Caso Magazine Luiza

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Magazine Luiza: Construindo um Modelo para “Namorar os Pobres”
Graças ao estilo de gestão hands-on (mão na massa) de Trajano e de sua habilidade de aparecer com novas estratégias de venda, o Magazine Luiza começou como uma cadeia de lojas de departamento relativamente pequena, para se tornar a terceira maior cadeia não alimentar varejista do Brasil em pouco mais de uma década. Conseguiu isto através de um namoro assíduo aos pobres.
-Todd Benson, The New York Times1
No dia 23 de outubro 2004, já era tarde quando o jato da empresa Magazine Luiza se preparava para aterrissar a 1360 km distante de Franca, matriz e centro de operações da empresa. Luiza Helena Trajano, executiva chefe; Frederico Trajano diretor de vendas e marketing e vários outros membros da equipe executiva iam para o "Encontrão” semestral fora da matriz da empresa, que reunia 1.200 de seus 5.700 empregados para discutir estratégias e fortalecer a singular cultura da empresa. Apesar do ritual familiar, Luiza Helena percebia a tácita tensão da equipe. Seria a primeira vez que o Encontrão aconteceria com um futuro tão incerto para a empresa.
Em junho 2004, o Magazine Luiza tinha comprado as Lojas Arno, cadeia tradicional de varejo no sul do país (uma parte do país nova para a empresa). Esta aquisição - a sexta do Magazine Luiza nos últimos oito anos – adicionava 52 novas lojas às já 202 existentes junto com mais 800 empregados. Era, até então, a inclusão maior, geograficamente mais distante e culturalmente diferente, acrescentando lojas nos estados de Rio Grande do Sul e Santa Catarina. A empresa já marcava sua presença em cinco outros estados: São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Mato Grosso do Sul e Goiás.
(Veja anexo 1 para mapa do Brasil e anexo 2 para o desempenho das lojas por região).
O ritmo de consumo – juntamente com uma profunda fidelidade do consumidor, uma implacável concentração nos segmentos de baixa renda e o uso inovador de tecnologia – alavancaram o crescimento excepcional do Magazine Luiza. Porém, o impacto de uma expansão tão rápida estava sobrecarregando a chefia. Será que o atual ritmo de mudança era compatível com a fórmula delicada em que se alicerçava o sucesso? Luiza Helena acreditava que o maior trunfo do Magazine Luiza era sua cultura e ficava pensando quão depressa poderia implantá-la nas novas lojas. Ela disse “A cultura é a vantagem competitiva mais difícil de copiar. Uma campanha de marketing ou uma tecnologia ou processo específicos podem ser facilmente replicados.... todavia a cultura leva um tempo para se
1 Todd Benson, “A Brazillian retailer thrives courting poor: Magazine Luiza offers sales and loans,” the new York Times, July 15, 2004, disponível em Factiva, http://www.factiva.com, acessado em 11 de dezembro de 2004.
Caso LACC # 608-P04 é a versão traduzida para Português do caso # 606-048 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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desenvolver e consolidar. Levamos quase 50 anos para criar a cultura verdadeiramente centrada no consumidor e no empregado, capaz de afinar mentes, corações e bolsos”.
Luiza Helena falou abertamente sobre sua decisão de marcar a reunião de 2004 no centro do mercado das Lojas Arno:
A aquisição recente iria desafiar nossa capacidade de manter uma cultura homogênea e uma organização enxuta ao funcionar e tantos lugares diferentes com empregados tão diversos... Poderá haver reações, pois vamos ter que mudar a operação em aspectos como a remuneração, atendimento e comunicação interna. Não sabemos como vão reagir a isto.
Todos na empresa concordaram que o sucesso da incorporação das Lojas Arno teria sérias conseqüências sobre o futuro do Magazine Luiza.
Um breve histórico do varejo brasileiro
Em 2004 o Brasil tinha um mercado grande e diversificado. Quinto maior país do mundo em termos de área, com uma população de cerca 170 milhões, apresentava 84% de seus 47 milhões de domicílios situados em áreas urbanas e o desenvolvimento regional e a distribuição de renda eram muito desiguais. A maior parte da riqueza do país estava concentrada no Sul e Sudeste, responsáveis por 18% da área total e cerca de metade do produto interno bruto (PIB2).
(Veja anexo 3 para estratificação de renda por região do Brasil.).
Ao fim do século vinte o país passou por um histórico misto de crescimento econômico. A década de 70 viveu um crescimento médio de 7,2% ao ano que desacelerou para 1,3% nos anos 80. Um período de hiperinflação no começo da década de 90 atingiu o auge de 2.477%3. Isto teve um impacto devastador sobre a indústria de varejo. Os salários perdiam diariamente seu valor e os preços
mudavam tão depressa que os varejistas eram incapazes de manter tabelas de preço diárias exatas para as mercadorias.
Além disso, inflação alta, taxas de juros e custo do capital – que impactavam o custo do estoque, marketing e distribuição - faziam com que praticamente não existissem canais alternativos como, por exemplo, a venda por meio de catálogos. Este cenário levou a um relativo isolamento do mercado até meados dos anos 90, facilitando o crescimento de pequenas operações familiares e cadeias de médio porte que fomentavam a capacitação local4.
Com a estabilização econômica em 1994 e uma tendência mais ampla rumo à globalização, o mercado varejista brasileiro passou por uma rápida mudança. Os níveis de inflação caíram para um dígito, o que ajudou a fortalecer o poder de compra dos brasileiros e deu margem ao surgimento de novos grupos de consumidores.
A rápida consolidação da indústria levou ao aparecimento de gigantes como as Casas Bahia, Ponto Frio, Lojas Americanas e o Grupo Pão de Açúcar. A abertura do mercado também permitiu a entrada de atores internacionais como o Wal-Mart, Casino, Leroy Merlin e JCPenney. Apesar de confiante na posição da empresa como terceira maior varejista não alimentar, depois do Ponto Frio e
