01 - Estrategia Lean Seis Sigma

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Ao final deste curso você será capaz de:
Compreender a metodologia Lean Seis Sigma - LSS como estratégia
empresarial com alto impacto financeiro;
Reconhecer a diferença entre Lean Manufacturing e Seis Sigma e
explicar a evolução da Metodologia Lean Seis Sigma;
Melhorar a capacidade crítica e analítica, desenvolvendo habilidades
para a aplicar diversas ferramentas LSS com o propósito de melhorar o
desempenho da organização e atingir metas desafiadoras;
Desenvolver competências gerenciais para implementar projetos LSS
nas organizações e obter resultados significativos na melhoria de
processos;
Apresentar um projeto para a certificação Green Belt, com
reconhecimento a nível gerencial.
FORMAÇÃO GREEN BELT
LEAN SEIS SIGMA
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Nós oferecemos três tipos de serviço:
Você pode escolher dois
Serviço BOM e BARATO não vai ser RÁPIDO
Serviço BOM e RÁPIDO não vai ser BARATO
Serviço RÁPIDO e BARATO não vai ser BOM
BOM - BARATO - RÁPIDO 
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O LEAN SEIS SIGMA pode ser compreendido como uma
iniciativa para se alcançar, sustentar e maximizar o êxito nos
negócios por meio da redução de defeitos e da variabilidade
nos processos ao mínimo.
Trata-se de uma iniciativa orientada por uma compreensão da
necessidade do cliente; pelo uso disciplinado de fatos, dados e
análise estatística; e pela melhoria contínua dos processos e
produtos.
LEAN SEIS SIGMA
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Final Séc. XIX
• Taylorismo
• Administração científica
• Divisão do trabalho
• Estudo de tempos e
movimentos
Anos 50 Anos 2000Início Séc. XX Anos 80 Anos 90
• Fordismo
• Linha de montagem
• Especialização do trabalho
• Produção em massa
• Taichi Ohno
• Toyota Production System
• Produção puxada
• Combate ao desperdício
• Womack & Jones
• A Máquina que mudou o mundo
• Termo “Just in Time”
• Disseminação do Lean Manufacturing
• Carl Gauss
• Distribuição normal
• Ferramentas estatísticas
• Walter Shewhart
• Controle Estatístico – CEP
• Ciclo de Shewhart
• William Edwards Deming
• Gurus da Qualidade
• Método PDCA
• Ferramentas da Qualidade
• Bob Galvin & Bill Smith
• Estratégia Morotola
• Programa de Qualidade
para alcançar 3,4 DPMO
• Jack Welch
• Estratégia GE
• Método DMAIC
• Disseminação do Six Sigma
A EVOLUÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA
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LEAN SEIS SIGMA
São objetivos do Programa Lean Seis Sigma:
• mudança de cultura;
• mudança estrutural
• foco no cliente
•acelerar o desenvolvimento de
produtos
•eficiência da cadeia de suprimento
• Redução de custos, 
retrabalhos, atrasos etc.
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85 97 029189 92 93 94 95 9690 98 99 00 0188
Início do Seis Sigma
Ganho de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início de 90.
Ganho médio de US$ 890 milhões/ano em um período de 2 anos.
Ganho obtido até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões
Ganho obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões
Ganho de R$ 20 milhões em 1999
Início do Seis Sigma no Brasil
RE$ULTADO$ COM O LSS
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 Sigma ou “σ” é uma letra do
alfabeto grego, utilizada em
estatística para descrever a medida
de dispersão (desvio padrão) de
uma série de pontos com relação a
sua média.
 Representa uma maneira de medir
o desempenho de um processo ou
produto (bens ou serviços).
 Como metodologia de trabalho, o
Seis Sigma busca o melhoramento
contínuo de produtos e processos,
por meio da aplicação de
ferramentas específicas para
reduzir a variabilidade.
6σ
Ainda não entendi
o que significa
Seis Sigma...
