3 - Gestão Financeira

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Thais Souza Alves
Gestão Financeira 
E Orçamentária
Sumário
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CAPÍTULO 3 – Planejamento financeiro e orçamento de caixa: vamos entender melhor? ........05
Introdução ....................................................................................................................05
3.1 Como planejar financeiramente o negócio? ................................................................05
3.1.1 Entendendo o negócio .....................................................................................06
3.1.2 Cinco dicas para um bom planejamento financeiro .............................................07
3.2 Como montar um orçamento de caixa? E sua aplicação gerencial .................................09
3.2.1 Mas, quais os objetivos reais do orçamento de caixa? .........................................09
3.2.2 Vantagens do orçamento de caixa empresarial....................................................12
3.3 Prevendo cenários financeiros diferentes na gestão do negócio .....................................13
3.3.1 Acompanhamento e Avaliação dos Resultados ....................................................14
3.4 Entendendo o sistema financeiro nacional ...................................................................16
3.4.1 A história do sistema ........................................................................................16
3.4.2 O Sistema Financeiro Nacional e sua estrutura ...................................................16
Síntese ..........................................................................................................................21
Referências Bibliográficas ................................................................................................22
Capítulo 2 
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Introdução
O mundo dos negócios exige muito preparação, estratégia e planejamento para que se tenha 
uma chance mínima de sucesso, não é mesmo? É como um jogo de tabuleiro, onde a estratégia 
é tudo! 
Este material propõe enxergar as finanças e seus controles com um olhar mais detalhista, levando 
você a refletir para identificar os fatores relevantes à consolidação do negócio. Os desafios são 
inúmeros e a vitória dependerá não só de planejamento, mas também de força e determinação. 
Neste material, convidamos você a olhar mais profundamente para as finanças de sua empresa, 
para que possa se motivar a pensar nos fatores relevantes para a consolidação do negócio.
Afinal de contas, que empresário não deseja ver sua organização gerando resultados financeiros 
superiores? Somente trabalhar muito e rezar para obter os resultados não são garantia. É neces-
sário planejar algo eficientemente que de fato o ajude a evoluir.
Saiba que planejar pode ser mais acessível financeiramente do que imagina, basta estar atento e 
manter a disciplina. Aqui mostramos algumas dicas para facilitar essa empreitada. Lembre-se de 
que é normal que os empreendedores montem seus planejamentos no início do ano. Esse já é um 
passo a frente de muitos, contudo, é preciso antecipar-se, por volta de quatro meses antes, para 
que quando o novo ano se inicie, você já possua material necessário e esteja de fato preparado.
A primeira etapa é montar um orçamento anual. Inicie realizando uma estimativa de despesas e 
receitas, utilize como base o histórico de seu negócio. Mantenha os pés no chão e sempre pre-
fira utilizar um cenário mais cético. As incertezas são inúmeras e você não pode contar com um 
recebível que pode nunca chegar.
A gestão financeira é uma poderosa aliada para todo tipo de empresa, não importando o seu 
porte, em que se espera que haja um resultado aceitável, utilizando as técnicas financeiras 
adequadas, planejando e controlando. Por meio do deslocamento dos recursos, como decisões 
assertivas focadas em projeções futuras, possivelmente os ideais projetados serão alcançados, 
assim como as imposições estabelecidas pelo mercado. Procurar dados e informações a respeito 
das finanças é de fundamental importância para aquele deseja empreender. Vamos começar? 
Então, acompanhe-nos e bons estudos!
3.1 Como planejar financeiramente o negócio?
Antes de entender como, é necessário entender o que é. O planejamento financeiro é a junção 
de informações das despesas e receitas com o intuito de visualizar o futuro, que tem por objetivo 
apresentar a situação financeira econômica de uma empresa. A partir daí, é exequível estabele-
cer os recursos disponíveis e, dessa forma, orientar sua utilização. Mesmo após todas essas justi-
ficativas, você pode se questionar: por que fazer um planejamento? Sem ele é quase improvável 
Planejamento financeiro e orçamento 
de caixa: vamos entender melhor?
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Gestão Financeira
conseguir realizar as projeções, explorar e usar os recursos e/ou investimentos da melhor forma 
e no melhor momento, buscando as oportunidades de direcionamento do negócio.
Vamos entender as vantagens de um planejamento financeiro?
Perceba que todo negócio, independente do porte ou tamanho, necessita possuir um planeja-
mento de suas finanças completo e efetivo para que proporcione a ele mesmo um crescimento 
saudável. E por bastante tempo, os empreendedores desconsideraram sua importância. Essa, 
possivelmente, é a razão de muitas empresas encerrarem suas operações nos primeiros dois anos 
de existência. O gestor do futuro encontrará percalços para planejar e projetar suas operações 
futuras, apesar disso, deverá discernir as metas, a forma de execução e o desenho de sua es-
trutura organizacional financeira. Veremos aqui como isso é fácil e gera resultados satisfatórios.
3.1.1 Entendendo o negócio
Antes mesmo de planejar, é muito importante conhecer o negócio. Para isso, vamos retornar um 
pouco e ver o tempo da abertura do negócio. Existe uma gama de atividades que tornarão o ne-
gócio realidade: plano estratégico, de negócios, estudo de mercado, análises, estudos de custos, 
gerando a possibilidade de a empresa nascer. Após esse período e partindo para o mundo real, 
você possuirá uma gama razoável de informações para iniciar um negócio de sucesso.
