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Gestão do conhecimento como instrumento de desenvolvimento organizacional

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Gestão do conhecimento como instrumento 
de desenvolvimento organizacional 
O que os gerentes esperam 
da gestão do conhecimento: 
gestão do conhecimento sobre o cliente 
Recentemente, ganhou destaque nos círculos empresariais a gestão do relacio-
namento com o cliente, o Customer Relationship Management (CRM). Segundo Swift 
(2001, p. 12), o CRM “é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar 
o comportamento de clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar 
as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade”.
Na prática, o CRM é uma tentativa de se imitar, como exemplo, a padaria da esqui-
na, onde, após 10 anos de atendimento ao mesmo cliente, o dono já sabe exatamente o 
horário em que ele vai passar, sobretudo qual é a cor, a temperatura e o tamanho ideal 
do pãozinho para aquele cliente em particular, ou seja, a oferta certa para o cliente certo 
e na hora exata. Relacionamento pressupõe diálogo, comunicação de mão dupla é isso 
que o CRM propõe integrar, registrar e gerenciar esse diálogo, mantendo dados históri-
cos, transações detalhadas, comunicações focalizadas e categorizadas com os clientes.
Embora a origem filosófica e conceitual do CRM esteja na microempresa, atualmen-
te muitos micro e pequeno empresários não têm condições de fazer o CRM sem a utili-
zação de ferramentas informatizadas, tendo em vista a grande expansão das cidades e a 
“anonimização da sociedade”. Ou seja, cada vez mais está ficando arriscado vender fiado, 
simplesmente pelo fato de que não se conhecem mais as pessoas como antigamente.
Usualmente, os softwares que se propõe a fazer o CRM são vendidos por milhares 
de dólares. Contudo, com um aplicativo de gerenciamento de banco de dados simples, 
obtido até gratuitamente, o micro e o pequeno empresário podem dar conta de fazer 
o seu CRM, mantendo informações personalizadas sobre seus clientes. Esses softwares 
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podem ser programados, inclusive, para emitir avisos, como datas de aniversário ou 
outras datas especiais, permitindo ao microempresário desenvolver seu relacionamen-
to com os clientes com segurança. Um gerenciador de banco de dados pode controlar 
dados como cadastros dos clientes, fornecedores, produtos, estoque, enfim, quaisquer 
informações que envolvam inclusão, alteração, consulta e exclusão. Em uma consulta 
a um banco de dados, o proprietário pode unir e classificar os dados de mais de uma 
tabela, por exemplo, associando uma tabela de clientes a uma tabela de produtos, essa 
é uma propriedade dos chamados bancos de dados relacionais.
A criação e a implantação de processos que geram, armazenam, gerenciam e dis-
seminam o conhecimento, representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas 
empresas.
O conhecimento como objeto 
versus conhecimento como processo 
O conceito de gestão do conhecimento parte do princípio de que todo conhe-
cimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nos processos e no centro dos 
departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colabo-
radores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo conhecimento pre-
sente na organização. É nesse sentido que funciona a rede interorganizacional, fazen-
do a ligação entre cada funcionário, setor e organização.
Existem inúmeros conceitos para a gestão do conhecimento, Figueiredo (2005) 
aborda essa definição como:
[...] um estilo de gestão e de liderança, coerente, baseada e preocupada com a valorização e com os 
cuidados com o saber, com seus detentores, com a aprendizagem, produção, aplicação e proteção 
dos conhecimentos. [...] adoção intencional da gestão de um conjunto de esforços, tecnologias e 
habilidades dedicadas a estimular, identificar, compreender, criar, organizar, difundir e reutilizar o 
conhecimento em uma organização, fruto da criação de um ambiente de trabalho colaborativo e da 
gestão positiva que em conjunto propiciam e estimulam a produção contínua de conhecimento para 
a geração de valores [...] e para suportar os processos críticos de negócios. (FIGUEIREDO, 2005, p. 4)
Silva (2002) comenta que, atualmente, as empresas têm buscado manter seus qua-
dros profissionais mais produtivos e mais adequados às suas estratégias. Elas sempre 
estão procurando formas de motivar seus colaboradores a vencerem seus desafios pro-
fissionais e, com isso, serem responsáveis pelo vencimento dos desafios corporativos. 
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Na busca da solução para esses e outros desafios corporativos, surgiu uma alternativa 
muito interessante e viável: o e-Learning, que é uma forma de aprendizagem a distân-
cia que utiliza, entre outras mídias, o computador como mediador do processo e que 
tem mostrado ser a solução ideal para atender às necessidades corporativas de treina-
mento e desenvolvimento das empresas, desde que implantada de maneira correta.
Nem sempre o e-Learning é a melhor estratégia para as empresas, já que pode 
não ser empregado da maneira correta ou ao, mesmo tempo, não trazer os resultados 
esperados, conforme Rosenberg (2002), a tecnologia utilizada de forma errônea causa 
baixa produtividade e torna-se ineficaz em relação à obtenção de conhecimento.
Diante dessa opção, as corporações devem conhecer as formas de e-Learning dis-
poníveis no mercado e compreender quais são as melhores opções para auxiliá-las a 
vencer os desafios pelos quais estão passando.
Do Computer Based Training (CBT) ao Web Based Training (WBT), o e-Learning 
vem se regenerando e, assim, conseguindo um lugar de status perante a gestão do 
conhecimento, tornando-se seu principal aliado, ou seja, essa ferramenta passou a ter 
sua função e estrutura estudada e disseminada especialmente para agregar valor ao 
conhecimento.
Gestão do conhecimento pode ser entendida, basicamente, como “a arte de gerar 
valor a partir de bens intangíveis da organização” (SVEIBY, 1997, p. 57). 
Além disso, podemos considerar que a gestão do conhecimento também pode 
ser vista como ”uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – in-
formações registradas e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos 
valores e aumento de competitividade” (MURRAY, 1999, p. 89).
Nesse sentido, quando nos remetemos à economia do conhecimento observa-
mos, por exemplo, a discrepância entre as formas como os relatórios financeiros podem 
ser apresentados.
“A ascensão da economia do conhecimento evidencia uma discrepância crescen-
te entre os atuais sistemas de relatórios financeiros e os ativos intelectuais elementos 
que considero similares à latitude e a longitude corporativa”. (EDVINSSON, 2003, p. 9). 
Podemos, assim, observar que quando nos remetemos à gestão do conhecimen-
to a riqueza não está, necessariamente, no balanço patrimonial das organizações, mas 
sim, na capacidade de reconhecer outros elementos que não estão presentes no dia a 
dia organizacional.
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“A função da Gestão do Conhecimento é gerar riquezas e valores a partir do ge-
renciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de capital e mão de 
obra”. (DRUKER, 2001, p. 101).
O trabalho organizacional buscou ao longo do tempo retirar o poder de participa-
ção do trabalhador na realização e no resultado do seu trabalho. Primeiro colocando as 
máquinas industriais no lugar das ferramentas artesanais e obrigando-o a sair de sua 
casa para trabalhar. Depois diminuindo de tal maneira a sua participação no trabalho, 
através da divisão das tarefas, que o alienou completamente das atividades da admi-
nistração e utilizasse bem os seus braços, isso acabava sendo o mais importante.
Hoje as grandes organizações travam, expandem e disputam mercados e, ao 
mesmo tempo, tentam realizar suas prospecções de novos clientes.
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