APS - PIPA IV - AC Camargo v 2

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CAMPUS PARAISO
MODELAGEM DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO
PACIENTE NA A.C. CAMARGO CÂNCER CENTER - ORGANIZAÇÃO DE GRANDE PORTE
SÃO PAULO
2017
Leilieli Kesia de Oliveira RA: N782BG-2
Matheus Ferreira Bernardo RA: N820CG-9
Rafaela Aparecida Ferreira RA: D0786F-5
Sabrine Machado Soares RA: N952CA-3
Suellen Conde de Oliveira RA: C81827-5
Vitoria Medeiros de Castro RA: C77866-4
MODELAGEM DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO
PACIENTE NA A.C. CAMARGO CÂNCER CENTER -
ORGANIZAÇÃO DE GRANDE PORTE
Atividades Práticas Supervisionadas– APS- PIPAIV– trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos4º/3ºsemestres, do curso deAdministração da UniversidadePaulista soborientação de professoresdosemestre.
SÃO PAULO
2017
Sumário
Introdução
As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem via interdisciplinaridade: integração e relacionamento dos conteúdos de disciplinas que compõem os semestres do curso e práxis: integração teoria e prática por meio da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula à realidade.
O presente trabalho, elaborado com base nas premissas acima, tem como objetivo apresentar o tema modelagem do processo de atendimento ao paciente do A.C. Camargo Câncer Center, é um hospital oncológico localizado em São Paulo. Especializado no diagnóstico, tratamento e pesquisa de câncer em humanos. 
			
1Revisão Conceito
Uma organização constitui-se de um grupo de pessoas, que de forma organizada visa atingir objetivos comuns. 
A forma de organizar as pessoas pode ser por departamentos onde as pessoas são agrupadas por semelhanças de funções: Departamento de Compras com Compradores; Departamento Vendas com Vendedores, dentre muitos outros. Nesta forma de organização, as pessoas de cada departamento entendem suas tarefas como independentes e que basta fazer a sua parte para que tudo esteja certo.
As organizações podem também ser agrupadas por processos, onde se entende que cada tarefa afeta o resultado final e que uma tarefa depende da outra ou afeta a outra.
Burns e Stalker, conhecidos pela sua pesquisa sobre organizações mecanicistas e orgânicas, estudaram os métodos e os processos administrativos diferentes que vigoravam em diversas organizações. Concluíram que elas poderiam ser classificadas em dois tipos, ou dois sistemas, conforme eram administradas: Sistema mecanicista - caracterizado por processos bem definidos, pessoal especializado, integração vertical (chefe, subchefe, subordinados, etc.), controle facilitado, sistema fechado, estrutura burocrática; Sistema orgânico - caracterizado pela transformação constante, decisões fazendo parte de todos os níveis, pessoal com conhecimento generalizado, sistema aberto, desburocratizado.
Processos (tarefas) bem definidos implicam em facilidade de controle, pois se sabe o que esperar; domínio por parte do executante de suas atividades, pela repetição constante. E por outro lado, num mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez mais competitivo, onde novas situações surgem a cada momento; novas formas de execução das tarefas, o que dificulta a organização com visão departamental. Pessoal especializado, profundo conhecedor do que deve ser feito, que tem mais dificuldades em ajustar (mudar) o que se faz.
Integração vertical, cada um possui apenas um chefe direto, não sendo permitida a comunicação direta com outros departamentos, o que leva a uma maior morosidade no processo de decisão, quando envolve mais de um departamento. Maior possibilidade de erros de comunicação entre departamentos, ela existência de muitos filtros (chefias) no processo. Os custos tendem a ser mais alta pela não integração das atividades desenvolvidas pela organização. Cada departamento tem suas próprias regras e controles voltados para seus próprios resultados, geralmente não relacionados ao atendimento das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo.
Percebe-se que organizações pequenas, em fase inicial de crescimento e desenvolvimento, focadas num mercado local, podem sair-se, durante algum tempo, bem. Mas para fazer frente ao mundo globalizado, em constante mutação, que exige novas formas de se fazer, o sistema mecanicista de administração (de visão departamental) se mostra insuficiente ou até mesmo inadequado.
Segundo Harrington "processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gerar uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos".
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos.
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são: a organização passa a ser direcionada aos clientes; as atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas; possibilita tempos de resposta menores; possibilita uma maior satisfação co o trabalho por parte dos colaboradores, pela maior interação e participação no dia a dia da organização, dentre outras.
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características em comum, de uma forma genérica, tem-se: Entradas, Processo(s) de transformação, avaliação e controle (retroalimentação ou "feedback") e Saídas, conforme imagem abaixo
Fig.1 Visão Sistêmica da Empresa
As Entradas podem ser as solicitações de clientes, materiais, serviços contratados, entre outras; que são processadas pela organização (transformadas); são avaliadas (medidas) quanto aos seus resultados e como foram processadas. Estas avaliações são então analisadas e estas análises retornam para as partes envolvidas (os "donos” /responsáveis pelos processos), para que possam melhorar seus processos. Pode-se observar destas características que, para existir bom processo, a definição dos 5W e 1H se aplica perfeitamente: Why? (Porque do processo ser necessário?); What? (O que deve ser feito?); Who? (Quem participa do processo, com que autoridade e/ou responsabilidade?); Where? (Onde o processo é realizado?); When? (Quando o processo acontece?); How? (Como o processo acontece?)
Ao se definir um processo, busca-se a Eficácia:: grau com que as necessidades dos cliente são atendidas; a Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados; a Flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender às solicitações especiais/personalizadas de seus clientes. As medidas típicas de flexibilidade são: o tempo médio necessário para atender a uma solicitaçãoespecial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padrão, % de solicitações especiais que são declinadas, % de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada instâncias superiores.
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo, dependendo muitas vezes para quem for apresentado ou de quem for executá-lo (diretoria, gerencia, operacional), pode-se hierarquizar um processo, como: Macro-processo – geralmente apresenta um conjunto de processos, e cuja operação tem impacto significativo na organização; Processo – divisões do macro-processo com objetivos específicos, organizado seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o cliente externo; Sub-processos – grupo de atividades da organização que envolve um ou mais departamentos; Atividades e Tarefas – trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa. Tente desmembrar um processo de uma organização de seu conhecimento em sub-processos, atividades e tarefas.
Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Estes processos podem ser divididos em processos Chave e de Apoio.