Lamentavelmente, muitas empresas nascem “a fórceps” por vários motivos, que podem ser desde 
sobrevivência ao desempenho de um vácuo do mercado em dado território. No momento que o 
empresário conhece o segmento de mercado que vai adentrar, entendendo produtos e serviços, 
seu mercado, possivelmente este empresário já fará parte de grupo de risco minimizado. No en-
tanto, devemos ter muito cuidado, caso o motivo da abertura do negócio seja em virtude de uma 
oportunidade que surgiu por determinada novidade de mercado, seja produtos ou serviços, pois 
pode vir a ser “nuvem passageira” e o investimento pode ir “por água abaixo” e tudo pode ocor-
rer a partir dessa decisão. Em resumo, o sonho pode virar pesadelo. Por isso, a escolha do ramo, 
segmento e conhecimento do negócio é tão substancialmente relevante: é o começo de tudo.
Assim como montar o plano estratégico e de negócios, colher informações e dados, seja em ór-
gãos legais ou internet somente não servem. Existem critérios, que vão dos mais primários até os 
mais importantes, como o conhecimento completo do negócio, conhecimentos sobre comerciali-
zação e resultados verificados mediante demonstrativos e relatórios. Mas para conseguir realizar 
as demandas dos controles, o empresário deverá identificar e analisar os processos também 
referentes aos clientes, que envolvam atendimento, cadastros, estoques, custos, preços e todos 
os demais processos até a entrega ao cliente final. Outro fator relevante é o monitoramento das 
atividades: elas precisam ser controladas, de preferência, com sistemas integrados que ofereçam 
recursos à tomada de decisões estratégicas.
VOCÊ QUER VER?
O filme “Up – Altas aventuras (2009)” retrata a história de um homem que juntou di-
nheiro durante todaa vida porque sonhava conhecer a América do Sul, focando em 
seus pontos turísticos exóticos e conseguiu realizar ao final da vida. Queremos que 
você perceba que, antes de aplicar os recursos financeiros, é necessário ganhá-lo e 
guardá-lo, mantendo o hábito de poupar, com base em metas estabelecidas em curto 
e longo prazo.
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3.1.2 Cinco dicas para um bom planejamento financeiro
Já sabemos que um bom planejamento é importante, correto? Além disso, sabemos que a prepa-
ração para chegar às metas também é fundamental. Então, na sequência, agrupamos os pontos 
primordiais para conservar a saúde financeira da empresa, controlar o orçamento e acompanhar 
a evolução dos objetivos, assegurando assim a existência da empresa no mercado. Com isso, 
reunimos cinco dicas essenciais para atingir a gestão empresarial em nível excelente.
Nossa indicação de leitura é um dos livros mais conhecidos e vendidos em matéria de 
planejamento financeiro e finanças pessoais: Pai Rico Pai Pobre, de Robert T Kiyosaki 
e Sharon Lechter. O que atrai a leitura é o jeito simples e a forma clara com que o autor 
transmite os conceitos relevantes sobre dinheiro.
VOCÊ QUER LER?
• Identificar o cenário atual da empresa
Fazendo uma analogia, podemos entender que, para começar uma viagem, antes de tudo 
é preciso escolher o local. Assim funciona com o planejamento estratégico.
Ou seja, levante informações importantes a respeito da sua empresa. Realize análise de 
mercado, levantando pontos positivos e negativos da atividade ao longo do tempo de 
existência. Uma ferramenta relevante é a análise de SWOT, que define fraquezas e forças da 
empresa, assim como as ameaças e oportunidades existentes no mercado no qual empresa 
está introduzida. Com essas informações, você poderá realmente iniciar o planejamento, 
identificar o valor que a empresa possui livre para investir e possuir precisamente o que é 
necessário ser realizado para elevar o nível de crescimento da empresa.
• Estabelecer as metas principais
Após identificar a situação da empresa e do mercado no qual o negócio está inserido, 
o próximo movimento é a definição de onde se quer chegar. Por isso, será necessário 
estabelecer as metas principais, como: meta de faturamento, limite de despesas, limite 
de custos, volume de investimentos e, essencialmente, definir o lucro estimado para o 
fim do período planejado. E todas essas informações poderão ser fixadas nas Políticas 
Orçamentárias, que servirão como documento básico para as próximas etapas e como 
orientação aos responsáveis pela empresa.
• Gerar plano de ação
Com base nas metas estabelecidas, é necessário gerar um plano de ação para alcançá-
las. Este passo possui natureza muito mais prática, pois o plano irá confirmar o alcance 
das metas. Ou seja, estamos falando dos objetivos intermediários que envolvem as 
unidades específicas da empresa. Normalmente são objetivos setoriais ligados às áreas 
de RH, marketing, finanças, logística e demais. Deverão ser criados com foco em garantir 
que as metas estratégicas sejam atingidas.
De forma real, defina metas da empresa, mapeie ações, gere calendário, separe atividades 
e organize os documentos para avaliações futuras. Muito relevante também estabelecer os 
responsáveis para cada execução planejada.
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Figura 1 – É importante definir processos para criar e planejar ações.
Fonte: DesignPrax, Shutterstock, 2016.
• Preparar um orçamento anual 
É necessário pensar no planejamento do ano seguinte e, para isso, é importante possuir 
um orçamento detalhado com as métricas estabelecidas mês a mês. Sendo assim, focado 
nos objetivos definidos em momentos anteriores, é preciso gerar um orçamento em que 
essas métricas vão se tornar vendas projetadas, em que o planejamento de treinamento 
e capacitação de equipes vai se tornar “despesas projetadas” e até uma aquisição de 
maquinário será parte da política de investimentos, e assim sucessivamente.
