Guia de Estudos - Unidade 3- Evolução do Pensamento Administrativo II

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Evolução do Pensamento
Administrativo
UNIDADE 3
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
PARA INícIO DE cONVERSA
Olá, estudante! Gostaria de desejar boas-vindas a nossa terceira unidade. Está pre-
parado para continuar com a nossa jornada de estudos? Acredito que sim! Conto com 
sua colaboração e total atenção! Não esqueça que seu comprometimento é a chave 
principal para seu sucesso acadêmico e profissional.
Vamos lá!
ORIENTAÇõES DA DIScIPLINA
Desde a unidade I, discutimos acerca da necessidade de as empresas desenvolverem capacidade de 
adaptação às mudanças e criação de inovações. Mas como desenvolver uma organização com tais 
capacidades? Isto que iremos abordar nesta unidade, a partir do estudo das seguintes temáticas: organi-
zações adaptáveis, gerenciamento de equipes de trabalho e gerenciamento de comunicação.
Em organizações adaptáveis, iremos discutir a cerca das principais estruturas organizacionais e como 
desenvolver características pertinentes nestas estruturas para aumentar a capacidade de resposta às 
mudanças das empresas. Iremos ver, também, os processos organizações sob a perspectiva da reengen-
haria e do empowerment e como esses processos podem tornar as empresas mais flexíveis. 
Além disso, vamos estudar o gerenciamento de equipe de trabalho sob a perspectiva das vantagens da 
adoção de uma equipe de trabalho e em quais situações elas são necessárias. E por fim, iremos ver a 
gestão de comunicação de acordo com o processo de comunicação nas empresas e os canais de comu-
nicação mais utilizados.
Utilize todos os recursos que estão disponíveis para seu aprendizado. Faça a leitura de seu livro-texto 
e assista a videoaula. Lembre-se, você tem a sua disposição nossa biblioteca virtual, faça novas pes-
quisas e adquira mais conhecimento. Ao final da nossa III unidade, acesse o ambiente e responda a 
atividade. Em caso de dúvida, pergunte ao seu tutor!
Vamos começar!
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cRIAÇÃO DE ORGANIZAÇõES ADAPTÁVEIS
Caro(a), estudante! Já vimos que o cenário de negócios atual é dinâmico e marcado por mudanças 
constantes. Além disso, as necessidades e expectativas dos consumidores oscilam bastante. A gestão 
de negócios precisa, portanto, ser cada vez mais contingencial na medida em que deve desenvolver a 
capacidade de adaptação às diversas situações e conjunturas diferentes.
Neste sentido, é importante criar organizações adaptáveis que tenham capacidade rápida de resposta 
às mudanças ambientais. Para compreender o desenvolvimento de uma organização adaptável, é 
necessário analisar dois conceitos importantes: estrutura organizacional e processos organizacionais.
Estrutura organizacional é a maneira pela qual a empresa organiza seus recursos. Esses recursos são 
pessoas, materiais, tecnologia, informação, etc. Ela é a configuração da distribuição de pessoas, de 
departamentos ou áreas e da autoridade. A estrutura organizacional se preocupa com questões do tipo: 
“Quem responde a quem?” e “Onde o trabalho é realizado?”. Existem diversos tipos de estrutura organi-
zacional e iremos analisar aqui os principais, os mais encontrados nas empresas.
As estruturas organizacionais têm se baseado tradicionalmente em alguma forma de departamentali-
zação. Departamentalização é um método de subdivisão de trabalho e dos funcionários em unidades 
organizacionais distintas que assumem responsabilidade pela execução de tarefas específicas. 
Neste sentido, as estruturas são desenvolvidas pela departamentalização do trabalho de acordo com 
cinco métodos: 
•	 Departamentalização funcional;
•	 Departamentalização por produto;
•	 Departamentalização por cliente;
•	 Departamentalização geográfica;
•	 Departamentalização matricial.
A departamentalização funcional
É a estrutura organizacional mais comum. A departamentalização funcional organiza o trabalho e os 
funcionários em unidades distintas responsáveis por funções empresariais ou áreas de especialização 
distintas. Uma estrutura funcional organizada todos os seus recursos em departamentos de finanças, 
marketing, recursos humanos, produção, logística e pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
Algumas empresas além de apresentar esses departamentos típicos que ilustram as funções empresari-
ais tradicionais, também, apresentam áreas específicas de cada negócio. Uma agência de propaganda 
pode ter os seguintes departamentos: vendas, contabilidade, sistema de informação, recursos humanos, 
departamento de produção, departamento de criação, pesquisa e propaganda de mídia impressa. Estes 
últimos são departamentos típicos de uma agência de propaganda.