Os processos Chave são aqueles que representam os processos de Marketing e Produção, considerados processos Fim ou que atendem a finalidade do negócio. Os processos de Apoio (Processos Meio) são aqueles que suportam os processos Chave, ou seja, dão condições para que os processos Chave possam acontecer. Os principais processos de apoio são: Administração de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), Administração de Materiais, Administração de Serviços, Administração Financeira, e Gestão Integrada.
A representação gráfica de como os processos acontece (são executados) denomina-se Fluxograma. Os fluxogramas são um importante instrumento para compreensão e avaliação de como ele é executado, indicando a sua sequencia e os responsáveis por sua execução. Através do Fluxograma pode-se visualizar a sequencia de execução de um processo; analisar se esta sequencia é a que representa a melhor forma de sua execução, considerando a sua eficiência, eficácia e flexibilidade; se as pessoas (em suas funções) que participam do processo são as mais adequadas; e observar se existem duplicidades na sua execução ou tarefas dispensáveis. A partir da identificação das oportunidades de melhoria ou inadequações dos processos, pode-se propor melhorias (otimizações) ou mudanças nestes processos.
Ao se montar um Fluxograma deve-se ter em mente que o nível de detalhamento deverá ser aquele necessário para o bom entendimento do processo e, principalmente se considerado a que destina ou quem o utilizará. Um dos erros mais comuns na descrição de um processo é fazê-la para si próprio e não para quem vai utiliza-lo (aquilo que é obvio para alguns não o é para outros).
Para que os fluxogramas apresentem um processo é necessário: a definição do que será apresentado (processo de compras, processo de escovar os dentes, processo de estudar, processo de armazenamento, etc); a definição de onde começa e onde termina o processo em questão; que se identifiquem cada uma das tarefas que compõem o processo; que se identifiquem os registros (formulário, instruções, Normas) utilizados no processo.
Existem várias formas de representar graficamente um processo, são elas: diagrama de blocos, que fornece uma visão geral do processo; o fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que apresenta o processo de forma mais detalhada, considerando seus inter-relacionamentos; fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo entre organizações ou áreas, considerando os responsáveis pelas tarefas apresentadas.
Um diagrama de blocos é a representação mais simples de um processo. A figura a seguir mostra um diagrama de blocos que fornece uma visão geral do processo de compras. Os retângulos representam atividades/tarefas, e as linhas com setas interligam os retângulos para mostrar o sentido do fluxo de informação e/ou o relacionamento entre as atividades/tarefas.
Fig. 2 Diagrama em blocos
Um fluxograma padrão ANSI apresenta uma representação detalhada de um processo, mais rica daquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente o diagrama de blocos é usado como ponto de partida, um rascunho do processo a ser representado. Neste tipo de fluxograma pode-se apresentar um processo no nivel de detalhe desejado/necessario. Embora este tipo de fluxograma tenha varios blocos para representar as diferentes atividades de um processo, um processo pode ser apresentado pelo conjunto apresentado a seguir.
Fig. 3 Fluxograma Padrão ANSI
Fluxograma Funcional mostra a sequência das tarefas entre as diferentes áreas de trabalho que se torna especialmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Onde o tempo de ciclo é o tempo total para execução da tarefa: recebimento, processamento e envio ate o destinatário.
Fig. 4 Fluxograma Funcional
Para o sucesso de uma organização é importante que o(s) objetivo(s) da mesma sejam divulgados e compreendidos para todas as partes interessadas, os StakeHolders (acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade). Para que isto aconteça é preciso inicialmente que a Direção da organização defina a sua Visão. Após esta definição, os objetivos da organização podem ser identificados, bem como suas metas. Com os objetivos organizacionais definidos, o desdobramento é identificar como os processos afetam estes objetivos; definindo assim os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial cuidado com o alinhamento dos objetivos dos Processos com os objetivos Organizacionais. Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos/ serviços finais, bem como estabelecer quais produtos/ serviços são os mais percebidos pelos clientes, de forma a satisfazê-los.
O processo de Marketing deve estar em permanente contato com os seus clientes, identificando claramente suas necessidades e expectativas e, isto pode ser observado pelas vendas, pela participação no mercado, entre outros. O processo de produção deve ter equipamentos em boas condições de trabalho, pessoas qualificadas e tarefas bem definidas. Pode-se observar isto através da produtividade, do retrabalho, do desperdiço, entre outros. O processo de gestão de pessoas deve garantir a contratação de pessoas adequadas ás necessidades e a qualificação de todos na organização. Que será percebido pela rotatividade (turn over) de pessoal, pela satisfação interna, etc. O processo de Adm. De Materiais, deve comprar conforme o especificado (o que, quanto, para quando, a que preço, em que condições) e armazená-lo adequadamente. Que será observado por paradas de produção por falta de matéria prima, perda no estoque, etc. o processo financeiro deve controlas as finanças e realizar análises adequadas da situação financeira da organização. Que será observado pelo grau de endividamento, de liquidez, entre outros.
As organizações para serem competitivas neste mundo globalizado, onde basicamente não existem fronteiras, são impelidas a continuamente aperfeiçoarem a sua gestão, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos serviços prestados. Todos os esforços de organização estão concentrados na busca de resultados e na satisfação do cliente, com especial atenção em como se executam os processos. Desta forma, os processos devem ser eficazes, eficientes, flexíveis, perfeitamente compreendidos por todos os envolvidos; com profissionais altamente qualificados, profissionalizados e comprometidos. Uma gestão voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas de apoio estejam integrados.
Para que possa medir o desempenho organizacional, a organização deve definir seu conjunto de medidores de desempenho, também denominados Indicadores. Estes indicadores devem representar ou quantificar uma característica ou o desempenho de uma organização, de um processo, de um produto ou serviço. Um indicador pode ser simples (resultado de uma única medição) ou composto (resultado de um conjuntode medições integradas). Os indicadores podem ser classificados em: Indicadores Estratégicos; Indicadores de Processo: Indicadores de Eficácia, Indicadores de Eficiência, Indicadores de Flexibilidade; Indicadores de Projetos.
Os indicadores têm a característica de: Explicitar (divulgar), proporcionar uma análise crítica dos resultados de ações tomadas, avaliar e racionalizar (melhorar), permitir a análise comparativa dos resultados (desempenho).
 Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir algumas características: adaptabilidade, representatividade, simplicidade, rastreabilidade, disponibilidade, economia, praticidade e estabilidade. É fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões voltadas para o gerenciamento da organização ou de seus processos, servindo de base inclusive para a revisão de metas já estabelecidas.