2 Adaptado de “Síntese de Indicadores Sociais – 2003” ed “Sistema de Contas Nacionais – Brasil – 2000 – 2002,” Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2003, disponível no www.ibge.gov.br.
3 Adaptado do Banco Central,, disponível no www.bc.gov.br.
4 Carrefour foi o único ator internacional relevante na indústria varejista funcionando no Brasil antes da década de 90..
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das Casas Bahia5, que em 2004 tinham respectivamente duas e seis vezes seu tamanho, Luiza Helena previa uma concorrência mais intensa:
“O que prevemos é uma arena com varejistas flexíveis, criativos com grandes recursos financeiros se digladiando violentamente por mais vendas novas por metro quadrado”.
Transformando a empresa familiar
O Magazine Luiza foi fundado em 1957, por um casal de empreendedores, Pelegrino José Donato e Luiza Trajano, quando compraram uma pequena loja do tipo em que só o casal trabalha, no centro de Franca, uma pequena cidade no interior rural do estado de São Paulo. Até o final dos anos 90 a empresa cresceu, sobretudo por causa da aquisição de pequenas cadeias perto de sua matriz. A família possuía a propriedade e operava a empresa chefiada por Luiza Trajano e seus parentes na equipe executiva. Negócios não relacionados, tão díspares como revendas de automóveis, fazendas e imóveis funcionavam sob a mesma gestão corporativa.
Em 1991, a sobrinha de Luiza Trajano, Luiza Helena assumiu o papel de CEO (diretora executiva) e iniciou uma reorganização agressiva do grupo. Foi assinado um acordo de acionistas no qual todos os membros da família desistiam de suas responsabilidades executivas. Uma equipe de gestão profissional foi constituída para substituí-los, combinandouma equipe experiente com novos e jovens talentos. Além disso, Luiza Helena lançou uma campanha interna para revitalizar e fortalecer a missão do Magazine Luiza em servir clientes e empregados. O esforço tinha como objetivo capturar o legado de foco externo da empresa. Luiza Helena lembra que:
Quando minhas tias começaram o negócio, a primeiríssima coisa que fizeram foi promover um concurso através de um show popular na rádio local para escolher o novo nome. Foi um sucesso enorme. Após alguns dias de assombrosa participação a audiência escolheu “Magazine Luiza” como ganhador. Desde o início a empresa estava realmente focada no cliente e tentamos manter este enfoque.
A empresa resistiu à economia notoriamente volátil do país, obtendo lucros a cada ano de 1992 a 2004. Em 2003, quando a economia encolheu 0,2%, o Magazine Luiza teve 35% de retorno sobre o capital. Em 2004, enquanto a economia estava se recuperando, a empresa projetava um aumento de 56% no faturamento (Veja anexo 4 para os balanços do Magazine Luiza).
Desenvolvimento operacional
Até 1991, o Magazine Luiza funcionou como muitos outros varejistas especializados. As lojas vendiam cerca de 8.500 itens (SKU’s) e cobriam 1.400 metros quadrados com uma média de 0,04 empregados por metro quadrado. Seu ambiente simples, mas alegre era parte integrante de seu marketing e essencial para sua estratégia operacional, que fomentava o crescimento enquanto limitava os custos (Veja anexo 5 para foto de uma loja tradicional do Magazine Luiza).
Compras e distribuição – sempre elementos chave nos negócios de varejo – foram ainda mais importantes no Brasil, com sua história de volatilidade econômica e extensa área geográfica. Taxas de juros altas e infra-estrutura precária tornaram-se empecilhos significativos para as empresas buscando comprar, estocar e distribuir amplamente grandes quantidades de mercadoria (Veja anexo 6 sobre a história das taxas de juro brasileiras).
5 Ponto Frio focaliza em aparelhos eletrodomésticos, enquanto Casas Bahia é mais parecida com uma loja de departamentos.
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Funcionando, sobretudo em cidades pequenas que não acomodavam grandes estoques, o Magazine Luiza entregava 70% de seus produtos diretamente na residência do consumidor, 48 horas após a compra.
Já em 2004, o Magazine Luiza tinha quadro centros de distribuição em localizações chave e estava planejando mais dois armazéns de “cross-dock” em 2005.
O Magazine Luiza focalizava sua linha de produto em categorias de commodities como móveis, eletrônicos e linha branca (respectivamente, responsáveis por 23%, 39% e 27% do seu total de vendas). Em 2004, a empresa tinha uma linha de produtos de cerca 9.500 itens fornecidos por 500 fornecedores.
Showrooms virtuais
Em 1992 – bem antes de o Brasil embarcar em canais de compra não convencionais – Luiza Helena começou a experimentar versões “despidas” das lojas do Magazine Luiza para reduzir os custos de distribuição. Ela começou com vendedores mostrando vídeos dos produtos ou folheando páginas de catálogo com os clientes e aumentou o conteúdo de TI no canal, reduzindo significativamente os custos com pessoal. O conceito final foi projetado para cidades com até 50.000 habitantes ou distritos de cidades maiores, com custos muito altos dos imóveis.
Os showrooms virtuais usam uma superfície de cerca 140 metros quadrados e consistem em cerca de 10 empregados que ajudam clientes a visualizar a mercadoria por meio de seis a oito “estações de venda” cada uma composta, essencialmente, por uma escrivaninha e um computador. A entrega a domicílio é assegurada no prazo de 48 horas após a compra (veja anexo 7 para fotos da loja virtual do
Magazine Luiza)6. Segundo Frederico, filho de Luiza Helena e encarregado da implementação do conceito:
“Pelo menos 10 imagens diferentes para cada produto são armazenadas em nossa rede e são atualizadas regularmente para incluir novos ângulos e toda a informação necessária para facilitar a decisão de compra, incluindo voltagem e conexões. A maior parte de nossos fornecedores não tem uma base de dados de imagens com tantos detalhes. Por exemplo, você alguma vez pos sua cabeça dentro de um forno ou se ajoelhou para inspecionar o fundo de sua máquina de lavar? É pouco provável! No showroom virtual do Magazine Luiza você consegue fazer isto sem levantar da cadeira”.
Frederico explicou também o investimento da empresa em treinamento dos consumidores para o novo conceito e o esforço para vencer sua resistência inicial:
“Todo o processo é muito amigável para o consumidor. Tão logo você entra em uma de nossas lojas você imediatamente encontra um vendedor muito bem treinado e sorridente que leva você até o banco do computador. Uma vez que você está lá, ele ou ela estão incumbidos de navegar pelo website perguntando sobre sua necessidade de produto e suas limitações financeiras. Após ter concordado sobre o produto a ser comprado, o vendedor verifica e aprova seu credito na hora, manda o pedido on-line para o armazém, vai para o caixa e volta com todos os papéis para serem assinados. Apesar de tudo ter sido feito com o suporte de uma tecnologia altamente complexa, nossos clientes têm a impressão que estão em casa conversando com um
6 Os showrooms virtuais contribuem com 7,5% das vendas totais
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amigo. Já na próxima vez em que o cliente voltar para a nossa loja ele ou ela provavelmente serão reconhecidos e chamados pelo nome”.
Para aumentar o fluxo de clientes para suas lojas virtuais, o Magazine Luiza desenvolveu uma estratégia de “inserção social”. Esta abordagem levou as lojas a fazer parcerias com fornecedores locais para oferecer uma série de serviços e atividades que apoiam a comunidade anfitriã da loja. Projetadas de forma flexível, o fundo das lojas fornece de tudo, desde acesso gratuito à Internet e treinamento em computador até aulas de culinária e cursos de inglês. Em muitas áreas o Magazine Luiza ficou conhecido como o centro da comunidade. Frederico relembrava:
Cada vez que abrimos um novo showroom virtual podemos perceber o impacto imediato sobre a vizinhança. No começo os clientes tendem a nos ver como algo fora de seu alcance por causa da disposição das lojas, com todos estes computadores, nenhuma mercadoria e empregados em uniformes. Mas isso muda rapidamente. Através de um forte marketing boca-a- boca e de eventos comunitários, a vizinhança começa a interagir conosco e a expectativa por varejo de qualidade melhora. Em alguns meses você pode ver os clientes exigindo das outras companhias melhores serviços, preços e melhores condições.
Além destas lojas ao mesmo tempo reais e virtuais, de vez em quando o Magazine Luiza monta estandes com terminais de computador em outras grandes empresas como a companhia de energia elétrica CPFL em são Paulo e em varejistas como a locadora americana Blockbuster. “Nosso modelo de negócio é inovação constante e serviço excelente ao consumidor”, disse Frederico. “Esta é a única coisa que funciona neste negócio”7 . A empresa planejava abrir 20 novas lojas virtuais em 2004-2005.
Possibilitando o crédito ao consumidor
A indústria de varejo era muito sensível às flutuações das taxas de juros e à expansão e contração do crédito ao consumidor – um ponto crítico de qualquer estratégia varejista brasileira era a capacidade de financiar clientes. Para o Magazine Luiza era essencial desenvolver procedimentos flexíveis de aprovação no atendimento dos mercados de baixa renda. Por exemplo, para definir o merecimento de crédito para o mercado alvo do Magazine Luiza, o nível de renda era menos importante do que a estabilidade da renda Isto quer dizer que as avaliações de crédito para alguém da indústria sazonalmente crítica da construção civil deveriam ser diferentes das avaliações de crédito de um funcionário público.
Considerações sobre o crédito incluíam se a renda vinha de fontes formais ou informais – ou ambas. A informalidade não necessariamente aumenta o risco de credito, mas dificultava a avaliação do risco ao serem usados métodos tradicionais. 8
O sistema de créditoda empresa foi estruturado e descentralizado. Clientes qualificados recebiam uma aprovação imediata de crédito pelos vendedores. Para quantias abaixo de R$800,00, as aprovações eram asseguradas na hora se o cliente obtivesse uma determinada nota baseada em sua renda, tempo de emprego, endividamento, relatórios de crédito e informações sobre seu histórico. Os critérios se tornavam mais rígidos com o aumento da quantia do crédito e era necessária a aprovação por funcionários cada vez mais seniores.
7 Raymond Colitt, “Alive and well: buying online, a billion-dollar business in Brazil, was buried before its time – Connection”,
Latin Trade, December 2003, disponível em Factiva, http://www.factiva.com, acessado em 11 de Dezembro de 2004.
8 Adaptado de “World industry: Financial services in low-income markets”, Economist Intelligence Unit –ViewsWire, May 23, 2003, disponível em Factiva, http://www.factiva.com, acessado em 15 de Novembro de 2004.
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Frederico descreveu este processo como “pequeno, simples e de baixo custo, demandando um mínimo de papelada para dar início e apressar a liberação do credito uma vez feita a venda”.
Em 2001, o Magazine Luiza associou-se ao Unibanco, o terceiro maior banco privado do Brasil, para montar uma empresa financeira a fim de fornecer aos seus clientes uma gama mais ampla der serviços financeiros, inclusive empréstimos pessoais e apólices de seguro. Frederico explicou a importância da parceria:
“...essa associação nos dava maior flexibilidade para com nossos clientes. Tentamos compreender quanto um cliente pode pagar a cada mês sem comprometer sua capacidade financeira e depois montar uma proposta financeira de trás para diante. Do ponto de vista do cliente, encorajamos os clientes a pensar grande e a partir daí ajustar seu fluxo de caixa. Normalmente, as pessoas tendem a agir ao contrário, tendo suas idéias, sonhos e aspirações limitadas pela sensação que não vão poder arcar com eles.
Isto nos permitiu oferecer condições de pagamento em até 24 meses, enquanto a maioria dos varejistas tem planos financeiros rígidos com prestações fixas de 3, 6 ou 12 meses. Também permitiu cobrar juros medianos, o que é um terço do que as empresas dos cartões de crédito praticam.
Além disso, numa tentativa de atrair mais pessoas para as lojas, potencialmente aumentando nossa carteira de clientes ou criando a oportunidade de uma nova venda, exigimos que nossos clientes financiados paguem suas parcelas pessoalmente a cada mês, bem como paguem suas contas de consumo em nosso caixa. Em 2004, a empresa recebeu em nossos caixas 60.000 contas de consumo por mês.
Em 2003, um terço do lucro do Magazine Luiza provinha de serviços financeiros e 80% das vendas eram a crédito9. O índice de inadimplência10 era de 4%, um terço da média brasileira e metade do índice das Casas Bahia11. Os vendedores eram responsáveis tanto pela emissão como pela recuperação do crédito - uma parte de seu salário mensal estava atrelada a um aplicativo que captava seu desempenho tanto de vendas como de pagamentos.
Relacionamento intenso com o cliente
Luiza Helena, uma mulher muito enérgica com um metro e quarenta e cinco de altura, começou a trabalhar no Magazine Luiza em um verão quando tinha 12 anos e desde então ela sempre se vê primeiro e antes de mais nada como uma mistura de vendedora e mercadora de sonhos, enfatizando que não houve um dia sequer em sua vida adulta sem que passasse algum tempo pensando em como poderia melhorar esta simbiose.
Em 1991, quando se tornou a chefe executiva começou a implementar algumas de suas idéias baseadas em sua experiência anterior como vendedora; Ela explicou:
“O comportamento do cliente é muito diferente entre os grupos de renda baixa - média e alta e, portanto, as empresas deveriam adequar o desenvolvimento de seus produtos e seu esforço de marketing neste sentido. Por exemplo, muitos dos consumidores de baixa renda no Brasil, não
9 Adaptado de Todd Benson, “Courting the poor, a Retailer rises to no. 3 in Brazil” The New York Times, July 14, 2004.
10 Para finalidades estatísticas, no Brasil, contas em atraso com mais de 180 dias são consideradas créditos irrecuperáveis.
11 “Bradesco e Casas bahia anunciam parceria estratégica”, O Estado de São Paulo, 25 de Novembro de 2004.
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são funcionalmente alfabetizados e têm baixa escolaridade formal. Esses consumidores podem ter dificuldades em ler os manuais de produto ou em preencher um formulário de abertura de crédito”.
“Da mesma maneira, os clientes de baixa renda tendem a ser conservadores e apegar-se a procedimentos conhecidos como usar dinheiro vivo mais do que cartões de débito ou crédito, ou evitar solicitar crédito com medo de ser rejeitado. Muitos não têm noções de tecnologia e ficam intimidados por serviços computadorizados. Também podem se sentir pouco à vontade no ambiente luxuoso de uma loja chique num shopping e ficam desajeitados com sofisticados argumentos de venda”.
Luiza Helena armou um sistema para possibilitar que seus vendedores aumentem o número de clientes atendidos. Ela explicou:
“Mensalmente, o departamento de marketing de relacionamento distribui uma lista de clientes inativos12 para todos os empregados no escritório central. Neste momento, qualquer colaborador, seja qual for sua função ou cargo, está habilitado a torná-los ativos novamente. Entram no computador, reivindicam ser responsáveis por um certo grupo de clientes e depois passam a mão no telefone e começam a telefonar para os clientes em potencial – em seu tempo livre – para promover o Magazine Luiza. Somos todos vendedores”.
Marketing
Segundo Frederico, a estratégia de marketing do Magazine Luiza está baseada em sua capacidade de efetivamente mobilizar clientes e empregados. É um mix de ações que combinam (a) datas especiais como o Dia dos Pais; (b) promoções de férias e; (c) campanhas âncoras. Enquanto os dois primeiros estão diretamente voltados para grupos e produtos específicos, o último focaliza mais em conscientização da marca e idéias conceptuais. Explica Frederico:
“Se você pega um jornal ou liga a TV o que você vê são anúncios dizendo: Ninguém é capaz de bater nossos preços; Sempre preços baixos; ou Preços baixos todos os dias. Nossa ligação com nossos clientes vai além disso. Junto com preços baixos acreditamos que os clientes querem algo que os possa fazer sonhar, alguma coisa que talvez possa mudar suas vidas. Nosso desafio, portanto, é encontrar meios para ir rumo a uma campanha de marketing mais inspiradora, sem perder nossa venda diária.
O Magazine Luiza tinha uma carteira de campanhas de marketing com uma marca registrada especial. Algumas campanhas foram capazes de movimentar milhões de clientes em um só dia, resultando também em cobertura da mídia e uma maior atenção do público. Por exemplo, no primeiro sábado de cada janeiro, das 5 as 11 da manhã a campanha da Liquidação Fantástica oferece mercadorias com descontos de até 70%. Diante das maiores lojas do Magazine Luiza formam-se filas estimadas em até 20.000 clientes que começam a se formar dias antes da abertura13 A empresa providencia entretenimento e banheiros químicos para os clientes que estão esperando e através de parcerias com ambulantes locais oferece suprimentos e amenidades adicionais.
12 Um cliente inativo é aquele que não volta a comprar no Magazine Luiza no período de um ano.
