversidade na Dell 
Technologies: gênero e suas identidades. Edição eletrônica, 45p., 2020.
CARVALHO-FREITAS, M; MARQUES, A. Construção e validação de 
instrumentos de avaliação da gestão da diversidade: a inserção no trabalho de 
pessoas com deficiência. In: Encontro Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa 
em Administração – EnANPAD. Anais... XXX, Salvador, 2006.
CASTRO, T. Um olhar histórico para a inclusão e a diversidade na educação. 
Cenpec 2021. Disponível em: https://www.cenpec.org.br/tematicas/um-olhar-
historico-para-a-inclusao-e-a-diversidade-na-educacao. Acesso em: 18 nov. 2021.
CAVAZOTTE, F; LEMOS, A. H. C.; VIANNA, M. D. Relações de Trabalho 
Contemporâneas e as Novas Gerações Produtivas: Expectativas Renovadas ou 
Antigos Ideais? Anais... XXXIV EnANPAD, 2010.
CHANLAT, J. F.; DAMERON, S.; DUPUIS, J. P.; FREITAS M. E.; OZBILGIN, 
M. Management et Diversité: lignes de tension et perspectives. Management 
International, v.17, número especial, p. 5-13, 2013.
CHARÃO, C. O longo combate às desigualdades raciais. IPEA (Instituto de 
Pesquisa Econômica Aplicada). Igualdade racial, 2021. Disponível em: https://
www.ipea.gov.br/igualdaderacial/index.php?option=com_content&id=711. Acesso 
em: 18 nov. 2021. 
CONCUR. 5 estratégias para lidar com a diversidade de gerações nas 
organizações. SAP Concur, 2021. Disponível em: https://www.concur.com.br/
news-center/diversidade-de-geracoes-nas-organizacoes. Acesso em: 18 nov. 2021. 
COSTANZA, D. P.; BADGER, J. M.; FRASER, R. L.; SEVERT, J. B.; GADE, P. A. 
Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of 
Business and Psychology, v. 27, n. 4, p. 375-394, 2012.
COX, T. Cultural diversity in organizations: intergroup conflict. Classic 
Readings in Organizational Behavior, Belmont, CA: Wadsworth Publishing 
Company, pp.152-162, 1993.
COX, T. H.; BLAKE, S. Managing cultural diversity: Implications for organizational 
competitiveness. Academy of Management Perspectives, v. 5, n. 3, p. 45-56, 1991.
DANKWANO, R. N. Gender Diversity on Indian firm’s Financial Performance. 
International Journal of Management, Accounting and Economics, v. 5, n. 5, 
p. 319-341, 2018.
96
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
DIMOCK, M. Defining generations: Where Millennials end and Generation Z 
begins. Pew Research Center, v. 17, n. 1, p. 1-7, 2019.
DINIZ, A. P.; CARRIERI A. P.; GANDRA G.; BICALHO R. A. Políticas de 
diversidade nas organizações: As relações de trabalho comentadas por 
trabalhadores homossexuais. Economia & Gestão, Belo Horizonte, v. 13, n. 31, 
p. 93-114, 2013.
EASLEY, C. A. Developing valuing and managing diversity in the new millennium. 
Organization Development Journal, v. 19, n. 4, p. 38, 2001.
ERICKSON, T. J. E Agora, Geração X?: Como Se Manter No Auge Profissional 
e Exercer a Liderança Plena. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
FONTES, F. Pessoas com deficiência em Portugal. São Paulo: Editora 
Fundação Francisco Manuel dos Santos, 2016.
GASPAR, S. 52 opções de gênero. É possível? Cultura e Gênero - LaboratórioInterdisciplinar de Estudos de Gênero/LIEG, 2017. Disponível em: https://www.
culturaegenero.com.br/52-opcoes-de-genero-e-possivel/. Acesso em: 18 nov. 2021.
GEPP, D. A diversidade é um tema que veio para ficar. Portal Geledés, 2018. 
Disponível em: https://www.geledes.org.br/diversidade-e-um-tema-que-veio-para-
ficar/. Acesso em: 18 nov. 2021.
GRADÍN, C. Race, Ethnicity, Immigration, and Living Conditions in Costa Rica. 
Review of Income & Wealth, [S.l], v. 62, p. 90-119, ago. 2016.
GUGEL, M. A. Pessoas com deficiência e o direito ao concurso público: 
reserva de cargos e empregos públicos, administração pública direta e indireta. 3 
ed. Editor UGC, 2016.
GUIA DE DIVERSIDADE. Entenda visualmente o conceito de inclusão. 
Siemens, 2021. Disponível em: https://www.siemens.com.br/diversifica. Acesso 
em: 18 nov. 2021.
HALF, R. Entenda as vantagens e como promover a diversidade nas 
empresas. Robert Half Talent Solutions, 2021. Disponível em: https://www.
roberthalf.com.br/blog/gestao-de-talentos/entenda-vantagens-e-como-promover-
diversidade-nas-empresas-rc. Acesso em: 18 nov. 2021.
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Características Étnico-
Raciais da População: classificações e identidades. 2 ed. Rio de Janeiro: IBGE. 
97
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
208 p., 2010. Disponível em: https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/
liv101681_informativo.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
IBGE. Os desafios para a produção de indicadores sobre pessoa com 
deficiência no Brasil, ontem, hoje e amanhã. 2018 Disponível em: https://
biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv101562.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Desigualdades Sociais 
por Cor ou Raça no Brasil. Estudos e pesquisas. Informações demográficas e 
socioeconômica nº41, p. 1-12, 2019. Disponível em: https://biblioteca.ibge.gov.br/ 
visualizacao/livros/liv63405.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
INGLEHART, R. The silent revolution: Changing values and political styles 
among western publics. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1977.
INSTITUTO ETHOS. Como as empresas podem (devem) valorizar a 
diversidade. Instituto Ethos, 2000. Disponível em: https://www3.ethos.org.br/wp-
content/uploads/2012/12/30.pdf. Acessado em: 18 nov. 2021.
INSTITUTO NATURA. Política de diversidade: gênero. Instituto Natura – 
Natura, 2019. Disponível em: https://www.institutonatura.org/relatorioanual2019/
Politica-de-Diversidade_Instituto_Natura_2019.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
IRIGARAY H. A. R; SARAIVA L. A. S. Políticas de diversidade nas 
organizações: uma questão de discurso? RAE - Revista de Administração de 
Empresas, v. 49, n.3, p. 337-348, 2009.
JACOBSEN, A. L.; OLIVO, L. C. C.; CARDOSO, N. O. B.; SANTOS, R. U. 
Desafios da inclusão de pessoas com deficiência: um projeto de responsabilidade 
social da Universidade Federal de Santa Catarina. Revista Gestão Universitária 
na América Latina-GUAL, v. 8, n. 3, p. 93-113, 2015.
JÚNIOR, C. C. M. C.; LIMA, F. A.; CONCEIÇÃO, I. A.; SOUZA, W. A.; KONRAD, 
M. R. O gerenciamento das relações entre as múltiplas gerações no mercado de 
trabalho. Revista da Faculdade Eça de Queirós, v. 6, n. 1, p. 2179-9636, 2016.
KATZ, S. Generation X: A critical sociological perspective. Generations, v. 41, n. 
3, p. 12-19, 2017. 
KIDDER, D. L.; LANKAU, M. J.; CHROBOT-MASON, D.; MOLLICA, K. A.; 
FRIEDMAN, R. A. Backlash toward diversity initiatives: Examining the impact 
of diversity program justification, personal and group outcomes. International 
Journal of Conflict Management, v. 15, n. 1, p. 77-102, 2004.
98
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
KLIE, L. Talking about my generation: generation vs. stuck in the middle. 
Customer Relationship Management, p. 24-29, 2012.
LANCASTER, L. C.; STILLMAN, D. O Y da questão: como a geração Y está 
transformando o mercado de trabalho. 1 ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2011.
LARA, G. P.; LIMBERTI, R. P. Discurso e desigualdade social. São Paulo: 
Editora Contexto, 2015.
LIMA, C. S.; GUERRA, L. C. B.; MENDONÇA, C. M. C. D.; MEDEIROS, J. 
P. Conflito de Gerações no Ifrn. Carpe Diem: Revista Cultural e Científica do 
UNIFACEX, v. 15, n. 1, 2017.
LIPKIN, N. A.; PERRYMORE, A. A geração y no trabalho: como lidar com a 
força de trabalho que influenciará definitivamente a cultura da sua empresa. Rio 
de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.
LISSITSA, S.; KOL, O. Generation X vs. Generation Y–A decade of online 
shopping. Journal of Retailing and Consumer Services, v. 31, p. 304-312, 
2016.
LYONS, S.; KURON, L. Generational differences in the workplace: A review 
of the evidence and directions for future research. Journal of Organizational 
Behavior, v. 35, n. 1, 2014.
MACCALI, N.; KUABARA P. S. S.; TAKAHASHI A. R. W.; ROGLIO K. D; BOEHS 
S. T. M. As práticas de recursos humanos para a gestão da diversidade: a 
inclusão de deficientes intelectuais em uma federação pública do Brasil. RAM, 
Rev. Adm. Mackenzie, São Paulo, v. 16, n. 2, p. 157-187, 2015.
MACEDO, F. Guia de Diversidade na Legislação. Gestão Kairós – 
Sustentabilidade e Diversidade, E-Book, 31p., 2020. Disponível em: https://
gestaokairos.com.br/publicacoes/guia-de-diversidade-na-legislacao-2/. Acesso 
em: 18 nov. 2021.
 
MADRUGA, S. Pessoas com deficiência e direitos humanos: ótica da 
Diferença e Ações Afirmativas. 4 ed. São Paulo: Editora Saraiva Jur., 2021. 
MAIOR, I. L.; MEIRELLES, F. A inclusão das pessoas com deficiência é uma 
obrigação do estado brasileiro. Celebrando a Diversidade – Pessoas com 
Deficiência e Direito à Inclusão, Planeta Educação, 2010.
MARKEY, M. Celebrate the baby boomers. Economic Development Journal, v. 
15, n. 3, p. 40, 2016.
99
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
MARTINEZ, V. L. P. R. Diversidade, voz e escuta nas organizações: estudos 
de casos em empresas brasileiras e espanholas. Tese de Doutorado em 
Administração. Universidade de São Paulo – USP, São Paulo/SP, 2013.
MARTINS, G. Administrar diferentes gerações: nexo candente nas organizações 
contemporâneas. RCMOS-Revista Científica Multidisciplinar O Saber, v. 10, n. 
10, 2021.
MCCRINDLE, M. An Excerpt FromThe ABC of XYZ: Understanding the global 
generations beyond z: meet generation alpha. McCrindle Research Pty, Australia, 
2011.
MCSHANE, S. L.; VON GLINOW, M. A. Comportamento organizacional: 
conhecimento emergente. Realidade Global. 6 ed. Editora AMGH, 2014.
MEJIA‐SMITH, B.; GUSHUE, G. V. Latina/o college students’ perceptions of 
career barriers: Influence of ethnic identity, acculturation, and self‐efficacy. 
Journal of Counseling & Development, v. 95, n. 2, p. 145-155, 2017.
MENDES, T. Geração Y: forjada pelas novas tecnologias. RBA–Revista 
Brasileira de Administração. São Paulo: CFA, n. 91, p. 52-54, 2012.
MOLEIRO, C.; FREIRE, J.; PINTO, N.; ROBERTO, S. Integrating diversity into 
therapy processes: The role of individual and cultural diversity competences in 
promoting equality of care. Counselling and Psychotherapy Research, v. 18, n. 
2, p. 190-198, 2018.
MOR BARAK, M. E. Managing diversity: Toward a globally inclusive workplace. 
4 ed. Sage Publications, 2016.
MUNANGA, K. Uma abordagem conceitual das noções de raça, racismo, 
identidade e etnia. Palestra proferida, n. 3, p. 1-17, 2004.
MYERS, A. O valor da diversidade racial nas empresas. Estudos Afro-
Asiáticos, Rio de Janeiro, v. 25, n. 3, p. 483-515, 2003.
NASCIMENTO, N.; SANTOS, J. C.; VALENTIM, M. L. P.; CABERO, M. M. O 
estudo das gerações e a inteligência competitiva em ambientes organizacionais. 
Perspectivas em Gestão & Conhecimento, v. 6, p. 16-28, 2016.
NKOMO, S. M.; COX JR., T. Diversidade e identidade nas organizações. 
Handbook de estudos organizacionais, v. 1, p. 334-360, 1999.
100
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
NOVELLI, V. A. M.; HOFFMANN, W. A. M.; GRACIOSO, L. S. Reflexõessobre a 
mediação da informação na perspectiva dos usuários. Biblionline, João Pessoa, 
v. 7, n. 1, p. 3-10, 2011.