Então, diante disso, a organização deterá um plano inteiro e completo do quanto necessita 
vender, conhecerá suas limitações de despesas e custos e o quanto precisará investir para 
concretizar as métricas durante o ano, acompanhando se o percurso necessita de ajustes ou 
se pode permanecer como está com o intuito de alcançar as metas. Isso é o chamamos de 
Gestão de orçamentos. Esta técnica é essencialmente relevante no projeto do Plano Financeiro. 
• Prever cenários
Montar o Plano Financeiro inclui prever cenários possíveis, além de prever o cenário 
principal, que é aquele mais provável de ocorrer. Precisaremos também antecipar 
aqueles cenários menos positivos, com isso, evitando que calculemos erroneamente as 
possibilidades e, por fim, comprometendo os fluxos financeiros.
O que normalmente se faz é gerar ao menos dois cenários diferentes. Imagine um confiante, 
em que as perspectivas de faturamento sejam cumpridas, suas despesas sejam menores, 
assim como seus custos, gerando, assim, resultado positivo para a meta estabelecida. Depois, 
devemos gerar o cenário mais cético, em que ele pode ser o total oposto do primeiro. 
Figura 2 – A previsão de cenários é essencial para montar o Plano Financeiro.
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2016.
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3.2 Como montar um orçamento de caixa? 
E sua aplicação gerencial
Como já mencionado, para executarmos o planejamento e os controles financeiros via custos 
e em médio prazo, é necessário que a empresa possua um orçamento de caixa. Este nos apre-
sentará não apenas os passivos necessários para manter a empresa funcionando, como também 
o tempo em que deverão ser conquistados recursos para quitá-los. Além disso, ele servirá de 
referência para aquisição de produtos, serviços, assim como ponto de ligação com o histórico 
comparativo.
Algumas discrepâncias poderão indicar que o plano não está seguindo conforme planejado, 
indicando que ajustes deverão ser realizados para colocar a empresa no rumo adequado. Essa 
discrepância poderá indicar também que o plano da empresa é irreal considerando a imprevisi-
bilidade de acontecimentos que não possuam controle.
O orçamento de caixa nada mais é do que um plano que descreve as ações, transcritas em uni-
dades monetárias. Cada empresa poderá ter um processo e sua complexidade variada, e isso 
muda de empresa para empresa, contudo, em fundamento serão parecidas.
Pensando na melhor forma de gerenciar a operação, um coeficiente primordial é o orçamento 
empresarial, constituído pelo orçamento de investimentos e o operacional. Esse conjunto de orça-
mentos será a ferramenta que descreverá o planejamento global das operações financeiras, com 
base nas métricas estabelecidas pela diretoria para um determinando exercício. Esse orçamento 
poderá ser avaliado em vários aspectos e etapas, de acordo com perspectiva que deseje cumprir, 
mas, particularmente, será avaliado pela forma da operação escolhida pela empresa e da área 
em que seja firmado. Dentro dessas etapas estarão o estratégico, o tático e o operacional.
Qual a diferença de budget e forecast? O budget é a base para o início da produção. É 
um plano estratégico em que são definidos os objetivos de produção e vendas, em que 
se realiza uma previsão da situação financeira por um determinado tempo e seu plano 
para o futuro. Já o forecast é a análise do que foi definido no budget. Atua de forma 
comparativa, periodicamente, entre os dados definidos versus os dados reais. Havendo 
diferença entre os dois, a empresa definirá novas diretrizes.
VOCÊ SABIA?
3.2.1 Mas, quais os objetivos reais do orçamento de caixa?
O objetivo central do orçamento de caixa é calcular, em um determinado período, se haverá re-
cursos acessíveis para cumprir com os compromissos da empresa. Por meio da projeção de caixa, 
podemos orçar o volume de recursos que precisarão ser captados e a melhor forma de adminis-
traros valores que excedem do caixa. Esse temor justifica-se por conta da atual circunstância e 
caso os recursos não estejam devidamente aplicados ou, ainda, se o tempo estiver ocioso. 
Dessa maneira, o orçamento será a ferramenta que permitirá ao gestor conhecer, de forma ante-
cipada, possíveis problemas de liquidez na empresa, nas medidas operacionais ou não, em razão 
dos fatores de rentabilidade no período.
Em tempo, saiba que a empresa poderá projetar a carência e possível necessidade de buscar 
empréstimos para cobertura do caixa, averiguando as fontes, o custo monetário da operação e 
a mutualidade, que devem ser apresentadas aos órgãos de liberação de crédito.
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Em contrapartida, na execução serão classificados os recursos implicados, o tempo, a liquidez e 
a lucratividade da aplicação.
Para elaborar o orçamento empresarial podem ser usados três diferentes meios ou métodos: 
método da diferença pelo capital de giro; método do lucro ajustado; e o método direto. Vejamos 
cada um deles com mais detalhes. Acompanhe-nos.
• Método da diferença pelo capital de giro
A montagem do orçamento com base neste método acontece em duas fases em separado. 
Na primeira, o cálculo da modificação do capital de giro é feito por meio da teoria 
contábil, pelo período acabado e pelo período projetado.
É calculado com base na fórmula: CG = AC – PC, onde:
CG: Capital de Giro
AC: Ativo Circulante
PC: Passivo Circulante
A alteração do capital de giro no período será conquistada por meio da diferença do 
capital pelo período acabado e pelo período projetado.
Já na segunda fase, relaciona-se a projeção do resultado do período com as alterações 
dos princípios patrimoniais, contanto que elas não sejam de curto prazo, porque, 
nesse caso, já fazem parte da primeira fase.