Os indicadores de processos devem representar as características dos processos de forma a permitir que possa ser continuamente melhorado. Os indicadores de eficiência medem como os produtos ou serviços são executados pela organização ou, como os recursos são utilizados para atingir os resultados. Uma organização precisa racionalizar o uso dos recursos utilizados na execução de qualquer trabalho e eliminar/reduzir ao mínimo o desperdício e as tarefas que não agregam valor. Os indicadores de eficácia indicam como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e também a capacidade do processo em atender os requisitos definidos. Devem-se determinar estes requisitos, transformá-los em termos que possam ser medidos (definir uma fórmula de cálculo) e definir como coletar os dados (onde, quem, quando).
Os processos flexíveis devem ter a capacidade de atender às expectativas dos clientes e também de inserir inteligência nos processos da organização, de forma que eles possam atender as necessidades e expectativas especiais individuais. O processo tradicional é definido para atender e satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo. Processos flexíveis são aqueles que são projetados para que possam ser facilmente alterados para atender ás expectativas futuras dos clientes, visando torná-los mais atraentes e reduzindo os custos de processamento. A única certeza que se tem é que os processos que estamos aperfeiçoando hoje serão alterados, para serem ainda melhores no futuro. Das três características-chave do processo – eficácia, eficiência e flexibilidade, a flexibilidade é mais difícil de ser medida, mas será uma das primeiras a provocar reclamações de seus clientes.
Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opções de compra, já que o mundo transformou-se num grande shopping, a busca da competitividade é um imperativo. Todas as organizações sejam elas privadas ou públicas devem buscar maior eficiência, eficácia e flexibilidade; investindo seus recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organização (seus processos). Este aperfeiçoamento (racionalização) dos processos objetiva a satisfação e fidelização dos clientes atuais e atração de novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex-clientes dos concorrentes. O objetivo é um só: garantir a sustentabilidade do negócio.
Dependendo das condições da organização pode-se optar por um processo de melhoria contínua, onde a melhoria é incremental ou opta-se pela melhoria radical, que tem mais a ver com um processo de mudança geral da operação da organização; também chamada de Reengenharia. Quando a organização encontra-se minimamente organizada a opção é pela melhoria contínua e quando não existe esta mínima organização ou quando se questiona os próprios processos e seus executores a opção é pela reengenharia. Em determinado momento a reengenharia passou a ser apenas um instrumento de corte de pessoal para redução de custos, onde os princípios de foco nos processos foram esquecidos. Atualmente é uma ferramenta para redirecionar totalmente os rumos de uma organização (processos e pessoas); quando o controle foi perdido e as pessoas não tem direcionamento.
Existem algumas situações que indicam uma prioridade de melhoria de determinados processos em relação a outros: mudança de estratégia; reclamações de clientes; problemas internos; análise crítica; monitoração de indicadores; avaliação de satisfação/insatisfação dos clientes; processos sendo melhores executados por outras organizações ou outras pessoas da própria organização.
Durante a conclusão da escolha dos processos organizacionais a serem aperfeiçoados, Harrington solicita especial atenção aos “4Rs”: Recursos: exige uma quantidade limitada de recursos disponíveis, e os processos atuais devem continuar a operar, enquanto são aperfeiçoados; Retornos: avalie com cuidado o retorno potencial para a organização; Riscos: normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanças, maior será o risco de fracasso; Recompensar.
Toda metodologia de Aperfeiçoamento de Processos tem como ponto de partida o PDCA. O Ciclo PDCA é uma ferramenta que se presta para qualquer atividade organizacional, pois preconiza (determina) que todo processo deve ser Planejado (Plan), Executado (Do), ter seus resultados verificados (Check) e, se necessário deve-se ajustá-lo (Action). Para isto deve-se novamente Planejar, Executar, Medir e Corrigir.
Fig.5 Ciclo PDCA
O método aperfeiçoamento de processos organizacionais (APE), é uma metodologia sistemática para auxiliar a organização a fazer importantes avanços na maneira de operar seus processos organizacionais. Ele se concentra na eliminação do desperdício e da burocracia. Fornece uma sistemática que auxilia a tornar suas operações mais simples e corretas, assegurando, ao mesmo tempo, que seus clientes internos e externos passem a receber produtos ou serviços de qualidade excepcional. O APE não vai acontecer por si só. Ele tem de ser movido pela administração. Uma Equipe Executiva de Aperfeiçoamento (EEA) deve estar profundamente envolvida estabelecendo as prioridades para os processos organizacionais, designando os donos dos processos e avaliando o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados. Ao mesmo tempo, frequentemente, nomeia-se um defensor do APE, que realmente entenda do assunto e que seja capaz de vender o conceito por toda a organização. As 5 fases do APE são: organizar, entender, aperfeiçoar, medir e controlar, e a aperfeiçoar continuamente.
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), foi a adoção de uma metodologia para solução de problemas que tem grande importância para uma organização, pois permite que as decisões tomadas sejam baseadas em fatos e não no feeling pessoa. Esta metodologia é muito utilizada para a proposição de Ações Corretivas, que implica na identificação das causas do problema e a definição de ações que eliminem estas causas, não permitindo que o problema se repita. Desta forma o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de maneira a eliminar os fatores causadores dos problemas. Um problema é resolvido de acordo com os seguintes passos, que compõem a metodologia: Identificação do problema, observação, análise, e ação.
A grande variação existente no gerenciamento dos diversos tipos de processos leva Valle (2010) a afirmar que o modelo mais apropriado de ciclo de BPM (Business Process Management (Gestão de Processos de Negócios)), seja o de uma estrutura de trabalho, com flexibilidade suficiente para não causar entraves gerados por métodos rígidos. Segundo Roquemar Baldam (2009), a partir da avaliação de diversos modelos ou ciclos BPM disponíveis, pode-se propor um modelo de ciclo BPM: planejar o BPM, modelar e otimizar processos, implantar os processos, e controlar e analisar processos.
Sabemos que a busca da qualidade sempre acompanhou a evolução do homem, visto que queremos cada vez mais aprimoramento em nossas vidas, no nosso trabalho e nos produtos e serviços que consumimos. A globalização atual aliada ao aumento da competitividade e as mudanças constantes nos mercados (seja pela tecnologia, cultura ou inovaçõesem geral), levam as atuais organizações a uma busca constante pela qualidade no intuito de aprimorar suas atividades e satisfazer os seus clientes. Qualidade pode ser traduzida como uma série de ações que levam as empresas a trabalhar em conformidade com os requisitos dos clientes, satisfazendo suas necessidades e atendendo (ou mesmo excedendo) suas expectativas.
