Práticas e tendências de gestão de pessoas com foco na inclusão

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PRÁTICAS E TENDÊNCIAS 
DE GESTÃO DE PESSOAS 
COM FOCO NA INCLUSÃO
Autoria: Luciano Trentin
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
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 XXX p.; il.
 ISBN XXXXXXXXXXXXX
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CDD XXXX.XXX
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Gestão da Diversidade .................................................................. 7
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .......................................... 49
CAPÍTULO 3
Diversidade e Inovação ............................................................. 103
APRESENTAÇÃO
Caros(a) acadêmicos(a), seja bem-vindo à disciplina de Práticas e Tendên-
cias de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão. O livro que agora está dispo-
nível para você, servirá de subsídio para que possa dar início ao seu processo de 
aprendizagem na temática de práticas e tendências de gestão de pessoas com 
foco na inclusão, temática esta que vem conquistando cada vez mais notoriedade 
nas organizações através da promoção de ambientes de trabalho saudáveis, bem 
como incentivando a troca de experiências entre perfis profissionais dispares. 
O comportamento humano e as diferenças culturais ganham cada vez mais 
relevância nas discussões sobre o reconhecimento, o respeito e a igualdade entre 
as pessoas, tanto na administração pública como nas organizações. Nas organi-
zações a gestão da diversidade tem sido considerada uma decifração à diversifi-
cação progressiva da força de trabalho, às necessidades de competitividade e a 
aplicação de ações afirmativas. 
Cabe destacar que a temática diversidade é bastante holista, contemplando 
desde definições exclusivas às questões de raça, etnia e gênero, incluindo tam-
bém as mais abrangentes que consideram como diversidade qualquer dissimilitu-
de individual entre as pessoas.
Para melhor entendimento de todo esse processo de aquisição de conheci-
mento, vamos inicialmente abordar na primeira seção, de forma mais abrangente, a 
diversidade. Vamos iniciar nossa aprendizagem, compreendendo os conceitos ge-
rais sobre a gestão da diversidade nas organizações, com o propósito de assimilar 
que a gestão de pessoas diversas exige estratégias mais elaboradas por parte das 
organizações a fim de obter um ambiente organizacional mais harmônico.
Logo depois, no segundo módulo, abordaremos os Pilares e Conceitos, com-
preendendo as ações de diversidade que promovam maior visibilidade e inclusão, 
além de entender as características distintas e específicas de cada tema e os 
principais direitos e leis sobre a diversidade. 
Na terceira e última seção, falaremos da Diversidade e Inovação, assimilan-
do os princípios que envolvem a relação entre a diversidade de recursos humanos 
e a inovação, que a diversidade é cada vez mais importante para as organizações 
e como as organizações podem incentivar a diversidade por intermédio das práti-
cas de gestão de pessoas.
Enfim, o conhecimento disponível em suas mãos por intermédio deste livro, 
servirá como alicerce para iniciar seu aprendizado no extenso campo de conhe-
cimento das práticas e tendências de gestão de pessoas com foco na inclusão, 
campo de conhecimento este que são dignos de notoriedade quando se aborda a 
diversidade das pessoas como forma de promover a vantagem competitiva para 
as organizações. 
Bom estudo!
CAPÍTULO 1
Gestão da Diversidade
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender a diversidade como vantagem competitiva.
� Conhecer os preceitos que norteiam a diversidade.
� Identificar a importância do potencial das diferenças nas organizações.
8
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
9
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Com o aprofundamento internacional da integração econômica, social, cultu-
ral e política, por intermédio da expansão das fronteiras de negócios, ampliando 
e diversificando a base de clientes das organizações, pode-se considerar que a 
produtividade, competitividade e compromisso social são premissas básicas para 
o crescimento sustentável dos negócios.
Esse processo de expansão econômica, política e cultural a nível mundial 
rompeu limites entre diferenças culturais, religiosas e físicas, assim como a es-
tratégia de democratização da sociedade, do resgate aos direitos civis, promoção 
de igualdade de oportunidades a todas as pessoas e combate a todos os tipos de 
discriminação, em especial no mercado de trabalho.
Associado a esse movimento global da economia moderna, devemos consi-
derar como relevante dois fatores para o estudo da diversidade nas organizações: 
o primeiro é relativo a políticas públicas e emprego de artifícios legais que garan-
tam a inclusão de minorias e a promoção da diversidade da força de trabalho nas 
organizações; o segundo fator relaciona-se à crescente presença de grupos dis-
semelhantes na sociedade, ampliando a diversidade existente no mercado con-
sumidor das organizações e na oferta de mão de obra (SAJI, 2005). 
Em decorrência desses fatores, a relevância da gestão da diversidade nas 
organizações pode ser assimilada, a princípio, por intermédio da conjuntura em 
que as organizações estão estabelecidas, direcionando assim a adoção de novos 
modelos de gestão, bem como serem responsáveis social e ambientalmente.
De acordo com Fleury (2000), a diversidade pode ser definida como uma 
combinação de pessoas com identidades dispares interatuando no mesmo sis-
tema social cujos grupos de maioria e de minoria convivem. Thomas Jr. (1990) 
refere à diversidade como as dimensões distintas de raça e gênero, somadas a 
um infinito número de fatores como idade, estabilidade, estilo de vida, orientação 
sexual e capacidade física, para citar apenas algumas características.
Nessa concepção, a gestão da diversidade deve promover a aceitação e a 
compreensão de diferenças entre as pessoas, com a expectativa de que os resul-
tados sejam melhores relações pessoais, maior apreço e respeito pelos outros, 
maior aceitação das diferenças e minimização de manifestação ostensivas e ou-
tros preconceitos (THOMAS JR., 1990).
Esperamos que o presente livro não seja o fim de um ciclo de aprendizagem, 
mas que possa continuar sendo um instrumento de compreensão, revisão e aper-
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 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
feiçoamento, na medida em que amplie o desenvolvimento de competências e 
futuras práticas de gestão de pessoas com foco na diversidade.
2 GESTÃO DA DIVERSIDADE
Provavelmente, devido a uma valorização exagerada de tecnicismo, as or-
ganizações adotam uma visão de homogeneidade no seu dia a dia, gerindo as 
pessoas como se suas diferenças pudessem desaparecer sob a formalidade das 
posições hierárquicas. Em certo sentido, as organizações atribuem que as pesso-
as separam suas características e interesses pessoais dos profissionais, subme-
tendo aqueles a estes no ambiente organizacional (ARANHA; ZAMBALDI;FRAN-
CISCO, 2006; SARAIVA; IRIGARAY, 2009).
Os limites desta concepção tecnicista, preponderantemente, foram eviden-
ciados desde que as organizações perceberam que as pessoas não expressam 
desmembramentos entre quem são e os papéis e requisitos de suas posições 
hierárquicas nas organizações (ARANHA; ZAMBALDI; FRANCISCO, 2006; SA-
RAIVA; IRIGARAY, 2009). 
À vista disso, a ampliação da diversidade nas organizações origina a neces-
sidade de tomada de decisões quanto a maneira de lidar com ela: ou se tratam 
todos as pessoas como se fossem análogos (esforçando-se ocasionalmente a for-
çá-los a tornarem-se todos idênticos), ou então, trata-se a diversidade como uma 
ocasião favorável que, a nível estratégico e operacional, pode ser colocada em 
prática (CORREIA, 2016). Segundo Thomas Jr. (1992), a escolha por pessoas 
iguais pode colocar em risco a pujança organizacional, entretanto compreender 
a diversidade como uma oportunidade favorável pode redundar em uma ampla 
vantagem competitiva. 
A rigor, na atualidade, as organizações buscam superar seus limites, dissemi-
nando discursos que buscam estabelecer uma nova realidade sobre a diversida-
de, sob a ótica de otimizar a transferência de conhecimentos sobre experiências, 
valores, atitudes e a compreensão de novos pontos de vista, estimulando a criati-
vidade, a flexibilidade, a inovação e a mudança (AKTOUF, 2004). Nesse sentido, 
a gestão da diversidade, forma instrumental de converter a inquietude social em 
resultados, constitui-se em um processo ativo e consciente de gestão direcionado 
para o desenvolvimento futuro de uma organização (BRDULAK, 2009).
Dar valor e capitalizar a diversidade nos ambientes laborais tornou-se uma te-
mática essencial para a gestão das organizações. Assim, faz-se necessário pre-
parar todas as pessoas da organização (alta administração, gestores e demais 
11
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
colaboradores), assegurando que todos valorizarem as diferenças multiculturais e 
sejam tratados com dignidade (MAZUR, 2010) e, sem hesitação, que a diversidade 
possa ser compreendida como geradora de vantagem competitiva (COX, 1993).
Ely e Thomas (2001) expõem a necessidade de as organizações ampliarem 
a diversidade da força de trabalho para melhorar a eficiências das equipes labo-
rais, entretanto, faz-se necessário uma gestão efetiva da diversidade, pois a não 
ser que as organizações empreendam a gestão da diversidade, irão encontrar-se 
numa condição de desvantagem competitiva (COX; LOBEL; MCLEOD, 1991).
FIQUE POR DENTRO DO CONHECIMENTO!!!
A expressão “gestão da diversidade” pressupõe que, para as 
empresas é necessário – ou ao menos desejável – administrar as 
diferenças, utilizando técnicas adequadas para garantir que a diversi-
dade da força de trabalho seja direcionada para ganhos na organiza-
ção (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019).
Segundo Thomas e Ely (1996, p.17), a “gestão da diversidade 
cultural implica em adotar um enfoque holístico para criar um am-
biente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimen-
to de seu potencial na realização dos objetivos da empresa”. 