OLIVEIRA, V. A.; CRUZ, B. P. A. Geração alfa e as possibilidades de futuras 
pesquisas em marketing. In: XI Congresso internacional de administração da 
ESPM e XI Simpósio internacional de administração e marketing. Anais... (on-
line). ESPM, 2016.
OLIVEIRA, J. C. V.; OLIVEIRA, L. H. B. Liberdade religiosa e abuso do poder 
religioso. Revista Amagis Jurídica, v. 1, n. 16, p. 99-140, 2021.
PALMEIRA, F. B.; SODRÉ, C. Desigualdade de gênero: o machismo reinante 
na sociedade. Brasil Escola – Direito, 2020. Disponível em: https://meuartigo.
brasilescola.uol.com.br/direito/desigualdade-genero-machismo-reinante-na-
sociedade.htm. Acesso em: 18 nov. 2021.
PARMENT, A. Generation Y vs. Baby Boomers: Shopping behavior, buyer 
involvement and implications for retailing. Journal of retailing and consumer 
services, v. 20, n. 2, p. 189-199, 2013.
PARRY, E.; URWIN, P. Generational differences in work values: A review of theory 
and evidence. International journal of management reviews, v. 13, n. 1, p. 79-
96, 2011.
PILCHER, J. Mannheim’s sociology of generations: an undervalued legacy. The 
British Journal of Sociology, v. 45, n. 3, p. 481-495, 1994.
PIOVESAN, F. Ações afirmativas no Brasil: desafios e perspectivas. Revista 
Estudos Feministas, v. 16, p. 887-896, 2008.
PORFÍRIO, F. Direitos Humano. O que são Direitos Humanos? Brasil Escola, 
2021. Disponível em: https://brasilescola.uol.com.br/sociologia/direitos-humanos.
htm. Acesso em: 18 nov. 2021.
RANGEL, M. F. P. Comportamento infantil contemporâneo: características da 
geração Alpha da perspectiva dos pais. Dissertação de Mestrado em Psicologia, 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC, São Paulo/SP, 2020.
REIS, L. 8 ações de diversidade e inclusão para a sua empresa. Pipo Saúde, 
2021. Disponível em: https://www.piposaude.com.br/blog/acoes-de-diversidade-e-
inclusao. Acesso em: 18 nov. 2021.
101
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Capítulo 2 
REIS, T. (orgs). Manual de Comunicação LGBTI+. 2 ed. Editora Aliança 
Nacional LGBTI / GayLatino, 2018.
ROBBINS, S. P. The truth about managing people. 3 ed. Publisher‎ Ft Press, 2013.
ROCHA, L. O que você precisa saber para aprimorar as práticas de 
diversidade e inclusão da sua empresa? E-Book – Diversidade e Inclusão, 
Gestão Kairós, 21p., 2018. Disponível em: https://www.gestaokairos.com.
br/wp-content/uploads/2018/11/E-book-Diversidade-e-Inclusa%cc%83o-
Gesta%cc%83o_Kairo%cc%81s.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
SANOFI. Cartilha de Diversidade & Inclusão. Promover um ambiente mais 
diverso e inclusivo é papel de todas as pessoas, 2021. Disponível em: https://
www.sanofi.com.br/-/media/Project/One-Sanofi-Web/Websites/Latin-America/
Sanofi-BR/Home/pt/Responsabilidade-Corporativa/CARTILHA_DOSEUJEITO_
DIVERSIDADE.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
SANTOS, D. J. S.; PALOMARES, N. B.; NORMANDO, D.; QUINTÃO, C. C. A. 
Raça versus etnia: diferenciar para melhor aplicar. Dental Press Journal of 
Orthodontics, v. 15, p. 121-124, 2010.
SANTOS, P. A deficiência e os vários tipos existentes. Abrigo Moacyr Alves 
CER II, 2021.
SANTOS NETO, E.; FRANCO, E. S. Os professores e os desafios pedagógicos 
diante das novas gerações: considerações sobre o presente e o futuro. Revista 
de Educação do Cogeime. v. 19, n. 36, p. 9-25, 2010.
SCHARF, E. R.; ROSA, C. P.; OLIVEIRA, D. Os hábitos de consumo das 
gerações y: a dimensão ambiental nos contextos familiar e escolar. Contextus–
Revista Contemporânea de Economia e Gestão, v. 10, n. 1, p. 48-60, 2012.
SCHWARZ, A.; HABER, J. Cotas: como vencer os desafios da contratação de 
pessoas com deficiência. 1 ed. Editora Social, 2009.
SILVA J. C. J. (org.). Raça e etnia [internet]. Amazonas: Afroamazonas, 2005. 
Disponível em: https://www.movimentoafro.amazonida.com/raca_e_etnia.htm. 
Acesso em: 18 nov. 2021.
SILVA, L. F. Como as empresas podem (e devem) valorizar a diversidade. 1 
ed. Editora Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, 2000.
SMEDLEY, A. American Anthropological Association Statement on Race. 
Understanding Race, v. 17, 1998.
102
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
SOUSA, I.; RAMOS, S. Diversidade intergeracional no trabalho: demasiado 
parecidos para serem diferentes? Diversidade intergeracional no trabalho: 
demasiado parecidos para serem diferentes? n. 3, p. 31-40, 2017.
STRAUSS, W.; HOWE, N. Generations: The history of America’s future. New 
York-NY: William Morrow, 1991.
SUZANO, J. D. C. C.; CARVALHO-FREITAS, M. N.; TETTE, R. P. G.; 
BRIGHENTI, C. R. G.; VIEIRA-SILVA, M. A percepção dos gestores acerca do 
desempenho de trabalhadores com diferentes tipos de deficiência. Interação em 
Psicologia, v. 18, n. 3, 2016.
THOMAS JR., R. R. Beyond race and gender: Unleashing the power of your 
total workforce by managing diversity. 1 ed. AMA Publications, 1992.
TOLEDO, J. Ascensão da mulher em cargos de liderança. Orientadora: 
RODRIGUES, I. São Paulo, SP: [s.n.], 60p., 2017. 
WENTLING, R. M. Evaluation of diversity initiatives in multinational corporations. 
Human resource development international, v. 3, n. 4, p. 435-450, 2000. 
ZEMKE, R. O. Respeito às gerações. Modernas práticas na gestão de pessoas. 
Rio de Janeiro: Editora Elsevier, p. 51-55, 2008.
CAPÍTULO 3
Diversidade e Inovação
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender a relação entre a diversidade de recursos humanos e a inovação.
� Entender que a diversidade é cada vez mais importante para as organizações.
� Conhecer como a organização pode incentivar a diversidade por intermédio 
das práticas de gestão de pessoas.
104
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
105
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Estabelecer relações entre a diversidade de recursos humanos e a inovação 
tem sido um esforço em desenvolvimento nas últimas décadas de forma global, 
tanto quanto em pesquisas acadêmicas e publicações gerenciais, confirmando a 
significância da temática (FREITAS, 2019). 
Apesar de, na atualidade, a diversidade ter sido utilizada de forma indevida 
em inúmeras campanhas de marketing, com o objetivo principal de ganho de ima-
gem, deve-se considerar a diversidade dentro das organizações com um poten-
cial maior, que é o estímulo à inovação. No momento em que se debate a temáti-
ca inovação, encontramo-nos falando de criatividade e desenvolvimento de boas 
ideias e, para esse fim, faz-se necessário dispor de pessoas com visões dispares 
e histórias únicas. Deste modo, a diversidade converte-se em estratégias de ino-
vação para as organizações (FERREIRA, 2020).
De acordo com Amabile (1998, p. 13), os gestores devem promover o desen-
volvimento de equipes heterogêneas, com origens e perspectivas diversas en-
tre seus integrantes, pois “quando as equipes compreendem pessoas com várias 
fundações intelectuais e abordagens para trabalhar – isto é, diferentes conheci-
mentos e estilos de pensamento criativo – as ideias geralmente se combinam e 
entram em combustão de maneiras interessantes e úteis”. 
Segundo Indra Nooyi, CEO de uma empresa transnacional estadunidense de 
alimentos, lanches e bebidas: 
Grandes ideias ainda vêm das pessoas e o desafio está em 
criar um ambiente certo para encorajar ideias inovadoras. A 
diversidade de pessoas dentro de uma corporação promove 
a inovação porque alcança diversidade de ideias. Há uma rela-
ção entre a diversidade e a inovação que não é teórica – é real 
(WALKUP, 2003, p. 97).
À vista disso, ter a diversidade como pauta estratégica interna e constante na 
organização traz resultados que vão além do ganho de imagem, tais como: vanta-
gem competitiva, inovação, motivação, bem-estar e, por fim, ganhos monetários. 
Incluir a sociedade de uma forma mais completa nasua organização será sempre 
benéfico e enriquecedor.
Bons estudos!
106
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
2 DIVERSIDADE E INOVAÇÃO
Debater abertamente a diversidade no ambiente corporativo ainda é um tabu 
em inúmeras organizações. Romper a inércia e o silêncio, e se posicionar como 
uma organização que compreende, protege e experiencia essas causas, incluído 
esse posicionamento em sua cultura e seus processos, ainda é um grande desa-
fio (FREITAS, 2019). 
A diversidade de recursos humanos detém um efeito muito maior do que so-
mente trazer diferentes repertórios e vivências para a organização, como se tem 
comumente abordado. Com equipes mais diversas, mais ideias de diferentes ba-
ckgrounds podem manifestar-se, ajudando a criar estratégias que estão em si-
nergia com o mundo contemporâneo, servindo de espelho da sociedade a qual a 
organização se encontra (ANDRADE; VITORINO, 2021).
Dispor da diversidade como pauta estratégica e constante na organização 
não traz apenas ganho de imagem. Os resultados vão além disso e permitem 
maior inovação, motivação, bem-estar dos colaboradores e, por fim, vantagem 
competitiva e ganhos financeiros (ARAM, 2021).
VOCÊ SABIA?
Quando utilizamos o termo background na área profissional, 
quer dizer que determinada pessoa possuí habilidades e experiên-
cias necessárias em uma determinada área. O termo pode ser utili-
zado como sinônimo da experiência de um profissional na área em 
que atua ou qual é a formação acadêmica dele. Ou seja, qual é a 
sua vivência na sua área de atuação ou em qual curso você possui 
formação (JEON; BUETTNER; HUR, 2016).
Além disso, a diversidade de recursos humanos traz consistência para as 
reflexões, posicionamentos e decisões nesse cenário de incertezas e mudanças 
contínuas em que vivemos na atualidade. Pode-se dizer, então, que isso potencia-
liza a inovação, podendo se tornar uma das maiores forças de uma organização 
(ANDRADE; VITORINO, 2021). 
107
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
A criatividade e a inovação são processos organizacionais contínuos e con-
comitantes, que prosseguem durante todas as fases da introdução e uso de ideias 
novas. Inovar é, antes, aplicar o incomum, o novo; é uma espécie de solução 
criativa para problemas que vão sendo detectados. Não há fórmula prévia para 
inovar, porque a inovação faz parte de um processo que descobre suas próprias 
regras por intermédio da criatividade das pessoas (CARDOSO et al., 2007).
A diversidade de pessoas nas organizações é frequentemente considerada 
positiva, pois pode criar um espaço de pesquisa mais amplo e tornar a organiza-
ção mais aberta a novas ideias. Idealmente, a diversidade deve ampliar a base 
de conhecimento de uma organização e expandir a interação entre os diferentes 
tipos de competências e conhecimentos (OLIVEIRA, 2019). 
Na contemporaneidade, na qual o conhecimento e a inovação são questões 
preeminentes, muitos dos princípios básicos da experimentação, da criatividade e 
da mudança nas organizações, somente têm a ganhar com a inclusão de diferen-
tes perspectivas de pessoas que experimentam realidades distintas. Proporcionar 
oportunidades para essas pessoas não limita, mas amplia a percepção de mundo, 
melhora os processos criativos, expande a forma de educar e a visão de mundo. 
Os ganhos com a diversidade e a inclusão e a equidade aumenta ainda mais esse 
potencial inovativo nas organizações (SAUERBRONN, 2014).
Mas o que é exatamente é essa tal de inovação?
As organizações necessitam melhor gerir os conhecimentos à disposição e 
conceber condições para que as pessoas liberem seu potencial criativo e propi-
ciem as inovações indispensáveis às novas circunstâncias (MOTTA, 1989).
A inovação ocorre fundamentalmente por intermédio de cinco pressupostos: 
a introdução ao mercado de um novo bem ou serviço; introdução de um novo 
método de produção; a criação de um novo mercado em determinado país; a 
conquista de uma nova fonte de suprimento de matérias-primas ou de produtos 
semimanufaturados, e; a implantação de uma nova estrutura em um mercado 
(SCHUMPETER, 1982). De acordo com Freeman e Soete (2012) a inovação é 
caracterizada pela racionalidade econômica, através de ganho financeiros obtidos 
por novos produtos, processos e ou procedimentos. 