13 Fabiano Falsi, “Lojas dão desconto de até 70% em produtos”, Folha Dinheiro, 3 de Janeiro de 2004; e Luciano Calafio: “Liquidação”, Folha Dinheiro, 9 de Janeiro de 2000, disponível em www.folha.uol.com.br, acessado em 4 de Novembro de 2004.
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No dia 3 de janeiro de 2004, mais de 2 milhões de clientes compraram no Magazine Luiza, o que resultou em uma receita total de R$23,9 milhões, ou seja, 840% da média de suas vendas diárias (Veja Anexo 8 para fotos da Liquidação Fantástica). Frederico comenta:
“Todo o conceito se baseia em sonhos. A maioria de nossos clientes tem que esperar um ano pela oportunidade de comprar sua primeira TV ou de trocar sua velha geladeiraou poltrona. Alguns deles ficam economizando durante um tempão, apenas para este acontecimento. Você pode até ver a expectativa, a ansiedade nos olhos de famílias inteiras enquanto estão esperando na fila. Portanto, deveríamos nos focar nestes sentimentos – suas aspirações – e fazer disto uma vivência não apenas uma pechincha”.
Tentando replicar a Liquidação Fantástica em um formato online, em agosto de 2003, o Magazine Luiza lançou a Liquidação da Madrugada.com. Num dado sábado da meia noite as 8 da manhã os clientes podiam comprar toda espécie de coisas através do website do Magazine Luiza14. Nos dias que precederam a venda o Magazine Luiza lançou uma agressiva campanha de marketing por meio de diferentes veículos, incluindo e-mails pessoais.
Descontos de até 50% e dezenas de milhares de clientes esperaram para ter acesso ao site. Apesar de o website receber mais de um milhão de buscas e das vendas chegarem a R$3,5 milhões a empresa também recebeu um número elevado de queixas de clientes bravos ou aborrecidos com a grande quantidade de falhas inesperadas do sistema. Frederico relembrava:
“Nem mesmo em nossos sonhos mais loucos imaginávamos alguma coisa semelhante. Toda a equipe sênior estava na matriz após a campanha quando de repente os nossos servidores “deram pau”. No primeiro instante pensamos que fosse uma quebra na segurança, mas bem depressa percebemos que o sistema estava completamente dominado pelos nossos clientes. Nos dias seguintes, todos os gestores da empresa, inclusive Luiza Helena e eu, pessoalmente telefonamos para nossos clientes mais aborrecidos e explicamos o que tinha acontecido. A reação deles foi um misto de perplexidade em ter a dona Luiza do outro lado da linha e alegria por perceber que a empresa se preocupava com eles”.
Depois deste acontecimento as vendas, marketing e departamentos de TI da empresa começaram a somar esforços para avaliar e planejar cuidadosamente a próxima campanha. “Temos a cultura de apreender através de nossos erros” comentou um diretor de marketing” e, portanto, abertamente discutimos sucessos e fracassos, fortalecendo o conceito de que a criatividade deve prevalecer sobre o medo”.
Em 2004, o Magazine Luiza lançou duas novas campanhas âncoras: “Sonho Legal” e “Casa em Dobro”. As duas campanhas foram desenvolvidas junto com um programa popular de TV que vai ao ar todos os domingos para uma audiência de cerca 3,6 milhões de espectadores das dez maiores cidades15. Frederico acrescenta:
“Na primeira campanha selecionamos um cliente e providenciamos um arquiteto, um decorador, mais material de construção, móveis e utensílios para remodelar uma parte da casa, mostrando que as pessoas podem ter uma casa agradável sem gastar muito mais. Na segunda campanha uma casa de R$100.000,00 é sorteada mensalmente, por meio de cupons que o cliente recebe a cada R$50,00 gastos em compras na empresa”.
14 Em 2004, o website do Magazine Luiza recebeu aproximadamente 2 milhões de visitantes diferentes por mês.
15 De acordo com o metodo do IBOPE, isso significa uma audiência nacional de aproximadamente 10 milhões de expectadores.
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Em 2004, o Magazine Luiza esperava gastar em publicidade 2,8% do seu total de vendas: em comparação as Casas Bahia, o maior anunciante do Brasil, investiu cerca de 6%16.
A reação do Magazine Luiza à típica e intensa concorrência de preços do mercado foi dar a sua equipe de vendas um grau de liberdade e poder decisório sem precedentes. A matriz considera os vendedores empresários plenamente responsáveis para calcular como e quando deveriam gastar seu orçamento. O Diretor de marketing do Magazine Luiza diz:
“Cabe à nossa equipe de vendedores a responsabilidade final de compreender o comportamento local e de atuar sobre ele. Alguns vão optar por um anuncio no rádio ou num painel, enquanto outros vão vestir seus funcionários com uma roupa especial apropriada para a estação ou vão contratar um locutor com um microfone para ficar na frente da loja anunciando as ofertas do dia. Cada região, cidade e bairro têm suas próprias peculiaridades. Contudo, o que pode nos trazer criatividade e agilidade pode também dar uma impressão de falta de padrões e, em longo prazo deteriorar nossa imagem. Para minimizar este risco, encorajamos fortemente nossos empregados a discutir vivências boas e más através de reuniões regulares ou pela rede interna ou apenas nos telefonando para uma orientação”.
As metas de desempenho das lojas estão baseadas em uma combinação de vendas (mercadoria e serviços) aferições de lucro, bem como metas individuais e em grupo. Os gerentes têm a flexibilidade de reagir à concorrência ajustando os preços de cada produto, mas, devem manter uma margem média total mensal. O giro do estoque é monitorado online permitindo que a matriz, os supervisores de produto e os gerentes de loja atendam rapidamente às demandas do mercado.
Segmentação dos Clientes
O banco de dados da empresa somava cerca de 4,3 milhões de clientes, dos quais 1,5 milhões eram considerados ativos. A força de vendas é responsável por atualizar a informação do cliente. Frederico refletiu sobre alguns dos lucros que a empresa obteve ao analisar os dados dos clientes:
“Analisar os dados dos clientes permitiu-nos determinar os padrões de recompra do cliente. Por exemplo, descobrimos que 58% de nossos compradores pela primeira vez em 2001 voltaram para comprar de novo. Contudo, dos que compraram uma segunda vez, somente 30% voltaram para uma terceira rodada”. (Veja anexo 9 para taxa de recall do cliente).
“Aprendemos também que clientes regulares tipicamente compravam dentro do período de três prestações, antes ou depois de seu último pagamento. Com esta informação, empreendemos duas ações. Primeiro, treinamos os caixas a identificar onde os clientes estavam em seu ciclo de compras e a desempenhar o papel principal de convencer os clientes a comprar de novo. Assim, os caixas muitas vezes são os nossos melhores vendedores. Em segundo lugar, começamos uma campanha para entrar em contato com os clientes com ainda duas prestações a pagar fazendo uma oferta, se comprassem de novo eles teriam um adiamento de 70 dias para efetuar o pagamento”.
Logo de início a empresa criou e cortejou uma classe especial de clientes: os Clientes Dourados. Responsáveis por 20% do total de vendas, mas chegando apenas a 6% de sua carteira de clientes exigia-se dos Clientes Dourados que fizessem sete compras totalizando pelo menos R$2.000 totalmente pagos e sem um histórico de inadimplência no crédito. Em troca, recebiam limites de crédito pré-aprovados e melhores condições de pagamento e eram candidatos a cartões pessoais de
16 Revista Veja, 31 de Outubro de 2004.
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aniversário, telefonemas dos gerentes da loja informando sobre promoções especiais, ou ainda sessões privadas de cinema organizadas pela empresa.
“Precisamos lembrar que a maioria de nossos clientes vem de comunidades pequenas, portanto, ser recebidos por um chefe da empresa como se fosse com um tapete vermelho é uma grande honra”, menciona Frederico.
No final de 2004, a diretoria estava discutindo novas formas de segmentar melhor os clientes da empresa. Por exemplo, como o Magazine Luiza poderia recompensar clientes que não têm o status de Clientes Dourados? Será que estes clientes deveriam receber um cartão preferencial após sua segunda ou terceira compra? Que tipos de benefícios e passivos isto poderia trazer para a empresa? Como os clientes iriam se sentir com isso? Frederico estava muito interessado nas respostas.
Pessoas e Gestão
Uma semana típica do Magazine Luiza começa segunda-feira de manhã às 7.45 em ponto com milhares de empregados se dando as mãos e gritando calorosas bem-vindas a novos empregados. Nessas reuniões, os empregados conferem os últimos números de vendas, assegurando-se que estão na trilha certa para atingir suas metas mensais. As promoções de marketing para a semana são traçadas e as queixas dos clientes disponibilizadas para que todos possam ver.
Finalmente, os empregados cantam os hinos nacional e daempresa e inclinam suas cabeças numa reza em grupo, antes de se dirigirem para o trabalho. Luiza Helena, arquiteta desse ritual da segunda-feira de manhã comenta:
“Queremos que as pessoas sejam felizes e trabalhem como um grupo, mas não ficamos brincando quando se trata de resultados. É por isso que insistimos na transparência com os números da empresa, assim todos ficam sabendo a quantas andamos e têm um incentivo para fazer sua parte”17
A meta de Luiza Helena é um ambiente que permita o auto desenvolvimento, comunicação aberta, participação ampla de todos os empregados e um pacote de recompensas que refleta seu esforço, como indivíduos e como grupo. A espinha dorsal deste sistema é a idéia de “liberdade assistida” segundo a qual um código de ética rígido mantém os mecanismos que permitam à matriz de empresa relaxar o controle em uma tentativa de dar poder aos empregados e fomentar criatividade e agilidade. Luiza Helena relembrou:
“Quando assumi a empresa, seu principal suporte era uma estrutura norteada pelo controle. Por exemplo, naquele tempo estávamos funcionando como uma empresa de auditoria com 25 lojas e 50 fiscais. Para mim isto iria inibir o crescimento. Tínhamos que mudar a nossa estrutura corporativa e aumentar nosso foco sobre o par cliente-empregado. Imediatamente criamos uma estrutura muito enxuta com poucos níveis hierárquicos, começamos a investir em tecnologia e acima de tudo focalizamos nos nossos empregados como a nossa capacitação central. Algumas das mudanças que fizemos foram tão profundas que tivemos que contratar um terapeuta para ajudar membros do grupo a se recuperar da estafa emocional do processo”.
“Conceitualmente, desenvolvemos uma atitude coletiva segundo a qual cada empregado é responsável pelo sucesso do grupo através de um relacionamento de confiança mútua. Em termos práticos, os empregados devem regularmente preparar um relatório de auto-auditoria
17 Adaptado de Benson.
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abrangendo toda a sorte de atividades nas quais eles estão envolvidos. Este relatório individual é então comparado com o relatório de auditoria da empresa para verificar disparidades. É claro que temos revezes, mas não são significativos quando comparados com a velocidade, qualidade e lucratividades que o processo permite”.
“Aqui forjamos uma cultura transparente. Por exemplo, recentemente exibimos 10 anúncios propostos numa sala onde todos podiam entrar e dar uma sugestão ou opinião. Nós também encorajamos muito as pessoas a dizer o que está errado dentro da empresa. Temos um programa interno chamado “Denuncie” onde os empregados podem diretamente mandar um e-mail à chefia afirmando o que não está de acordo com a visão da empresa”.