O CONCEITO SIGMA
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Os tempos registrados para o atendimento de 100 clientes de um
determinado processo que deveria durar 16 minutos/cliente são:
00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
Tempo (min)
CAPABILITY 6σ
μ
32
s
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CAPABILITY 6σ
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ μ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
691.462 ppm
308.770 ppm
66.810 ppm
3,4 ppm
233 ppm
6.210 ppm
Se considerarmos para cada caso, que a especificação corresponde aos
intervalos indicados (σ), a proporção de defeitos seria:
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CAPABILITY 6σ
Nível Sigma
Defeitos por milhão 
(ppm)
Percentual 
Conforme
Custo da Não Qualidade
(% de Faturamento da Empresa)
1σ 691.500 30,23 -
2σ 308.537 69,12 > 50%
3σ 66.807 93,32 25 a 40%
4σ 2.610 99,379 15 a 25%
5σ 233 99,9767 5 a 15%
6σ 3,4 99,99966 < 1%
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Sete horas de falta de
energia elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme)Quatro Sigma (99,38% conforme)
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para cada
300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada 7 meses
CAPABILITY 6σ
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STATISTICAL THINKING
FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES
Entradas do processo
X1
X2
X3
.
.
.
Xn
Saídas do processo
Y
Entradas do processo (causas) Saídas do processo (efeito)
Y = f (x)
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“Existem algumas possibilidades para melhorar o sistema de produção...”
Eiji Toyoda na planta Ford Rouge, 1950
O Sistema Toyota de Produção foi concebido para enfrentar os seguintes problemas:
Mercado interno pequeno exigindo alta variedade de veículos;
 Ameaça de novos concorrentes no mercado japonês;
 Economia em crise e carente de capital.
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
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LEAN MANUFACTURING
“O Pensamento Enxuto é uma forma de especificar
valor, alinhar na melhor sequência as ações que 
criam valor, realizar essas atividades sem interrupção 
toda vez que alguém as solicita e realizá-las de 
forma cada vez mais eficaz”
WOMACK & JONES – A Mentalidade Enxuta
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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Estabilidade Operacional
Qualidade superior,
custo menor e prazo de entrega reduzido,
Eliminação de desperdícios e cliente satisfeito
Heijunka Trabalho padrão TPM Cadeia de Valor
Ju
st
 i
n
 T
im
e
Ji
d
o
k
a
Just in Time
Fluxo contínuo
Takt time
Produção 
puxada
Cultura de
Melhoria 
Contínua
Jidoka
Separação 
homem/máquina
Poka Yoke
Inspeção na fonte
Feedback imediato
Controles visuais
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OS 3Ms
3Ms Conceito
Exemplo
(capacidade Vs Carga)
MUDA • desperdício A capacidade excede a carga
MURA • Inconsistência(variação)
Ora a capacidade 
excede a carga, ora 
a carga excede a 
capacidade
MURI • sobrecarga A carga excede a capacidade
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AS 7 CATEGORIAS DE
DESPERDÍCIOS (MUDA)
1
SUPERPRODUÇÃO
Produzir além do necessário
ou antecipadamente
MOVIMENTAÇÃO
Movimentação
desnecessária de materiais, 
pessoas, equipamentos ou 
informações
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ESTOQUES
Qualquer estoque
acima do mínimo para
realizar o trabalho
3
ESPERAS
Tempo de espera para 
materiais, pessoas, 
equipamentos ou informações5
TRANSPORTE
Transporte desnecessário de 
materiais, pessoas, 
equipamentos ou informações 
entre os processos
6
DEFEITOS
Não fazer certo da 
primeira vez.
Retrabalho ou correção
de um processo
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PROCESSAMENTO
Etapa do processo que não 
agrega valor ao cliente
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AS 7 CATEGORIAS DE DESPERDÍCIOS
DESPERDÍCIO MANUFATURA SERVIÇOS / ESCRITÓRIO
SUPERPRODUÇÃO
Produção além da demanda necessária
com maximização da capacidade.
Produção antecipada gerando inventário.
Processamento de serviços e documentos antes
do necessário. Aquisição antecipada de
materiais eserviços.
ESTOQUES
Excesso de matéria-prima comprada ou
armazenada. Políticas de estoque com
margem de segurança exagerada.
Documentos, catálogos e arquivos em meio
eletrônico obsoletos e sem utilização. Dados
desatualizados. Material desnecessário.