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Fonte: Autor,2016
Já uma empresa de seguros pode ter os seguintes departamentos: vendas, contabilidade, sistema de in-
formação, recursos humanos, seguro de vida, seguro de automóveis, seguro residencial e seguro saúde.
A departamentalização funcional apresenta algumas vantagens. Primeiro ela estabelece bem as re-
sponsabilidades e atribuições das pessoas a partir dessa clássica divisão funcional do trabalho. Cada 
um concentra esforços na área que mais entende. Enquanto o engenheiro da área de pesquisa e desen-
volvimento se concentra na elaboração do projeto de um novo produto, a área de marketing começa a 
desenvolver estratégias para promover este novo produto no mercado. Segundo, essa estrutura auxilia 
no controle de custos na medida em que as atribuições e responsabilidades são bem divididas e especí-
ficas, evitando dessa forma possíveis erros e desperdícios na hora do desenvolvimento do trabalho.
A principal desvantagem deste tipo de estrutura é a dificuldade de disseminar a compreensão sistêmica 
da empresa. Cada um fica muito concentrado nas unidades funcionais desenvolvendo o trabalho espe-
cializado e tem dificuldade em desenvolver uma visão global do negócio. O gestor de vendas está preo-
cupado em alavancar as metas de vendas e começa a captar novos clientes, entretanto, muitas vezes 
não se preocupa em dialogar com o gestor de produção, para saber se a empresa tem condições opera-
cionais de produzir uma quantidade maior de produtos para atender a esses novos clientes oriundos do 
processo de captação.
Outra desvantagem é a comunicação. Na verdade, o exemplo anterior também ilustra esse problema de 
comunicação. As pessoas definem fronteiras entre as unidades organizacionais e têm dificuldade em 
dialogar entre si. Elas se isolam nas unidades tornando a comunicação interdepartamental difícil.
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A departamentalização por produto
Esta estrutura organiza os recursos e o trabalho em unidades responsáveis pelo desempenho do produto 
ou serviço. Esse tipo de estrutura é mais utilizado em empresas que atuam com uma grande variedade 
de produtos ou serviços. Grandes lojas de departamento, por exemplo, utilizam esse tipo de estrutura, 
quando organizam seus recursos da seguinte forma: moda infantil, moda feminina e moda masculina.
Uma das vantagens da departamentalização por produto é que, analogamente, à departamentalização 
funcional, permite que os gestores e funcionários se especializem em determinada área. No entanto, 
diferentemente da especialização e das experiências limitadas da departamentalização funcional, os 
gestores e os funcionários desenvolvem um conjunto mais amplo de experiências e especialização rela-
cionado a toda uma linha de produtos. Neste sentido, a visão global dos negócios é mais favorecida por 
parte dos funcionários e gestores. Isso seria mais uma vantagem. Ajuda aos funcionários a se sentirem 
responsáveis diretos pelo desempenho do produto.
Uma desvantagem seria possíveis conflitos internos na empresa em função da divisão por produto. As 
pessoas não se enxergam mais pertencentes à empresa, mas à divisão do produto.
Outra desvantagem é a duplicação. Por exemplo, uma empresa como a Unilever, que tem várias divisões 
de produto, possui departamentos de recursos humanos, vendas, marketing, etc. para cada divisão de 
produto. Se a Unilever fosse organizada de maneira funcional, um único departamento de vendas, por 
exemplo, iria cuidarde todos os produtos. Uma duplicação como esta aumenta o custo operacional. 
Departamentalização por cliente
Essa estrutura organiza o trabalho e os funcionários em unidades diferentes responsáveis por tipos 
específicos de clientes. A principal vantagem desta departamentalização é o fato de direcionar a organi-
zação para as necessidades dos clientes e não para produtos ou funções empresariais. Essa estrutura é 
ideal para empresas que trabalham como públicos-alvo com características bem distintas. Isso requer 
da organização um maior grau de flexibilidade e ela não perde o foco das necessidades de cada grupo 
de clientes. Os bancos utilizam esse tipo de estrutura, quando agrupam os seus clientes nas seguintes 
categorias: pessoas físicas, pessoas jurídicas, clientes premier, por exemplo.