A montagem do orçamento por esse método é bastante interessante, pois considera a 
alteração do capital nas projeções logo na primeira fase, enquanto na segunda, refere-se 
aos gastos e entradas resultantes dos fatores de resultado calculados pela empresa.
Dessa forma, o orçamento de caixa por este método é muito amplo, visto que acredita nas 
ocorrências financeiras projetadas a curto e longo prazo.
De acordo com o Horngren (2000, p. 176): “O orçamento é uma das ferramentas mais 
utilizadas para planejar e controlar organizações, sendo este uma expressão quantitativa de 
um período de tempo com a proposta de um plano futuro de ação aplicado pela gerência”.
• Método direto
Este método equivalerá às projeções de gastos e entradas, resultados da venda ou compra 
estimada dos objetos do ativo imobilizado. Assim sendo, como parte significativa das 
reduções ou aumentos de contas devedoras ou de crédito da empresa. 
É uma forma simples e fácil de montar um orçamento para prazos reduzidos. Muito usado 
nas pequenas e médias empresas. 
Quando o projeto é realizado com cuidado e atenção, com foco nas fases citadas, o 
orçamento feito por meio deste método resulta em uma previsão muito assertiva de gastos 
e entradas dos recursos financeiros, seja no fluxo diário, semanal ou até mensal.
A relação dos gastos e entradas do caixa estipulados para cada dia ou período deverá ser 
definida de acordo com a conveniência ou necessidade da empresa, caso ela necessite 
de um controle mais severo do orçamento ou os gestores desejem ter uma ideia mais 
Louyze Sampaio
Realce
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específica da propensão dos gastos, para saber se os recursos serão suficientes para o 
cumprimento das obrigações nos períodos. Em contrapartida, as estimativas do mês ou do 
trimestre serão destinadas a um acompanhamento mais geral da movimentação financeira. 
Quanto mais exatas forem as informações, mais segurança o orçamento poderá emitir. 
Qualquer erro poderá resultar em uma disparidade entre receitas efetivadas e estimadas, 
com possíveis reduções nas compras e fluxos de pagamentos.
Quando falamos em receitas, o ponto mais importante é dos títulos a receber, conforme 
os prazos concedidos pela empresa e conforme as cobranças realizadas por ela no mês 
de referência. Já no que se refere aos pagamentos, as projeções dependem das vendas 
estimadas, pois o volume alocado nos custos dependerá do volume comprado e nos 
prazos dados pelos fornecedores.
No momento da elaboração do orçamento de caixa, temos que destinar tempo para 
acompanhar as obrigações das áreas envolvidas, que possuem relação com as 
finanças da empresa, sejam folhas de pagamentos, marketing e publicidade, impostos 
e demais. Dessa forma, estaremos cientes de toda despesa excedente e que será 
incluída emergencialmente do orçamento no tempo adequado, gerando alterações no 
posicionamento de caixa da empresa.
Figura 3 – A previsão assertiva de caixa é um dos caminhos para o sucesso empresarial.
Fonte: Titima Ongkantong, Shutterstock, 2016.
• Método do lucro ajustado
A preparação do orçamento por este método, também chamado de lucro direto, ocorrerá 
a partir das projeções de resultado e das alterações dos princípios do patrimônio.
Primeiramente, pede-se para projetar o plano global das operações financeiras para cada 
período de orçamento a ser analisado, de forma que seja possível identificar o lucro ou 
prejuízo da empresa.
O ponto inicial deste método para projetar deverá ser o resultado, sendo ele lucro ou 
prejuízo orçado com base nas informações provenientes do DRE projetado. Neste método, 
devemos considerar os princípios dos resultados que foram projetados no período, 
também sendo alinhados com os princípios do patrimônio, a exemplo dos estoques, dos 
fornecedores, títulos a pagar e receber, dentre outros.
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Gestão Financeira
A geração do orçamento por este método mostra ser bem coesa, porque associará os 
fatos da operação e os fatos não operacionais da empresa com vistas a um período 
futuro, por este também se tornar mais amplo do que os demais métodos apresentados 
aqui, pois uma parte do lucro que foi projetado pela empresa em um período determinado 
abrangerá as atividades do orçamento total.
Nossa indicação é o livro Orçamento Base Zero – Um instrumento avaliativo prá-
tico para avaliação das despesas, de Peter A. Pyhrr. Ele apresenta uma filosofia di-
ferenciada para implantar o orçamento base zero em indústrias e instituições públicas, 
com uma dinâmica quase de adaptação para cada caso em que o administrador deve-
rá justificar cada escolha dentro do orçamento de como utilizar os recursos disponíveis.
VOCÊ QUER LER?
3.2.2 Vantagens do orçamento de caixa empresarial
O orçamento de caixa busca ser o mais exato possível e possui várias finalidades. Quais são 
elas? A finalidade primordial é indicar a necessidade de recursos que precisam estar disponíveis 
para cumprimento das obrigações nos prazos estabelecidos negocialmente com seus fornece-
dores. Dessa forma, o gestor de finanças poderá assertivamente calcular de forma antecipada 
possíveis dificuldades de caixa que podem surgir devido às reduções de receitas ou, até mesmo, 
devido à quantidade de gastos ou em virtude da possibilidade de obtenção de empréstimos.
Portanto, descrevemos as principais vantagens de realizar o orçamento de caixa. Acompanhe a 
seguir.
• Apresentar ao gestor financeiro a melhor hora para efetuar retiradas de caixa, sem 
geração de dificuldade financeira para a organização.