Nos dias atuais, as empresas devem ter qualidade, porém também necessitam comprová-la. Para isso, a normalização é passo essencial nesse processo. No sítio da ABNT, podemos ter uma das melhores definições para normalização. “Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto”. Portanto, o administrador atual deve ter conhecimento desta atividade para alcançar níveis de qualidade em sua empresa a atender requisitos gerais que são estabelecidos em diversas áreas.
Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente. Também é chave de acesso a novos mercados, quebrando barreiras não tarifárias e, com isso, trazendo vantagem competitiva para as empresas, gerando inovações e ampliando conhecimentos tecnológicos, entre outros objetivos. No sítio da ABNT podemos verificar os principais objetivos da Normalização:
	Economia
	Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos (simplificação)
	Comunicação
	Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços.
	Segurança
	Proteger a vida humana e a saúde
	Proteção do Consumidor 
	Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos
	Eliminação de Barreiras técnicas e comerciais
	Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial.
É evidente que como todo processo novo em uma organização, a normalização terá um custo para sua implantação, efetivação e manutenção. Porém, este custo deve ser considerado como um investimento, visto que a normalização traz benefícios qualitativos e quantitativos para a empresa.
As normas podem ser classificadas de diversas maneiras, dependendo do enfoque que se desejar dar. Duas das principais classificações, sob as quais se encontram as normas, são: de Procedimento, de Especificação, de Padronização, de Ensaio, de Classificação, de Terminologia e de Simbologia.
A Normalização estabelece prescrições destinadas à utilização em busca de melhoria dos processos da empresa. Estas prescrições são documentos formais que são criados através do consenso e da aprovação de organismos que atuam com essa função. Existem diversos organismos em, praticamente, todos os países e, também, organismos internacionais que efetuam normas técnicas internacionais. Portanto, podemos perceber que a normalização possui níveis, são eles: à Internacional – normas destinadas ao uso internacional, resultantes da ativa participação das nações com interesses comuns. Exemplos: ISO (InternationalOrganization for Standardization) e IEC (InternationalEletrotechnicalComission).; à Regional – normas destinadas ao uso regional, elaboradas por um limitado grupo de países de um continente. Exemplos: CEN (Comitê Europeu de Normalização) e AMN (Associação MERCOSUL de Normalização).; à Nacional – normas destinadas ao uso nacional, elaboradas por consenso entre os interessados em uma organização nacional reconhecida como autoridade no respectivo país. Exemplos: ABNY (Brasil), ANSI (Estados Unidos), DIN (Alemanha), JISC (Japão) e BSI (Reino Unido).; à Empresarial – normas destinadas ao uso interno nas empresas.
O organismo internacional mais conhecido no âmbito administrativo é a ISO. Este órgão internacional elabora uma série de normas que são aplicadas em empresas de todos os países do mundo. A ISO é uma organização internacional, não governamental, que foi estabelecida em 1947 e possui a sua sede em Genebra (Suíça). A ISO elabora normas internacionais de qualidade, sendo reconhecida e aceita internacionalmente, estando presente em 161 países. ISO quer dizer “InternationalOrganization for Stardardization”, porém não é uma sigla. Seu nome vem do grego “isos” que significa “igual”. O objetivo da Isso é promover no mundo o desenvolvimento de normas que representam o consenso dos diferentes países, por meio da cooperação no âmbito intelectual, científico, tecnológico e de atividade econômica, com a intenção de facilitar o intercêmbio internacional de produtos e serviços. 
As normas ISO são definidas por TCs – Comitês Técnicos. Estes comitês técnicos realizam diversas reuniões anuais em diversos países com o intuito de alinhar os objetivos e definir os padrões das normas. Os comitês técnicos da ISO têm ligações formais com cerca de 580 organizações internacionais. O TC1 (primeiro Comitê Técnico) foi criado em 1947 para padronizar parafusos utilizados pela indústria automobilística. Depois disso, vieram diversos comitês, como por exemplo, o TC 176 (comitê responsável pelo desenvolvimento das normas da família ISO 9000 e de normas genéricas do campo da gestão e da garantia da qualidade). A ISO ficou popularizada pela série 9000 que tratam de Sistemas para Gestão de Qualidade nas empresas. As normas da série ISO 9000 são, portanto, documentos normativos internacionais relacionados com gestão de qualidade e de uso voluntário pelas empresas.
Todos os países possuem um representante dos organismos internacionais de normalização. No Brasil, a representante desses órgãos (como a ISO, por exemplo) é a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Fundada em 1940, a ABNT é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É uma entidade privada, sem fins lucrativos e reconhecida pelo Governo Brasileiro como o único Foro Nacional de Normalização. É membro fundador da ISO, da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização). A ABNT também possui diversos comitês técnicos para as mais diferentes áreas de trabalho. Como exemplo, podemos citar o comitê técnico ABNT/CB-25 – QUALIDADE, responsável pela normalização no campo de gestão de qualidade, compreendendo sistemas da qualidade, garantia da qualidade e tecnologias de suporte.
Para o credenciamento de um Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS), a entidade interessada deve solicitar informações à ABNT através da Gerência do Processo de Normalização.
Processo de elaboração de normas Brasileiras: a sociedade brasileira manifesta a necessidade de se ter uma norma; o Comitê Brasileiro (ABNT – CB) OU Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS) analisa o tema e inclui no seu Programa de Normalização Setorial (PNS); é criada uma Comissão de Estudo (CE), com a participação voluntaria de diversos segmentos da Sociedade, ou incorporada esta demanda no plano de trabalho da Comissão de Estudos já existente e compatível com o escopo do tema solicitado; a Comissão de Estudo (CE) elabora um Projeto de Norma, com base no consenso de seus participantes; o Projeto de Norma é submetido à Consulta Pública; as sugestões obtidas na Consulta Pública são analisadas pela Comissão de Estudo (CE) e o Projeto de Norma é aprovado e encaminhado à Gerência do Processo de Normalização da ABNT para homologação e publicação como Norma Brasileira; a Norma Brasileira poderá ser adquirida nos Escritórios Regionais da ABNT e diversos Postos de Venda espalhados pelo Brasil. Para solicitar a elaboração de uma Norma, deve ser apresentada solicitação formal à ABNT, descrevendo a necessidade da existência da Norma Brasileira, listando as empresas, entidades e indivíduos que possam ter interesse na sua elaboraçãoe aplicação.