A inovação é definida por Kim (1997) como a faculdade de criar conhecimen-
to novo e útil com base em conhecimento anterior. Hurley e Hult (1998, p. 44) a 
definem como “a capacidade da organização para adotar ou implementar novas 
ideias, processos ou serviços com sucesso”. Wang e Ahmed (2007) a descrevem 
como a habilidade da organização em desenvolver novos produtos e mercados, 
por meio da orientação do alinhamento estratégico para comportamentos e pro-
108
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
cessos de inovação. Tidd, Besant e Pavitt (2008) a conceituam como o proces-
so de transformar oportunidades em novas ideias, colocando-as amplamente em 
prática. Koulopoulos (2011, p. 12) compreendem como “um processo de mudança 
que contém um valor mensurável”. 
De acordo com Trott (2012), as ideias novas tornam-se o ponto de partida, 
porém não se tornam em si inovação. O autor refere-se à inovação como a “ges-
tão de todas as atividades envolvidas no processo de geração de ideias, desen-
volvimento de tecnologias, fabricação e marketing de um produto novo (ou aper-
feiçoado) ou de um processo de fabricação ou equipamento” (TROTT, 2012, p. 
15). Para Davila, Epstein e Shelton (2007) nem todas as inovações são instituídas 
da mesma forma, ou apresentam os mesmos riscos e geram os mesmos retornos. 
Os tipos de inovação condicionados ao grau de impacto da inovação ao produto e 
à tecnologia empregada em suas operações são apresentados no Quadro 1.
QUADRO 1 – TIPOS DE INOVAÇÃO
Tipo de inovação Descrição
Incrementais Consistem em melhorias moderadas nos produtos.
Radicais
Consistem em mudanças profundas tanto na tecnologia empregada na produção 
quanto nos produtos apresentados ao mercado. Neste tipo de inovação existe 
um impacto profundo na estrutura de determinada indústria e no modelo de ne-
gócio. A inovação radical produz uma ruptura no desenvolvimento tecnológico.
Semiradicais
Envolvem mudanças substanciais nos modelos de negócios ou na tecnologia de 
produção dos produtos. Porém, a mudança ocorre em apenas uma esfera, ou 
nos produtos ou na tecnologia empregada. Nesse tipo de inovação existe uma 
possibilidade maior de obtenção de vantagens competitivas que as inovações 
incrementais não conseguem.
Ruptura tecno-
lógica
Consiste em inovações produzidas por meio de mudança na base tecnológica, 
mas sem mudanças no modelo de negócios.
FONTE: Adaptado de Davila, Epstein e Shelton (2007)
Casali, Silva e Carvalho (2010) destacam que este processo criativo não 
ocorre da pesquisa básica para a pesquisa aplicada e depois para o desenvolvi-
mento e a implementação direta nas operações organizacionais. Este processo 
compreende mecanismos de feedback e relações interativas entre ciência, tecno-
logia, aprendizado, produção, política e demanda.
A inovação é um conceito multidimensional que inclui conhecimento, tecnolo-
gia, pessoas, visão, liderança e estrutura organizacional. Para ter sucesso, todas 
as dimensões devem ser gerenciadas por estratégias adequadas (DERELI, 2015).
109
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
Segundo Souza (2019), a inovação não se resume apenas à tecnologia e 
suas ferramentas, mas o conhecimento por trás da inovação é o fator de desen-
volvimento. Neste sentindo, quanto mais pessoas diversas, com diferentes expe-
riências, fazendo parte de uma mesma equipe, é mais provável terem pensamen-
tos distintos, alcançando resultados nunca antes considerado. 
O conhecimento tornou-se o trampolim para a criatividade e a inovação. Des-
sa forma, faz-se necessário atentarmos para a diversidade de culturas,pois ela 
favorece a troca de conhecimento entre as pessoas dispares, contribuindo para 
um elevado índice de inovação propiciado pela heterogeneidade de ideias (BAR-
RETT, 2000).
De acordo com Zardo (2020), para inovar não é preciso ser grande, ter di-
nheiro para investir ou fazer algo novo e que nunca foi feito antes. Organizações 
e profissionais com esse tipo de pensamento, necessitam rever seus conceitos ur-
gentemente. Para inovar, é preciso estar criar acessibilidade e ter disponibilidade 
para encontrar, conviver e principalmente aprender com o diverso e, assim, gerar 
novas soluções para as possíveis adversidades.
 A diversidade nas organizações tanto pode, quanto deve ser tratada como 
diferencial a ser utilizado em prol da organização. Os autores defendem que a 
diversidade nas organizações pode gerar vantagem competitiva em seis diferen-
tes dimensões: criatividade e inovação, flexibilidade organizacional, qualidade na 
resolução de problemas, sucesso de marketing, atração de recursos humanos e 
custos (Quadro 2) (COX; BLAKE, 1991).
QUADRO 2 – GERINDO A DIVERSIDADE
Dimensão Descrição
Criatividade e inovação
Menor ênfase na conformidade (semelhança) aumentam os níveis 
de criatividade e inovação.
Flexibilidade organizacional
As implicações de um sistema multicultural (diverso) geram maior 
fluidez e maior flexibilidade para reagir ao ambiente de mudanças.
Resolução de problemas
Heterogeneidade produz melhores decisões, e uma análise mais 
crítica das adversidades.
Marketing Melhora de forma global e regional.
Atração de recursos humanos Reputação favorável na contratação e na retenção de talentos.
Custos Quem não faz a integração e inclusão pode ter um custo maior.
FONTE: Adaptado de Cox e Blake (1991, p. 54)
A organizações que dispõem de políticas efetivas destinadas a promover a 
diversidade, tendem a reforçar a sua imagem mercadológica, aumentar a satisfa-
110
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
ção dos colaboradores, e colher tais benefícios esperados, como maior produtivi-
dade e aumento da capacidade de inovação (GÜLSOY; USTABAS, 2019).
Rock e Grant (2016) acreditam que enriquecer a equipe de colaboradores 
com representantes de diferentes gêneros, raças e nacionalidades é essencial 
para aumentar o potencial intelectual conjunto das organizações. Criar um am-
biente de trabalho mais diversificado, segundo os autores, ajudará a manter os 
preconceitos dos membros da equipe sob controle e os fará questionar suas su-
posições, ainda que seja preciso garantir que a organização tenha práticas inclusi-
vas para que todos sintam que podem ser ouvidos. Tudo isso pode tornar equipes 
mais inteligentes e consequentemente tornar a organização mais bem-sucedida, 
independentemente de quais sejam seus objetivos.
Quais as vantagens de contar com a diversidade?
1. Traz inovação 
A inovação é, sem dúvida, o primeiro benefício que uma organi-
zação pode obter a partir da diversidade. Com uma equipe formada 
por pessoas diferentes, o estímulo à criatividade aumenta o potencial 
de criação, possibilitando o desenvolvimento de novos produtos e 
serviços para atender um público mais heterogêneo.
Em um estudo da revista Forbes realizado em 2011 com a par-
ticipação de 321 grandes empresas, 85% concordaram que a diver-
sidade é essencial para promover a inovação e a força de trabalho, 
viabilizando uma vantagem competitiva no mercado.
2. Aumenta a produtividade 
Uma boa forma de promover novas ideias e aumentar a produti-
vidade é valorizar debates construtivos e interessantes. A diversidade 
gera novas ideias e opiniões, além de desenvolver nossa capacidade 
de ensinar e aprender.
Para promover um debate construtivo, é preciso agir de acordo 
com os princípios éticos e lógicos de uma boa comunicação. A inten-
ção é buscar o que há de positivo na ideia do companheiro de traba-
lho e desenvolvê-la, alterando-a de acordo com as necessidades. E 
quanto mais debates positivos, maior a produtividade.
111
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
3. Melhora o desempenho financeiro 
O desempenho financeiro é outro fator que se desenvolve com 
a diversidade empresarial. De acordo com a empresa McKinsey, que 
realizou uma pesquisa com 366 organizações, as companhias que 
investem em diversidade têm mais propensão (de 15% a 35%) a ter 
um retorno financeiro acima da média nacional da indústria.
Portanto, lideranças diversificadas apresentam uma melhor per-
formance inovadora e, consequentemente, financeira.
4. Beneficia a imagem empresarial 
As organizações que investem na diversidade projetam uma 
imagem moderna, de responsabilidade social e igualdade de oportu-
nidades, aspectos muito valorizados pelos consumidores.
Outro ponto positivo que a boa imagem empresarial propicia é 
a capacidade de atração e retenção de talentos na hora do recruta-
mento de colaboradores. Essa questão é capaz de expandir o leque 
de candidatos dispostos a fazer parte da equipe.
A oferta de trabalho torna-se mais atraente para profissionais 
em busca de um propósito, que se entusiasmam para vestir a camisa 
da empresa e alinham seus objetivos pessoais aos da companhia.
Fonte: Adaptado de Costa (2021, s.p.).
A diversidade entre as pessoas é um insumo que, se explorado de manei-
ra correta, leva a resultados surpreendentes de criação e de solução de proble-
mas. Ambientes heterogêneos são mais propensos à inovação quando compara-
dos com ambientes formado por pessoas homogêneas (CARDOSO et al., 2007). 
Equipes diversas são incentivadas nas organizações pela possibilidade de apre-
sentarem mais criatividade, inovação e habilidade para resolução de problemas 
(RIETZSCHEL; ZACHER; STROEBE, 2016). 
112
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Livro: Inclusifique: Como a inclusão e a diversidade podem tra-
zer mais inovação à sua empresa
Autor: Stefanie K. Johnson 
Editora: Benvirá (1ª edição, 2020)
Sinopse: Quase toda empresa hoje em dia prega aos gesto-
res a importância de criar um ambiente diversificado e inclusivo. Mas 
como conseguir isso? Como garantir que todos possam demonstrar 
sua individualidade e, ao mesmo tempo, sentir que de fato perten-
cem à empresa, fazendo parte de um time coeso? A resposta, se-
gundo Stefanie Johnson, é: você deve inclusificar. Diferentemente 
de diversificar ou incluir, inclusificar implica um esforço contínuo para 
ajudar equipes diversificadas a se sentir engajadas, empoderadas, 
aceitas e valorizadas. Afinal, não adianta ter diversidade se as pes-
soas se sentem excluídas. Aqui, ela mostra os erros mais comuns 
das empresas ao criar seus times e fornece estratégias práticas para 
ajudá-las. Contendo estudos de caso da Salesforce, GM, Starbucks, 
entre outras, Inclusifique é uma obra de extrema importância para os 
dias de hoje, possibilitando que cada vez mais perspectivas singula-
res sejam ouvidas e confiram mais valor às empresas. “Este livro nos 
faz examinar a diversidade e a inclusão por meio de uma nova lente, 
tanto prática quanto esclarecedora. A obra fornece dados importan-
tes para abastecer sua mente e compartilha histórias incríveis para 
tocar seu coração.” Verna Myers, VP de Estratégia de Inclusão da 
Netflix “Muitos líderes falam em construir ambientes de trabalho mais 
diversificados e inclusivos, mas poucos fazem um progresso efetivo. 
Stefanie Johnson está aqui para mudar isso. Seu livro está repleto de 
evidências minuciosas e ideias práticas para garantir que as pesso-
as tanto se destaquem quanto se sintam parte de um grupo.” Adam 
Grant, autor dos best-sellers Originais e Dar e receber “Inclusifique é 
um guia prático e voltado para a ação que vai ajudar você a se tornar 
um líder melhor. Por meio de sua pesquisa acadêmica e de entrevis-
tas com importantes CEOs, Stefanie Johnson reuniu dados e insights 
que têm o poder de mudar o mundo.” Marshall Goldsmith, um dos 
mais importantes coaches executivos.
113
Diversidadee InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
2.1 ORGANIZAÇÃO MAIS DIVERSA E 
INCLUSIVA
As pessoas são consideradas de suma importância para a formação e o de-
senvolvimento de uma organização, sem elas não haveria organização. Assim, as 
organizações necessitam desenvolver práticas organizacionais socialmente res-
ponsáveis, que requerem a compreensão da realidade organizacional, incluindo 
o comportamento das pessoas e a interação destes com o ambiente, seja ele 
interno ou externo (MAXIMIANO, 2017).
As organizações consideradas mais eficientes, devem antecipar-se e adap-
tar-se as constantes mudanças mercadológicas, para manterem-se competitivas 
nesse novo contexto socialmente responsável. Deste modo, as organizações 
precisam dispor de líderes e demais colaboradores adaptados à nova realidade 
(MCSHANE; VON GLINOW 2014). 