• Possibilitar ao gestor formas de manter em funcionamento a disponibilidade financeira de 
caixa, de aspecto mais assertivo e racional, sem envolver a sua liquidez.
• Possibilitar o uso mais positivo do caixa, proporcionando efetuar seus pagamentos de 
forma antecipada e com desconto, melhorando a reputação perante o mercado creditício, 
assim, também, poupando o recurso investido para conseguir o desconto.
• Apoiar na verificação dos momentos de maior excedente de caixa,além de estimar os 
recursos em caixa e o tempo em que possam ocorrer.
• Propiciar a seleção adequada dos investimentos, dos recursos “possivelmente” ociosos, 
de forma que os dados referentes ao caixa negativo possam ser utilizados para selecionar 
uma forma de investimentos capaz de atender às demandas da empresa.
• Por meio do orçamento, é possível sinalizar os estágios de vulnerabilidade e os pontos 
positivos, assim, adiantando ao gestor as medidas disponíveis para análise da situação 
projetada para a organização.
• O orçamento de caixa determinará os propósitos e métricas a serem atingidas pela 
empresa, permitindo a escolha de possibilidades efetivas para cobrir possíveis deficiências 
de caixa.
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Figura 4 – O orçamento de caixa apresenta-se vantajoso para o sucesso do negócio.
Fonte: Andrey_Popov, Shutterstock, 2016.
O orçamento de caixa destaca-se com uma das ferramentas mais eficientes de controle e plane-
jamento, e pode ser realizado em diversas formas, conforme necessidades ou interesse de cada 
instituição. Decisões de âmbito relevantes são tomadas com base em dados que dão apoio 
financeiro à empresa e que estão descritas no orçamento.
Considerando-se todas as informações apresentadas, é razoável verificarmos a importância do 
tema para a gestão empresarial. Perceba que um resultado é positivo quando a empresa utiliza 
controles financeiros severos e de gestão, onde o caixa deverá ser a estrela principal (que defi-
ne o caminho, administra os gastos e entradas dos recursos), na tentativa de fugir de possíveis 
gargalos financeiros, fazendo com que a empresa perca dinheiro, adquira custos indevidos e/ou 
fora do planejamento.
3.3 Prevendo cenários financeiros 
diferentes na gestão do negócio
Muitas vezes, o primeiro orçamento não é acatado pela diretoria. Em algumas ocasiões, solici-
tam adequações, a exemplo de previsão de vendas, investimentos, diminuição de custos e outros. 
Este momento é chamado de Revisão Orçamentária.
Então, considerando o primeiro cenário apresentado, é produzido outro, nomeado de cenário 
revisado. Nele os gestores de cada área realizam as mudanças solicitadas pelos sócios e/ou 
diretoria e, após realizadas as alterações, são efetuadas novas avaliações, podendo ser este or-
çamento autorizado ou não. Caso não seja aprovado, novas revisões podem ser solicitadas até 
que o documento esteja em conformidade com o esperado das partes interessadas e, somente 
após esta última aprovação, um novo cenário é aprovado.
Além disso, se a primeira opção ficar aceitável, é sugerido que as empresas gerem novas versões 
e cenários optativos, prevendo ocorrências possíveis ou até improváveis, como o encerramento 
de alguma operação, expansão de negócios, demissões ou contratações.
É muito comum que as empresas gerem, no mínimo, três opções de cenários sendo um realista, 
outro cético e um cenário positivo. Assim, a empresa se adianta frente as possíveis ocorrências 
que possam gerar danos, então, minimizando também os riscos e usufruindo de oportunidades 
que possam ser demonstradas nas três projeções.
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A maior conquista de utilizar cenários, e não somente modificar o orçamento, é precisamente guar-
dar as versões anteriores para usar de forma comparativa e definir o melhor percurso a ser praticado.
“A crescente complexidade do ambiente estratégico, o aumento das informações e a rapidez 
com que as mudanças ambientais ocorrem, conduzem à adoção de ferramentas mais ágeis de 
coleta e interpretação de dados e informações, com o objetivo de reduzir os prazos de análise 
do ambiente de negócios”. (CASTOR, 2000, p.1).
3.3.1 Acompanhamento e Avaliação dos Resultados
Após elaboração do orçamento, a geração dos diferentes cenários e da homologação do plano 
de orçamento definido, chega o momento de acompanhar e mensurar resultados, e com isso, 
verificar se a empresa está trilhando o caminho mais adequado para atingir as metas definidas.
Para esse acompanhamento, é necessária a utilização de três ferramentas de gestão: indicadores 
de desempenho; avaliações gráficas; e relatórios gerenciais, que apoiarão a empresa na tomada 
de decisões respaldadas em informações e dados, e não em impressões pessoais.
Os indicadores e os gráficos fornecem uma visão ampla da situação com aspecto objetivo e di-
reto. Eles apresentam, de forma ágil e clara, como a empresa está, sua situação e quais pontos 
necessitam de ajustes, isto é, funciona com uma vitrine. O melhor é que os gráficos e indicadores 
tragam o histórico anterior, os valores que haviam sido planejados e o valores realizados. Dessa 
forma, podemos ter uma visão global organizada para o ano.
[...] o método de construção de cenários é atualmente o mais completo e rico processo de 
antecipação de futuros. Trabalhando sempre com mais de uma possibilidade, os cenários reduzem 
a inevitável incerteza frente ao futuro sem cair no determinismo. (MACROPLAN, 2001, p.14).
Enquanto isso, os relatórios gerenciais propiciam a descrição detalhada que os anteriores não 
apresentam. Na gestão que estamos tratando, existem três relatórios que são relevantes: o DRE; 
a projeção de Fluxo de Caixa; e a projeção do Balanço Patrimonial.