A principal desvantagem da departamentalização por cliente é de que modo idêntico à departamentali-
zação por produtos, acarreta em duplicação de recursos, portanto, elevação dos custos operacionais. 
Também, pode ser difícil obter coordenação entre diferentes tipos de clientes.
Departamentalização Geográfica
Essa estrutura organiza o trabalho e os recursos em unidades geográficas distintas responsáveis pela 
condução dos negócios locais. Geralmente, estas unidades têm autonomia para decidir o rumo estra-
tégico dessas unidades. Esse tipo de estrutura é muito usado por grandes corporações internacionais 
que atuam em várias partes do globo e precisam descentralizar o comando.
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Fonte: Autor,2016
Departamentalização matricial
É uma estrutura híbrida no qual duas ou mais formas de departamentalização são usadas conjunta-
mente. A Procter & Gamble é um exemplo. Essa empresa possui aproximadamente 98 mil funcionários 
trabalhando em 80 países. Por atuar em tantos países ela adota uma departamentalização geográfica, 
mas, também, tem uma estrutura por produtos já que se trata de uma empresa com uma variedade 
imensa de marcas, tais como: Pampers (fraldas), Tide (sabão em pó), Always (absorventes femininos), 
Pantene (shampoo), Pringles (salgadinho), etc. A empresa também possui dois grupos que englobam 
toda a matriz, encarregando-se do atendimento e da administração de clientes.
Muitos aspectos distinguem a departamentalização matricial das outras formas tradicionais de depar-
tamentalização. Um dos aspectos é que essa configuração híbrida resulta em relacionamento interfun-
cional muito mais intenso. De fato, enquanto os funcionários são tipicamente membros de apenas um 
departamento funcional (com base na experiência e especialização funcional que possuem) normal-
mente também pertencem a diversos grupos de projetos, de produtos e de clientes.
Outro aspecto importante é a capacidade de lidar com problemas complexos e o aumento da flexi-
bilidade em formular soluções empresariais para resolver tais problemas. Na estrutura matricial, os 
recursos podem ser realocados em unidades diferentes de acordo com a necessidade da empresa. Isso, 
também, evita da duplicação.
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No caso da P&G, todos os funcionários pertencentes à linha de produtos para família, por exemplo, 
independente de localização geográfica pode ser solicitado para resolver problemas relacionados a esta 
linha.
Assim como a departamentalização por produto e por cliente, os gestores e funcionários têm uma visão 
ampliada do negócio além da percepção funcional. São capazes em pensar o negócio sobre vários as-
pectos e isso ajuda a empresa a atender diferentes demandas em mercados globais distintos.
Agora, uma pergunta que não quer calar – qual a melhor estrutura organizacional? Como você pode ter 
percebido durante a leitura, não existe uma melhor estrutura! Existem necessidades e particularidades 
diferentes de cada empresa. Neste sentido, elas irão desenvolver a estrutura organizacional mais 
adequada.
Agora em relação às organizações adaptáveis, a gente precisa entender, que independente da estrutura 
adotada, a empresa necessita desenvolver algumas características importantes, tais como: cargos e re-
sponsabilidades definidos de modo geral, papéis definidos imprecisamente e perfeitamente modificados, 
autoridade descentralizada e comunicação horizontal baseada no compartilhamento de conhecimentos e 
informações. As empresas que adotam essas características são denominadas de organizações orgâni-
cas.
Precisamos entender também, além da estrutura organizacional, os processos organizacionais. De modo 
geral, os processos podem ser classificados em processos intraorganizacionais e processos interorgani-
zacionais.
Processo intraorganizacional um conjunto de atividade que ocorre no interior de uma organização para 
transformar insumos em produtos que os clientes desejam. Vamos analisar esses processos a partir de 
dois modelos de gestão de processos: a reengenharia e o empowerment.
A reengenharia pode ser definida como a reconsideração fundamental e a reespecificação radical dos 
processos empresariais para a obtenção de aumentos excepcionais de parâmetros importantes de de-
sempenho, como custo, qualidade e velocidade. Os gestores, ao efetivarem a reengenharia das especifi-
cações, precisam responder às seguintes questões: “Por que fazemos da forma que fazemos?” e “Por 
que fazemos aquilo que fazemos?”.