Uma vez que já sabemos o que é normalização e a sua importância no contexto administrativo, precisamos conhecer as principais normas utilizadas nas empresas. Podemos separar as normas em dois grandes grupos: normas de produtos ou serviços à normas de fabricação de produtos e de execução de serviços; normas de sistemas de gestão à normas que definem os processos administrativos da empresa e complementam as normas de produção.
Dentre as normas de sistemas de gestão, vale destacar: sistema de segurança e saúde ocupacional – OHSAS 18001; sistema de gestão de responsabilidade social - SA 8000; sistema de gestão ambiental – ISO 140001; sistema de gestão da qualidade – ISO 9001.
A OHSAS 18001, cuja sigla significa Ocupacional Health andSafetyAssessment Series, entrou em vigor em abril de 1999. Consiste em um sistema de gestão com o objetivo de prover às organizações em um ambiente eficaz de segurança e saúde no trabalho. Foi desenvolvida de maneira alinhada com as normas ISO 9001 e 14001. Assim como estes sistemas, é passível de certificação por órgãos competentes. A OHSAS 18001 pode ser utilizada por qualquer organização, independente de seu tamanho e setor de atividade, e apresenta como principais objetivos o estabelecimento de um sistema gestão visando minimizar os riscos em suas atividades, através de um processo contínuo e com avaliação permanente, além da demonstração desta preocupação a terceiros através da certificação por uma organização externa. É uma ferramenta essencial para as organizações que buscam eliminar os riscos para os trabalhadores, através da implantação de um sistema de melhoria contínua dos aspectos prevencionistas.
Gestão da responsabilidade social – SA 8000, lançada em outubro de 1997 pela CEPAA – CouncilonEconomicsPrioritiesAccreditationAgency, atualmente chamada SAI – Social AccountabilityInternational, organização não – governamental norte-americana, a Social Accountability 8000 (SA 8000) é o primeiro padrão global de certificação de um aspecto da responsabilidade social de empresas. Tem como foco a garantia dos direitos dos trabalhadores envolvidos em processos produtivos, promovendo a padronização em todos os setores de negócios e em todos os países. Com a implementação desta norma, a empresa tem como benefícios: a melhoria do relacionamento organizacional interno, maior confiabilidade aos compradores, melhor gerenciamento da cadeia produtiva; a imagem e reputação de empresa socialmente responsável, entre outros. A SA 8000 é a norma aplicável ao ambiente de trabalho reconhecido internacionalmente podendo ser utilizada por empresas de qualquer porte, em qualquer país e em qualquer setor. Atualmente, já podemos encontrar mais de 400 empresas no mundo devidamente certificadas na norma SA 8000. Algumas empresas brasileiras já possuem essa norma, entre elas: Avon Cosméticos Ltda, Ipiranga Comercial Química, Marcopolo S/A, Oxiteno S/A, etc. A norma é composta por nove requisitos que têm como base as Convenções da Organização Internacional do Trabalho, a Declaração Universal dos Direitos Humanos e a Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança. A certificação cobra ainda o cumprimento de leis locais.
A ISO 14001 é uma norma internacional que define os requisitos para estabelecer um sistema de gestão ambiental em uma empresa. As organizações possuem diversos motivos para adotarem um Sistema de Gestão Ambiental (SGA): legislação, pressões da sociedade, mudança de hábitos do cliente e economia com processos. Porém, vamos destacar o aumento constata da preocupação mundial com o meio ambiente, a interferência do desenvolvimento e do progresso não apenas no esgotamento dos recursos naturais limitados, mas também no clima (aquecimento global, efeito estufa, etc.) e nos problemas que serão repassadas para as gerações futuras. Estes fatos, entre outros não menos importantes, levaram as empresas a um processo de busca pelo que se denominou “desenvolvimento sustentável”.
Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) PE um instrumento que as empresas possuem para definir objetivos e estratégias de negócios atendendo as preocupações ambientais. As empresas que adotam a ISO 14001 possuem o beneficio de gerenciar seus negócios com preocupação ambiental, evitando problemas de caráter legal (devido às exigências legais ambientais crescentes no mercado), bem como reduzem sensivelmente as barreiras não tarifárias no caso do comércio exterior e fortalecem a imagem perante seus clientes e a sociedade em geral.
Ao estabelecer um sistema de gestão ambiental, a empresa deve definir uma política ambiental que seja adequada à natureza, incluindo melhoria contínua dos processos e prevenção da poluição, bem como esta política seja documentada, implementada, mantida e comunicada.
Antigamente não existia a Ouvidoria apenas o SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, e este último gerenciava a reclamações de clientes. Porém, surge na Inglaterra, uma norma (BS 8600) que falava sobre o tratamento de reclamações. Essa norma foi evoluindo no mundo ate que em 2004 a ISO internacionalizou esta norma transformando-a na ISO 10002. Assim, foram criadas as Ouvidorias e as reclamações de clientes começaram a ser tratadas conforme disposto nesta Norma. Esta norma dá toda a orientação de como deve se planejar o gerenciamento de uma reclamação, desde quais ferramentas e pessoas serão necessárias ate como tratar a reclamação e qual o resultado esperado.
A ISO 10002 traz a concepção do planejamento, da execução, da checagem do gerenciamento e diretrizes de como monitorar este processo. Com a implementação do processo, as empresas poderão criar abordagem com foco no cliente para resolver reclamações e estimular os funcionários a melhorar suas habilidades no tratamento com seu público, alem de aprimorar a habilidade para identificar tendências e eliminar as causas de reclamações. Acessibilidade ao processo de reclamação, rapidez no encaminhamento, tratamento objetivo, imparcial e sem ônus para o cliente insatisfeito, confidencialidade, comprometimento, monitoramento do desempenho e foco na melhoria contínua são alguns dos aspectos abordados pela ABNT NBR ISO 10002, envolvendo toda a estrutura de uma organização. A utilização desta norma, portanto, promove um círculo virtuoso, onde cada reclamação vira melhoria do serviço, com o cliente sendo informado no final do processo. Isso torna o reclamante parceiro da instituição participando, inclusive, da resolução, o que reflete, consequentemente, numa imagem positiva para as empresas. No Brasil, a norma foi elaborada pela Comissão de Estudo de Tecnologia de Suporte, do Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-25), com base na ISO 10002:2004.