Cabe destacar que a partir da década de 1990, a gestão da di-
versidade passou a ganhar notoriedade, por intermédio de uma publi-
cação de grande relevância do autor R. Roosevelt Thomas, intitulado 
“From Affirmative Action to Affirmative Diversity” na renomada revista 
Harvard Business Review. Desde então, a bibliografia da gestão da 
diversidade apresenta duas abordagens distintas (Quadro 1), que re-
velam opiniões antagônicas em relação a essência dessa prática nas 
organizações (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019). 
QUADRO 1 – ABORDAGENS SOBRE A GESTÃO DA DIVERSIDADE
Abordagem Descrição
Gestão da diversi-
dade com base na 
dissolução das 
diferenças
Um conjunto de políticas organizacionais que não consideram as diferenças 
individuais associadas à identidade social, como etnia, gênero, idade, etc, 
pois acredita-se que todos os integrantes da organização possuem oportuni-
dades iguais. Ou seja, os elementos que constituem a identidade pessoal do 
indivíduo não devem ser levados em conta; o que importa é se ele é compe-
tente e eficiente no que diz respeito ao seu escopo de trabalho.
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 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Gestão da diversi-
dade com base na 
valorização das 
diferenças
Reforça as diferenças individuais – como etnia, gênero, religião, etc. – por 
entender que elas constituem elementos competitivos para as organizações. 
Essa abordagem também reconhece a existência de desigualdade no aces-
so as oportunidades dentro da organização e, por isso, ocupa-se de criá-las, 
implementando políticas organizacionais que permitam as minorias uma 
igualdade de condições em sua atuação.
FONTE: Camilo, Fortim e Aguerre (2019, p. 34-35)
A gestão da diversidade evidencia o desenvolvimento de competências espe-
cíficas, concebendo políticas e desenhando práticas que buscam obter o melhor 
de cada pessoa (D’NETTO; SOHAL, 1999). Nessa perspectiva, Alves e Galeão-
-Silva (2004) e Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (1997), compreendem a gestão 
da diversidade, de uma maneira ampla, como sendo um conjunto de critérios que 
a organização institui em suas políticas de gestão para que as competências de 
uma pessoa, ou equipes, sejam usufruídos e apropriadamente geridos para aper-
feiçoar o próprio desempenho organizacional, favorecendo a vantagem competi-
tiva, e da mesma forma para assegurar condições de equidade de oportunidades 
as pessoas que compõem o quadro laboral da organização.
Para Cox (1993) e Cox e Blake (1991) a gestão da diversidade tem potencial 
de vantagem competitiva por intermédio da melhoria da resolução de problemas e 
tomada de decisão. As equipes diversas, segundo os autores, têm uma base mais 
rica e ampliada de vivências e de como interpelar problemas dispares em diferen-
tes perspectivas que conduz a elevados estágios de análise crítica em processos 
decisórios. 
A diversidade pode ser interpretada e debatida tanto pelo viés de ações afir-
mativas, quanto pelo intermédio da gestão da diversidade. Ações afirmativas são 
aquelas oriundas em maior parte do poder público, ainda eu possa ser provenien-
te do setor privado, e tem como objetivo compensar grupos historicamente pre-
judicados no acesso a serviços, mercado de trabalho e oportunidades. De outra 
forma, a gestão da diversidade abrange um conjunto de políticas e práticas reali-
zadas pelas organizações (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004).
No Quadro 2 apresenta-se um comparativo da diversidade sobre o viés de 
ações afirmativas e outro pelo intermédio da gestão da diversidade. 
13
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
QUADRO 2 – COMPARAÇÃO ENTRE AÇÃO AFIRMATIVA E GESTÃO DA DIVERSIDADE
Variáveis Ação Afirmativa Gestão da Diversidade
Grupos atingidos
Minorias, grupos discrimi-
nados: negros, mulheres e 
deficientes físicos.
Todas as diferentes identidades presentes nas 
empresas: etnias, religiões, gênero, orientação 
sexual, etc.
Efeitos nas 
organizações
Pressões coercitivas exter-
nas provocam mudanças nos 
processos de recrutamento, 
seleção e treinamento; impo-
sição de cotas por exemplo.
Diversidade passa a ser uma vantagem compe-
titiva: atração de profissionais talentosos; sensi-
bilização para novas culturas / novos mercados; 
potencial aumento da criatividade e da inovação 
nas organizações; aumento da capacidade de re-
solução de problemas; aumento da flexibilidade 
do sistema administrativo.
FONTE: Alves e Galeão-Silva (2004, p. 24)
A implementação de práticas organizacionais para a gestão da diversidade 
pode contribuir com a geração de vantagem competitiva, desde que a organiza-
ção institua práticas socialmente mais justas que somente as políticas de ações 
afirmativas, uma vez que estas práticas dispor-se-iam à melhoria e igualdade para 
todos as pessoas da organização e não exclusivamente para o grupodas mino-
rias (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1997).
Afinal, o que devemos entender por vantagem competitiva? 
A noção de vantagem competitiva ou a possibilidade de uma organização 
se destacar e superar o mercado, pode ser identificada já no modelo teórico de 
competição monopolística de Chamberlin (1949). Inicialmente, o termo vantagem 
competitivo aparece de forma eventual e Ansoff (1965) se refere a ele como a 
uma “posição concorrencial” vantajosa obtida pelo ajuste de produtos a mercados. 
No final da década de 1970, inspirada pelo avanço da indústria japonesa, a 
preocupação com a competição ganha importância num ambiente dominado pelo 
planejamento estratégico e o termo vantagem competitiva aparece em várias pu-
blicações, ainda com uma acepção de posição concorrencial sem uma definição 
precisa (ALLEN, 1978; LEE, 1979; MORRISON; OHMAE, 1978). 
A década de 1980 marca uma mudança de foco da área de estratégia, sain-
do do planejamento e do portfólio para uma maior ênfase na competição, e, nes-
se contexto, a terminologia vantagem competitiva torna-se mais frequente (GHE-
MAWAT; RIVKIN, 2006). 
A publicação do livro de Michael Porter (1985), Vantagem Competitiva, con-
sagra o emprego do termo entre consultores e acadêmicos. De maneira geral, a 
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 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
vantagem competitiva assume uma posição central no pensamento estratégico 
como principal objetivo de pesquisa (REED; DEFILLIPPI,1990). O Quadro 3 iden-
tifica algumas definições do termo vantagem competitiva.
QUADRO 3 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Autor Definição
Ansoff 
(1965, p. 93)
“Procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos 
e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial”.
Hofer e 
Schendel 
(1978, p. 25)
“Posições únicas que uma organização desenvolve vis-à-vis de seus competidores 
por meio de seu padrão de implantação de recursos e / ou escopo de decisões”.
South (1981, 
p.17)
“É aquela que oferece a oportunidade de rentabilidade sustentada em relação aos 
concorrentes, em vez de uma circunstância na qual os lucros são capturados por 
empresas com posições semelhantes lutando por volume e market-share”. 
(Porter, 
1985, p.3).
“Surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa é capaz de criar para seus 
compradores, valor este que excede o custo da empresa em criá-lo. Valor é o que os 
compradores estão dispostos a pagar, e valor superior provém da oferta de preços 
inferiores aos dos concorrentes para benefícios equivalentes ou o fornecimento de 
benefícios únicos que mais do que compensam um preço superior. Existem dois 
tipos básicos de vantagem competitiva: liderança de custos e diferenciação”. 
Peteraf 
e Barney 
(2003, p. 
314) 
“Uma empresa tem uma vantagem competitiva se for capaz de criar mais valor eco-
nômico do que o concorrente marginal (breakeven) em seu mercado de produto. 
O valor econômico criado por uma empresa no decurso da prestação de um bem 
ou um serviço é a diferença entre os benefícios percebidos pelos compradores ao 
adquirirem o bem e o custo econômico para a empresa”.
Hanson et 
al. (2013, 
p. 5)
“Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma empresa 
implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas são incapa-
zes de duplicar os benefícios ou os mesmos são custosos de imitar”. 
FONTE: Adaptado de Brito e Brito (2012)
A gestão da diversidade, de acordo com Mor Barak (2016), apresenta três 
componentes chave:
1) A gestão da diversidade é voluntária. A legislação da igualdade de direitos é 
forçada através de sanções (monetárias ou encarceramento) e as políticas 
de ações afirmativas são forçadas através de incentivos (contratos governa-
mentais), mas a gestão da diversidade é iniciada pelas próprias organiza-
ções de modo inteiramente voluntário, não sendo forçada ou coagida.
2) As organizações que implementam a gestão da diversidade frequente-
mente utilizam uma ampla e aberta definição da diversidade. Uma das 
razões para tal é o fato de promoverem programas de diversidade inclu-
15
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
sivos no sentido de reduzirem o potencial de objeções dos membros de 
grupos maioritários.
3) A gestão da diversidade destina-se ao fornecimento de benefícios tangí-
veis para a organização. É vista como uma estratégia de negócio que se 
destina a explorar todo o potencial das pessoas na organização de forma 
a dar ao negócio uma vantagem competitiva. A lógica da gestão da diver-
sidade permite todos os membros da organização trazer para o local de 
trabalho a sua perspectiva única, beneficiando a organização como um 
todo. Os benefícios esperados incluem resultados como um amplo re-
curso de clientes diversos (pois colaboradores diversos comunicam me-
lhor com clientes diversos), melhores produtos (porque a diversidade de 
opiniões leva a criatividade) e melhores vendas (porque colaboradores 
diversos entendem melhor as necessidades de clientes diversos).