ESPERAS
Máquinas e operadores ociosos.
Períodos longos de inatividade gerando
longos lead times. Manutenção em
máquina e equipamentos.
Filas e pessoas aguardando por informações/
aprovações. Sistemas fora do ar ou lento.
Tempo de manutenção de hardware/software.
MOVIMENTAÇÃO
Posto de trabalho ineficiente gerando
movimentação excessiva. Movimentos
físicos para executar uma operação.
Caminhadas entre áreas e departamentos.
“Zig-zags” devido a layout inadequado ou falta
de endereçamento. Workflow desnecessário.
TRANSPORTE
Transporte de materiais entre longas
distâncias.
Aprovações múltiplas de um documento.
DEFEITOS
Erros frequentes no processamento.
Problemas com a qualidade do produto.
Erros de digitação e preenchimento de
formulários. Erros de aquisição. Garantias
PROCESSAMENTO
Atividades que não agregam valor ao
produto. Utilização de equipamentos,
procedimentos ou sistemas inadequados.
Cópias adicionais de documentos. Loops de
operações. Preenchimento de campos
desnecessários em formulários.
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(+ 1) CATEGORIA DE MUDA
- DESPERDÍCIO INTELECTUAL -
Desperdiçar (não utilizar) a capacidade criativa e transformadora
de cada colaborador significa perder:
 Ideias
 Tempo
 Dinheiro
 Habilidades
 Melhorias
 Oportunidades de aprendizagem
 Esse tipo de desperdício é gerado quando a empresa não
envolve ou não ouve seus colaboradores na busca por soluções e
melhorias!
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ATIVIDADE – MUDA
CENÁRIO DESPERDÍCIO
Redigir um relatório de 30 páginas que poderia ser digitado em
apenas 2 páginas.
Ter que ir à oficina mecânica para pegar uma ferramenta.
Não encontrar um item no frigobar de um hotel.
Transferir um lote de 25 peças semiacabadas entre 7 
departamentos.
Manter 6 canetas e 3 grampeadores em sua mesa.
Contratar serviços técnicos para resolver problemas operacionais.
Aguardar a manutenção corretiva de um equipamento.
Receber 200 peças para processamento do processo anterior
enquanto a sua capacidade é de 35 peças por dia.
Ter que inspecionar uma peça várias vezes.
Ter que paralisar uma máquina por falta de insumo.
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LEAN MANUFACTURING X SEIS SIGMA
INICIATIVAS / 
CARACTERÍSTICAS
SEIS SIGMA LEAN MANUFACTURING
Objetivo
Diminuir a variabilidade dos
processos e reduzir os índices de
defeitos
Diminuir o valor não agregado,
eliminar desperdícios e acelerar os
processos
Estrutura 
Organizacional
Estrutura específica (Sponsor,
Champions e “Belts”
Atividades de pequenos grupos,
equipes kaizen
Foco
Melhoria de processos e eliminação
de problemas
Melhoria do fluxo do valor
agregado
Metodologia
Aplicação da metodologia DMAIC /
DMAVD
Aplicação dos princípios Lean (Lean
Thinking)
Abordagem e 
Ferramentas
Ênfase na análise de dados e uso de
ferramentas estatísticas
Ênfase na simplificação das
operações e uso de técnicas simples
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LEAN MANUFACTURING
Antes
SEIS SIGMA
Antes
Depois
Depois
Enquanto a metodologia Seis Sigma tem como foco a redução da
variabilidade dos processos e a redução dos defeitos, a metodologia Lean
Manufacturing objetiva a simplificação dos processos e a eliminação dos
desperdícios. Assim, ambas as abordagens são complementares e podem
ser utilizadas em conjunto para melhorar o desempenho da organização.
LEAN MANUFACTURING X SEIS SIGMA
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NAV
6σ: Redução da variabilidade
e aumento da capacidade das
atividades que agregam valor.
LEAN MANUFACTURING: Identificação das
atividades que não agregam valor.
Eliminação de desperdícios. Simplificação e
melhoria das atividades que agregam valor.
LEAN MANUFACTURING X SEIS SIGMA
AV
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DMAIC Vs DMADV
Desenvolver
critérios de
medição
Analisar
Desenhar
Verificar
Definir
Medir o
processo
existente
Existe um
processo?