Dentre as principais mudanças que compõem esse novo contexto com as 
quais as organizações se deparam, McShane e Von Glinow (2014) destacam três: 
a) Globalização: refere-se à integração econômica, social e cultural entre 
organizações e pessoas em todo o mundo, fundamentalmente pelos 
grandes avanços nas áreas de tecnologia da informação e sistemas de 
transportes
b) Aumento da diversidade da força de trabalho: a globalização foi respon-
sável pelo aumento considerável na complexidade do ambiente de traba-
lho, por meio da diversidade que devido à agregação de conhecimentos 
diversos tornou-se de suma importância para as organizações.
c) Novas relações de emprego: com o advento da globalização e o aumen-
to da diversidade da força de trabalho, acrescido o desenvolvimento de 
novas tecnologias da informação, surgiu no ambiente de trabalho a ne-
cessidade de um equilíbrio na relação profissional/social ou familiar e o 
trabalho virtual.
Um dos desafios enfrentados pelas organizações contemporâneas, o aumen-
to considerável da diversidade da força de trabalho, vem se destacando devida 
sua importância, principalmente na área social em virtude das tendências globais, 
como a crescente emancipação das mulheres, a migração global e a escassez 
de colaboradores adequados para determinadas funções (MORAN; ABRAMSON; 
MORAN, 2014).
A diversidade nas organizações é um tema atual, porém imensamente com-
plexo, devido a multiplicidade de identidades que compõem uma organização 
114
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
ou um grupo de indivíduos (MEDEIROS et al., 2014). Baldwin, Bommer e Rubin 
(2015) mencionam que a multiplicidade de identidades dentro das organizações 
pode ser dividida em: Diversidade Superficial e Diversidade Profunda (Quadro 3).
QUADRO 3 – MULTIPLICIDADE DE IDENTIDADES
Diversidade Descrição
Superficial
Refere-se às diferenças evidentemente visíveis em geral por meio de uma apre-
ciação rápida das características físicas, que inclui, entre outras, diferenças de 
gênero, idade, raça, nacionalidade ou etnia e capacidade física.
Profunda
Refere-se às diferenças que conseguimos visualizar através das ações das 
pessoas que refletem diferenças nas atitudes, convecções, habilidades, conheci-
mento, personalidades e valores.
FONTE: Adaptado de Baldwin, Bommer e Rubin (2015, p. 98)
A diversidade da força de trabalho vem se notabilizando dentro das organi-
zações e tornou-se um tema relevante para o contexto das organizações contem-
porâneas. A sociedade está mais heterogênea, e isso não é um episódio isolado, 
mas sim um acontecimento global e inevitável. Agora os reflexos desses fenôme-
nos manifestam-se dentro das organizações, uma vez que elas são formadas pe-
las pessoas que fazem parte da sociedade de modo geral (PEREIRA; HANASHI-
RO, 2010).
Diante deste contexto, McShane e Von Glinow (2014) ressaltam que as or-
ganizações se deparam com vários tipos de características individuais, conforme 
descrito no Quadro 4.
QUADRO 4 – TIPOS DE CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Característica Descrição
Idade
A idade tem se tornado um importante tipo de diversidade na relação com ao 
desempenho funcional; há consenso que o desempenho funcional tem cresci-
mento inversamente proporcional à idade, dados demonstram que a mão de 
obra está envelhecendo, as regras para aposentadoria estão mudando. Entre-
tanto, a diversidade na composição etária do quadro de colaboradores de uma 
organização, principalmente de idosos, poderá proporcionar soluções criativas 
na ocupação de funções específicas dentro da organização, além da forte re-
percussão social.
Gênero
A diversidade de gênero vem sendo debatida há mais de um século e está 
associada às comparações, discriminação ou preconceito, desvalorização que 
ocorre entre homens e mulheres, tanto no âmbito organizacional quanto no 
ambiente social. Apesar do longo tempo de debate e de ações afirmativas, a
115
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
igualdade de gênero ainda não se concretizou e as mulheres, principalmente, 
continuam enfrentando a discriminação e desvalorização profissional. Contudo, 
a mulher cada vez mais está adquirindo espaço no mercado de trabalho.
Etnia e Raça
As organizações podem se deparar com conflitos internos, sendo os mais alar-
mantes o preconceito contra negros, principalmente, e a discriminação quanto à 
região e país de origem. Assim, as organizações devem adotar políticas de não 
discriminação e combate à desigualdade racial, através de ações afirmativas 
que eliminem as diferenças sociais e valorizem as étnicas, raciais e culturais.
Pessoas com 
Deficiência (PcD)
Apesar das várias normas outorgarem direitos sociais e trabalhistas das pes-
soas com deficiência, como igualdade e a não discriminação, a inclusão das 
PcD no mercado de trabalho ainda é uma necessidade de muitos, pois mais 
da metade, 53%, das pessoas com deficiência e idade ativa, 10 anos ou mais, 
não era economicamente ativa ou estava desempregada. As PcD encontram 
diversas barreiras nessa caminhada rumo ao mercado de trabalho, tais como 
exclusões, preconceito, baixa escolaridade e qualificação.
Orientação 
Sexual
Embora exista o debate sobre o tema 'orientação sexual', o grupo formado por 
Lésbicas, gays, bissexuais, travestis, transexuais e transgêneros tem sido alvo 
de uma enorme falta de tolerância e aceitação por parte da sociedade, que se 
manifesta através da homofobia. No ambiente de trabalho o grupo LGBTQIA+ 
é o que mais sofre discriminação e preconceito devido à homofobia e a heteros-
sexismo. E essas barreiras faz com que a maioria dos indivíduos pertencentes 
a esse grupo sejam obrigados a ocultarem sua identidade sexual com receio de 
serem prejudicadas, terem dificuldade no acesso aos seus direitos.
FONTE: Adaptado de Siqueira e Fellows (2006), IBGE (2010) e Medeiros et al. (2014)
Ao que tudo indica, gerir pessoas não é tarefa fácil, pois leva o desafio de 
ponderar sobre as diferentes singularidades do ser humano, com vistas ao alcan-
ce dos objetivos organizacionais. Entretanto, quando se trata de exercer a gestão 
sob o contexto da diversidade, o desafio torna-se maior, porque através do geren-
ciamento efetivo da diversidade humana, as organizações poderão alcançar bons 
resultados, agregando valor às pessoas, à organização e à sociedade (SANTOS; 
DIEH, 2013).
Com dificuldades para tornar sua organização mais diversa e inclusiva? 
Esses exemplos podem ajudar. São eles:
1) Estabeleça um sentimento de pertencimento: a diversidade e a inclusão 
são críticas, mas há muito mais na equação. Tudo começa com cada 
indivíduo trazendo o seu melhor para frente - e isso requer ter um sen-
timento de pertencimento. Ter uma conexão com uma organização ou 
grupo de pessoas que faz com que você sinta que pode ser você mesmo 
116
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
não só resulta em maior engajamento e criatividade no local de trabalho. 
É também uma necessidade psicológica, mas essas mudanças levam 
tempo e nem sempre são lineares.
2) Lembre-se que liderança empáticaé fundamental: criar uma cultura de 
pertencimento deve ser um imperativo empresarial, que exige que toda 
a organização a adote. A diversidade e a inclusão são frequentemente 
tratadas como uma única iniciativa de propriedade exclusiva da área de 
gestão de pessoas, contudo, para que as mudanças reais aconteçam, 
cada líder individual precisa comprar o valor de pertencer - intelectual-
mente e emocionalmente - para que eles possam criar um negócio que 
prospere e que contribua de forma positiva para a sociedade.
3) Somente a abordagem top-down não é suficiente: as abordagens des-
cendentes conduzem à conformidade, e não ao compromisso. Desde lí-
deres seniores até colaboradores da linha de frente, cada pessoas deve 
ver e entender seu papel na cultura da organização. Isso significa identi-
ficar diferenças na experiência e nos valores dos colaboradores em toda 
a organização para que a mudança possa ser relevante e duradoura 
para cada pessoa.
4) Quotas não automatizam a inclusão: os objetivos de contratação podem 
aumentar os números de diversidade, mas isso não criará automaticamen-
te uma cultura inclusiva. Muitas vezes, os líderes focam os esforços de di-
versidade, inclusão e pertencimento desproporcionalmente no pipeline dos 
colaboradores, mas a experiência dos colaboradores continua muito além 
de uma carta de compromisso. Para reter e nutrir os melhores talentos, é 
fundamental ter um olhar honesto sobre a experiência dos colaboradores 
de ponta a ponta, com o objetivo de criar condições que promovam a inclu-
são diariamente, projetando formas de medir o impacto.
5) A inclusão estará sempre em andamento, não é uma corrida de chegada: 
não é suficiente ensinar aos colaboradores o que significa ser inclusi-
vo. Como qualquer forma de mudança comportamental, a inclusão exige 
que as pessoas identifiquem momentos-chave para construir novos hábi-
tos ou “micro-comportamentos” (ações diárias que podem ser praticadas 
e medidas). E quando esses hábitos são postos em ação em um ambien-
te que suporte conversas honestas e tensões saudáveis, a mudança real 
torna-se possível.
6) Maximize a alegria e a conexão, minimize o medo: as pessoas estão 
conectadas para reagir com medo e desconfiança quando suas crenças 
são desafiadas. Embora o medo possa ser um motivador poderoso, tam-
bém encoraja as pessoas a reduzirem suas perspectivas, o efeito oposto 
desejado para criar um local de trabalho mais inclusivo. Encontrar formas 
de enquadrar os desafios através de uma lente de possibilidades - e ele-
var o poder de experiências compartilhadas e contar histórias para fazê-
-lo - cria um maior potencial para mudanças positivas.
117
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
7) Esqueça o “ajuste” e o foco em ajudar os indivíduos a prosperar: as nor-
mas, as estruturas de poder e as desigualdades na sociedade podem ser 
facilmente incorporadas em uma organização, desta forma otimizando 
para contratar, treinar e premiar pessoas que “se encaixem” nelas. Criar 
uma cultura em que cada pessoa possa contribuir com seu pleno poten-
cial requer investigar os sistemas e processos em sua organização para 
descobrir manchas doloridas e pontos cegos e, em seguida, encontrar 
maneiras de imaginá-los.
8) Considere sua marca: como em qualquer esforço de transformação, a 
marca e a cultura estão intimamente conectadas. Os produtos e serviços 
que você coloca no mundo refletem seus valores - e seus preconceitos. 
Na jornada para construir uma organização mais inclusiva, é importante 
considerar a relação entre o que está acontecendo dentro e fora da sua 
empresa (FLORENTINE, 2018, s.p.).
Santos e Dieh (2013) ressaltam a necessidade de reconhecer, respeitar e 
valorizar as inúmeras diferenças entre as pessoas, assim como analisar o impacto 
que a diversidade pode causar nas organizações. É essencial, também, gerenciar 
essa diversidade procurando reduzir possíveis impactos negativos que podem 
surgir na organização a partir dessa heterogeneidade.
Quando se trata de diversidade, existem vários pontos a serem observados e 
a temática pode ser abordado de múltiplos pontos de vista. A diversidade da força 
de trabalho pode influenciar a organização de maneiras dispares, podendo apre-
sentar relutâncias positivas ou negativas (FLEURY, 2000). 
Alguns efeitos positivos incluem o fato de os colaboradores pertencentes a 
grupos dissemelhantes terem comumente maneiras diferentes de pensar e pode-
rem assim analisar determinadas questões/desafios a partir de perspectivas con-
trárias, pode constituir valor essencial e particular à organização (MARTIN, 2014). 
Esta diversidade de pontos de vista constitui uma vantagem competitiva, 
dado o seu potencial criativo, que dificilmente seria possível num grupo mais ho-
mogéneo. Os colaboradores diversos entre si têm experiências diferentes, o que 
pode ser benéfico e proporcionar à organização uma base de conhecimento mais 
sólida e ampla (AL-JENAIBI, 2011).
Outro efeito confirmativo da diversidade, neste caso cultural, é a propensão 
crescente dos integrantes da organização para suplantar uma série de obstáculos 
em função do choque de culturas, tais como costumes e leis locais do país es-
trangeiro, ao passo que os negócios se expandem internacionalmente. Com uma 
mão de obra culturalmente diversa, pode-se utilizar informações e conhecimento 
de cada colaborador, a fim de mitigar e superar os inúmeros obstáculos (MARTIN, 
118
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
2014). Adler (2001) menciona que usualmente as organizações que não dispõem 
de mão de obra culturalmente diversificada têm de incorrer em despesas de in-
formação dos seus colaboradores sobre os procedimentos culturais e de trabalho 
dos países estrangeiros.
Por outro lado, podem existir outros efeitos considerados negativos da diver-
sidade, como os conflitos entre os membros da organização, perda de produtivi-
dade e dificuldade em alcançar a harmonia nas configurações de grupo. Quando 
colaboradores muito diversos são colocados num grupo para alcançar mutuamen-
te um objetivo, irão existir diferentes opiniões e perspectivas que podem dificultar 
o desenvolvimento de unidade do grupo (BRIEF et al., 2005).