Na verdade, a reengenharia deve forçar os gestores a repensarem no que fazem e como fazem. De nada 
adianta modificar estruturas organizacionais, criando novas áreas e eliminando outras, criando novos 
cargos, estabelecendo novas unidades de comando e etc., se a empresa não modificar os processos e 
a maneira de executá-los. Este é o ponto. As mudanças de processos acarretam de maneira óbvia em 
mudanças na estrutura organizacional, mas esse não é ponto crítico da reengenharia. A reengenharia 
enxerga a empresa em termos de processos e não de estrutura e unidade de comando.
Durante algum tempo, a reengenharia era muito temida no ambiente organizacional já que ela acarreta 
em alterações significativas na estrutura organizacional. Muitas dessas alterações eram feitas sem 
nenhum sentido estratégico e por isso, muitos críticos surgiram contrários a esse modelo.
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E quando falamos em reespecificação radical, estamos querendo dizer que a reengenharia tem relação 
com mudanças significativas e com recomeçar abandonando os métodos antigos de fazer o trabalho.
Outra característica da engenharia é que ela altera de vertical para horizontal. A responsabilidade é 
compartilhada e os funcionários de escalões inferiores devem ter uma visão estratégica sob o negócio. E 
a responsabilidade não é por objetivos e metas de um departamento, mas pelos resultados dos proces-
sos e esses processos em muitos casos são interfuncionais.
GUARDE ESSA IDEIA! 
Já o empowerment significa transferir, permanentemente, dos gestores para os 
funcionários em níveis operacionais a autoridade e a responsabilidade pela tomada 
de decisões. Quando os funcionários recebem as informações e os recursos apro-
priados e têm autoridade para tomar boas decisões, possuem uma forte sensação de 
empowerment. Empowerment é uma sensação de motivação intrínseca em que os 
funcionários percebem que se trabalho possui significado e é importante.
PALAVRAS DO PROfESSOR
Agora, vamos falar dos processos interorganizacionais. Esse processo é um conjunto 
de atividade que ocorre entre empresas. Muitas empresas trabalham juntas para criar 
um produto ou serviço. Isto parte da perspectiva de que nenhuma empresa é autos-
suficiente, ou seja, a empresa não consegue planejar e executar todas as etapas dos 
processos produtivos, desde obtenção de insumos até a comercialização de produtos. 
Por isso, surgiram várias empresas especialistas nestas etapas. Operadores de trans-
porte, operadora de manufatura, fornecedores de insumos específicos, distribuidores, 
consultoria de recursos humanos, consultoria contábil e etc.
Já é uma realidade que as empresas terceirizam grande parte de seus processos. Por isso, as relações 
interorganizacionais são frequentes. Existem empresas que terceirizamquase tudo, menos os processos 
considerados estratégicos e que são o diferencial competitivo. Essas empresas são denominadas de 
organizações modulares. As empresas terceirizam porque buscam se especializarem nos processos es-
tratégicos e buscam, também, menores custos e maior qualidade na execução do processo. A empresa 
que pretende terceirizar deve responder a duas questões: “Ele faz com um custo menor?” e “Ele faz com 
um desempenho melhor?”. Ele, neste caso, é o operador ou empresa terceirizada a ser contratada.
GERENcIAMENTO DE EQUIPE
No mundo dos negócios, equipes de trabalho são comuns. Pode-se definir equipe de trabalho como um 
conjunto de pessoas com habilidades complementares que assumem a responsabilidade mútua para 
atingir uma finalidade comum, que pode ser alcançar metas de desempenho e aperfeiçoar processos 
interfuncionais. É importante destacar que as equipes de trabalho não são soluções para todos os prob-
lemas organizacionais e nem devem ser adotadas em algumas situações. Iremos ver isso durante esta 
abordagem.
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Vamos analisar os aspectos positivos de uma equipe de trabalho. Primeiro, a adoção de uma equipe 
de trabalho pode aumentar a satisfação do cliente. Vou exemplificar para você entender melhor. Uma 
empresa operadora de Call Center fez uma reengenharia no seu centro de atendimento ao cliente e 
estabeleceu uma equipe de trabalho para coletar e analisar as reclamações dos clientes em relação ao 
atendimento.
Além disso, ela tem como responsabilidade, também, propor soluções para melhorar o nível de serviço 
da empresa. Neste caso, a equipe tem uma função específica: melhor o nível de atendimento e, por-
tanto, gerar mais satisfação por parte dos clientes. Muitas equipes de trabalho são montadas com 
objetivos específicos de resolver problemas de atendimento ao cliente e nível de satisfação.