O BENCHMARKING PARA ENTENDER A 
IMPORTÂNCIA DA DIVERSIDADE NAS EMPRESAS 
(INCLUSIVE EM TEMPOS DE PANDEMIA)
Para estimular que mais organizações construam espaços e cul-
turas mais empáticas, diversas e inclusivas, a Blend Edu – startup 
que desenvolve experiências educacionais para promover a empa-
tia, diversidade e inclusão nas organizações – realizou um estudo de 
benchmarking chamado “Panorama das Estratégias de Diversida-
de no Brasil e os Impactos da Covid-19”.
Ao longo desse texto, vamos trazer um resumo e destacar al-
guns insights gerados pela pesquisa, mas ela também pode ser 
baixada na íntegra através do site: https://conteudo.blend-edu.com/
relatorio-benchmarking-diversidade-2020?material_baixado_hid-
den=benchmarking_2020.
Cerca de 45 grandes empresas brasileiras participaram (or-
ganizações como Natura, Tim, Carrefour, Ambev, P&G, Prudential, 
L’Oreal, Ipiranga, Movile, Vale, etc.), compartilhando suas práticas 
voluntariamente, como uma forma de apostar inteligência coletiva, 
mostrando que possuem um mindset em linha com o tempo que vive-
mos hoje, cada vez mais aberto, transparente e colaborativo.
No estudo, foi possível obter um bom panorama de como as es-
tratégias de diversidade estão estruturadas (Figura 1). Descobrimos 
16
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
que mais de 64% possuem uma área específica e dedicada para 
a gestão de diversidade ou orçamento dedicado à essa área. Nor-
malmente, este tema é parte do escopo das áreas de Recursos Hu-
manos, mas também é liderado pelas áreas de sustentabilidade ou 
marketing, por exemplo.
FIGURA 1 – PANORAMA DE COMO AS ESTRATÉGIAS 
DE DIVERSIDADE ESTÃO ESTRUTURADAS
FONTE: Blend Edu (2021, s.p.)
De acordo com o estudo, as 4 dimensões mais trabalhadas den-
tro dos programas de diversidade são “Gênero” (93%); “Pessoas com 
Deficiência” (85%); “Raça/etnia” (80%) e “LGBTI” (68%) e é unânime 
entre as organizações a percepção de que ações educacionais são 
fundamentais para o engajamento e comprometimento das pessoas 
com a estratégia de diversidade.
Além disso, 58% das empresas afirmam que a alta liderança 
compreende a relevância das ações de diversidade. Por outro lado, 
apenas 47% concordam que esta liderança de fato apoia as ações 
do programa (Figura 2).
FIGURA 2 – A LIDERANÇA COMO PEÇA-CHAVE
FONTE: Blend Edu (2021, s.p.)
17
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
É visível o desafio de sensibilização e criação de consciência 
coletiva. Apesar de já termos 68% empresas que monitoram indica-
dores, poucas (25%) afirmaram publicar esses relatórios interna ou 
externamente. Desta forma, fica difícil que mais pessoas se sintam 
responsáveis pelo programa, uma vez que não possuem visibilidade 
dos avanços e GAPs (lacunas).
Fonte: Adaptado de Blend Edu (2021, s.p.) – Publicado originalmente na 
coluna da Thalita Gelenske, CEOda Blend Edu, no blog da Revista HSM.
Pless e Maak (2004) mencionam que o potencial criativo e inovador intrínse-
co à força de trabalho diversa (no que se refere à origem étnica, nacionalidade, 
antecedentes culturais, religião, género, idade, educação, estilo de vida, estilo de 
trabalho, forma de pensar etc.) tem potencial de serem utilizados como conexões 
entre os limites culturais, podendo tornar-se uma vantagem competitiva. 
Martinez (2013) compreende que o entendimento sobre a diversidade nas 
organizações deve ser representado por um caminho escolhido teoricamente para 
ser trilhado (Figura 3), recorrendo-se como antecedentes a identidade e a visão 
sobre a pessoa que influencia a identificação humana e, como sucessores, a pre-
sença desse fenômeno nas organizações e a atuação da gestão de pessoas nes-
se processo.
FIGURA 3 – O ENTENDIMENTO SOBRE A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Adaptado de Martinez (2013, p. 21)
As organizações perceberam que a gestão da diversidade não é somente 
algo certo a ser realizado, mas também é bom para os negócios. Nesse sentido, 
Cox (1993) e Branco (2020) sugerem que a gestão da diversidade em uma orga-
nização pode trazer vantagens competitivas, tais como:
18
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
a) Atração e retenção dos melhores talentos.
b) Desenvolvimento dos esforços de marketing visando atender segmentos 
de mercado, promover a criatividade e a inovação.
c) Facilitar a resolução de problemas.
d) Desenvolver a flexibilidade organizacional.
As organizações que manifestam preferência em instituir a gestão da diversi-
dade na cultura organizacional, segundo Cox Jr. (2008), podem contar com dife-
rentes benefícios provenientes desse engajamento. O autor expõe seis maneiras 
pelas quais a gestão da diversidade tem o potencial de criar uma vantagem com-
petitiva para as organizações (Quadro 4).
QUADRO 4 – GERINDO A DIVERSIDADE E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Argumento Descrição
Custo
Dada a realidade da diversidade nos grupos de trabalho, a incapacidade de en-
frentar os desafios especiais que ela apresenta pode levar a estruturas de custos 
mais elevadas para as organizações, contribuindo para uma maior rotatividade de 
colaboradores, maior conflito interpessoal e mais desentendimentos.
Aquisição de 
Recursos
À medida que as fontes de trabalho se tornam cada vez mais diversificadas, as 
organizações que são capazes de contratar, reter e efetivamente utilizar trabalha-
dores de todas as origens socioculturais podem obter uma vantagem em ativos 
humanos sobre organizações que cumprem com menos eficácia suas metas de 
diversidade.
Marketing
Ao explorar os insights e a compreensão de pessoas de diferentes culturas, gê-
neros, grupos étnicos, etc., as organizações podem obter vantagens na criação e 
venda de produtos e serviços para um mercado culturalmente diversificado.
Criatividade
A diversidade humana nos grupos de trabalho cria um fluxo mais rico de ideias e, 
portanto, tem o potencial de aumentar a criatividade e a inovação; isso, por sua 
vez, pode melhorar o desempenho financeiro da organização.
Solução de 
Problemas
Perspectivas diversificadas criam um potencial para uma melhor resolução de 
problemas em forças de trabalho que são culturalmente diversas. Essas vantagens 
devem ser observáveis no reconhecimento e definição de problemas, bem como 
na geração de soluções.
Valores
As organizações buscam atuar em um conjunto diversificado de medidas, incluindo 
a integridade dos valores fundamentais estabelecidos, como o tratamento justo 
e respeitoso de todos os membros e ou a promoção de oportunidades iguais de 
emprego na sociedade em geral. As organizações devem ser proativas no geren-
ciamento da diversidade para honrar esses valores.
FONTE: Adaptado de Cox Jr. (2008, p. 1-13)
Em síntese, os esforços para superintender a diversidade focam-se na forma 
de abordar e gerir a força de trabalho diversa para dar à organização a vantagem 
19
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
competitiva. Todos os esforços podem ser considerados como uma constante: na 
igualdade de oportunidade de trabalho, a legislação significa que é contra a lei 
discriminar; os programas de ações afirmativas significam que as organizações 
necessitam tomar passos positivos para assegurar oportunidades iguais; e a ges-
tão da diversidade é proativa e orientada para promover a diversidade de uma 
força de trabalho formada por pessoas dissemelhantes (MOR BARAK, 2016). 
Livro: Gestão de Pessoas – Práticas de Gestão da Diversidade 
nas Organizações 
Autor(s): Juliana Camilo, Ivelise Fortim e Pedro Aguerre
Editora: Senac São Paulo (1ª edição, 2019)
Sinopse: Compor um quadro de pessoal heterogêneo deve ser 
um objetivo a ser alcançado nas organizações não só por conta de 
sua responsabilidade social, mas também porque ter colaboradores 
com diferentes características e pontos de vista pode auxiliar a em-
presa a compor suas estratégias e suas formas de atuação para atin-
gir ganhos e metas mais rapidamente, além de manter uma boa ima-
gem diante dos consumidores e da própria equipe. No entanto, como 
implantar práticas que sejam efetivamente inclusivas e não restritas 
ao mero cumprimento de uma exigência legal? Como gerenciar os 
conflitos que podem surgir em virtude dessas diferenças no ambiente 
organizacional? Gestão de pessoas: práticas de gestão da diversida-
de nas organizações é um lançamento do Senac São Paulo voltado 
para estudantes, profissionais de RH, gestores e demais interessa-
dos em refletir sobre a realidade das empresas e propor maneiras de 
lidar com a diversidade de gênero, etnia, cultura, orientação sexual, 
idade, religião, entre tantos outros aspectos, de forma consciente e 
bem fundamentada nesses contextos.
2.1 INTRODUÇÃO À DIVERSIDADE 
A diversidade é constatada, em sua essência, em qualquer ambiente onde 
se destacam particularidades diferenciadas de um arquétipo considerado normal 
num parâmetro estatístico, isto é, a característica que se apresenta com maior 
regularidade (MARTINEZ, 2013).
20
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
A temática da diversidade teve seu início na década de 1960 na sociedade 
norte-americana e tiveram desdobramentos no mundo todo. Naquela ocasião, um 
conjunto de movimentos socais, reunidos por conflitos étnicos, originou a criação 
de leis que procuravam reparar desvantagens originadas historicamente e prover 
paridade de oportunidades para determinados extratos sociais (MENDES, 2004).