Figura 5 – O orçamento (budget) é fundamental para o negócio.
Fonte: faithie, Shutterstock, 2016.
Depois da análise dos relatórios, é necessário identificar os equívocos relevantes com relação 
ao que havia sido planejado, registrando as possíveis justificativas. O registro é essencial para 
avaliações futuras, de forma que a organização possa compreender os aspectos que auxiliaram 
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para que ela obtivesse êxito em suas metas. De qualquer forma, é relevante compreender que 
tanto planejar quanto acompanhar resultados são importantes.
Nas pequenas e médias empresas não existem tantos gestores e, por isso, a maioria deles está 
envolvida em muitos processos ao mesmo tempo. Então, pode não haver uma área específica de 
planejamento voltada para a confecção do orçamento. Muitas vezes, a diretoria é constituída de 
um único indivíduo, porém, os êxitos que poderão ser obtidos com a implementação da gestão 
orçamentário continuam sendo inúmeros.
Figura 6 – O orçamento e seu controle é essencial para a manutenção de pequenas e médias empresas.
Fonte: Uber Images, Shutterstock, 2016.
Muitas vezes, o empresário vai precisar exercer múltiplos papéis no processo, mas a gestão não 
deixará de existir. Consideramos também que as empresas menores de forma que não são tão 
estabelecidas e sólidas sofrem mais com as mudanças de mercado, fazendo com que a necessi-
dade da Gestão de orçamentos seja ainda mais importante.
Já vimos a importância que tem o instrumento de orçamento empresarial dentro das 
organizações, sendo uma arma positiva para as empresas que buscam se adaptar ao 
mercado e reduzir os custos. Você conseguiu perceber que o instrumento envolve e in-
tegra todas as áreas da organização? A multiplicidade e a dificuldade em elaborar um 
planejamento empresarial não pode se tornar uma barreira para os empreendedores 
no momento de sua execução. A meta principal do planejamento é antever os acon-
tecimentos futuros, mas sabemos o quão difícil e quase impossível é. Mas a pergunta 
que deixamos aqui de forma relevante é: o que pode ser feito caso o cenário anterior 
ocorra? Sabemos que a incerteza é o elemento fundamental do futuro e não existe 
possibilidade de exclui-lo do planejamento.
VOCÊ SABIA?
Com uma gestão orçamentária muito bem organizada e aplicada, as pequenas e médias em-
presas evitam equívocos e antecedem às tomadas de decisões, minimizando riscos e buscando 
oportunidades que certamente passariam desapercebidas.
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3.4 Entendendo o sistema financeiro nacional
O sistema financeiro nacional, representa um grupo de instituiçõesfinanceiras que tem como 
finalidade regular, verificar e executar as operações ligadas ao fluxo de recursos financeiros no 
País e no exterior. Ele é orientado por três instituições principais: Conselho Monetário Nacional 
(CMN), Conselho Nacional de Previdência complementar e Conselho Nacional de seguros priva-
dos. Conforme o artigo 192 da Constituição Federal:
O sistema financeiro nacional, estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado 
do País e a servir aos interesses da coletividade, em todas as partes que o compõem, abrangendo 
as cooperativas de crédito, será regulado por leis complementares que disporão, inclusive, 
sobre a participação do capital estrangeiro nas instituições que o integram.
3.4.1 A história do sistema
• Década de 1920: Surgiu a Inspetoria Geral dos Bancos, que tinha por finalidade verificar 
as instituições financeiras. No entanto, não possui a função de normatizar e controlar 
o mercado financeiro. Essa função somente passou a ser efetuada em 1945 pela 
Superintendência da Moeda e do Crédito – SUMOC.
• Década de 1950: Fundado Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDES).
• Década de 1960: Iniciou a primeira reforma bancária que possuía a intenção de diversificar 
as ferramentas e organizações dos sistemas diante de vários fatores. Nessa reforma, foi 
criado o Conselho Monetário Nacional e o SUMOC foi alterado para Banco Central da 
República do Brasil, hoje, Banco Central do Brasil, e assim gerada a estrutura original do 
sistema financeiro brasileiro. Na mesma década ainda, foi criado o Sistema Financeiro de 
Habitação (SFH), que possuía como operacional principal o Banco Nacional de Habitação 
(BNH), que em 1986 foi extinto, passando suas funções para a Caixa Econômica Federal.
• Meados de 1986: Encerrou-se a movimentação entre Banco do Brasil e o Banco Central 
(BACEN), que posteriormente gerou o processo de alteração das funções de um para o outro.
• Meados de 1995: criado o Programa de Estímulo à Reestruturação do Sistema Financeiro 
Nacional (PROER).
• 1996: Criado o Comitê de Política Monetária (COPOM), com a finalidade de analisar a 
situação econômica do ponto de vista macro e determinar a meta de taxação de juros dos 
títulos da dívida pública.
3.4.2 O Sistema Financeiro Nacional e sua estrutura
Também conhecido como SFN, o Sistema Financeiro Nacional iniciou suas operações no início 
do século XVI juntamente com a chegada da corte de Portugal no Brasil, assim como o Banco do 
Brasil, ainda com estrutura diferente. Sendo assim, é a instituição mais antiga do país. 
Logo depois da Segunda Guerra Mundial, grandes progressos financeiros ocorreram nos siste-
mas financeiros do mundo, como a criação do Fundo Monetário Internacional (FMI), do Banco 
Mundial e, de forma quase que simultânea, os bancos centrais no Brasil. 