Somente especificações técnicas de um produto ou de um serviço qualquer não garantem que os requisitos do cliente serão atendidos, pois as empresas podem possuir deficiência no seu sistema organizacional. Portanto, as empresas verificam a necessidade de um sistema de gestão de qualidade que viesse a garantir o gerenciamento do processo e a melhoria contínua destes. Surge a série ISO 9000 que se refere a um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão de qualidade. Estas normas foram organizadas de forma a serem utilizadas da maneira mais amigável possível, facilitando as empresas a adquirir outros sistemas de gestão, como por exemplo, o sistema de gestão ambiental – ISO 14000 ou o sistema de gerenciamento de serviços de TI (Tecnologia da Informação) – ISO 20000.
Normas da família ISO 9000 ( Normas Primárias) – ISO 9000: Sistema de gestão de qualidade – fundamentos e vocabulário: nesta norma encontramos os termos e as definições utilizadas nas normas da família ISO 9000. Esta norma, portanto, serve para auxiliar a interpretação correta para uma implantação precisa do sistema de gestão de qualidade; - ISO 9001: Sistema de gestão de qualidade – requisitos: esta é a norma certificada. As empresas recebem certificação da norma ISO 9001. Portanto, nela vemos todos os requisitos para um sistema degestão de qualidade; - ISO 9004: Sistemas de gestão de qualidade – diretrizes para melhoria do desempenho: fornece diretrizes para a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade da organização.
As normas da família ISO 9000 são baseadas em 8 princípios de gestão de qualidade: organização focada no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, enfoque no processo, enfoque sistêmico para gerenciamento, melhoria contínua, tomada de decisões baseada em fatos e relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico.
A própria Norma ISO 9001 explica, em seu texto, qual abordagem de processo que a empresa deve seguir para a implementação e manutenção do sistema de gestão: “Esta Norma incentiva a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente por meio do atendimento.”Portanto, se a empresa esta orientada por processos conseguirá identificar e trabalhar as interações entre estes, focando na melhoria contínua de cada passo. A empresa pode aplicar a metodologia conhecida como PDCA para todos os seus processos.
Aplicação da ISO 9001 foi criada de forma a ser utilizada em toda e qualquer empresa, não considerando o tipo, tamanho e produto ou serviço fornecido aos clientes, visto que todos os requisitos da norma são genéricos e aplicáveis.
 Para que a empresa implemente o sistema de gestão da qualidade da norma ISO 9001 e seja devidamente certificada, é necessário seguir alguns passos básicos: decisão da alta administração da empresa por um sistema de gestão da qualidade; criação de um setor de gestão da qualidade (SGQ); elaboração e divulgação de uma política da qualidade; treinamento e envolvimento de todos os funcionários envolvidos nos processos a serem certificados; formação de auditores internos da qualidade; auditoria interna da qualidade; pré-auditoria com uma empresa certificadora; auditoria de certificação (auditoria externa).
Importante salientar que a auditoria externa se repetirá, geralmente, a cada ano, sendo que após três anos de certificação da empresa, o sistema de gestão da qualidade será reavaliado para que o certificado seja renovado.
2Estudo deCaso
2.1 Perfil da Organização
A.C. Camargo Câncer Center – Fundação Antônio Prudente e uma organização de tratamento, ensino e pesquisa voltada para a oncologia, e uma Instituição brasileira inaugurada no ano de 1953 a partir do Professor Antônio Cândido Camargo formado pela USP, como base criou a Associação Paulista de Combate ao Câncer (APCC) com a proposta de oferecer tratamento hospitalar para tumores malignos e desde então o A.C. Camargo tornou-se responsável por uma grande parcela do tratamento de Câncer do país.
 Antônio Prudente se encantou com uma jornalista que falava inglês, francês, alemão, italiano, espanhol e já escrevera seu primeiro livro de viagens, "Do Brasil ao Japão", uma reunião de seus artigos para o jornal A Gazeta, dos Diários Associados, sobre sua viagem ao país do sol nascente. Esta união foi determinante para a construção do Hospital do Câncer de São Paulo, pois agregou a experiência em medicina do jovem Prudente com a capacidade de comunicação e carisma de Carmen Em 1973 a APCC transformou-se na Fundação Antônio Prudente, hoje entidade filantrópica reconhecida oficialmente e mantenedora do A.C. Camargo. Seu Conselho Curador elege, periodicamente, a Diretoria Executiva do hospital e supervisiona sua gestão.
O A.C Camargo e uma instituição sem fins lucrativos, mantida pela Fundação Antônio Prudente, uma filantropia que dirige uma gama de 62% de dedicação aos pacientes SUS. Instituição grande porte especializado no segmento hospitalar com enfoque oncológico tratamento, ensino e pesquisa o departamento Administrativo possui ativo superior a R$915.448,00 (Novecentos e quinze mil e quatrocentos e quarenta e oito) presta serviço a toda e rede particular e publica (SUS) que é 80% da renda total da entidade que tem como principal atividade social a cura do paciente “combater o câncer, paciente a paciente”.
O A. C. Camargo possui 5000 colaboradores 700 profissionais Médicos especializados e a equipe multidisciplinar, 270 residentes e 238 Mestrando e Doutorando divididos em algumas hierarquias internas.
	COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
	Cargo
	Quantitativo
	%
	Corpo Clínico
	3792
	75,84%
	Médicos e Equipes Multidisciplinares
	700
	14%
	Residentes
	270
	5,4%
	Corpo Estudantil
	238
	4,76%
	Total
	5000
	100%
	GERENCIA HOSPITALAR
	Cargo
	Quantitativo
	%
	Superintendência Geral
	1
	9,09%
	Superintendência
Executivo De Operações
	1
	9,09%
	Superintendência
Executivo Corporativo
	1
	9,09%
	Superintendência
Finanças
	1
	9,09%
	Superintendência
Supply Chain
	1
	9,09%
	Superintendência
De Relações Institucionais e Sustentabilidade
	1
	9,09%
	Superintendência
De Ensino
	1
	9,09%
	Superintendência
Administrativo De Operações
	1
	9,09%
	Superintendência
Gestão De Pessoas
	1
	9,09%
	Diretor Médico
	1
	9,09%
	Superintendência
De Pesquisa
	1
	9,09%
	Total
	11
	100%
A organização é um dos únicos hospitais especializados na área de oncologia na grande capital de São Paulo, tendo em vista os seguintes concorrentes: 
Hospital Oswaldo Cruz;
Hospital Sírio-Libanês;
Hospital Nipo-Brasileiro;
Hospital Nove de Julho
Hospital Bandeirantes
Apesar de a organização possuir o atendimento clinico (primeiros socorros e encaminhamento para área especializada), o hospital presta os principais insumos: 
Banco de sangue - Segue rigorosamente os padrões internacionais de qualidade e excelência e dispõe do que há de mais moderno e seguro em equipamentos e procedimentos.