A chamada “Primavera de 1960” levou diversas pessoas às ruas das cidades 
americanas, sob a liderança de Martin Luther King, onde milhares de pessoa ne-
gras se pronunciavam contra o racismo que os segregava durante anos no país. 
No ano de 1963, Betty Friedan – uma das mais importantes ativistas feministas dos 
Estados Unidos no século XX – publicou o livro A Mística Feminina, denunciando 
a desigualdade de gênero e promovendo a causa feminina. No campo de gênero 
(LGBTQIA+), a Rebelião Stonewall – membros da comunidade gay, que sofriam 
prisões e batidas policiais frequentemente, que resistiram à ordem de prisão dada 
pela polícia de Nova York, gerando conflito aberto – levou a uma série de manifes-
tações contra a opressão que esses grupos sofriam. Todas essas reivindicações, da 
mesma forma, ganharam poder ao irem de encontro com as manifestações contra a 
guerra do Vietnã e com o movimento da contracultura – visava opor e questionar os 
valores da cultura estabelecida (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019). 
À vista disso, os grupos sociais foram eficientes em pressionar os governan-
tes naquela época, de modo que a diversidade enquanto conceito surge pela pri-
meira vez com o Civil Rights Act (Ato dos Direitos Civis), nos Estados Unidos da 
América, no ano de 1964. Este documento veio declarar oficialmente ilegal, as 
organizações discriminarem as pessoas no ato da contratação ou na gestãocom 
base na raça, cor, religião, sexo ou nacionalidade (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 
2019; KAPOOR, 2011).
Considerando o interesse acadêmico, destaca-se Mendes (2005), o qual ex-
põem que a partir do ano de 1973 a temática diversidade passou a destacar-se 
nas principais revistas acadêmicas sobre gestão organizacional com pesquisa de 
Hill e Fox (1973) publicada no Academy of Management Journal, retratando o 
convívio dos supervisores da marinha americana com os subordinados brancos, 
negros e porto-riquenhos, para a averiguação de potencias comportamentos pre-
conceituosos resultantes de discriminação racial por parte dos líderes para com 
os membros da equipe.
No final dos anos 1980, uma parcela dessa tendência passou a se manifes-
tar entre as organizações norte-americanas. Os programas que foram instituídos 
pretendiam unificar o objetivo de justiça social com o de extrair vantagem da di-
versidade da força de trabalho. Ford, Johnson & Johnson e Xerox foram algumas 
organizações pioneiras nestas iniciativas (MENDES, 2004). Fleury (2000) men-
ciona que por volta da década de 80, pesquisas demonstraram uma tendência de 
mudança na força de trabalho, com a ampliação de mulheres brancas, seguido 
por homens e mulheres negras nos quadros laborais.
21
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
O termo “diversidade” ganhou forte expressão a partir da publicação, em 
1987, pelo Hudson Institute, do influente relatório Workforce 2000 and workers 
in the 21st century, de Johnston e Packer (FRANÇA; LOURENÇO, 2010). Este 
relatório veio demonstrar que a força de trabalho era heterogénea, sendo consti-
tuída por indivíduos que se diferenciavam em relação ao género, idade, etnia etc. 
(KAPOOR,2011).
Afinal, o que devemos entender por “diversidade”? 
Nkomo e Cox Jr. (1999) declaram que para se ter melhor compreensão na 
linguagem e no significado do vocábulo diversidade, existe a necessidade de con-
ceber melhor esse conceito, pois o termo apresenta-se incompleto: diversidade 
em quê?
A definição de diversidade normalmente reconhecida refere-se às diferenças 
entre as pessoas sobre qualquer atributo que possa levar à percepção de que um 
difere de outro. Os diferentes atributos podem se referir a características demo-
gráficas e informacionais/funcionais, traços de personalidade, valores pessoais, 
bem como outros tipos de diversidade como a religião, crenças, orientação sexual 
ou habilidades mentais e de saúde física (ROBERGE; DICK, 2010).
A diversidade tem a sua etimologia no latim “diversitas”, procurando dizer 
variedade ou diferença. É a representação, em um determinado sistema social, 
da multiplicidade de diferenças e similaridades que existem entre os indivíduos 
ou os grupos que os representam. É a qualidade do diverso (dimensão positiva), 
por oposição à cultura de grupo, à homogeneização de culturas ou à monocultura 
(dimensão negativa) (MONIZ, 2019).
Para você compreender com maior facilidade o(s) conceito(s) sobre diversi-
dade, confira no Quadro 5 algumas definições da diversidade:
QUADRO 5 – ALGUMAS DEFINIÇÕES DA DIVERSIDADE
Autor Definição
Cox Jr. (1993, p. 5-6)
Diversidade é “a representação, em um sistema social, de pessoas com 
afiliações a grupos claramente diferentes em termos de significado cultural. 
A questão da diversidade em um contexto de sistema social é caracterizada 
por um grupo majoritário e por grupos minoritários, isto é, aqueles grupos 
com menor quantidade de membros representados no sistema social”.
Thomas Jr. (1996, p. 5)
A diversidade é como “a mistura de itens caracterizados por diferenças 
e similaridades”.
McGrath, Berdahl e 
Arrow (1995, p. 23)
A “diversidade (e seu oposto, homogeneidade) refere-se às diferenças 
(ou similaridades) entre membros de alguma particular coletividade”.
22
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Nkomo e Cox Jr. (1999, 
p. 334-335)
A diversidade “inclui todos, não é algo que seja definido por raça ou 
gênero. Estende-se à idade, história pessoal e corporativa, formação 
educacional, função e personalidade. Inclui estilo de vida, preferência 
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, status de 
privilégio ou de não privilégio e administração ou não administração”.
Fleury (2000, p. 20)
A diversidade é como “um mix de pessoas com identidades diferentes 
interagindo no mesmo sistema social”.
Alves e Galeão-Silva 
(2004, p. 22)
A diversidade é como “uma variedade de atributos de indivíduos e grupos”.
Chartered Institute of 
Personal and Develop-
ment (2006, p.2)
Diversidade é “valorizar todos individualmente, quer seja empregado, 
cliente ou outra parte interessada”.
Kreitz (2008, p. 102)
Diversidade é “qualquer diferença significativa que distingue um indiví-
duo de outro, sendo essas diferenças visíveis ou ocultas”.
Kirton e Greene (2015, 
p. 129)
A diversidade é como uma “abordagem que busca reconhecer, valorizar 
e utilizar as diferenças entre indivíduos, mais que eliminar ou negá-las”.
FONTE: O autor (2021)
O movimento da diversidade cultural vem em grande parte das previsões 
apontadas no relatório Workforce 2000 que previa uma transformação radical na 
composição da força de trabalho estadunidense, mostrando um acréscimo demo-
gráfico superior de mulheres, hispânicos, asiáticos e outras “minorias”, em rela-
ção ao maistream, grupo dominante constituído por homens típicos (casados, de 
meia-idade e heterossexuais) (FRANÇA; LOURENÇO, 2010).
Para Legge (2004), a migração econômica do setor manufatureiro para o de 
serviços, requereu um novo perfil profissional. A informatização produtiva e a re-
dução da mão de obra (essencialmente a braçal) resultaram na formação de um 
novo cenário em que a força de trabalho se deslocou da seguinte maneira: 
a) Tornou-se mais instruída, uma vez que os chamados trabalhadores do 
conhecimento passaram a fazer parte da organização, que por sua vez, 
capacitou e habilitou essas pessoas.
b) Tornou-se mais feminina, uma vez que as mães poderiam se utilizar da 
flexibilidade de horário para cuidar dos filhos, devido às características 
do setor de serviços.
c) Tornou-se mais velha, por conta das tendências demográficas, contra-
riando o padrão de trabalhador homem, jovem e braçal.
No Brasil, tais programas voltados à diversidade surgiram no final da década 
de 1990 por meio de organizações como o JP Morgan, o BankBoston e a Du Pont, 
que importaram ações praticadas em suas sedes. A criação do Instituto Ethos e a 
23
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
consequente disseminação do movimento de responsabilidade social empresarial 
marcou o início de uma série de iniciativas voltadas para a valorização da diver-
sidade em organizações nacionais, tais como a Natura, a Intermédica e a Serasa 
(MENDES, 2004).
Nas décadas posteriores, as organizações brasileiras, considerando o seu 
compromisso com o desenvolvimento social e a promoção da cidadania, passa-
ram a incluir em sua pauta de discussões estratégicas, reflexões sobre a diversi-
dade da força de trabalho e o seu impacto na organização (SAJI, 2005).
Para a implementação estratégias orientadas para a diversidade, destaca-se 
Chavez e Weisinger (2008), os quais propõem que a organização estabeleça, di-
recione e acompanhe objetivos voltados pra o desenvolvimento da diversidade, 
fornecendo uma oportunidade realista para que seja possível emergir uma cultura 
organizacional que promova a diversidade, e que sustente uma estratégia na con-
tribuição de insights a partir de experiências pessoais.
A fim de desenvolver a diversidade de forma mais ampla e obter um núme-
ro maior de características diversas das pessoas. Kapoor (2011) menciona que 
as organizações devem estabelecer uma diversidade considerada moderna, aon-
de não abarque somente diferenças referentes a gênero ou raça, mas também 
estilos de pensamento, abordagens de resolução de problemas, experiências, 
competências, hábitos detrabalho, estilos de gestão, entre outras características 
mais. Mazur (2010) expõe a existência de uma multiplicidade de características 
diversas que podem e devem ser reconhecidas e geridas pelas organizações.