Conflitos podem ou não estar relacionados com o trabalho, os colaboradores 
podem ter razões históricas ou culturais para entrar em conflito entre si. Independen-
temente do motivo, o conflito interpessoal acaba por resultar na perda de produtivida-
de e desenvolvimento de emoções negativas entre os colaboradores, o que pode ser 
prejudicial para todos na organização (RICHARD; MURTHI; ISMAIL, 2007).
Para HUNT (2015) as pessoas com perspectivas de vida e experiências dis-
cordantes desafiam umas às outras cada vez mais. A presença de diversidade 
cria divergências e conflitos, e eles são necessárias. Sem essas divergências e 
conflitos, você não conseguirá nenhuma investigação profunda ou avanços ne-
cessários.
As organizações devem se tornar mais diversas, considerado que a diversi-
dade no ambiente de trabalho é favorável para o sucesso de uma organização. 
O progresso não pode ser negado, e pessoas diversas precisam estar em toda a 
pirâmide hierárquica da organização (HUNT, 2015).
Livro: Como ser um líder inclusivo
Autor: Liliane Rocha
Editora: Scortecci Editora (1ª edição, 2017)
Sinopse: Para todos aqueles que estão em posição de lideran-
ça nos mais variados contextos e instituições o livro “Como ser um 
líder inclusivo” é acima de tudo uma síntese da experiência prática 
da Liliane Rocha, que ao longo de 13 anos atuando com Sustentabili-
dade e Diversidade em grandes empresas no Brasil e América Latina 
ganhou bagagem suficiente para contribuir com o debate do tema 
junto as empresas brasileiras e até internacionais. A partir de abor-
119
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
dagem prática, o livro traz histórias que estão inseridas no mundo 
empresarial, além de dados, estatísticas,aspectos de direitos huma-
nos e vantagem competitiva para quem busca conhecimento nesta 
emergente discussão.
2.2 GESTÃO DE PESSOAS: PRÁTICAS 
DE GESTÃO DA DIVERSIDADE
A gestão de diversidade do material humano dentro das organizações é re-
sultado do desenvolvimento dos mercados mundiais e da crescente mobilidade 
dessa mão-de-obra. Desse modo, a gestão da diversidade dentro de uma orga-
nização depende do pensamento estratégico e das políticas e práticas voltadas 
para os colaboradores da organização (SHEN; CHANDA; MONGA, 2009).
Pizolotto e Drews (2009) definem como estratégia a concepção da missão 
e dos objetivos da organização, assim como os planos de ação para o alcance 
de resultados. À vista disso, na condição do objetivo da organização estar volta-
do para o gerenciamento da diversidade, faz-se necessário considerar formas de 
acolher as pessoas e as suas particularidades.
Segundo Girardi (2010), as organizações buscam novas estratégias e formas 
de trabalho, demandando das pessoas uma nova postura, em que os processos 
de captação valorizam não só a qualificação, mas também as atitudes. Enquanto 
a gestão da diversidade é uma abordagem que se difunde em volta das pessoas, 
o papel da área de gestão de recursos humanos é o responsável pelas políticas, 
práticas e processos no que se refere a gestão de pessoas (MAYES et al., 2016).
A gestão eficaz da diversidade dar-se-á por intermédio da implementação de 
estratégias de gestão de pessoas, com o desenvolvimento de atividades especí-
ficas, programas, políticas e processos formais desenhados para promover uma 
mudança na cultura organizacional, tendo a diversidade como valor (ARREDON-
DO, 1996; LITVIN, 1997; WENTLING; PALMA‐RIVAS, 1998).
A cultura de diversidade deve ser evidenciada na missão e visão do negócio, 
retratada por meio da estratégia de gestão de pessoas ordenada por uma filosofia 
que expresse a abordagem conceitual das pessoas como recurso organizacional, 
por políticas que estabelecerão os parâmetros da gestão, e pelas práticas, for-
malizadas por meio das normas e dos papeis explícitos dos colaboradores, pro-
120
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
movendo a adaptação da filosofia para o cotidiano (SCHULER; DOWLING; DE 
CIERI, 1993; SHEN; CHANDA; MONGA, 2009).
Mediante essa conjuntura, a primeira estratégia a ser considerada pela área 
de gestão de recursos humanos é a estruturação das políticas e seu desdobra-
mento em práticas a partir da adoção de uma abordagem que forneça premissas 
para a tomada de decisões no que diz respeito à implementação dos processos 
de gestão de pessoas sob a perspectiva da diversidade (LIMA; LUCAS, 2012).
Afinal, o que é a gestão estratégica de pessoas? 
De acordo com a Associação Brasileira de Recursos Humanos 
– ABRH a gestão estratégica de pessoas “trata-se de uma nova abor-
dagem de recursos humanos, que visa entender os colaboradores e 
alinhar seus interesses com os da organização”. Assim ela foi criada, 
com o intuito de suprir uma nova demanda de mercado, por conta 
das mudanças tecnológicas, socioeconômicas e geracionais (ABRH, 
2021, s.p.).
Para Fischer (2002, p.12) um modelo estratégico e adequado 
de gestão pessoas diz respeito à forma “pela qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no tra-
balho”. No mesmo sentido, Dutra (2016, p. 17) explica que a gestão 
estratégica de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que 
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as 
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. À 
vista disso, a organização deve estruturar-se, definir objetivo estraté-
gicos, políticas e processos específicos para gestão de pessoas.
O objetivo estratégico da gestão de pessoas concentra-se es-
sencialmente nos vínculos entre o desempenho humano e os negó-
cios da organização, e as políticas de gestão de pessoas voltadas 
para a promoção da valorização, bem-estar e realização profissional 
e pessoal (DEMO, 2012). 
De acordo com Hendry e Pettigrew (1990), a gestão estratégi-
ca de pessoas possui uma estreita relação com as estratégias or-
ganizacionais (Figura 1), tanto do ponto de vista externo (natureza 
socioeconômica, técnica, político-legal e competitiva) quanto interno 
121
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
(relativos à cultura, à estrutura, à política/liderança, à tecnologia de 
tarefas e aos resultados organizacionais) à organização. 
FIGURA 1 – MODELO CONTEXTUAL DE GESTÃO DE PESSOAS
FONTE: Adaptado de Hendry e Pettigrew (1990)
Legenda: GP - Gestão de pessoas
Na visão de Ulrich (1996), a gestão de pessoas deve exercer 
uma multiplicidade de papéis, do operacional ao estratégico, mesmo 
que eles se apresentem como paradoxais. Segundo Vizioli (2009), os 
papéis exercidos pela área de gestão de recursos humanos, desen-
volvidos por Dave Ulrich, propõem uma transição entre as diferentes 
esferas organizacionais, envolvendo as quatro áreas: 
a) Parceiro estratégico: alinha a estratégia de gestão de recurso hu-
manos à estratégia da organização. A contribuição é executar a 
estratégia.
b) Agente de mudanças: garante que a organização tenha capaci-
dade para se transformar. A contribuição é criar uma organização 
renovada.
c) Especialista administrativo: redesenha processos de negócios, 
cortando custos e aumentando a eficiência. A contribuição é 
122
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
construir uma infraestrutura eficiente.
d) Defensor dos colaboradores: entende e tenta satisfazer as ne-
cessidades do colaborador. Proporciona também recursos para 
que esse colaborador atenda às necessidades da organização. A 
contribuição é aumentar o comprometimento e a capacitação da 
equipe.
Na Figura 2 apresentamos os papéis exercidos pela área de 
gestão de recursos humanos nas organizações.
FIGURA 2 – PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS
FONTE: Adaptado de Ulrich (1996) e Ávila e Stecca (2015)
Para Bohlander e Snell (2014), a gestão de pessoas integrada 
ao modelo de gestão organizacional, deve ser compreendido como 
um modelo estratégico de gestão de pessoas, que contempla as di-
retrizes organizacionais, permeando objetivos e metas. Os autores 
mencionam que a gestão de pessoas, estrategicamente, deve dire-
cionar seus esforços à conquista e à retenção de talentos que se 
123
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
comprometam com os ideais da organização, além de atentar-se à 
preparação desses talentos em função dos objetivos organizacionais 
vinculados aos objetivos individuais de maneira integrada.
Lidar com o diferente requer mudança e aquiescência tanto nas pessoas 
quanto no contexto em que os indivíduos estão inseridos. Para que a inserção da 
diversidade possa ser efetivada e transcorra de forma harmoniosa, é necessário 
que haja interação e entendimento entre todos as partes interessadas e a orga-
nização. Para isso, a organização precisa instituir práticas de gestão de pessoas, 
que divulguem sua política organizacional e, com isso, revelem seus valores cul-
turais, procurando tornar as relações com as pessoas mais produtivas (MARTI-
NEZ, 2008).
A gestão de pessoas requer um trabalho sincrônico voltado à diversidade, 
seja na forma de estratégia, estrutura e administrativa. A área de gestão de re-
cursos humanos é responsável pela elaboração e definição das práticas a serem 
realizadas antes, durante e após o processo de captação e contratação de novos 
colaboradores (ABREU; MARQUES, 2007). A necessidade de captar e reter pes-
soas com visões dispares que, juntas, contribuem para uma análise holística e 
abrangente do que deve ser implementado para o crescimento de uma organiza-
ção e das pessoas (LOMBARDI, 2019). 
As políticas de gestão de pessoas devem atuar como um referencial para 
possibilitar a execução dos objetivos da organização e, assim, servir como guia 
para as ações da área de gestãode recursos humanos (DEMO, 2011; SCHAURI-
CH, 2014). 
Para Cox (1993) o planejamento e a execução das políticas de gestão de 
pessoas propõem-se a maximização de vantagens potenciais da diversidade e da 
minimização de suas desvantagens. Gerenciar as vantagens e desvantagens da 
diversidade, segundo Chiavenato (2020), requer a sensibilidade de acompanhar 
os processos de mudanças, não só pelas práticas da diversidade no ambiente 
laboral, mas também pelas práticas do mercado de trabalho.
Schaurich (2014) retrata que as políticas de gestão de pessoas são des-
dobradas em uma série de práticas diretamente relacionadas a elas. A autora 
destaca que as práticas de gestão de pessoas correspondem aos diversos pro-
cedimentos, métodos e técnicas utilizadas para a implementação das decisões 
organizacionais.
124
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
As práticas de gestão de pessoas, segundo Robbins (2004, p.140), desti-
nam-se a prover as organizações com profissionais capacitados e perpetuar o alto 
desempenho dos colaboradores por intermédio de um “planejamento estratégico 
de gestão de pessoas, recrutamento (ampliação) ou redução do quadro, seleção, 
orientação, treinamento, avaliação do desempenho, remuneração, e benefícios, 
segurança e saúde, e ao lidar com as questões contemporâneas de administra-
ção de recursos humanos”, assim como a diversidade. 
No Quadro 5 são apresentadas as principais práticas de gestão de pessoas. 
QUADRO 5 – PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Tipo de 
prática Conceito da prática
Conjunto de ações
Adaptado de Fiuza (2008); Limon-
gi-França (2008); Silva (2013).
Ca
pta
çã
o
Criar estratégias de recrutamento e seleção de pro-
fissionais dispostos a se envolver e se comprometer 
com as atividades desenvolvidas na organização 
(FREITAS, 2014).
Recrutamento interno e externo; 
Seleção de pessoal; Programa de 
integração; Entrevista de desliga-
mento.
De
se
nv
olv
im
en
to
Promover e ampliar a aquisição de competências, 
regras, conceitos ou atitudes que resultem em me-
lhor sinergia entre as características das pessoas e 
as demandas dos papéis organizacionais exercidos 
(FREITAS, 2014; MILKOVICH; BOUDREAU, 1999).
Treinamento; On the job trai-
ning; Educação formal; Identifi-
cação de competências; Plano de 
desenvolvimento individual (PDI); 
Plano de desenvolvimento coleti-
vo (PDC).
Re
ten
çã
o
Programas de recompensa financeira ou não, com 
o objetivo de retribuir, valorizar e estimular compor-
tamentos e ações de pessoas que agregam valor à 
organização (HIPÓLITO, 2000).
Remuneração fixa e variável; Pro-
grama de participação nos resul-
tados - PPR; Avaliação de desem-
penho; Plano de benefícios.
Co
ntr
ato
 de
 
tra
ba
lho
Gerenciar os processos de controle administrativo e 
jurídico, no que diz respeito às relações de trabalho 
entre empregados e empregadores (JÚNIOR; MO-
RAIS; TEIXEIRA, 2013).
Gerenciamento de procedimentos 
administrativos e legais; Pagado-
ria; Negociações sindicais; Rela-
ções trabalhistas.