O sistema financeiro nacional é um grupo de instituições que coordenam e produzem circulação 
de moeda no país, sendo sua função básica a de transferir os recursos de poupadores para os 
tomadores, os quais os demandam para investimentos em produção (empresas) ou para con-
sumo (pessoas físicas). As instituições financeiras são regulamentadas pelo Conselho Monetário 
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Nacional, o qual dá as diretrizes para a sua atuação e fiscaliza se as regras, por ele determina-
das, estão sendo cumpridas.
Alexandre Assaf Neto é Doutor em Administração pela Faculdade de Economia e Ad-
ministração da Universidade de São Paulo (FEA), Mestre em Administração e Economis-
ta por formação. Autor de inúmeros livros, revistas e artigos técnicos publicados com 
referência à Administração Financeira, ocupou cargos executivos em diversas grupos e 
bancos. Hoje atua como palestrante, professor e coordenador universitário, consultor 
financeiro e sócio Diretor da IDAPP Consultoria Empresarial. Ele é uma referência no 
Mercado Financeiro.
VOCÊ O CONHECE?
O sistema financeiro é segmentado em: Subsistema de Supervisão e Subsistema Operativo.
No primeiro – Subsistema de Supervisão – atuam as organizações que determinam as normas de 
funcionamento e tem como função principal designar as métricas para a mediação financeira e 
verificação das instituições que operam o sistema.
É composto pelas seguintes instituições:
• Banco Central do Brasil; 
• Conselho Monetário Nacional;
• Comissão de Valores Imobiliários;
• Instituições especificas bancárias (Banco do Brasil, BNDES e Caixa Econômica Federal); 
• Superintendência de Seguros Privados;
• Secretaria de Previdência Complementar.
Por outro lado, o Subsistema Operativo é considerado como sistema de intermediação. Seu 
papel principal é instrumentalizar transferência de recursos monetários entre poupadores e toma-
dores, e definir as métricas pelo subsistema de supervisão. 
O sistema operativo é constituído por: 
• Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo; 
• Instituições Financeiras Bancárias ou Monetárias; 
• Instituições Financeiras não bancárias ou não Monetárias; 
• Os agentes especiais; 
• Os Intermediadores financeiros.
Nesse movimento também existem as autoridades do Sistema Financeiro Nacional que são sepa-
radas em: autoridades de apoio e monetárias, descritas a seguir. Acompanhe-nos.
Autoridades monetárias são organizações responsáveis pela padronização, normatização e 
efetivação das operações monetárias. As principais são:
• BACEN (Banco Central do Brasil): tem por finalidade cumprir e reger as regras estabelecidas 
e definidas pelo sistema financeiro. Age como um “zelador” da moeda nacional, garantindo 
a estabilidade entre a estrutura econômica do país e o mercado financeiro.
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Gestão Financeira
• CMN (Conselho Monetário Nacional): instituição superior do Sistema Financeiro Nacional 
que possui ocupação de normatizador responsável pelo estabelecimento das regras da 
política monetária, de crédito e câmbio.
Autoridades de apoio são organizações que atuam como instituições financeiras, apoiando tanto 
a política monetária quanto a padronização de normatização de setores específicos, como a CVM.
As principais autoridades de apoio são:
• CEF (Caixa Econômica Federal): é a organização financeira que atua como ferramenta do 
governo, pois é responsável pela operação das políticas de financiamento de habitação 
e saneamento básico do Governo Federal, além de atuar como banco de suporte aos 
trabalhadores, passando hoje a atuar também como instituição bancária normal como as 
demais.
• BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social): é o principal órgão 
financeiro de fomento brasileiro; intensifica o desenvolvimento econômico, busca a 
redução do desequilíbrio e é responsável por coordenar o processo das privatizações de 
instituições estatais.
• CVM (Comissão de Valores Mobiliários): ligada ao governo, é uma instituição que 
normatiza a fiscalização e progresso do mercado mobiliário. 
• BB (Banco do Brasil): opera como agente financeiro do governo; é o principal cumpridor 
dos serviços bancários de relação com o governo, mas atua como banco comercial 
de uso comum.
Nesse contexto também sugiram as instituições financeiras, que são organizações de pessoas 
jurídicas, sejam elas privadas ou públicas, que intermediam financeiramente a aplicação de 
recursos monetários de terceiros ou próprios, buscando minimizar riscos, gerando segurança e 
velocidade na previsão de retornos.
Algumas das mais importantes organizações financeiras são:
• bancos de desenvolvimento: agentes do governo federal para financiamento, que apoiam 
projetos e contribuem com o crescimento do país;
• bancos comerciais: medianeiros financeiros que realizam transferências de recursos 
financeiros, instituição que gere movimentação da moeda e possui efeito multiplicativo;
• cooperativas creditícias: normalmente ligadas a setores primários, gerando facilidade 
para produção rural e oferecemcréditos a colaboradores que apoiam a sua manutenção; 
• agências de fomento: concedem financiamento de capital de giro e fixo; 
• bancos de investimento: captam recursos para direcionar a financiamentos e empréstimos 
diversos; 
• bancos cooperativos: são bancos comerciais que nasceram da evolução das cooperativas 
de crédito;
• associações financeiras: são instituições cujos associados possuem direito à participação 
de resultados, tendo como finalidade os financiamentos de imóveis.
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Essas instituições existem porque sua finalidade é intermediar financeiramente as operações. 
E essa intermediação possui papel essencial no cenário atual. Por quê? Pois por meio dele é 
possível transferir recursos de agentes que possuem superávit para aqueles que possuem déficit, 
assim, mantendo-se o equilíbrio da balança financeira.