Outra vantagem é que o trabalho em equipe pode auxiliar no processo de aprendizagem grupal, já que 
as pessoas possuem habilidade complementares, elas devem compartilhar experiência e conhecimento, 
a fim de que todos aprendam de maneira mútua. Quando há coesão, isso é muito comum. Coesão é o 
grau de integração e cooperação da equipe, além disto, é a extensão em que os membros são atraídos 
e motivados a permanecerem nela. A coesão faz com que os membros se auxiliem mutuamente fa-
vorecendo o processo de aprendizagem.
Somado a isso, a diversidade de pontos de vista de uma equipe de trabalho aumenta a probabilidade de 
que as decisões solucionem as verdadeiras causas dos problemas e não só as consequências.
Agora, você já ouviu falar em desvantagem de trabalho em equipe? Talvez não. Pois é, apesar da 
maioria das discussões só pautarem em pontos positivos do trabalho em equipe, nós iremos analisar, 
também, quais são os possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe. Embora as equipes possam 
melhorar o atendimento das empresas ao cliente, aumentar a motivação dos funcionários e solucionar 
problemas complexos, elas têm sim problemáticas que precisam ser apontadas.
Primeiro, existe o problema da indolência social. Ela ocorre quando os trabalhadores diminuem o seu 
empenho e deixam de executar sua parte do trabalho. Provavelmente, você já passou por isso. Desde os 
projetos de faculdade baseados em equipe, você já conhecia os indolentes, aqueles que se apoiam no 
empenho e esforço dos outros. Esses indolentes poucos contribuem para o trabalho e quando con-
tribuem realizam tarefas de maneira inaceitável e com baixa qualidade.
Outra desvantagem seria a armadilha da decisão em equipe. Muitas vezes, uma minoria domina a 
discussão da equipe, restringindo a inclusão de diferentes definições de problemas e soluções alterna-
tivas. Alguns membros da equipe se sentem inibidos para enfrentar essa minoria e não conseguem se 
sentirem responsáveis pela ação e decisão da equipe. A tomada de decisão em equipe requer um tempo 
considerável de discussões e reuniões, muitas vezes, improdutivas e ineficientes.
E sabendo de possíveis vantagens e desvantagens do trabalho em equipe, emerge uma questão impor-
tante, que você deve está curioso(a) para saber: “Quando adotar uma equipe de trabalho?”. Primeiro, 
elas devem ser adotadas quando existir uma razão clara para isso. Devem existir orientações objetivas 
para a adoção de equipes de trabalho, até porque as equipes apresentam maior probabilidade de alcan-
çar sucesso se souberem o porquê de sua existência e o que se espera delas em termos de realizações 
e resultados. Segundo, as equipes devem ser adotadas quanto o trabalho realizado de maneira conjunto 
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tem o seu desempenho alavancado. Isso significa que elas são necessárias principalmente para realizar 
tarefas complexas que exigem conhecimentos e experiência variados. No entanto, se as tarefas são 
simples e não exigem perspectivas múltiplas, não há necessidade de adoção de equipes de trabalhos.
ExEMPLO
O trabalho de um operador de produção para realizar a manutenção de uma máquina da linha produtiva. 
É óbvio que uma equipe de trabalho para realizar isso não é necessário. Cada operador realiza essas 
funções. Seria adequada uma equipe para tentar resolver problemas mais complexos do tipo: Por que os 
operadores não conseguem aumentar a produtividade? Delegar a busca da solução desse problema para 
um operador traz limitações visíveis, mesmo se tratando de um operador experiente, já que geralmente 
essa problemática envolve causas variadas que podem ir desde a falta de motivação dos operadores até 
possíveis limitações na capacidade produtiva da empresa.
Terceiro, equipes devem ser adotadas quando a empresa pode valorizar o trabalho em equipe e prove 
recompensas pelo trabalho conjunto. A participação no lucro parte de equipes de vendas nas empresas, 
por exemplo, é uma forma de valorizar o trabalho em equipe.
Para finalizar a abordagem de gerenciamento de equipe, vamos tratar de características importantes e 
que são mais encontradas nas equipes. As normas, por exemplo, são fundamentais para o trabalho em 
equipe. Essas normas podem ser desenvolvidas de maneira informal entre os membros da equipe, mas 
também pode ser institucionalizada pela empresa. É importante cada integrante ter ciência de seus 
direitos e deveres no trabalho em equipe. Outra característica marcante é o conflito. E vamos discutir 
mais sobre ele.