De forma mais abrangente, pode-se identificar, a princípio, duas categorias 
de características diferenciadoras de diversidade (THOMAS JR., 1992; HARRI-
SON et al., 2002; RICHARD et al., 2002; ROBERGE; DICK, 2010): 
a) Primeira categoria: As mais fáceis de identificar e na sua maioria visíveis 
(como idade, gênero e raça).
b) Segunda categoria: Outras, que não são tão fáceis de reconhecer, abai-
xo da superfície, tais como, o nível educacional, o estilo de vida, as am-
bições e objetivos, valores pessoais e sistema de crenças, orientação 
sexual, formas de pensamento, personalidades, atitudes e crenças.
Na percepção de Jackson e Ruderman (1995), as categorias que constituem 
a diversidade estão ordenadas sob três domínios: Diversidade demográfica (ba-
seada em gênero, etnia, idade), diversidade psicológica (baseada em valores, 
crenças e conhecimento) e diversidade organizacional (baseada em tempo de 
casa, ocupação, nível hierárquico).
24
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
McGrath, Berdahl e Arrow (1995) partem do entendimento de que um grupo 
pode ser formado relativamente de maneira homogênea (sem muitas diferenças, 
onde a diversidade é bem pouco observada ou nula) ou heterogênea (com eleva-
da diferença, onde a diversidade é marcante). Os autores apresentam a divisão 
de cinco categorias de atributos formadores da diversidade:
a) Atributos demográficos (idade, raça, etnia, gênero, orientação sexual, al-
gumas características físicas, religião e educação).
b) Conhecimentos, habilidades e capacidades relativos à tarefa.
c) Valores, crenças e atitudes.
d) Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais.
e) Status no grupo de trabalho da organização (nível hierárquico, especiali-
dade ocupacional, departamento funcional e tempo de casa).
Recorrendo a uma analogia de um iceberg, Rijamampianina e Carmichael 
(2005) distribuem a diversidade em três categorias, sendo elas: primária, consi-
derada a mais visível, correspondendo a ponta visível do iceberg (ex.: o gênero, a 
idade, a etnia, as incapacidades e a raça) compondo as características básica de 
discriminação e sobre as quais existe legislação no mundo; categoria secundária, 
representando a parte do iceberg que fica sob a superfície (ex.: a religião, a cul-
tura, a orientação sexual e a política, entre outras características que não são tão 
óbvias à primeira vista); e a categoria terciária, que representa as características 
centrais da identidade individual, mais profunda, bem abaixo da superfície.
No Quadro 6 é demonstrado as três categorias da diversidade mencionadas 
por Rijamampianina e Carmichael (2005). 
 
QUADRO 6 – CATEGORIAS DA DIVERSIDADE
Categoria primária Categoria secundária Categoria terciária
Raça
Etnia
Gênero
Idade
Religião
Cultura
Orientação sexual
Estilo de pensamento
Crenças
Suposições
Percepções
Atitudes
Incapacidade Origem geográfica
Status familiar
Estilo de vida
Status econômico
Orientação política
Experiência de trabalho
Educação
Língua
Nacionalidade
Sentimentos
Valores
Normas de grupos
FONTE: Rijamampianina e Carmichael (2005, p. 109-110).
25
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
Analisando as características e as particularidades inerentes a diversidade, 
Fleury (2000) e Alves e Galeão-Silva (2004) apresentam dois pontos relevantes 
que necessitam de ampla compreensão: a “ação afirmativa”, cujas práticas objeti-
vam a regulamentação de leis para criação de condições aos grupos desfavoreci-
dos e de igualdade de oportunidades de trabalho e emprego; a “gestão da diver-
sidade” que pode ser entendida como as práticas gerenciais de uma organização 
em substituição às políticas de ações afirmativas.
Alves e Galeão-Silva (2004, p. 23) explicam a ação afirmativa como “um con-
junto de políticas específicas para membros de grupos sociais atingidos por formas 
de exclusão social que lhes negam um tratamento igualitário no acesso às diversas 
oportunidades”. Os objetivos das políticas de ação afirmativa tendem a um caráter 
reparatório, visto que agem como medidas para assegurar condições de similitude 
aos grupos ou indivíduos discriminados e historicamente desfavorecidos.
Fleury (2000) esclarece que a gestão da diversidade foi uma reação das or-
ganizações frente à diversificação crescente da força de trabalho e às necessida-
des de competitividade. A gestão da diversidade nas organizações é essencial, 
porque propicia a todas as pessoas um desenvolvimento pleno de suas compe-
tências (THOMAS JR., 1996). 
Ely e Thomas (2001) mencionam que as práticas de gestão da diversidade 
estariam voltadas para as oportunidades de melhorias para todas as pessoas, en-
quanto as políticas de ação afirmativa estariam voltadas somente para as minorias.
VOCÊ SABIA? 
Embora a Constituição Federal de 1988 reconhecesse a neces-
sidade de ações afirmativas em relação a determinadas minorias, os 
direitos dessas pessoas comumente ficam restritos ao papel e não en-
contram condições materiais de serem exercidos em sua plenitude. 
A despeito de algumas iniciativas legislativas nas décadas de 
1980 e 1990, foi a partir dos anos 2000 que pôde ser observada uma 
postura mais ativa por parte do poder público na adoção das ações 
afirmativas; e somente em 2003 o Brasil passar a ter uma Secretaria 
da Igualdade Racial e Direitos Humanos, com caráter de ministério, 
que institucionalizou de forma burocrática a gestão da diversidade 
com vistas à promoção de igualde entre as minorias de cor, etnia, 
gênero e orientação sexual.
26
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
O termo “ação afirmativa” é utilizado globalmente, sobretudo no 
mundo jurídico, para tratar de práticas que corrijam desigualdades 
existentes na sociedade, fruto de discriminação que grupos enfrentam 
ao longo da história. Não se utiliza em qualquer situação ou para pes-
soas individualmente, mas para pessoas desses segmentos historica-
mente discriminados, com foco em temas relevantes para a sociedade.
Ações afirmativas são meio e não fim. São uma ferramenta e 
não o projeto todo ou a finalidade de um programa de diversidade 
e inclusão. Elas identificam as pessoas que estão em situação de 
exclusão e buscam trazê-las para lugares que não ocupam ou onde 
estão pouco representadas. Ações afirmativas aceleram resultados e 
colocam no campo da gestão o que “naturalmente” não irá se resol-
ver a não ser em décadas ou até séculos.
Em comparação com outros países, no Brasil, foi necessário 
mais tempo para que de fato a questão da diversidade fosse colo-
cada como pauta relevante no debate público; e mesmo os campos 
progressistas tiveram dificuldades em reconhecer a necessidade de 
ações afirmativas como instrumentos corretivos de uma desigualda-
de estrutural.
Embora tardia, essa adoção implicou o reconhecimento de con-
flitos sociais latentes causados pela desigualdade no Brasil, e isso 
pode ser considerado um avanço no sentindo de minimizar os male-
fícios causados pela discriminação. A adoção dessas ações afirmati-
vas caracteriza, portanto, a concepção da gestão da diversidade com 
base na valorização das diferenças.
Ainda assim, a efetividade da gestão da diversidade, tanto na 
esfera pública quanto na esfera privada, está condicionada ao real 
exercício de ações que visem eliminar a natureza estrutural da dis-
criminação. Isso implica uma agenda de políticas públicas que visem 
primeiramente proporcionar as condições igualitárias para que todas 
as pessoas, independentemente das suas diferenças, tenham aces-
so às mesmas oportunidades.
Entende-se que as ações afirmativas correspondem ao primeiro 
passo dessa jornada, mas é preciso ir além delas. 
Fonte: Camilo, Fortim e Aguerre (2019, p. 35-36)
27
Gestãoda DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
Livro: Como ser um líder inclusivo
Autor(s): Liliane Rocha
Editora: Scortecci Editora (1ª edição, 2017)
Sinopse: Para todos aqueles que estão em posição de lideran-
ça nos mais variados contextos e instituições o livro “Como ser um 
líder inclusivo” é acima de tudo uma síntese da experiência prática 
da Liliane Rocha, que ao longo de 13 anos atuando com Sustentabili-
dade e Diversidade em grandes empresas no Brasil e América Latina 
ganhou bagagem suficiente para contribuir com o debate do tema 
junto as empresas brasileiras e até internacionais. A partir de abor-
dagem prática, o livro traz histórias que estão inseridas no mundo 
empresarial, além de dados, estatísticas, aspectos de direitos huma-
nos e vantagem competitiva para quem busca conhecimento nesta 
emergente discussão.
2.2 DIVERSIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Com a dinâmica populacional da força de trabalho em constante mudança, 
políticas sociais e legais contribuem para melhorar o processo de contratação e 
as oportunidades de trabalho, parcialmente devido à considerável atividade orga-
nizacional que responde a tais desenvolvimentos e concebe uma força de traba-
lho mais díspar (RICHARD et al., 2002). 
À vista disso, com o crescimento da imigração, com a expansão econômi-
ca, política e cultural das organizações a nível mundial e o processo de enve-
lhecimento da força de trabalho, manifesta-se a necessidade de compreender os 
efeitos da diversidade nos grupos e nos resultados organizacionais (WILLIAMS; 
O’REILLY, 1998).
Para Williams e O’Reilly (1998), a diversidade quando é utilizada devidamen-
te pode beneficiar as organizações (ex.: recursos disponíveis, como perspectivas, 
estilos, conhecimentos e visões, que as pessoas detêm para resolução de proble-
mas mais complexos) e em última instância melhorar o desempenho, entretanto, 
Mazur (2010) menciona que a diversidade pode ser prejudicial para o funciona-
28
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
mento dos grupos em determinadas organizações (ex.: equipes multiculturais po-
dem deter múltiplas perspectivas em qualquer situação e aumentar o potencial de 
inconsistência decisória, o que pode levar a perdas de produtividade).