Luiza Helena gosta de dizer que cada oportunidade é uma boa oportunidade para “dar o recado”. Comunicação interna e externa é, portanto, sempre calorosamente recomendada na empresa por meio de um mix de diferentes iniciativas empresariais. Grupos de empregados novos usando camisetas com o logo da empresa são vistos regularmente na matriz durante seus 15 dias de treinamento; um jornal interno, o Luiza News, foi criado; grupos de chat pela intranet são desenvolvidos e vídeos são produzidos enquanto sessões informais e formais regulares como o Encontrão e as reuniões regionais de vendas são continuamente organizadas. Em, 2004, a empresa pensava em montar uma universidade corporativa e inaugurar um canal interno de televisão.
Outro elemento chave da estratégia geral de recursos humanos da empresa é sua ênfase no desenvolvimento e compensação de carreira. Expõe um executivo do Magazine Luiza:
“...um típico plano de carreira no Magazine Luiza é desenhado pelo empregado e apresentado a seu gerente. Quando o empregado quer o emprego de gerente, ele tem que claramente mostrar como vai ajudar o gerente a também ter uma promoção, bem como sugerir sua própria substituição. A frustração em não ter aceitas suas exigências, um revés natural neste sistema, até agora tem sido mitigado pela expansão da empresa. Atualmente, é comum ver as que antes eram secretárias e os zeladores como gerentes e vendedores”.
“Em termos de compensação desenvolvemos um aplicativo que preserva os objetivos financeiros em longo prazo da empresa, através de uma política responsável de crédito enquanto mantém o empregado motivado em termos de metas diárias. Para um empregado médio, cerca de 65% do salário é fixo, enquanto os 35% restantes é função do seu desempenho em vendas, crédito e produtividade do serviço. Queremos dar reconhecimento aos que têm melhores desempenhos na empresa”.
Além do pacote de compensação, o Magazine Luiza mantém varias iniciativas internas que vão de um bônus extra por desempenho extraordinário, até um reconhecimento no painel (Veja anexo 10 para um exemplo).
Foi desenvolvido também um programa baseado nos programas de milhagem das empresas de aviação segundo o qual as vendas são convertidas em pontos que podem ser trocados por mercadorias ou viagens. “Um bônus pode tocar o bolso, mas o reconhecimento toca ao caráter, realçando atitude e determinação” explica Luiza Helena.
11
Em 2003 o Magazine Luiza foi considerado a melhor empresa para se trabalhar no Brasil18 Foi a.
primeira vez que um varejista ganhou o prêmio anual. Em 2004 o Magazine Luiza ficou novamente entre as três melhores empresas da lista (Veja anexo 11 para anúncio do prêmio de 2003)
Visão para o Futuro
A aquisição das Lojas Arno ameaçou afetar a capacidade da empresa de crescer e manter sua identidade. Se o Magazine Luiza desejava sustentar uma alta taxa de crescimento, apesar das fortes pressões da concorrência, enfrentaria decisões difíceis. A empresa não tinha como financiar novas aquisições por meio de seu próprio fluxo de caixa ou endividamento. A diretoria tinha considerado uma oferta pública inicial no mercado de ações, mas temia receber uma avaliação baixa devido à recente avalanche de aquisições que ainda não estavam plenamente consolidadas à empresa.
Outra opção seria trabalhar com um fundo de capital privado, mas isto queria dizer gente de fora na diretoria pela primeira vez na história da empresa19. Além de financiar o crescimento, a decisão de para onde expandir assumiu grandes proporções. Será que a empresa deveria proteger seus contrafortes ou ir para novos mercados? Candidatos para novos mercados incluíam São Paulo, a maior cidade do Brasil, junto com outros mercados regionais. Contudo, estes eram lugares onde os concorrentes estavam poderosamente entrincheirados, seria difícil encontrar bons imóveis e o Magazine Luiza era relativamente desconhecido.
Junto com a decisão de para onde expandir, a empresa precisava considerar como expandir. Lojas convencionais eram mais visíveis e permitiam uma interação mais fácil com os clientes - sobretudo nas etapas inicias – mas também eram caras. Como alternativa, os showrooms virtuais eram baratos, mas alicerçavam-se em um conceito novo baseado no reconhecimento da marca, o que poderia ser difícil em áreas onde o nome e a reputação do Magazine Luiza ainda não eram devidamente conhecidos. Frederico resumiu:
“A concorrência pesada em um ambiente econômico agressivo são fatos com os quais temos que conviver. Nosso desafio, portanto, é de manter nosso modelo de cultura e um negócio funcionando ao mesmo tempo em que a empresa está operando cerca de 250 lojas em 199 cidades diferentes e distantes”.
As primeiras luzes da cidade de Porto Alegre estavam surgindo na distância quando o piloto ligou os avisos pedindo aos passageiros que apertassem seus cintos. Haveria um pouco de turbulência pela frente.
18 O prêmio foi dado pelo Great Place to Work Institute, uma consultoria norte americana que classifica empresas no mundo todo com base em suas capacidades para obter melhorias duradouras no ambiente de trabalho, relacionamentos que possam produzir benefícios comerciais mensuráveis e melhor desempenho corporativo. Para mais detalhes ver www.greatplacetowork.co.uk/gptw/index.php.
19 Especialistas da comunidade de investimentos argumentavamque a empresa não apresentava capacidade para a alavancagem necessária; as projeções de vendas não eram suficientemente elevadas para justificar investimentos de longo prazo.
12
Anexo 1 Mapa do Brasil
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de informações obtidas do Consulado Geral do Brasil em Los Angeles, disponível em http://www.brazilian-consulate.org/files.php?id=93#sa, acessado em 11 de dezembro de 2004.
13
Anexo 2. Desempenho das lojas por região (e a projeção para Dezembro de 2004)a
	São Paulo
	Paraná
	Rio Grande do Sul
	Minas Gerais
	Mato Grosso do Sul e Goiás
	