Em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário a uma equipe se não quiser entrar 
em um processo de estagnação. Quantas vezes, em nosso dia a dia nos deparamos com situações 
de conflito? Ocorre conflito sempre que existirem desacordos, em uma situação social, com relação 
às questões importantes, ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas ou 
grupos.
O conflito, em muitos casos, pode ser fonte de novas ideias, o que se revela positivo, pois permite a 
expressão e exploração de diferentes pontos de vistas diferentes. O conflito da medida certa pode ser 
fonte de soluções criativas e inteligentes. Na verdade, o conflito em si não é um problema, mas a ma-
neira que a equipe de trabalho irá conduzir o conflito é que pode interferir no sucesso do trabalho a ser 
desempenhado.
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Uma forma de administrar conflito é através da negociação. Trata-se de um processo dinâmico onde 
há alterações de expectativas e modificações de comportamento. A negociação deve ser planejada. O 
planejamento da negociação envolve:
•	 Conhecer bem a outra parte (Buscar informações);
•	 Fazer um diagnóstico da situação;
•	 Estabelecer os pontos que podem ser negociados;
•	 Definir o limite da autoridade;
•	 Reavaliação da situação.
Os atores envolvidos em uma negociação fazem sua agenda, definindo estratégias e alternativas. 
Fazem, também, simulações do tipo: “se ele disser isso, eu respondo aquilo...(..)”. As habilidades de 
comunicação são fundamentais no processo de negociação.
Cada negociação é um processo único, pois envolve pessoas com diferentes interesses. Neste sentido, 
não há um modelo único e pronto de negociação.A habilidade de persuasão, também, é importante para 
mudar a expectativa e o comportamento da outra parte.
E para terminar, é importante compreender que fazer concessão não é sinal de fraqueza. A cooperação 
faz parte da negociação em muitas situações no trabalho em equipe.
Gerenciamento da comunicação organizacional
Estima-se que grande parte dos gestores passe muito tempo do seu dia comunicando-se com as pes-
soas. De fato, as funções de controle, organização, planejamento execução dependem do processo de 
comunicação. Iremos analisar o processo de comunicação, os canais formais e informais de comuni-
cação nas empresas. Comunicação é o processo de transmissão de informação de uma pessoa para 
outra pessoa. A comunicação pode ser verbal e não verbal. A comunicação verbal envolve a comuni-
cação oral e escrita. E não verbal envolve nossa expressão corporal, você sabia que o nosso corpo fala 
sem precisarmos abrir a boca?
Os principais atores da comunicação são: o emissor (mensagem a ser transmitida, codificação da men-
sagem e transmissão de mensagem), o receptor (recepção da mensagem, decodificação da mensagem e 
a compreensão da mensagem) e o ruído que interfere no processo de comunicação.
O processo começa quando o emissor deseja enviar uma mensagem. O passo seguinte é a codificação. 
Codificação significa apresentação de uma mensagem em forma verbal (oral ou escrita) ou simbólica que 
pode ser reconhecida ou compreendida pelo receptor. O emissor em seguida transmite a mensagem em 
um canal de comunicação. Existindo alguns canais de comunicação como telefone e comunicação face a 
face, o emissor recebe feedback imediato.
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Fonte: Autor,2016
Quando a mensagem é recebida, ocorre a decodificação. A decodificação é o processo pelo qual o recep-
tor traduz a forma escrita, falada ou simbólica de uma mensagem. Entretanto, a mensagem compreen-
dida pelo receptor nem sempre é a mensagem pretendida pelo emissor.
Devido a experiências ou filtros perceptivos diferentes, os receptores podem atribuir a uma mensagem 
um significado totalmente diferente do que foi pretendido. O último passo no processo é quando o 
receptor emite o feedback. O feedback é a mensagem dirigida ao emissor indicando a compreensão da 
mensagem por parte do receptor. Sabemos que esse feedback nem sempre é positivo para o emissor. 
Por isso, no âmbito organizacional, é fundamental escolher o melhor meio de comunicação ou canal. 
Canal de comunicação é o sistema de canais que transmitem mensagens e informações.