Centro Cirúrgico - Possui catorze salas cirúrgicas projetadas para oferecer o que há de mais moderno em espaço físico, tecnologia e suporte técnico para os profissionais e pacientes.
Enfermagem - A competência técnica, o atendimento humanizado e o apoio psicoemocional são os diferenciais fundamentais da equipe, que se destaca como referência em todo o país por ser especializada no atendimento oncológico.
Física Médica - Os Físicos Médicos atuam na Interdisciplinaridade da Radioterapia no planejamento do tratamento desde a seleção do feixe e dos campos de irradiação até a determinação da dose e da transferência das informações técnicas do procedimento.
Hemangiomas - Os hemangiomas representam um tipo de anomalia vascular que se caracterizam como manchas ou tumores. Podem ser observados desde a infância e persistem, eventualmente, até a idade adulta. Muitas vezes não recebem a devida importância dos médicos e familiares por serem considerados "manchas de nascença".
Núcleo e Transplante de Fígado - Disponibiliza tratamento integral e de qualidade ao paciente com doenças do fígado, favorecendo a sua reintegração plena à sociedade.
Nutrição- Nutricionistas e Técnicos em Nutrição prestam atendimento contínuo aos pacientes, 24 horas por dia e sete dias por semana, possibilitando uma intervenção adequada e buscando auxiliar na recuperação e/ou manutenção do estado nutricional do indivíduo.
Quimioterapia - A quimioterapia é uma modalidade de tratamento que utiliza medicamentos específicos para a destruição das células cancerosas. Como atuam em diversas etapas do metabolismo celular, as medicações alcançam as células malignas em qualquer parte do organismo com o objetivo de diminuir ou cessar a atividade do tumor.
Radioterapia - A Radioterapia é uma modalidade clínica que utiliza radiações ionizantes para combater o câncer.
Transplante de Medula Óssea - Integra um seleto grupo de instituições brasileiras que operam em todas as modalidades: halogênico aparentado e não aparentado e autólogo ou auto gênico.
Unidade de Terapia Intensiva (UTI) - Atende a cada ano uma média 2 mil pacientes. A média de permanência dos pacientes é de 3,5 a 5 dias, um índice de recuperação que supera até mesmo o de hospitais gerais, que normalmente tratam doençasmenos complexas.
2.2Coleta deDados
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 
O A.C Camargo atende pessoas de todas as classes sociais. Identifica a necessidade do paciente e fornece o tratamento adequado para o caso correspondente. Analisado o tipo e o modo de tratamento, é iniciado o propósito (processo) de cura, que também não depende só do hospital.
A eficácia reflete na qualidade e adaptabilidade dos produtos e serviços, visando às expectativas do paciente no A.C Camargo, podendo ser medida através dos resultados obtidos pela organização em relação ao que foi previamente estabelecido (a cura). Enquanto que uma boa utilização dos recursos e desempenho interno de produtividade de uma organização reflete a sua eficiência, podendo esta ser medida pela relação entre os resultados alcançados e os recursos utilizados.
Portanto, uma organização é eficiente e eficaz, quando atinge os objetivos propostos, utilizando todos os seus recursos de forma racional, não os desperdiçando e utilizando-os de forma a aproveitar todas as suas capacidades.
No caso do A.C. Camargo, a cura não está relacionada somente à eficiência e eficácia do hospital, mas sim a diversos fatores como o estado do paciente, o agravamento da doença e o tipo de câncer.
2.3.1 Analise e avaliação de desempenho do processo
A oncologia é um ramo da ciência médica que lida com tumores e com câncer. A palavra Oncologia tem origem em duas acepções, na palavra grega "onkos" (onco) que significa massa, volume, tumor e no termo "logia” que significa estudo, por tanto oncologia é o estudo dos tumores. 
A Oncologia está voltada para a forma como o câncer se desenvolve no organismo e qual é o tratamento mais adequado para cada tipo de paciente.
O tratamento deve ser sempre muito individualizado e é importante observar as necessidades e possibilidades terapêuticas de cada paciente com câncer. 
Os objetivos e indicadores do tratamento oncológico basicamente consistem em:
Diagnóstico: primeiro é feito algumas perguntas simples, por exemplo, quais sintomas o paciente está sentindo, o histórico familiar sobre câncer e quando a pessoa começou a suspeitar de algo estranho. Dependendo das respostas são feitos testes como: biópsia do tumor, exames de sangue (que buscam por substâncias químicas como marcadores tumorais), biópsia da medula óssea (para linfoma ou leucemia), radiografia torácica, hemograma completo, tomografia computadorizada e ressonância magnética.
Curativo: o objetivo fundamental do tratamento oncológico é curar os pacientes para devolver-lhes um lugar na sociedade. Para isto deve ser prescrito um bom tratamento com a possibilidade de usar medicamentos modernos e tecnologia avançada em aparelhos sempre com o foco em uma medicina personalizada, ou seja, orientada para àquele paciente ainda que a chance de cura seja pequena.
Remissão da Doença: caso a cura não seja possível de alcançar, o oncologista deve ter um segundo objetivo, que visa uma satisfatória remissão da doença, fazendo com que o paciente fique bem consigo mesmo pelo maior tempo possível, longe de efeitos da doença e de internações.
Cuidados Paliativos - quando a chance de remissão é remota, o objetivo passa a ser controlar a doença e seus sintomas, os cuidados paliativos consistem na abordagem para melhorar a qualidade de vida dos pacientes e seus familiares, no enfrentamento de doenças que oferecem risco de vida, através da prevenção e alívio do sofrimento, tratando sintomas de ordem física, psicossocial e espiritual.
As atividades do A.C Camargo Câncer Center tem por objetivo permitir e avaliar a assistência prestada aos pacientes com câncer, descrever o padrão sóciodemográfico, identificar o perfil de sobrevida e fornecer suporte a estes pacientes e à projetos de pesquisa clínica.