Em síntese, a diversidade da força de trabalho, instaura na organização quer 
problemas quer benefícios que acabam exercendo influência na prática organiza-
cional. Milliken e Martins (1996, p. 403) mencionam que a “diversidade parece ser 
uma espada de dois gumes, aumenta a oportunidade para a criatividade tal como 
a probabilidade de os membros do grupo ficarem insatisfeitos e falharem na iden-
tificação como grupo”.
Nesse sentindo, cada organização deve gerenciar a diversidade da força de 
trabalho de acordo com uma perspectiva, um padrão, um conjunto de ideias que 
define um caminho percorrido e escolhido, constituindo assim um conjunto de 
costumes e realizações (SORANZ, 2019). Para que a força de trabalho diversa 
gere frutos para as organizações; segundo Thomas e Ely (1996), faz-se neces-
sário compreender a diversidade por intermédio do paradigma da aprendizagem 
e efetividade. Segundo os autores, existem dois antigos paradigmas (Paradigma 
da discriminação e da justiça; Paradigma do acesso e da legitimidade) que foram 
considerados como os melhores caminhos para a diversidade nas organizações 
e um novo paradigma (Paradigma da aprendizagem e efetividade) considerado o 
ideal para a diversidade na força de trabalho.
No Quadro 7 são apresentadas as três perspectivas paradigmáticas utilizadas 
por Thomas e Ely (1996) no processo de gestão da diversidade nas organizações:
QUADRO 7 – PERSPECTIVAS PARADIGMÁTICAS
Perspectiva Descrição
Paradigma da 
discriminação e 
da justiça
Esse paradigma ressalta a questão da igualdade atrelada à justiça, que é a 
base dos programas de ações afirmativas e legislações vigentes globalmente 
e dos programas governamentais internacionais EEO – Equal Employment 
Opportunity – que focam na contratação das consideradas minorias. O objetivo 
desse paradigma, portanto, é inserir demograficamente e promover um tratamen-
to justo e igualitário. No entanto, a organização fica “cega” quanto às diferenças.
Paradigma do 
acesso e da 
legitimidade
Nesse paradigma as organizações tiram vantagens de sua força de trabalho 
diversa para atingir segmentos diversos de mercado, ou legitimidade de seus 
produtos e serviços. Esse paradigma tem como característica aceitar e celebrar 
as diferenças e está ligado com a estrutura diversa de consumidores e baseada 
nas motivações de inserção em novos mercados.
Paradigma da 
aprendizagem e 
efetividade
A organização deve crescer para atingir benefícios máximos em todos os as-
pectos do trabalho. As corporações que adotam esse terceiro paradigma têm 
incorporado os talentos de seus colaboradores para melhorar e aumentar o
29
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
desempenho da organização, combinando os dois primeiros paradigmas e 
criando um ambiente mútuo de diversidade onde aqueles considerados mino-
rias sentem-se valorizados e apreciados. No entanto, para que esse paradigma 
seja adotado, a liderança deve tomar algumas ações, como ser aberta à deba-
tes e conflitos construtivos, fazer com que os colaboradores se sintam valoriza-
dos gerando maior comprometimento e empoderamento, criar uma expectativa 
de alto padrão de desempenho, reconhecer oportunidade e desafios de diferen-
tes perspectivas, estimular o desenvolvimento pessoal, ter uma estrutura não 
burocrática e relativamente igualitária e ter uma missão claramente divulgada.
FONTE: Thomas e Ely (1996, p. 79)
O que é Paradigma, afinal?
Paradigma é um modelo ou padrão a seguir!
Etimologicamente, este termo tem origem no grego “paradeig-
ma” que significa modelo ou padrão, correspondendo a algo que vai 
servir de modelo ou exemplo a ser seguido em determinada situação. 
São as normas orientadoras de um grupo que estabelecem limites e 
que determinam como um indivíduo deve agir dentro desses limites.
Na filosofia, um paradigma está relacionado com a epistemolo-
gia, sendo que para Platão, um paradigma remete para um modelo 
relacionado com o mundo exemplar das ideias, do qual faz parte o 
mundo sensível.
O norte-americano Thomas Samuel Kuhn (1922-1996), físico e fi-
lósofo da ciência, no seu livro “A Estrutura das Revoluções Científicas” 
designou como paradigma as “realizações científicas que geram mode-
los que, por período mais ou menos longo e de modo mais ou menos 
explícito, orientam o desenvolvimento posterior das pesquisas exclusi-
vamente na busca da solução para os problemas por elas suscitados”.
Fonte: Significados (2015, s.p.) e Serva, Dias e Alperstedt (2010, p. 276-287).
Para melhor compreensão das perspectivas utilizadas por Thomas e Ely 
(1996), Dass e Parker (1999) acrescentaram a abordagem de resistência, de for-
30
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
ma simplificada, sugerindo, então, quatro abordagens de diversidade, em que 
cada uma pode ser vista como um recurso estratégico (Quadro 8).
As organizações que fazem uso da abordagem de resistência não concebem 
a diversidade como uma temática relevante, ou então, a organização sente-se 
ameaçada pela diversidade. Estas organizações resguardam a preservação da 
homogeneidade e da monocultura; a gestão e o conhecimento em diversidade 
não existem (DASS; PARKER, 1999).
QUADRO 8 – ABORDAGENS DE DIVERSIDADE
Abordagem de 
Diversidade Base
Definição 
Interna Entendimento Objetivo
Grau de aprendiza-
gem da diversidade 
(nível organizacional)
Resistência
Diversidade não
é uma questão
Eles não são 
“nós”
Preservação da 
homogeneidade
Defesa do 
“status quo”
Exclusão do conheci-
mento em
Diversidade.
Discrimina-
ção e Justiça
Diferenças cau-
sam problemas
Proteger os 
grupos
Assimilação
Não- discri-
minação das
minorias
Não há uso do conhe-
cimento em
diversidade;homoge-
neização do
conhecimento.
Acesso e 
Legitimidade 
aoMercado
Diferenças 
criam possibili-
dades
Todas as dife-
renças
Diferenciação
Acesso ao 
pessoal e 
aos consu-
midores
Integração do conhe-
cimento em
diversidade; conheci-
mento heterogêneo.
Aprendiza-
gem e
Efetividade
Diferenças e 
comunalidades 
oferecem possi-
bilidades e
implicam custos
As diferenças 
e as comu-
nalidades são 
importantes
Aculturação e 
pluralismo
Longo prazo 
de aprendiza-
do individual 
e organiza-
cional
Integração total do uso 
do conhecimento da 
diversidade; estabele-
cimento multifacetado; 
ampla base de conhe-
cimento.
FONTE: Adaptado de Dass e Parker (1999, p. 70)
Yang e Konrad (2011), diferentemente dos paradigmas e das abordagens, 
focam em novos debates sobre a gestão da diversidade nas organizações, por 
intermédio de processos, conforme apresentado na Figura 4 e no Quadro 9.
31
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
FIGURA 4 – O PROCESSO DE GESTÃO DA DIVERSIDADE
FONTE: Adaptado de Yang e Konrad (2011, p. 20)
No Quadro 9 são apresentadas a descrição dos três processos utilizadas por 
Yang e Konrad (2011) na gestão da diversidade nas organizações:
QUADRO 9 – DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE
Processo Descrição
Primeiro
O primeiro processo de gestão da diversidade são estímulos. Os estímulos provem, 
primeiramente dos programas de ações afirmativas e cumprimento da legislação, que 
gerarão um aumento da demografia de mulheres e outras dimensões de diversidade 
dentro das organizações, as forças do mercado para serem competitivos em diversos 
ramos e em lidar com stakeholders diversos e ver a diversidade como valor para a 
estratégia da organização. Farão com que as organizações tenham que gerenciar a 
diversidade inevitavelmente (BASSETT‐JONES, 2005).
Segundo
O segundo processo de gestão da diversidade é a implementação, que vem do efeito 
agregado dos subsistemas da gestão de pessoas, incluindo recrutamento, premiação, 
resultados, avaliação, desenvolvimento do colaborador, gestão de comportamentos 
individuais para se ter vantagem competitiva através da liderança e do trabalho em 
equipe (BASSETT‐JONES, 2005). A questão é não somente aceitar as diferenças indi-
viduais, mas criar uma atmosfera de inclusão e fazer com que a diversidade gere valor.
Terceiro
O terceiro e último processo da gestão da diversidade é o resultado. Os gestores deve-
rão fazer uma gestão ativa da diversidade (SHEN et al., 2009), porque ao gerenciar a 
diversidade resultará dessa gestão não somente a legitimidade da organização peran-
te ao mercado (consumidores e concorrentes), mas também a efetividade, vantagem 
competitiva e resultados.
FONTE: Adaptado de Yang e Konrad (2011, p. 20-21)
32
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Independentemente da maneira como a diversidade da força de trabalho 
é interpretada nas organizações; Alves e Galeão-Silva (2004) evidenciam que 
as organizações devem gerenciar a diversidade por intermédio de estratégias e 
práticas organizacionais, visando à formação de equipes compostas por pesso-
as com experiências e competências distintas, com o objetivo de melhorar sua 
vantagem e diferenciação mercadológica. Coutinho (2006) expõe que a gestão 
da diversidade deve ser parte integrante das estratégias e essencialmente ser 
parte da cultura organizacional. 