Essa mistura de agentes econômicos, sejam eles governo, empresa, família, banco, possuem 
estrutura e situação financeira variados e também metas e objetivos diversos com relação ao uso 
e destino dos recursos financeiros. 
As agentes que possuem recursos em excesso, no caso, superavitários, desejam poupar e guardar 
os rendimentos para uso e consumo futuro ou, até mesmo, para investimento. Porém, os agentes 
deficitários têm escassez de recursos e, por isso, necessidades de consumo, financiamento e demais.
BANCO ONLINE
Figura 7 – A complexa rede que forma o sistema financeiro atual.
Fonte: girafchik, Shutterstock, 2016.
O Sistema Financeiro Nacional (SFN) possui papel fundamental no país. Suas principais funções são:
• fiscalizar os circuitos monetários;
• fiscalizar as atividades creditícias;
• manter o desenvolvimento.
Portanto, a função básica do SFN é juntar os recursos economizados e reuni-los de forma eficaz, 
possibilitando que os eles interajam com os agentes “superavitários” e os “deficitários” e, assim, 
cada um deles tenha suas necessidades e expetativas atendidas. 
CASO
É possível afirmar que uma empresa consiga administrar seus recursos sem os controles de ban-
cos, mais conhecido como conciliação bancária? A resposta é não. E iremos lhe mostrar por 
meio de um exemplo prático.
Uma empresa do ramo de telecomunicações possui em suas operações financeiras a prática de 
emissão de boletos, cujo volume alcança 80% de seu faturamento. Um auditor percebeu que 
a conciliação estava atrasada e que diversos lançamentos não foram conciliados, e o mês foi 
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Gestão Financeira
fechado sem tais informações. Com uma análise mais profunda e solicitando apoio da equipe de 
cobrança, percebeu que alguns boletos foram quitados e que os clientes permaneciam com bole-
tos em aberto, gerando, além de transtorno com os clientes, informação contábil distorcida para 
efeito de análise e fechamento das demonstrações de resultados. Após investigação, verificou-se 
que, devido a um erro de sistema, os boletos foram emitidos com erros de numeração e, apesar 
de quitados, não puderem ser convertidos para empresa.
Agora reflita: se a conciliação bancária estivesse atualizada, a empresa teria identificado esse 
problema antecipadamente? Você percebe que a empresa poderia vir a ter problemas, inclusive, 
judiciais caso os clientes gerassem processos em virtude de cobranças indevidas? Consegue 
perceber a importância da ferramenta? E como as demonstrações contábeis poderiam ter sido 
afetadas? A tomada de decisão também poderia ter sido afetada erroneamente? A concilia-
ção bancária afeta diretamente todo e qualquer demonstrativo, pois interfere em relatórios que 
constam dados do Contas a receber e, consequentemente, gera uma tomada de decisão incoe-
rente. Os lançamentos deverão ser realizados a cada saque, depósito, desconto e todo aquele 
relacionado com as contas bancárias e, após a execução de cada operação, eles deverão ser 
confirmados, ou seja, conciliados.
Dessa forma, a empresa terá a posição de seus saldos bancários a qualquer momento, isto é, 
possuindo informações assertivas de seu negócio.
Como essa interação somente é possível ser realizada com o apoio dos agentes, coexistem ins-
tituições específicas para esse propósito. Elas buscam captação de dinheiro do público em geral 
e aplicam em financiamentos e até empréstimos, havendo, assim, o giro do recurso financeiro.
Um marco importante dentro da política financeira e que manteve o país em uma estabilidade 
econômica nunca vista antes foi à criação do Plano Real, nascido no governo do presidente 
Fenando Henrique Cardoso, assim como a criação do Comitê de Política Monetária (COPOM) 
e, em seguida, o estabelecimento das métricas de inflação, com isso, mantendo o país em uma 
condição mais equilibrada para aquela época e seu histórico econômico. 
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Síntese
Agora você já conhece os mecanismos que giram em torno do Planejamento Financeiro e sabe 
analisar as técnicas para geração e gestão do orçamento de caixa, bem como as projeções de 
receitas e despesas com fins de entender a situação financeira das organizações. Depois disso, é 
possível gerar o planejamento financeiro futuro para elas.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• entender como funciona e como executar o planejamento financeiro do negócio; 
• verificar a montagem do orçamento de caixa, aplicando suas técnicas gerenciais; 
identificar a melhor forma de elaborar o plano de operações financeiras e de investimentos 
orientados para as metas e objetivos estabelecidos para o tempo determinado; 
• prever os cenários financeiros para a gestão de negócios; 
• prever as receitas e gastos, estabelecendo padrões e dados com vistas a atuação e 
projeção futura; 
• entender o sistema financeiro nacional que responde pela ação das instituições bancárias 
e financeiras relacionadas com o mercado comercial.
Síntese
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Referências
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planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 03 jun. 2016.
DOCTER, Pete; PETERSON, Bob. Up – Altas Aventuras. [Filme-vídeo]. Produção de Jonas Rivera, 
direção de Pete Docter. Roteiro: Bob Peterson. 2009, Animação longa metragem, 101m. color. son.
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sobre dinheiro. Tradução de Maria José C. Monteiro. 60. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
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<http://www.macroplan.com.br/documentos/artigomacroplan2009119121758.pdf>. Acesso 
em: 03 jun. 2016.
PYHRR, Peter A. Orçamento Base Zero – Um instrumento avaliativo prático para avaliação das 
despesas. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora Interciência, 1980.
Bibliográficas