Remover
causas
especiais
Sob
controle?
Capaz?
Controlar
Melhorar
Não
Analisar
Não
Não
Sim
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FASES DO DMAIC
DEFINIÇÃO
MEDIÇÃO
ANÁLISE
MELHORIA
CONTROLE
FASE PROPÓSITO
Desenvolver uma proposta clara de projeto (project charter), com base em um
problema real que é relevante para o cliente e que poderá resultar em benefícios
significativos para o negócio.
Compreender o desempenho real do processo através de indicadores (KPIs) ou
métricas relevantes para o negócio, que sejam capazes de ilustrar o histórico e a
frequência do problema.
Identificar a(s) causa(s) raíz(es) do problema, compreendendo quando e onde
ocorrem os defeitos e identificando seu efeito o desempenho do processo.
Compreender como o processo poderá ser melhorado. Desenvolver, selecionar e
implementar as melhores soluções, com os riscos controlados.
Assegurar que as soluções implementadas serão sustentáveis e que o processo
possuirá controles eficazes.
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P3 Registro do ProjetoP2 Escopo do Projeto
FASE DETALHAMENTO DO MÉTODO DMAIC
P7 Identificar os X’s “poucos vitais” P6 Identificar fatores críticos
P5 Medir o desempenho do Processo P4 Coletar dados do Processo
P9 Implementar novas soluções P8 Implementar Melhorias
P12 Compartilhar resultadosP11 Monitorar o ProcessoP10 Padronizar o Processo
2.1 Definir a meta para o projeto
2.2 Definir escopo e cronograma
2.3 Estabelecer ganhos financeiros
3.1 Organizar time do projeto
3.2 Definir patrocinador do projeto
3.3 Registrar o projeto (Project Charter)
4.1 Mapear o processo atual
4.2 Identificar as saídas do processo (Y’s)
4.3 Identificar fontes potenciais de variação (X’s)
5.1 Medir o desempenho atual do processo
5.2 Calcular a capabilidade σ do processo
5.3 Validar o Sistema de Medição - MSA
6.1 Analisar o processo gerador do problema (Process door)
6.2 Analisar dados sobre o problema (Data door)
6.2 Identificar melhores práticas (benckmarking)
7.1 Estabelecer relações causa-efeito | Y = f (x)
7.2 Desenvolver hipóteses
8.1 Gerar ideias para eliminar as causas do problema
8.2 Avaliar modos de falhas e riscos
8.3 Testar novas soluções
9.1 Elaborar plano de ação
9.2 Executar e validar as ações propostas
9.3 Calcular nova capabilidade σ do processo
10.1 Definir os controles necessários
10.2 Elaborar plano de controle
10.3 Padronizar o processo
12.1 Encerrar o projeto
12.2 Compartilhar resultados
11.1 Monitorar o processo | CEP
11.3 Ação corretiva / preventiva
P1 Seleção do Projeto
1.1 Selecionar projeto LSS
1.2 Descrever o problema do projeto
1.3 Identificar CTQs
DEFINIÇÃO
MEDIÇÃO
ANÁLISE
MELHORIA
CONTROLE
FASES DO DMAIC
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DEFINIÇÃO
MEDIÇÃO
ANÁLISE
MELHORIA
CONTROLE
FASE PERGUNTAS NORTEADORAS
• Quais são os problemas / oportunidades?
• Por que este projeto é importante?
• Qual é o desempenho atual do processo?
• Quais são os ganhos com o projeto?
• Qual o escopo do projeto?
• Qual é o indicador/meta para o projeto?
• Quem são os membros da equipe?
• Quem é o patrocinador do projeto?
• Quais são as saídas do processo (Y’s)?
• Quais são as entradas do processo (X’s)?
• Existem dados para estratificar o problema?
• Qual é o nível σ e DPMO atual?
• Existem “quick wins”?
• O Sistema de Medição foi validado?
• Como o ocorre o problema no processo?
• Quais são as variáveis que influenciam o problema?
• Qual são as causas pouco vitais do problema (X’s)?
• Quais são as ações necessárias para melhorar o processo?
• Assoluções propostas apresentam algum risco?