Slater, Weigand e Zwirlein (2008) propõem que a diversidade pode trazer no-
vas vozes e perspectivas para a estratégia da organização, auxiliando os gestores a 
compreenderem e endereçar novas necessidades para clientes demograficamente 
diversos estimulando um aumento de criatividade e de decisões alternativas. Shen 
et al. (2009) recomendam um modelo conceitual, o qual sugerem que a organiza-
ção se mantenha comprometida com a diversidade em três níveis distintos:
1) Nível estratégico, que a alta gerência deverá estar compro-
metida com a filosofia e a cultura a fim de implementarem po-
líticas de diversidade.
2) Nível tático, para incorporar os programas de ações afirma-
tivas e políticas de igualdade, simultaneamente.
3) Nível operacional, prestando atenção na educação dos cola-
boradores, rede de relacionamento, comunicação e flexibilida-
de na empregabilidade.
A gestão da diversidade da força de trabalho, quando bem gerida, pode exer-
cer influência favorável no desempenho das organizações (MENDES, 2004). Para 
Dessler (2003, p. 49), “gerenciar a diversidade significa maximizar as vantagens 
potenciais da diversidade e ao mesmo tempo minimizar suas barreiras potenciais 
– como discriminações e preconceitos” nas organizações.
No Quadro 10 são descritos efeitos positivos da gestão da diversidade nas 
organizações de acordo com Mendes (2004).
QUADRO 10 – DESCRIÇÃO DOS EFEITOS POSITIVOS DA GESTÃO DA DIVERSIDADE
Efeitos Descrição
1º Efeito
A diversidade aumenta a criatividade, a inovação e a capacidade de solucionar proble-
mas. As organizações mais inovadoras usam equipes de trabalho heterogêneas como 
“usinas de ideias” e indicam que a visão de pessoas provenientes de minorias pode 
estimular o surgimento de soluções diferentes e não ortodoxas.
2º Efeito
A diversidade ajuda a ampliar mercados. Assim como a força de trabalho, os mercados 
consumidores estão se tornando cada vez mais heterogêneos, impondo às organiza-
ções a necessidade de desenvolver competências que as tornem aptas a negociar e 
a entender e atender as necessidades de consumo de diferentes extratos sociais e 
culturais. Uma força de trabalho mais diversa ajuda a desenvolver tais competências.
33
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
3º Efeito
A diversidade aumenta a flexibilidade organizacional. Esse benefício baseia-se na pre-
missa de que membros de minorias têm maior habilidade para lidar com ambientes 
em transformação. Consequentemente, sua presença propicia às organizações maior 
capacidade para lidar com mudanças ambientais.
4º Efeito
A diversidade fortalece a imagem da organização. Ao promover políticas e práticas vol-
tadas para a diversidade, e assim atender a anseios sociais explícitos ou implícitos, a 
organização indiretamente estimula uma percepção positiva de sua atuação e fortalece 
sua imagem junto à comunidade, ao governo, aos clientes e aos próprios colaboradores.
5º Efeito
A diversidade atrai mão de obra. Pessoas pertencentes a minorias dão preferência a 
oportunidades de emprego em organizações que adotam boas práticas de gerencia-
mento da diversidade. Como consequência, estas organizações têm uma vantagem 
relativa em termos de atração e retenção de recursos humanos.
FONTE: Adaptado de Mendes (2004, p. 81)
Sicherolli, Medeiros e Valadão Jr. (2011) destacam que a gestão da diversi-
dade nas organizações deve ser compreendida como uma ferramenta gerencial 
e administrativa que, se bem utilizada, pode trazer benefícios para a organização 
e as pessoas que nela laboram. A gestão da diversidade deve convergir seus es-
forços para assegurar uma integração favorável entre o(s) talento(s) do(s) colabo-
rador(s) e os objetivos organizacionais, a fim de conquistar as estratégias merca-
dológicas planejadas pela organização. Por outro lado, para os colaboradores, a 
gestão efetiva da diversidade permite que cada um expresse a sua personalidade 
e seja respeitado dentro do ambiente organizacional, permitindo que o colabora-
dor constate e alinhe seus princípios com os princípios da organização, alcançan-
do, então, um crescimento profissional e pessoal conjuntamente.
A gestão da diversidade nas organizações de acordo com Martinez (2013) 
pode originar ganhos como a flexibilidade organizacional, a retenção de talentos, 
a melhoria do clima organizacional e a melhora da qualidade na comunicação. 
Entretanto, o autor menciona que a gestão da diversidade gerida de forma inade-
quada pode resultar em queda no desempenho organizacional, saída de compe-
tências e conflitosem ambiente de trabalho. 
Com a intenção de melhor compreender a presença da diversidade nas or-
ganizações, Martinez (2013) elaborou uma síntese dos impactos organizacionais 
pelo gerenciamento efetivo ou não da diversidade, apresentados no Quadro 11.
QUADRO 11 – IMPACTOS ORGANIZACIONAIS PELA PRESENÇA DA DIVERSIDADE
Autor Impactos Positivos
Golem-
biewski
(1995, p. 11)
Facilita a contratação de competências raras.
Redução de custos sobre o turnover e o absenteísmo.
Desenvolvimento de uma imagem positiva junto a clientes, fornecedores, stakehol-
ders etc.
34
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
Redução de conflitos dentro do grupo e transformação de energia para gerar inova-
ções ou desenvolver performances.
Diminuição ou eliminação de barreiras de comunicação, com melhorias na solução 
de problemas.
Aumento da capacidade de confrontar as diferenças, possibilitando aumento da fle-
xibilidade e responsabilidade.
Percepção de um senso de justiça e equidade pelos profissionais;
O pensar como cliente, a revisão de culturas, valores, etc.
Cox Jr. 
(2001, p. 4)
Contribuições na solução de problemas, por meio de prismas diferenciados dos ha-
bituais.
Aumento da criatividade e inovação, pela permissividade e estimulo a divergências de 
entendimento e conhecimento de realidades por vezes deferentes daquelas dos pro-
fissionais encarregados em promover novos processos e produtos nas organizações.
Aumento da flexibilidade na organização, ou alterações nas políticas organizacio-
nais revistas após a implantação da gestão da diversidade.
Aumento da qualidade no recrutamento e retenção de talentos, criando vantagem 
competitiva pela variedade de backgrounds.
Melhoria nas estratégias de marketing, principalmente em mercados globalizados 
como os atuais, onde os padrões culturais interferem, atraindo ou afastado, possibi-
lidades de negócios ao redor do mundo.
Mendes 
(2004)
Aumento da criatividade, inovação e capacidade de solução de problemas.
Aumento da flexibilidade organizacional.
Diversificação e aumento de fontes de recursos humanos.
Ampliação de mercado.
Limongi-
-França,
(2004, p. 
96-97)
Troca de conhecimentos e valores.
Reflexão, identificação e a intensificação das relações interpessoais na busca de 
novos valores pessoais.
Amadurecimento das relações de trabalho e aprendizado na assimilação das dife-
renças.
Enriquecimento do clima organizacional pela intenção e pela inclusão das pessoas, 
afetando e refletindo em aprendizados sociais.
Autor Impactos Negativos
Cox Jr. 
(2001)
Obstáculos para alta performance, devido a ruídos na comunicação, aumento de 
conflitos e baixo comprometimento.
Mendes 
(2004)
Rotatividade e absenteísmo aparecem como resultados negativos pela diversidade 
na força de trabalho, explicado como provavelmente ocorrendo por baixa identifica-
ção do trabalhador com a organização.
Limongi-
-França 
(2004, p. 
96-97)
Segregação, a indiferença e o medo do desconhecido são os resultantes negativos 
da diversidade.
O confronto pode gerar situações muitas vezes problemáticas e desgastantes no 
ambiente de trabalho.
FONTE: Adaptado de Martinez (2013, p. 43-44)
Considerando os impactos positivos e negativos com os quais se depara 
a organização, Pereira e Hanashiro (2007) afirmam que as organizações po-
35
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
dem gerir a diversidade presente em seus ambientes, originando-se de duas 
perspectivas:
a) Gestão da diversidade com foco na dissolução das diferen-
ças, originando-se do pressuposto de que todos na organi-
zação têm as mesmas condições e oportunidades, indepen-
dentemente de suas características e histórico de vida. Essa 
perspectiva origina-se da consideração do mérito e da compe-
tência pessoal, desconsiderando as diferenças.
b) Gestão da diversidade com foco na valorização das diferen-
ças, originando-se da premissa de que as pessoas pertencem 
e representam determinados grupos sociais, trazendo automa-
ticamente, comportamentos e valores oriundos desse grupo. 
Essa perspectiva origina-se pelas diferenças de identidade so-
cial e características dos grupos sociais, como raça, gênero, 
entre outros.
Para uma melhor compreensão da gestão da diversidade nas organizações, 
Cox, Lobel e McLeod (1991) demonstram que a gestão da diversidade envolve o 
planejamento e a implementação de políticas e principalmente práticas efetivas 
que possam potencializar efeitos positivos e minimizar as suas desvantagens.
Considerando a implementação de práticas de gestão da diversidade, Easley 
(2001), partindo das premissas do desenvolvimento, valorização e gerenciamento 
da diversidade, propõe um mapa composto por oito etapas, visando a implemen-
tação de políticas e práticas para gerir a diversidade presente na organização:
a) Desenvolver uma visão de diversidade.
b) Mudar os pressupostos sobre diversidade.
c) Analisar a cultura e clima organizacional.
d) Desenvolver estratégias de mudança da cultura e do clima.
e) Engajar em aprendizado estratégico durante o processo de 
mudança.
f) Estabelecer sistemas para capturar e elevar a aprendizagem 
de diversidade.
g) Desenvolver sistemas de RH para sustentar a valorização e 
gestão da diversidade.
h) Monitorar o ambiente global e de diversidade e o progresso 
da organização.