Am
bie
nte
 de
 
tra
ba
lho
Ambientes constituídos no comportamento das pes-
soas e no engajamento com as práticas organiza-
cionais estabelecidas, propícias ao desenvolvimento 
humano, bom relacionamento interpessoal e bem-
-estar dentro e fora do ambiente de trabalho (MC-
CLEAN; COLLINS, 2011; TRENTIN et al., 2016).
Estímulo na tomada de decisão; 
Comunicação interna; Programa 
de Qualidade de vida no trabalho 
(QVT); Gestão de saúde e segu-
rança ocupacional (GSSO).
FONTE: Adaptado de Trentin (2021, p. 4-5)
Dentro do ambiente organizacional e mais especificamente na área de gestão 
de recursos humanos e seus respectivos processos, tem-se constituído essa ne-
125
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
cessidade de atenção a grupos sociais dispares que não obtêm as mesmas opor-
tunidades em relação aos demais grupos dominantes em matéria de inserção (cap-
tação), ganho (remuneração), oportunidades de ascensão (carreira, posições de 
poder) e legitimidade (participação em decisões, relevância de opinião, gestão de-
mocrática) (PUNCH; HYDE; POWER, 2007; SHERIDAN; WHITE; MOUNTY, 2010). 
À vista disso, Lunardi (2011) e Skliar (1998) mencionam que a primeira bar-
reira a ser superada, inicia-se no processo de captação, visto que, em alguns 
casos, a minoria já começa a ser subjugada neste momento. Para Conceição, 
Ribeiro e Novaes (2015) o processo de captação deve ser elaborado para ser o 
mais diverso e inclusivo possível, adotando processo seletivo às cegas. Os auto-
res mencionam ainda que se deve promover não apenas um processo de capta-
ção voltado aos negros, mas também aos LGBTQIA+, PcD etc.
Além de preparar o processo de captação da organização, a área de gestão 
de recursos humanos deve conhecer bem as diferentes facetas de cultura orga-
nizacional e ajudar as lideranças de forma prática, descrevendo o que repele e 
o que acomoda a diversidade. São as lideranças replicam a cultura e as novas 
práticas, sendo importante criarem e implementarem juntos práticas voltadas para 
a promoção do sentimento de pertencimento dos colaboradores (JOHNSON; FE-
LIX, 2020).
As organizações devem se tornar mais diversas, considerado que a diversi-
dade no ambiente de trabalho é favorável para todos os envolvidos com o negó-
cio. As pessoas diversas precisam estar dispostas em toda a pirâmide hierárquica 
da organização, dos aprendizes aos seniores (HALF, 2021).
Para Bogomoltz (2019), a promoção, aceitação e inclusão da diversidade 
nas organizações deve ser compartilhada entre colaboradores e líderes organi-
zacionais, já que todos os níveis da organização são necessários para manter um 
ambiente de trabalho diverso. O autor menciona que as equipes mais diversas 
tendem a tomar melhores decisões em qualquer nível hierárquico da organização 
(Figura 3).
126
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
FIGURA 3 – EQUIPES MAIS DIVERSAS TOMAM MELHORES DECISÕES
FONTE: Bogomoltz (2019, s.p.)
Gerir equipes diversas depende essencialmente do papel que os líderes 
exercem sobre elas, pois são eles que devem ser justos ao designar as ativida-
des, avaliar a remuneração ou realizar promoções; os líderes devem representar 
as minorias desde o processo de captação, a fim de gerir uma força de trabalho 
mais diversa e inclusiva (BOGOMOLTZ, 2019).
De acordo com Pereira (2019) somente captar pessoas diversas não garante 
a efetividade do processo seletivo e da diversificação da organização. A área de 
gestão de recursos humanos deve considerar algumas etapas consideradas es-
senciais para aplicação de programas que podem fomentar a diversidade de uma 
organização:
a) Definir uma proposta clara de valores para ter uma cultura diversa e in-
clusiva. Escolher os públicos-alvo (e não cotas) que balancearão com-
plexidade com coesão.
b) Estabelecer uma base de fatos para entender a situação atual, usar da-
dos estatísticos, identificar formas de pensar e aprender com as práti-
cas de outras organizações, buscar entender as raízes dos problemas e 
mentalidades subjacentes.
c) Criar iniciativas com foco em diferencia-las com as necessidades de 
127
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
cada grupo minoritário, pois podem ser insuficientes ou incompatíveis 
entre elas. Exemplo: reduzir a desigualdade de gênero, não afeta a desi-
gualdade racial.
d) Definição do modelo de governança, definir estratégias, propor projetos 
com alta visibilidade no começo do esforço e monitora-los constante e 
rigorosamente, para verificar reações e possíveis mudanças que podem 
ser necessárias.
e) Construção da inclusão, empregar formas de diminuir barreiras de entra-
da para pessoas diversas e dar a devida importância às mudanças que 
serão necessárias para abraçar a diversidade.
As práticas de diversidade devem contribui para manter um ambiente labo-
ral favorável as minorias, além de existir incentivos paraaumentar o número de 
mulheres, de pessoas não-brancas, com deficiência, lésbicas, gays, bissexuais e 
transexuais, assim como, devem também criar espaço para que pessoas desses 
grupos minoritários cheguem aos cargos de liderança e tornem-se especialistas 
no seu trabalho, criando um ambiente diverso e homogêneo que leve em conside-
ração a relação entre diversidade e senioridade (ROMERO, 2019).
Pensando em implementar diferentes práticas de diversida-
de na sua organização?
Antes de iniciar qualquer programa de diversidade na sua orga-
nização, faz-se necessário primeiramente conhecer uma metodolo-
gia de planejamento. Para iniciar o planejamento de qualquer plano 
ou conjunto de ações (práticas) na organização, uma metodologia 
muito difundida e que pode ser facilmente utilizada é aquela conhe-
cida como 5Ws (what – why – who – where – when) e 2H (how – 
how Much) (FIA USP, 2020), e de acordo com Souza e Souza (2019), 
pode ser definida como uma ferramenta que expressa-se na concep-
ção de um plano constituído para execução e controle de responsa-
bilidades conferidas as atividades, o método para efetuação, a causa 
da ação, os custos e os prazos para conclusão.
Portanto, essa ferramenta vai responder às seguintes perguntas:
1) What: o que deve ser feito?
2) Why: por que precisa ser realizado?
3) Who: quem deve fazer?
4) Where: onde será implementado?
128
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
5) When: quando deverá ser feito?
6) How: como será conduzido?
7) How much: quanto custará esse projeto?
Para facilitar a visualização desse planejamento, uma tabela 
pode ser desenvolvida elencando os pontos a serem levantados, 
conforme Figura 4 a seguir:
FIGURA 4 – METODOLOGIA 5W2H
5W 2H
What Why Who Where When How How much
O que Por que Quem Onde Quando Como Quanto
Objetivos e 
fases
Desafios, 
benefícios e 
resultados 
esperados
Responsá-
veis, equipes, 
setores
Local, 
área, de-
partamento
Crono-
grama e 
prazos
Atividades, 
processos, 
etapas
Custos por 
etapa e 
custo total
FONTE: O autor (2021)
Para compreender e implementar as práticas de diversidade, é necessário 
primeiramente pensar na questão da diversidade e em quais devem ser os sub-
sídios par implantação das práticas na organização (CAMILO; FORTIM; AGUER-
RE, 2019). Inicialmente, faz-se necessário realizar um diagnóstico da organiza-
ção, constituído para observar se a diversidade possui alguns elementos de suma 
importância e, a partir disso, definir quais precisam de maior atenção. 
No Quadro 6, apresentamos alguns pontos a serem levantados junto à orga-
nização.
QUADRO 6 – PONTOS A SEREM LEVANTADOS PELO DIAGNÓSTICO
Pontos Descrição
Comprometimento 
da direção com a 
diversidade
É importante que a organização como um todo seja uníssona, e isso deve 
começar pelos cargos de liderança, geralmente os mais altos na hierarquia. 
Portanto, a princípio é importante verificar qual o nível de comprometimento 
dos líderes da organização com a diversidade. 
129
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
Presença da diversi-
dade nos cargos de 
gestão
É importante verificar qual a quantidade de mulheres, negros, pessoas com 
deficiência, entre outros grupos minoritários, que ocupam cargos como os 
de coordenação, supervisão, gerência, diretoria, refletindo ou não a diver-
sidade nesses âmbitos.
Presença da diversi-
dade no quadro de 
pessoal da organi-
zação
Deve-se verificar se existe uma pluralidade no quadro de colaboradores da 
organização como um todo.
Problemáticas refe-
rentes a diversidade 
dentro da organização
É necessário analisar quais são os elementos (atitudes, valores, políticas, 
etc.) que já existem na organização com relação à diversidade, os quais 
podem ser positivos ou negativos. Se existirem problemas, preconceito por 
exemplo, deve-se elencar quais são eles e de que maneiras se expressam 
na organização.
FONTE: Adaptado de Camilo, Fortim e Aguerre (2019)
Para maior efetividade das práticas de diversidade nas organizações, muitas 
vezes é necessário superar inúmeras formas de resistências culturais e realizar 
uma profunda revisão dos valores e atitudes na organização (PEREIRA, 2019). 
Alguns tipos de resistências que normalmente se impõem estão relacionados à 
captação e à manutenção da diversidade nas diversas áreas da organização (CA-
MILO; FORTIM; AGUERRE, 2019).
Veja alguns tipos de colocações inadequadas
• Mulheres não podem desenvolver tal função, pois poderão en-
gravidas e atrapalhar o processo produtivo da organização.
• Negros possuem baixa escolaridade, então provavelmente não 
de adequarão ao cargo.
• Pessoas com deficiência não estão aptas a trabalhar nesta área 
e atividade.
• Não é possível contratar essa pessoa pois ela é muito jovem e 
não tem experiência.
• Aquela pessoa está com idade muita avançada para o cargo.
• Funcionário dessa religião têm restrições ao trabalho, não pode-
remos contar com eles.
Fonte: Adaptado de Camilo, Fortim e Aguerre (2019)
130
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Uma organização que deseja incluir a diversidade em seus quadros deve, 
imediatamente, apresentar um olhar atento ao tratamento que é dado a seus cola-
boradores e aos candidatos às vagas (PEREIRA, 2019).
De acordo com o Instituto Ethos (2000), alguns exemplos de práticas para 
incentivar a diversidade na organização incluem, de forma suscinta, as seguintes 
práticas:
a) Obter informações sobre os colaboradores já presentes na organização.
b) Captar pessoas com diferentes perspectivas, incentivando a diversidade 
desde o momento da contratação e integração do novo colaborador.
c) Adotar a diversidade como referência para questões de desenvolvimento 
e remuneração.
d) Realizar ações de treinamento sobre diversidade com os colaboradores.
e) Criar métricas de avaliação de desempenho que visem a diversidade.
f) Buscar consultoria externa, se necessário.
g) Criar canais de multiplicação para a prática da diversidade, interna e ex-
ternamente.
h) Buscar parcerias para a promoção, manutenção e ampliação da diversi-
dade.
i) Disseminar o assunto entre as partes interessadas.
j) Estratégias de marketing, desde que sustentáveis, devem ser estudadas.
Em uma organização que tem a diversidade como parte de sua responsa-
bilidade, os líderes devem ser instruídos a compreender e aceitar o trabalho de 
equipes plurais, buscando ser o mais inclusivo possível.
A criação e a manutenção de práticas de diversidade passam por diferentes 
momentos, e, como ocorre com qualquer outro tipo de prática em uma organi-
zação, precisa ser avaliado, pois é o momento de verificar se todas as práticas 
pensadas e executas foram realmente implementadas e qual foi o seu resultado 
(CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019).
Vamos conhecer algumas experiências organizacionais?
Johnson & Johnson: a organização possui em seu conselho de 
administração negros, latinos e asiáticos, e faz investimentos maci-
ços em educação para a diversidade, incluindo gerentes e níveis hie-
rárquicos mais altos.
131
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
Sodexo: as campanhas voltadas à diversidade na organização 
são organizadas por cinco áreas-chave – gênero, diferentes gera-
ções, orientação sexual, deficiência, cultura e origens. A organização 
tem se destacado principalmente nas políticas de igualdade de gêne-
ro e tem metas de ampliar até 2025 o seu quadro de trabalhadoras, 
bem com o número de trabalhadores com deficiências.
Procter & Gamble (P&G): a organização desenvolve programas 
de mentoria, nos quais os colaboradores mais experientes ajudam os 
mais jovens, e inúmeros outros incentivos à diversidade.
Ernest & Young: a organização possui um número representa-
tivo de mulheres em cargos de liderança e organiza comitês de di-
versidade, os quais tratam de assuntos ligados a gênero, raça, PcD, 
etc. Um ponto a ser destacado é que a organização igualou a licençapaternidade à licença maternidade remunerada.
Dell: destaca-se na organização do programa MenAdvocatuing 
Real Change, no qual as pessoas diversas são incentivadas a defen-
der a diversidade. Segundo a empresa, 82% dos colaboradores que 
participaram do programa apresentam mudanças positivas em sua 
forma de pensar e em seu comportamento.