• Qual é o novo nível σ e DMPO?
• As ações foram executadas com eficácia?
• Como o processo agrega valor?
• Os objetivos do projeto foram alcançados?
• O retorno financeiro esperado foi alcançado?
• Quais as variáveis do processo que deverão ser monitoradas?
• Quais são as ações necessárias para sustentar os ganhos obtidos com o projeto?
FASES DO DMAIC
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CONTROLE
SOLUÇÃO
ESTATÍSTICA
PROBLEMA /
OPORTUNIDADE
ESTATÍSTICO
PROBLEMA /
OPORTUNIDADE
PRÁTICO
SOLUÇÃO
PRÁTICA
MEDIÇÃO
ANÁLISE
MELHORIA
DEFINIÇÃO
FASES DO DMAIC
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DEFINIÇÃO
MEDIÇÃO
ANÁLISE
MELHORIA
CONTROLE
FASE FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS
• Project Charter
• VOC / VOB
• Árvore CTQ
• Gráfico de Pareto
• Métricas 6σ
• Métricas Lean
• Diagrama SIPOC
• Value Stream Mapping
• Mapa de Processo
• Estatística Descritiva
• Capabilidadeσ
• Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe)
• Matriz de causa e efeito
• Matriz de esforço e impacto
• Indicadores (KPI)
• Custos da Qualidade
• Balanced Scorecard
• Gráfico de Tendência
• Sistema de Medição – MSA
• Métricas Lean
• Histograma
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Dispersão
• Box Plot
• Teste de Hipóteses
• ANOVA
• Análise de Regressão
• Análise Multi-Vari
• Teste Chi Quadrado
• Plano de Ação – 5W2H
• FMEA
• DOE
• Diagrama de Afinidades
• 5S Housekeeping
• SMED
• Eventos Kaizen
• TPM
• Just in Time
• Métricas 6σ
• Métricas Lean
• Plano de Controle
• Poka Yoke
• Controles Visuais
• Padrão de Trabalho
• Auditoria de Processos
• CEP
• Relatório de Anomalias
FASES DO DMAIC
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ESTRATÉGIA LSS
A fruta mais doce e saudável
Metodologia DMAIC + DMAVD
Kaikaku (melhoria incremental)
Frutas boas
Lean Six Sigma - DMAIC
Business Process Management
“Low Hanging Fruit”
Metodologia PDCA / MASP
Eventos Kaizen
Frutas no chão
Lógica e intuição
Ver e agir
$
NÍVEL σ - DPMO
6 3,4
5 233
4 6.210
3 66.807
2 308.537
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A implementação bem sucedida de projetos LSS exige uma estrutura
organizacional adaptada para o gerenciamento de projetos. Muitas
organizações adotam com eficácia um modelo “top-dow” para a
definição de estruturas organizacionais envolvendo novos papéis e
responsabilidades.
A cultura e a estrutura organizacional podem exercer uma forte
influência na capacidade de um projeto LSS alcançar seus objetivos.
Neste sentido, uma estrutura organizacional inadequada pode
comprometer a disponibilidade de recursos e
influenciar negativamente a execução das
atividades de projeto.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
CONSELHO EXECUTIVO LSS
 Representam a alta gerência existente.
 Fornece os recursos necessários ao LSS.
 Formado por potenciais Patrocinadores ou “Champions”.
 Aprova a seleção de projetos LSS.
 Sugere projetos de alto impacto nos negócios.
 Avalia e acompanha o progresso dos projetos LSS.
 Remove as barreiras formais e informais.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
SPONSOR
 Diretor da área de negócios envolvida.
 Responsável pela Estratégia LSS na organização.
Membro do Conselho Executivo LSS.
 Assegura que os projetos LSS tenham impacto no negócio.
 Responsável pela efetividade dos ganhos.
 Avalia o desempenho dos Black Belts e Master Black Belts.
 Divulga os ganhos do LSS entre as partes interessadas.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
CHAMPION OU PATRICINADOR
 Gerente Sênior que supervisiona um projeto LSS
 Responsável pela implementação de projetos em sua área.
 Participa ativamente dos projetos LSS.
 Disponibiliza os recursos necessários aos projetos LSS.