A implementação de práticas de gestão da diversidade, quando bem organi-
zadas, tem a capacidade de desenvolver as pessoas para engajar-se de maneiras 
distintas de pensar e agir de modo edificante (MACCALI et al., 2015). A gestão da 
diversidade de uma força de trabalho diversificada, busca desenvolver competências 
organizacionais por intermédio do reconhecimento das características e conhecimen-
tos que as pessoas podem oferecer à organização (BATEMAN; SNELL, 1998).
Hanashiro e Godoy (2004) expressam que a gestão da diversidade requer 
um estágio de maturidade por parte da organização, em relação ao tratamento 
36
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
dos aspectos que envolvem a diversidade. Nesse sentindo, Carstens e De Kock 
(2016) criaram onze diferentes níveis de competências necessárias para a organi-
zação gerir melhor a diversidade estabelecida. 
As onze competências necessárias para melhor gerir a diversidade nas orga-
nizações estão dispostas no Quadro 12.
QUADRO 12 – DEFINIÇÕES DE COMPETÊNCIAS DE 
GERENCIAMENTO DE DIVERSIDADE
Nº Competência Descrição
1
Liderando a 
diversidade
Demonstrar liderança em diversidade no mercado e na sociedade, manifes-
tando apoio à diversidade e investindo em iniciativas que estabelecem maior 
igualdade de oportunidade de emprego e corrigem a desigualdade social.
2
Capitalizando a 
diversidade
Utiliza a diversidade da força de trabalho capitalizando sobre a variedade 
de conhecimentos, habilidades, competências e perspectivas dos colabo-
radores para criar vantagem competitiva.
3
Transformação 
sustentável da 
força de trabalho
Equilibra as necessidades de transformação da força de trabalho com as 
realidades operacionais dos negócios para garantir a transformação sus-
tentável da força de trabalho e o desempenho financeiro final.
4 Práticas justas
Promove práticas justas de emprego para aumentar a equidade no em-
prego, a igualdade de oportunidades e o tratamento justo. A organização 
identifica e remove barreiras às práticas justas de emprego e implementa 
diretrizes de melhores práticas para aumentar a igualdade de oportunida-
des e prevenir a discriminação injusta.
5
Sistematizando 
a gestão da 
diversidade
Planeja e organiza como o gerenciamento da diversidade pode ser inte-
grado ao sistema organizacional, transformando as funções de Recursos 
Humanos, estabelecendo políticas adicionais e implementando sistemas e 
procedimentos para integrar o gerenciamento da diversidade ao funciona-
mento formal da organização.
6
Medição da 
diversidade
Mede, avalia e monitora o progresso e o desempenho do gerenciamento 
da diversidade por meio demétricas e outros instrumentos de medição ou 
monitoramento para garantir o progresso contínuo dos objetivos de geren-
ciamento da diversidade.
7
Gerenciamento 
de mudanças de 
diversidade
Gerencia a diversidade por meio de um processo de gerenciamento de 
mudanças e intervenções de desenvolvimento organizacional, que incluem 
comunicação e feedback constantes sobre a importância e o progresso do 
gerenciamento da diversidade e a condução do processo através de cam-
peões de mudanças.
8
Credibilidade 
da gestão da 
diversidade
Mostra autenticidade e transparência no gerenciamento da diversidade por 
meio de ações congruentes, para que a confiança seja construída entre as 
partes interessadas.
9
Desenvolvimento 
afirmativo
Apoia o desenvolvimento agressivo acelerado de habilidades funcionais 
de indivíduos de grupos protegidos / designados, identificando, recrutan-
do, nutrindo e desenvolvendo proativamente indivíduos promissores.
37
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
10
Habilidades de 
diversidade
Capacita colaboradores e gerentes a demonstrar comportamento interpes-
soal eficaz em uma força de trabalho diversificada, incluindo competência 
em conhecimentos, habilidades e outras características relacionadas à 
diversidade.
11
Promovendo a 
inclusão
Promove ativamente a conscientização, o respeito e a valorização das 
diferenças (de qualquer tipo) dentro da organização por meio de ações 
simbólicas que revelam que a diversidade é celebrada.
FONTE: Adaptado de Carstens e De Kock (2016, p.4)
Mas, afinal, o que é competência organizacional?
As competências combinam conhecimentos e habilidades; representam tan-
to a base dos conhecimentos tácitos (conhecimento adquirido ao longo das expe-
riências e vivências) quanto o conjunto de habilidades, necessários para a realiza-
ção de ações produtivas (PRAHALAD; HAMEL, 1990). 
As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas 
habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competências dife-
renciam a organização das demais e geram vantagem competitiva. Para que um 
recurso ou uma competência tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sus-
tentável, é preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo 
para serem copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substi-
tutos diretos ou fáceis de obter (BARNEY, 1991).
Zarifian (1999) distingue diversos conteúdos em relação às competências or-
ganizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de 
competências:
• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de 
trabalho.
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que 
deve ser realizado.
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta “qual o 
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor?
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam o 
comportamento das pessoas.
Mills et al. (2002), procurando sistematizar conceitos sobre competências or-
ganizacionais, propõem um quadro-síntese para definir os vários níveis de com-
petências organizacionais (Quadro 13).
38
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
QUADRO 13 – NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Competência Definição
Competências essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, 
que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para 
sua estratégia.
Competências distintivas
Competências e atividades que os clientes reconhecem como 
diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens 
competitivas.
Competências organizacionais
ou das unidades de negócios
Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade 
de negócios da organização.
Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.
Capacidades dinâmicas
Capacidade de uma organização de adaptar suas competências 
pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes 
para a mudança.
FONTE: Adaptado de Mills et al. (2002, p.13)
Livro: Gestão da diversidade e da interculturalidade nas orga-
nizações 
Autor(s): Patricia Itala Ferreira
Editora: InterSaberes (1ª edição, 2021)
Sinopse: Com suas múltiplas características, perspectivas e 
vivências, os sujeitos configuram as esferas da sociedade. Essa di-
versidade humana, contudo, pode tanto promover soluções criativas 
e maior produtividade quanto resultar em ambientes conflituosos e 
permeados por estereótipos e preconceitos. Para lidar com essas 
problemáticas no âmbito organizacional e criar um espaço pacífico 
e eficiente, surgiu a gestão da diversidade (GP), sobre a qual trata-
remos nesta obra, discutindo tipos de diversidade, conceitos e legis-
lações específicas, indicadores e pesquisas relevantes, bem como 
exemplos concretos de práticas de GP. Desconstrua paradigmas co-
nosco e compreenda a importância da aceitação, da valorização e da 
inclusão dos diferentes.
39
Gestão da DiversidadeGestão da Diversidade Capítulo 1 
1 Ely e Thomas (2001) expõem a necessidade de as organizações 
ampliarem a diversidade da força de trabalho para melhorar a efi-
ciências das equipes laborais, entretanto, faz-se necessário uma 
gestão efetiva da diversidade, pois a não ser que as organizações 
empreendam a gestão da diversidade, irão encontrar-se numa 
condição de desvantagem competitiva (COX; LOBEL; MCLEOD, 
1991). O que a expressão “gestão da diversidade” pressupõe?
2 Destaca-se que a partir da década de 1990, a gestão da diversi-
dade passou a ganhar notoriedade, por intermédio de uma publi-
cação de grande relevância do autor R. Roosevelt Thomas, inti-
tulado “From Affirmative Action to Affirmative Diversity” (CAMILO; 
FORTIM; AGUERRE, 2019). Qual o nome da renomada revista 
que publicou o artigo do autor R. Roosevelt Thomas?
3 Desde a publicação de grande relevância sobre a gestão da di-
versidade do autor R. Roosevelt Thomas, intitulado “From Affir-
mative Action to Affirmative Diversity” na renomada Harvard Bu-
siness Review, a bibliografia da gestão da diversidade apresenta 
duas abordagens distintas, que revelam opiniões antagônicas em 
relação a essência dessa prática nas organizações (CAMILO; 
FORTIM; AGUERRE, 2019). Quais são as duas abordagens an-
tagônicas em relação a essência prática da gestão da diversidade 
nas organizações?
4 A noção de vantagem competitiva, ou a possibilidade de uma em-
presa se destacar e superar o mercado, pode ser identificada já no 
modelo teórico de competição monopolística de Chamberlin (1949). 
Inicialmente, o termo aparece de forma eventual. Ansoff (1965, p.93) 
se refere a ele como a uma “posição concorrencial” vantajosa obtida 
pelo ajuste de produtos a mercados. Qual a definição do termo “van-
tagem competitiva” estabelecida por Ansoff (1965)?
5 Martinez (2013) compreende que o entendimento sobre a diver-
sidade nas organizações deve ser representado por um caminho 
escolhido teoricamente para ser trilhado, recorrendo-se como an-
tecedentes a identidade e a visão sobre a pessoa que influencia 
a identificação humana e, como sucessores, a presença desse 
fenômeno nas organizações e a atuação da gestão de pessoas 
nesse processo. Quais são as etapas escolhidas por Martinez 
40
 Práticas e Tendências de Gestão de Pessoas com Foco na Inclusão
(2013) para representar o caminho da diversidade a ser trilhado 
nas organizações?
6 As organizações que manifestam preferência em instituir a gestão 
da diversidade na cultura organizacional, segundo Cox Jr. (2008), 
podem contar com diferentes benefícios provenientes desse en-
gajamento. Quais são as seis maneiras pelas quais a gestão da 
diversidade tem o potencial de criar uma vantagem competitiva 
para as organizações, de acordo com Cox Jr. (2008)?
7 Mendes (2005) evidencia que a temática diversidade passou a 
destacar-se