Fonte: adaptado de Camilo, Fortim e Aguerre (2019)
Compreender o significado da diversidade e fazer com que ela seja de fato 
contempladas nas organizações não é algo simples, mas se faz necessário na 
contemporaneidade. O primeiro passo, geralmente, é a conscientização da ne-
cessidade de criar e implementar práticas de diversidade adaptadas à realidade 
da organização (PEREIRA, 2019).
Para esse fim, torna-se necessário contar com elementos que facilitem o tra-
balho de elaboração e implantação dessas práticas, por intermédio de planeja-
mento que contemple:
1) Objetivos: o que a organização deseja alcançar com as práticas de diver-
sidade no curto, médio e longo prazo, e de que maneira pode deixar isso 
claro para todos as partes interessadas.
2) Processos: quais são os pontos essenciais para o desenvolvimento das 
práticas.
132
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
3) Cenários: como a organização se encontra atualmente em relação à di-
versidade e como ela quer estar em um futuro determinada.
4) Prazos: em quanto tempo espera-se que os objetivos sejam cumpridos.
Livro: A Diversidade: Aprendendo a Ser Humano
Autor: Mario Sergio Cortella
Editora: Littera (1ª edição, 2020)
Sinopse: A beleza na diversidade, a complementaridade na di-
ferença, a riqueza na pluralidade. Intolerância, polarização, hostilida-
de, desprezo. Esses sintomas presentes em nosso cotidiano se ori-
ginam, em grande medida, na falta de alteridade. Na atitude de olhar 
o outro não como outro, mas como estranho, como intruso e, muitas 
vezes, como inferior. É nessa ambiência que se instala o preconcei-
to, ao qual todos precisamos estar atentos. Porque o preconceito 
reduz a nossa capacidade de conviver, de refletir, de fazer melhor, 
de inovar e de partilhar. Este livro, escrito originalmente com Janete 
Leão Ferraz e publicado em 2012 com o nome Escola e Preconceito: 
docência, discência e decência, agora foi modificado e renomeado, 
ganhando mais atualidade para o que precisamos fazer com urgên-
cia: recusar o biocídio e seguir na busca de uma vida coletiva que 
reconheça concretamente a beleza na diversidade, a complementari-
dade na diferença, a riqueza na pluralidade! Afinal, há muitos modos 
de ser humano e o fato de sermos um desses modos não significa 
que sejamos o único modo de ser!
1 As organizações necessitam melhor gerir os conhecimentos à 
disposição e conceber condições para que as pessoas liberem 
seu potencial criativo e propiciem as inovações indispensáveis às 
novas circunstâncias (MOTTA, 1989). Descreva quais são os cin-
co pressupostos da inovação, definidos por Schumpeter (1982)?
2 Para Davila, Epstein e Shelton (2007) nem todas as inovações 
são instituídas da mesma forma, ou apresentam os mesmos ris-
133
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
cos e geram os mesmos retornos. Os tipos de inovação condicio-
nados ao grau de impacto da inovação ao produto e à tecnologia 
empregada em suas operações. Identifique e descreva com suas 
palavras, de forma suscinta, quais são os tipos de inovação defi-
nido por Davila, Epstein e Shelton (2007)?
3 A diversidade nas organizações tanto pode, quanto deve ser tra-
tada como diferencial a ser utilizado em prol da organização. Os 
autores defendem que a diversidade nas organizações pode ge-
rar vantagem competitiva em seis diferentes dimensões. Identifi-
que as seis dimensões que geram vantagem competitiva de acor-
do com Cox e Blake (1991).
4 A diversidade entre as pessoas é um insumo que, se explorado 
de maneira correta, leva a resultados surpreendentes de criação 
e de solução de problemas. Ambientes heterogêneos são mais 
propensos à inovação quando comparados com ambientes for-
mado por pessoas homogêneas (CARDOSO et al., 2007). Identi-
fique e descreva com suas palavras, de forma suscinta, quais são 
as vantagens de contar com a diversidade de acordo com Costa 
(2021)?
5 As organizações consideradas mais eficientes, devem anteci-
par-se e adaptar-se as constantes mudanças mercadológicas, 
para manterem-se competitivas nesse novo contexto socialmen-
te responsável. Deste modo, as organizações precisam dispor 
de líderes e demais colaboradores adaptados à nova realidade 
(MCSHANE; VON GLINOW 2014). Identifique e descreva com 
suas palavras, de forma suscinta, quais são as principais mudan-
ças, descritas por McShane e Von Glinow (2014), que compõem 
esse novo contexto com as quais as organizações se deparam? 
134
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Finalizamos, agora, nosso último capítulo de estudo sobre as Práticas e Ten-
dências de Gestão de Pessoas com foco na inclusão. Neste terceiro capítulo, 
compreendemos um pouco mais sobre a relação entre a diversidade de recur-
sos humanos e a inovação, a importância da diversidade para as organizações e 
como a organização pode incentivar a diversidade por intermédio das práticas de 
gestão de pessoas.
Pudemos observar que a diversidade de recursos humanos traz consistência 
para as reflexões, posicionamentos e decisões nesse cenário de incertezas e mu-
danças contínuas em que vivemos na atualidade e que isso potencializa a inova-
ção, podendo se tornar uma das maiores forças de uma organização (ANDRADE; 
VITORINO, 2021).
Conheceu-se que as organizações necessitam melhor gerir os conhecimen-
tos à disposição e conceber condições para que as pessoas liberem seu potencial 
criativo e propiciem as inovações indispensáveis às novas circunstâncias (MOT-
TA, 1989).
Estudamos que as pessoas são consideradas de suma importância para a 
formação e o desenvolvimento de uma organização, sem elas não haveria organi-
zação. Assim, as organizações necessitam desenvolver práticas organizacionais 
socialmente responsáveis, que requerem a compreensão da realidade organiza-
cional, incluindo o comportamento das pessoas e a interação destes com o am-
biente, seja ele interno ou externo (MAXIMIANO, 2017).
Enfim, identificamos que a gestão eficaz da diversidade acontece por inter-
médio da implementação de estratégias de gestão de pessoas, com o desen-
volvimento de atividades específicas, programas, políticas e processos formais 
desenhados para promover uma mudança na cultura organizacional, tendo a di-
versidade como valor (ARREDONDO, 1996; WENTLING; PALMA‐RIVAS, 1998; 
LITVIN, 1997).
Caros(a) acadêmicos(a), cabe salientar que todo o conhecimento aqui dispos-
to apresentou conceitos, modelos e práticas gerais sobre a gestão de pessoas com 
foco na inclusão, porém, o principal fundamento deste capítulo e do livro com um 
todo, está apregoado na leitura, assimilação, compreensão e dedicação de cada 
um de vocês sobre as temáticas abordadas ao longo dessa trajetória de estudos.
Para tanto, faz-se importante você ler os conteúdos descritos neste livro di-
dático, e anotar suas dúvidas, pesquisar ainda mais, acessar os portais sugeridos 
135
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
e realizar a leitura dos livros indicados, no intuito de aprimorar seu aprendizado 
sobre a temática. Com isso, você dará conta dos objetivos deste capítulo tanto do 
saber, quanto do fazer. 
Espero ter ajudado e elucidado o seu saber! 
Que bom que você faz parte disso! Parabéns! Continue estudando.
REFERÊNCIAS
ABREU, J. A.; MARQUES, V. Gestão de pessoas com deficiência: um olhar da 
psicologia. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, v. 4, 2007.
ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos. Gestão Estratégica de 
Pessoas: o que é e quais são os pilares. RH Portal, 2021. Disponível em: https://
www.rhportal.com.br/artigos-rh/gestao-estrategica-de-pessoas-o-que-e/.Acesso 
em: 18 dez. 2021.
ADLER, N. J. International Dimensions of Organizational Behaviour. 4th 
edition, Publisher South-Western College, 391p., 2001.
AL-JENAIBI, B. The scope and impact of workplace diversity in the United Arab 
Emirates–An initial study. Acta Universitatis Danubius. Communicatio, v. 5, n. 1, 
2011.
AMABILE, T. M. How to kill creativity. Harvard Business Review, v. 76, n. 5, p. 
76-87, 1998.
ANDRADE, C.; VITORINO, L. Diversidade e inovação: interligados 
e essenciais. Meio & Mensagem, 2021. Disponível em: https://www.
meioemensagem.com.br/home/opiniao/2021/07/26/diversidade-e-inovacao-
interligados-e-essenciais.html. Acesso em: 18 dez. 2021.
ARAM, A. Empresas que contam com diversidade e inclusão são mais 
inovadoras e criativas. Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+, 2021. 
Disponível em: https://gay.tur.br/noticias/empresas-que-contam-com-diversidade-
e-inclusao-sao-mais-inovadoras-e-criativas/. Acesso em: 18 dez. 2021.
ARREDONDO P. Successful diversity management initiatives: A blueprint for 
planning and implementation. ‎SAGE Publications, 1996.
136
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
ÁVILA, L. V.; STECCA, J. P. Gestão de pessoas. Colégio Politécnico da UFSM. 
Rede e-Tec Brasil, 2015.
BARRETT, R. Libertando a Alma da Empresa. 1 ed. Editora Cultrix, 2000.
BALDWIN, T.; BOMMER, B.; RUBIN, R. H. Gerenciando o Comportamento 
organizacional: O que os gestores eficazes sabem e fazem. 1 ed. Editora GEN 
Atlas, 2015.
BOGOMOLTZ, D. Como abordar a diversidade e inclusão na sua empresa? 
GOintegro, 2019. Disponível em: https://blog.gointegro.com/pt/como-abordar-a-
diversidade-e-inclusao-na-sua-empresa. Acesso em: 18 dez. 2021.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. 3 ed. 
Editora Cengage Learning, 2014.
BRIEF, A. P.; UMPHRESS, E. E.; DIETZ, J.; BURROWS, J. W.; BUTZ, R. M.; 
SCHOLTEN, L. Community matters: Realistic group conflict theory and the impact 
of diversity. Academy of Management Journal, v. 48, n. 5, p. 830-844, 2005.
CAMILO, J.; FORTIM, I.; AGUERRE, P. (ed.). Gestão de Pessoas: práticas de 
gestão da diversidade nas organizações. 1 ed. Editora Senac, 2019.
CARDOSO, J. A. D. S.; FARIAS FILHO, J. R. D.; CARDOSO, M. M. D. S.; 
DEIRO, R. M.; OLIVEIRA, U. R. Gestão da diversidade: uma gestão necessária 
para estimular a inovação e aumentar a competitividade das empresas de 
contabilidade e auditoria. Pensar Contábil, v. 9, n. 36, 2007.
CASALI, G. F. R.; SILVA, O. M.; CARVALHO, F. M. A. Sistema regional 
de inovação: estudo das regiões brasileiras. Revista de Economia 
Contemporânea, v. 14, n. 3, p. 515-550, 2010.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. O capital Humano das Organizações. 11 
ed. Editora Atlas, 2020.
CONCEIÇÃO, L. A.; RIBEIRO, D.; NOVAES, E. D. Diversidade organizacional 
e inclusão de minorias no mercado de trabalho. Ribeirão Preto: UNISEB, 
2015.
COX, T. Cultural diversity in organizations: intergroup conflict. Classic 
Readings in Organizational Behavior, 2nd ed. Belmont, CA: Wadsworth 
Publishing Company, p.152-162, 1993.
137
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. As regras da inovação: como 
gerenciar, como medir e como lucrar. 1 ed. Porto Alegre-RS:Bookman Editora, 
2009.
DERELI, D. D. Innovation management in global competition and competitive 
advantage. Procedia-Social and behavioral sciences, v. 195, p. 1365-1370, 
2015.
DEMO, G. Políticas de gestão de pessoas nas organizações. 1 ed. Editora 
Atlas, 2012.
DEMO, G. Desenvolvimento e validação da Escala de Percepção de Políticas 
de Gestão de Pessoas (EPPGP). Revista de Administração Mackenzie, São 
Paulo, v.9, n.6, p.77-101, 2011.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e 
perspectivas. 2 ed. Editora Atlas, 2016.
FERREIRA, L. A importância da diversidade para a inovação. Troposlab 
Aceleradora, 2020. Disponível em: https://troposlab.com/a-importancia-da-
diversidade-para-a-inovacao/. Acesso em: 18 dez. 2021.
FIA USP. 5W2H: o que é, como funciona e por que você deveria usar? 
Disponível em: https://fia.com.br/blog/5w2h/. Acesso em: 18 dez. 2021.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de 
pessoas. In: FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na organização. São Paulo: 
Editora Gente, 2002.
FIUZA, G. D. Desenvolvimento e validação da escala de percepção de políticas 
de gestão de pessoas (EPPGP). RAM. Revista de Administração Mackenzie, 
v. 9, p. 77-101, 2008.