 Seleciona os membros da equipe.
 Aprova mudanças nos projetos LSS.
 Assegura a transição ao final de um projeto.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
MASTER BLACK BELT
 Especialista LSS da empresa em tempo integral.
 Expert com conhecimento e experiência além do nível BB’s.
 Desempenha papel gerencial nas atividades LSS.
 Identifica oportunidades de impacto para projetos LSS.
 Coaching e Mentoring de BB’s.
 Fornece treinamento para GB’s e BB’s.
 Participa do Comitê de Certificação LSS.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
BLACK BELT
 Especialista LSS da empresa em tempo integral.
 Lidera a implementação de projetos LSS.
 Desempenha papel operacional nas atividades LSS.
 Demonstra proficiência nas ferramentas e metodologia LSS.
 Coaching e Mentoring de Green Belts.
 Fornece treinamento para membros do time e GB’s.
 Indica Green Belts para certificação.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
GREEN BELT
 Agente de mudanças na empresa em tempo parcial.
 Atua na implementação de projetos LSS.
 Desempenha papel operacional nas atividades LSS.
 Demonstra proficiência na metodologia DMAIC.
 Aplica ferramentas de melhoria LSS.
 Compartilha seu conhecimento com equipes locais.
 Implementa pelo menos um projetos LSS por ano.
 Indica projetos LSS.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
YELLOW BELT
 Profissionais que ocupam nível de supervisão.
 Promove o uso das ferramentas básicas.
 Demonstra proficiência na metodologia DMAIC.
 Aplica ferramentas de melhoria LSS na rotina da empresa.
 Executa projetos mais focados e mais rápidos.
 Compartilha seu conhecimento com equipes locais.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
MEMBROS DA EQUIPE
 Membros da equipe que atuam em tempo parcial.
 Especialistas e operadores que participam de projetos LSS.
 Comunicam-se com os demais membros da equipe.
 Oferecem suporte aos GB’s e BB’s.
 Aprendem e aplicam ferramentas básicas do LSS.
 Executam atividades delegadas pelo líder do projeto LSS.
 Indicam projetos LSS.
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GB BB MBB
Treinamento (horas) 80 160 40
Experiência (tempo) 6 meses 1 ano 1 ½ ano
Deliverables
< 50% DPMO
$ 50,00 p/ $ 1,00 ou
Zst 4σ
< 5% desperdício
< 80% DPMO
$ 90,00 p/ $ 1,00 ou
Zst 4,5σ
< 10% desperdício
Cumprimento das 
metas GB e BB
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Presidente 
da UEN
Patrocinador
Black Belt
Membro
Membro
Membro
Membro
. . .
Black Belt
Membro
Membro
Membro
Membro
. . .
Master
Black Belt
Black Belt
Black Belt
Presidente 
da UEN
Gerente
(Champion)
Black Belt
Membro
Membro
Membro
Membro
. . .
Master
Black Belt
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P3 Registro do ProjetoP2 Escopo do ProjetoP1 Seleção do Projeto
COMO IMPLEMENTAR
4
 sem
an
as
4
 sem
an
as
4
 sem
an
as
4
 sem
an
as
4
 m
eses
DEFINIÇÃO/
MEDIÇÃO
ANÁLISE
MELHORIA
CONTROLE
FASE ATIVIDADES PRAZO
P7 Identificar os X’s “poucos vitais” P6 Identificar fatores críticos
P5 Medir o desempenho do Processo P4 Coletar dados do Processo
P9 Implementar novas soluções P8 Implementar Melhorias
P12 Compartilhar resultadosP11 Monitorar o ProcessoP10 Padronizar o Processo
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ERROS A SEREM EVITADOS...
• Pensar que as ferramentas seis sigma devem ser aplicadas
somente por “experts” em estatística;
• Não considerar a melhoria contínua como parte integrante da
rotina do dia-a-dia;
• Não envolver as pessoas nos projetos LSS;
• Não envolver a alta direção nos projetos LSS;
• Encarar a iniciativa LSS como uma “panacéia”;
• Endeusar os “belts”;
• Não traduzir os requisitosdos clientes;
• Priorizar a aplicação de determinadas ferramentas.