	No	de	lojas
convencionais	91
	24
	51
	34
	9
	
	No de lojas virtuais	37
	61
	-
	6
	-
	
	No	de	centros	de
distribuição	2
	1
	1
	-
	-
	
	No de empregados	2.960
	690
	800
	1.130
	310
	
	No de clientes	2.750.000
Vendas em R$ milhões	R$756
% do total das vendas	55,1%
	580.000
R$169 12,3%
	1.300.000
R$100a 7,3%
	840.000
R$271 19,8%
	170.000
R$75 5,5%
	
Fonte: Documentos da empresa
aLíquidas consolidadas dos valores de 2004 no Anexo 4
Anexo 3. Estratificação por renda e por regiões selecionadas (Dezembro de 2002)
	Faixas de Renda
(número de salários mínimos mensais
	Brasil
	Região Sula
	Região Sudesteb
	Estado de São Paulo
	Cidade de São Paulo
	Até ½
	9,5%
	5,7%
	5,3%
	3,4%
	3,2%
	½ a 1
	17,6%
	12,1%
	13,7%
	9,7%
	7,7%
	1 a 2
	26,3%
	28,7%
	28,8%
	28,1%
	25,1%
	2 a 3
	12,3%
	14,1%
	15,7%
	18,3%
	18,6%
	3 a 5
	10,0%
	11,4%
	13,1%
	16,0%
	17,4%
	Mais do que 5
	11,4%
	11,8%
	15,5%
	18,8%
	21,8%
	População	Economicamente
	76,1
	13,3
	33,7
	17,2
	8,2
	ativa (em milhões)
	
	
	
	
	
	População (em milhões)
	171,6
	25,8
	74,6
	38,3
	18,4
Fonte: “Síntese de Indicadores Sociais – 2003” e “Sistema de Contas Nacionais – Brasil – 2000 – 2002”,
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2003, disponível em www.ibge.gov.br
aEstados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, e Paraná.
bEstados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo.
14
Anexo 4. Balanços Patrimoniais e Demonstrações de Resultado do Magazine Luiza (em milhões de reais)
	Balanços Patrimoniais
	2004Ea
	2003
	2002
	2001
	2000
	Ativo
	
	
	
	
	
	Caixa e equivalente
	76,3
	21,3
	33,0
	32,5
	14,1
	Contas a receber
	109,3
	114,2
	80,7
	61,7
	77,2
	Estoques
	166,0
	89,0
	59,0
	42,6
	41,5
	Outros ativos circulantes
	30,7
	28,9
	32,9
	14,1
	6,7
	Total ativo circulante
	382,3
	253,4
	192,8
	150,9
	139,5
	Terrenos, edifícios e equipamentos
	71,6
	50,8
	31,2
	23,9
	17,5
	Investimentos
	54,0
	28,7
	12,1
	16,1
	-
	Outros
	38,3
	31,5
	12,8
	6,8
	3,9
	Total ativo não circulante
	163,9
	111,0
	56,1
	46,8
	21,4
	Total Ativo
	546,3
	364,4
	249,0
	197,7
	161,0
	Passivo e Patrimônio Líquido
	
	
	
	
	
	Contas a pagar
	8,6
	2,0
	2,0
	1,4
	6,3
	Fornecedores
	292,6
	227,0
	154,1
	114,4
	95,4
	Outros passivos circulantes
	74,9
	53,0
	35,5
	27,6
	27,1
	Total passivo circulante
	376,1
	282,0
	191,6
	143,4
	128,8
	Dívidas de longo prazo
	64,5
	14,9
	3,6
	6,6
	3,2
	Outros passivos de longo prazo
	26,9
	9,1
	5,3
	12,1
	4,0
	Total passivo de longo prazo
	91,4
	24,0
	8,9
	18,7
	7,2
	Total Passivo
	467,6
	306,0
	200,5
	162,1
	136,0
	Capital social
	50,0
	43,3
	23,5
	23,5
	23,5
	Lucros retidos, participações
	28,7
	15,1
	24,9
	12,0
	1,4
	minoritárias e outros
	
	
	
	
	
	Total Patrimônio Líquido
	78,7
	58,4
	48,4
	35,5
	24,9
	Total Passivo + Patrimônio Líquido
	546,3
	364,4
	249,0
	197,7
	161,0
	
	
	
	
	
	
	Demonstrações de Resultado
	
	
	
	
	
	Vendas Brutas
	1.270,9
	917,9
	699,9
	588,4
	546,6
	Vendas Líquidas
	935,0
	724,6
	550,6
	476,3
	441,0
	CMV
	(582,5)
	(85,6)
	(372,3)
	(332,4)
	(301,6)
	Lucro Bruto
	352,4
	238,9
	178,3
	143,9
	139,6
	Despesas Operacionais
	(326,7)
	(214,2)
	(161,6)
	(131,4)
	(133,9)
	Perdas de Crédito
	na
	(11,1)
	(6,7)
	(23,8)
	(12,8)
	Lucro Operacional
	25,6
	24,6
	16,6
	12,4
	5,7
	Depreciação e amortizações
	(18,4)
	(9,9)
	(5,9)
	(4,3)
	(3,3)
	Receitas (despesas) Financeiras
	(39,0)
	(29,2)
	(13,3)
	(10,2)
	(14,6)
	Despesas não operacionais
	-
	-
	-
	(0,6)
	-
	Lucro antes do IR
	25,7
	24,7
	16,6
	11,8
	5,7
	Provisão para IR
	(1,5)
	(3,1)
	(2,9)
	(6,4)
	(1,8)
	Ganhos (perdas) extraordinárias
	-
	(19,0)
	(4,0)
	-
	2,1
	Lucro Líquido
	24,1
	8,8
	15,6
	18,2
	6,0
Fonte: Documentos da empresa
aValores esperados para Dezembro de 2004
15
Anexo 5. Loja convencional do Magazine Luiza
Fonte: Documentos da Empresa
Anexo 6. Taxa de Juros mensal média para pessoa física (em %)
 	Taxa de juros média para pessoa física	
 	SELIC – Taxa básica de 
Fonte: Adaptado pelo autor com dados do Banco Central do Brasil, “Economia e Finanças – Séries Temporais – código 3953 e 4189”, disponível em http:// www.bcb.gov.br.
16
Anexo 7. Loja virtual do Magazine Luiza
17
Anexo 8. Liquidação Fantástica do Magazine Luiza
18
Anexo 9. Taxa de retorno do cliente do Magazine Luiza
1ª compra 2ª compra 3ª compra 4ª compra 5ª compra 6ª compra 7ª compra 8ª compra 9ª compra 10ª compra
Fonte: Documentos da empresa
Anexo 10. Placa pública (outdoor) de reconhecimento do Magazine Luiza
Fonte: Documentos da empresa
19
Anexo 11. Prêmio “Melhores Empresas para Trabalhar” do Brasil, em 2003
20