O Hospital possui um organizado centro oncológico que oferece tratamento químio e radioterápico e conta com a colaboração de outras especialidades médicas como Patologia, Radiologia, Cirurgia, Pediatria, Psiquiatria, Enfermagem, Psico-oncologia, Fisioterapia, Nutrição e muitos outros profissionais. Atende a pacientes do Sistema Único de Saúde e de convênios. Atualmente conta com mais de 50 especialidades e 5 mil profissionais engajados no propósito de combater o câncer dos pacientes.
Os dados coletados nas diversas áreas do hospital, quando relacionados entre si, transformam-se em instrumentos úteis para a avaliação da assistência prestada, quantidade e tipo de recursos envolvidos, controle dos custos gerados na produção dos serviços e grau de resolução dos mesmos.
Alguns dos indicadores mais utilizados para medir a gestão do hospital:
Taxa de ocupação: corresponde a um cálculo que envolve o número de pacientes-dia e o número de leitos-dia do hospital dentro de um período de tempo específico.
Intervalo de substituição: calcula o tempo médio que um centro cirúrgico permanece desocupado. Esse indicador revela o tempo de ociosidade de um leito entre a saída de um paciente e o ingresso de outro.
Tempo médio de permanência (UTI): o denominador deve apresentar o total de pacientes que receberam alta, foram transferidos ou vieram a óbito no mesmo período de tempo. Geralmente a média é de 3 a 5 dias na UTI.
Indicadores de rentabilidade: podem ser calculados por procedimento, por médico, por convênio, por especialidade, por setor, etc. A produtividade também é um fator que está relacionado à utilização de recursos. Quanto mais bem aproveitados, melhor a rentabilidade.
À medida em que a organização cresce de tamanho e complexidade, com a adição de novos produtos e serviços, as demandas exigem novos arranjos.
Legenda:
 Esta cor representa algumas sugestões de melhorias.
Acompanhamento psicológico e físico* deve ser mantido após a cura, afinal, o maior objetivo é melhorar a qualidade de vida do paciente e não apenas prolongar uma vida sofrida. Sabe- se que enfrentar as etapas do tratamento, do diagnóstico a cura, exige muito física e psicologicamente, tanto do paciente quanto de seus familiares. As marcas deixadas pela doença vão além de cicatrizes físicas, muitas vezes os traumas e depressões são tão profundos que mesmo após a cura o paciente não consegue retornar para sua antiga rotina. O médico deve ajudar o paciente a manter a sua dignidade, entender sua fraqueza e evitar sentimento de frustração.
O tratamento oncológico é temido e desgastante para todos os envolvidos no processo. O paciente sofre com os sintomas da doença, efeitos colaterais dos medicamentos e desgaste físico e emocional. Semelhante desgaste ocorre com os profissionais envolvidos no tratamento. Embora gozem de plena saúde física, o ambiente em que estão inseridos afeta-os de maneira negativa, posto que, a todo momento, são expostos a cenas de dor, sofrimento e mesmo morte. Por conta disso, não são raros os casos de profissionais acometidos pela depressão. Considerando que um dos principais objetivos da instituição é garanti um tratamento de excelência a seus pacientes, dar o devido apoio e atenção aos profissionais, no sentido de melhorar sua percepção sobe os aspectos negativos da interação com pacientes com câncer, de forma a amenizar o impacto negativo naturalmente causado pelo ambiente, diminuiria a tensão do dia a dia a garantiria profissionais emocionalmente equilibrados e mais bem preparados para o trato com casos sérios de doença e depressões.
Dando atenção às sugestões de melhorias administrativas, a instituição terá funcionários mais ativos e dispostos na prestação de serviços, melhorando assim a qualidade de atendimento e prestação de serviços aos seus clientes (familiares e pacientes).
Considerações Finais
As constantes transformações globais que tanto modernizam e facilitam a vida de todos representam também u grande desafio para empresas e organizações de um modo geral. Estar sempre em dia com o que há de novo, buscar constante melhoria nos processos, gerar mais lucro, destacar-se da concorrência, ser referência de qualidadee gestão, são temas que pautam a agenda de todo gestor comprometido.
Mais do que nunca, o conhecimento tem se mostrado a chave para atingir melhores resultados. Pequenas diferenças na estratégia de negócios tem sido o suficiente para determinar o sucesso ou fracasso de uma organização. Saber que caminho seguir, quais ferramentas usar e até mesmo, quais abandonar tem se mostrado crucial na longevidade da empresa.
Definir visão, objetivos, ferramenta e equipe, desde a fase inicial de cada projeto é sem dúvidas uma das formas mais eficientes de se organizar. Ter um processo bem estruturado, com um fluxograma conexo, bem difundido e implementado garante eficiência e eficácia, trazendo os resultados positivos que a empresa almeja.Para que isso seja possível, se faz necessário conhecer – e saber usar – as melhores estratégias de modelagem de processos. Fazer escolhas estratégicas, como por exemplo, a forma de organização da empresa –por departamento ou processos – montar uma equipe devidamente qualificada que trabalhe em sinergia, elencar prioridades e urgências, e manter- se em constante aperfeiçoamento e melhoria. 
Destacar-se da concorrência não diz respeito somente a lucro, no caso do A.C Camargo, seu comprometimento em levar um tratamento de ponta à pacientes com câncer mostra-se essencial para definir os processos e estratégias adotados pelo corpo administrativo. Desde sua criação, o objetivo da instituição sempre foi o de melhorar a vida daquele que lutam contra o câncer, seja garantindo um tratamento de cura efetiva (para os casos em que a cura é possível) ou entregando tratamentos paliativos que possibilitem uma “conivência amigável” com a doença (nos casos em que já não há possibilidades de cura). Antônio Cândido Camargo envolveu-se em diversas pesquisas em centros de referência espalhados pelo mundo para poder conhecer e implementar as melhores técnicas e ferramentas em sua instituição. Ao logo dos anos, seu perfil revisionista foi mantido na administração do hospital, que manteve-se sempre atual no que se refere a tratamentos oncológicos.
ElementosPós-Textuais
BIBLIOGRAFIA
 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
PAVANI Jr., ORLANDO & SCUCUGLIA, RAFAEL. Mapeamento e Gestão por Processos. São Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda, 2011.
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VASCONCELLOS, Eduardo. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. 1972. Tese (Doutorado em Administração). FEA/USP, São Paulo, 
VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das organizações. 2. Ed. São Paulo: Pioneira, 1989. 208 p. 
Anexo 1 - Fichas individuais