FLEURY, M. T. L. Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas 
brasileiras. Revista de Administração de Empresas, v. 40, p. 18-25, 2000.
FLORENTINE, S. Diversidade e inclusão: 8 melhores práticas para mudar sua 
cultura. Itmídia, 2018. Disponível em: https://cio.com.br/gestao/diversidade-e-
inclusao-8-melhores-praticas-para-mudar-sua-cultura/. Acesso em: 18 dez. 2021.
FREEMAN, C.; SOETE, L. The economics of industrial innovation. Routledge, 
2012.
138
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
FREITAS, E. A influência da Gestão de Recurso Humanos no desempenho 
ambiental no setor mecânico brasileiro. Tese de doutorado em Administração, 
Universidade Nove de Julho – UNINOVE, São Paulo/SP, 2014.
FREITAS, T. A. A gestão da diversidade em um ambiente de inovação. 
Dissertação de Mestrado em Administração, Universidade Federal do Rio Grande 
do Sul – UFRGS, Porto Alegre/RS, 2019.
GIRARDI, D. Mercado de trabalho e relacionamento humano. Florianópolis: 
UFSC, 2010.
GÜLSOY, T.; USTABAŞ, A. Corporate sustainability initiatives in gender equality: 
organizational practices fostering inclusiveness at work in an emerging-market 
context. International Journal of Innovation and Technology Management, v. 
16, n. 4, 2019.
HALF, R. Entenda as vantagens e como promover a diversidade nas 
empresas. Robero Half Talent Solutions, 2021. Disponível em: https://www.
roberthalf.com.br/blog/gestao-de-talentos/entenda-vantagens-e-como-promover-
diversidade-nas-empresas-rc. Acesso em: 18 dez. 2021.
HENDRY, C.; PETTIGREW, A. Human resource management: an agenda for the 
1990s. International journal of human resource management, v. 1, n. 1, p.17-
43, 1990.
HIPÓLITO, J. A. M. Sistema de recompensas: uma abordagem atual. 4 ed. 
Editora Atlas, 2000.
HUNT, V. Diversity Matters. 2015. Disponível em: https://www.mckinsey.com/
business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/why-
diversity-matters. Acesso em: 18 dez. 2021.
HURLEY, R. F.; HULT, G. T. M. Innovation, market orientation, and organizational 
learning: an integration and empirical examination. Journal of marketing, v. 62, 
n. 3, p. 42-54, 1998.
IBGE. Censo Demográfico 2010. Resultados gerais da amostra. Rio de 
Janeiro: IBGE, 2010. Disponível em: <http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/
periodicos/92/cd_2010_aglomerados_subnormais.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2021. 
INSTITUTO ETHOS. Como as empresas podem (devem) valorizar a 
diversidade. Instituto Ethos, 2000. Disponível em: https://www3.ethos.org.br/wp-
content/uploads/2012/12/30.pdf. Acesso em: 18 nov. 2021.
139
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
JEON, L; BUETTNER, C. K.; HUR, E. Preschool teachers’ professional 
background, process quality, and job attitudes: A person-centered approach. 
Early Education and Development, v. 27, n. 4, p. 551-571, 2016.
JOHNSON, S. K.; FELIX, A. Inclusifique: Como a inclusão e a diversidade 
podem trazer mais inovação à sua empresa. 1 ed. Editora Benvirá, 2020. 
JÚNIOR, I. L.; MORAIS, F. C. L.; TEIXEIRA, F. S. Conformidade das rotinas 
do departamento de pessoal de uma construtora de Coronel Fabriciano em 
relação à legislação trabalhista e previdenciária. 1º Congresso Integrado de 
Contabillidade - Governador Valadares-MG. 2013.
KIM, L. Imitation to innovation: The dynamics of Korea’s technological learning. 
Harvard business press, 1997.
KOULOPOULOS, T. M. Inovação com resultado. São Paulo:Editora Gente, 2011.
LIMA, L. C.; LUCAS, A. C. Gestão da Diversidade e Gestão de Pessoas: 
Implicações para a Área de Recursos Humanos. VII Encontro de Estudos 
Organizacionais da ANPAD, Curitiba-PR, 20 a 22 de maio de 2012.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas 
e procedimentos. Revista de Administração Contemporânea, v. 12, n. 2, p. 
583-583, 2008.
LITVIN, D. R. The discourse of diversity: From biology to management. 
Organization, v. 4, n. 2, p. 187-209, 1997.
LOMBARDI, R. Knowledge transfer and organizational performance and business 
process: past, present and future researches. Business Process Management 
Journal, v. 25, n 1, p. 2-9, 2019.
LUNARDI, M. L. Inclusão/exclusão: duas faces da mesma moeda. Revista 
Educação Especial, p. 27-35, 2001.
MAYES, B. T.; FINNEY, T. G.; JOHNSON, T. W.; SHEN, J.; YI, L. The effect 
of human resource practices on perceived organizational support in the 
People’s Republic of China. The International Journal of Human Resource 
Management, v. 28, n. 9, p. 1261-1290, 2017.
MARTIN, G. C. The effects of cultural diversity in the workplace. Journal of 
diversity management (JDM), v. 9, n. 2, p. 89-92, 2014.
140
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
MARTINEZ, V. D. L. P. R. Gestão da diversidade e pessoas com deficiência: 
percepção dos gestores e empregados sobre os impactos da lei de cotas. 
Dissertação de Mestrado em Administração, Universidade de São Paulo – USP, 
São Paulo/SP, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à 
Revolução Digital. 8 ed, São Paulo: Editora Atlas, 2017.
MCCLEAN, E.; COLLINS, C. J. High-commitment HR practices, employee effort, 
and firm performance: Investigating the effects of HR practices across employee 
groups within professional services firms. Human resource management, v. 50, 
n. 3, p. 341-363, 2011.
MCSHANE, S.; VON GLINOW, M. Comportamento Organizacional: 
Conhecimento Emergente. Realidade Global. 6 ed. Editora‎ AMGH, 2014.
MEDEIROS, G. T. C.; FERREIRA, W.; SOUZA, A.; REIS, P.; FARIA, L. 
A diversidade nas organizações contemporâneas: um enfoque na 
transversalidade de gênero. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, v. 
11, p. 2014, 2014.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J.W. Administração de recursos humanos.1 
ed. São Paulo: Editora Atlas, 1999.
MORAN, R. T.; ABRAMSON, N. R.; MORAN, S. V. Managing cultural 
differences. 9 ed. Publisher Routledge, 2014.
MOTTA, P. R. Gerência de ideias novas: como despertar a criatividade e vencer 
a impotência do desejo inovacional? Revista de Administração Pública, v.23, 
n.4, p.71-86, 1989.
OLIVEIRA, V. Diversidade nas organizações e o papel do RH. Woliblog, 2019. 
Disponível em: https://blog.woli.com.br/diversidade-nas-organizacoes-e-o-papel-
do-rh/. Acesso em: 18 dez. 2021.
PEREIRA, J. B. C.; HANASHIRO, D. M. M. Ser ou não ser favorável às práticas 
de diversidade? Eis a questão. Revista de Administração Contemporânea, v. 
14, n. 4, p. 670-683, 2010.
PEREIRA, M. C. Recrutamento e Diversidade. 1 ed. Editora PerSe, 2019. 
PIZOLOTTO, M. F.; DREWS, G. A. Gestão de Pessoas. 1 ed. Editora Unijuí, 
2009.
141
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
PUNCH, R.; HYDE, M.; POWER, D. Career and workplace experiences of 
Australian university graduates who are deaf or hard of hearing. Journal of deaf 
studies and deaf education, v. 12, n. 4, p. 504-517, 2007.
RICHARD, O. C.; MURTHI, B. P. S.; ISMAIL, K. The impact of racial diversity on 
intermediate and long-term performance: The moderating role of environmental 
context. Strategic Management Journal, v. 28, n. 12, p. 1213-1233, 2007.
RIETZSCHEL, E. F.; ZACHER, H.; STROEBE, W. A lifespan perspective on 
creativity and innovation at work. Work, Aging and Retirement, v. 2, n. 2, p. 
105-129, 2016.
ROBBINS, S. P. Decenzo, David A. Fundamentos de Administração: conceitos 
essenciais e aplicações. 4 ed. Tradução de Robert Brian Taylor. Revisão técnica 
de Reinaldo O. da Silva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
ROCK, D., GRANT, H. Why diverse teams are smarter. Harvard Business 
Review, v. 4, n. 4, p. 2-5, 2016.
ROMERO, L. S. Medidas para a inclusão de minorias no ambiente de 
trabalho e seus impactos sociais e econômicos: um estudo de caso. 
Conclusão de curso em Ciências Econômicas. Universidade Federal do Rio 
Grande do Sul – UFRGS, Porto Alegre/RS, 2019.
SANTOS, R. G.; DIEHL, L. Diversidade humana em organizações de Lajeado/
RS: desafios e tendências para a gestão de pessoas. Revista Estudo & Debate, 
v. 20, n. 2, 2013.
SAUERBRONN, C. Como Diversidade & Inclusão potencializam a inovação? 
Fórum de Empresas e Direitos LGBT+, 2014. Disponível em: https://bit.
ly/3F2fdcV. Acesso em: 18 dez. 2021.
SCHAURICH, M. R. Configuração de Competências coletivas a partir das 
práticas de gestão de pessoas. Dissertação de Mestrado em Administração e 
Negócios, Pontifícia Universidade Católica – PUC, Porto Alegre/RS, 2014.
SCHULER, R. S.; DOWLING, P. J.; DE CIERI, H. An integrative framework of 
strategic international human resource management. Journal of management, v. 
19, n. 2, p. 419-459, 1993.
SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: An inquiry into 
profits, capital, credit, interest, and the business cycle (1912/1934). Transaction 
Publishers, 1982.
142
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
SHEN, J.; CHANDA, B.; MONGA, M. Managing diversity through human resource 
management: An international perspective and conceptual framework. The 
International Journal of Human Resource Management, v. 20, n. 2, p. 235-
251, 2009.
SHERIDAN, M. A.; WHITE, B. J.; MOUNTY, J. L. Deaf and hard of hearing social 
workers accessing their profession: A call to action. Journal of Social Work in 
Disability & Rehabilitation, v. 9, n. 1, p. 1-11, 2010.
SILVA, F. M. As práticas de gestão de recursos humanos e o processo de 
identificação de competências coletivas: um estudo de caso na área de 
gestão de pessoas do centro administrativo do SICREDI. Tese de doutorado em 
Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS, Porto 
Alegre/RS, 2013.
SIQUEIRA, M. V. S.; FELLOWS, A. Z. Diversidade e identidade gay nas 
organizações. Gestão Org., v. 4, n. 3, p. 69-81, 2006.
SKLIAR, C. Os estudos surdos em educação: problematizando a normalidade. A 
surdez: um olhar sobre as diferenças, v. 6, p. 7-32, 1998.
SOUZA, I. Diversidade e inovação nas empresas estão intimamente ligadas. 
Rockcontent, 2019. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/diversidade-e-
inovacao/. Acesso em: 18 dez. 2021.
SOUZA, J. O. L.; SOUZA, L. B. 50 Ferramentas de Gestão: Diagnosticar e 
resolver problemas. Kindle Edition, 2019.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3 ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2008.
TRENTIN, L. Práticas de gestão de pessoas na cultura de segurança. Revista 
Exacta [On-line]. 2021.
TRENTIN, L.; SANTOS, A. J.; BATIZ, E. C.; DUARTE, M. A. T. Qualidade de vida 
em uma empresa têxtil: levantamento do nível de satisfação dos funcionários. 
Revista Espacios, v.37, n. 7, 2016.
TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4 ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2012.
ULRICH, D. Human Resource Champions. 1 ed. Publisher‎ Harvard Business 
Review Press, 304p., 1996.
143
Diversidade e InovaçãoDiversidade e Inovação Capítulo 3 
VIZIOLI, M. Administração de Recursos Humanos. 1 ed. Editora Pearson, 
2009.
ZARDO, J. Inovação e diversidade: um diálogo mais do que necessário. 
VejaRIO, 2020. Disponível em: https://vejario.abril.com.br/blog/julia-zardo/
inovacao-diversidade-dialogo-necessario/. Acesso em: 18 dez. 2021.
 
WALKUP, C. Nooyi speaks on diversity, innovation at WFF luncheon. Nation’s 
Restaurant News, v. 37, n. 23, p. 97, 2003.
WANG, C. L.; AHMED, P. K. Dynamic capabilities: A review and research agenda. 
International journal of management reviews, v. 9, n. 1, p. 31-51, 2007.
WENTLING,R. M.; PALMA-RIVAS, N. Current status and future trends of 
diversity initiatives in the workplace: Diversity experts’ perspective. Human 
Resource Development Quarterly, v. 9, n. 3, p. 235-253, 1998.