Nas empresas, os canais de comunicação formais são cada vez mais os eletrônicos e escritos, tais 
como: e-mail, Skype, fóruns virtuais de discussão e mais recente o Whatsapp. Esses canais tornam a 
comunicação mais econômica e mais rápida. E a mensagem é difundida com uma amplitude bem maior, 
alcançando várias pessoas ao mesmo tempo. Muitos presidentes de empresas inclusive tornam público 
seus e-mails corporativos para ter um canal de comunicação mais próximo com os funcionários.
GUARDE ESSA IDEIA!
Apesar de esses canais apresentarem as vantagens que foram citadas, é importante destacar que a 
comunicação face a face ainda tem grande relevância para a empresa. Em muitas situações, em funções 
de algumas limitações, o receptor não consegue ler o e-mail, abrir o Skype ou ler a mensagem no celu-
lar. Por isso, se tratando de temas e informações relevantes para o cotidiano da empresa, é necessário 
marcar reuniões e encontros.
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Ainda no processo de comunicação, o ruído é tudo que interfere na transmissão da mensagem. O 
ruído pode ocorrer nas seguintes situações: o emissor não possui certeza quanto à mensagem a ser 
transmitida, a mensagem não foi codificada claramente, o canal de comunicação errado é escolhido, a 
mensagem não é decodificada claramente e o receptor não tem tempo para compreender a mensagem.
Nos processos organizacionais, os ruídos podem ser gargalos consideráveis. Por isso, as empresas pro-
curaram cada vez mais conhecer seus funcionários para selecionar um canal de comunicação adequado 
e codificar as mensagens de maneira clara.
As comunicações formais dentro das organizações normalmente seguem três direções: 
•	 Descendentes; 
•	 Ascendentes;
•	 Lateral (ou horizontal).
As comunicações são descendentes quando são enviadas das chefias para seus subordinados, ou seja, 
quando “descem” dos níveis hierárquicos mais altos para os mais baixos da empresa. Podem incluir des-
de instruções, objetivos a serem buscados, normas a serem seguidas, resultados alcançados e notícias.
As comunicações são ascendentes quando são enviadas pelos subordinados para seus chefes. Para que 
os executivos de uma organização fiquem a par dos acontecimentos, uma comunicação livre é muito 
importante. É uma das fontes que os administradores utilizam para obter informações sobre algum 
problema, obter ideias sobre como os processos organizacionais podem ser melhorados, de como os em-
pregados se sentem em relação ao seu trabalho, colegas, etc. Grande parte das organizações estimulam 
esse tipo de comunicação. Todavia, infelizmente, muitos chefes resistem a ouvir seus funcionários, e os 
funcionários podem não confiar o bastante nas chefias para passar essas informações.
A comunicação lateral (ou horizontal) é o fluxo de informação entre colegas de trabalho e setores de 
uma empresa. Entre os exemplos de casos em que a comunicação lateral ocorre, temos: as reuniões 
entre departamentos diferentes, os grupos de trabalho (ou grupos de “força-tarefa”) e as equipes de 
projetos. Esse tipo de comunicação é fundamental para uma coordenação de esforços entre as diversas 
áreas da empresa. Quando as mensagens são trocadas com pessoas e grupos no mesmo nível hierárqui-
co é denominada lateral, quando se dá entre áreas é denominada de diagonal. A comunicação diagonal 
tem como característica principal encurtar os caminhos entre as funções e níveis em uma organização.
Características da boa comunicação:
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Uma boa comunicação começa pela capacidade de ouvir. As principais características de uma boa comu-
nicação, do ponto de vista do comunicador, são:
1. Objetividade;
2. conhecimento do interlocutor (público-alvo);
3. compreensão do interlocutor (saber ouvir);
4. Linguagem adequada;
5. clareza e simplicidade;
6. Preferência pela voz ativa;
7. correção;
8. concisão;
9. fidelidade ao pensamento original;
10. Tradução do pensamento nas palavras certas;
11. Eliminação da filtragem (filtragem é a manipulação da informação pelo emissor);
12 Retroação.
DIcA
E por fim, existe a comunicação não verbal. Pesquisadores estimam que até 90% da 
mensagem é transmitida por uma linguagem não verbal. Esta mensagem é transmiti-
da, essencialmente, por expressão corporal e expressões faciais. Isto quer dizer que, 
precisamos ficar muito atentos à nossa expressão corporal, já que muitas vezes ela 
pode contradizer nossa comunicação verbal.
LEITURA cOMPLEMENTAR
Para melhor compreensão dos assuntos que estudamos nesta unidade, faça a leitura 
dos links abaixo:
LINK
Boa leitura!
VEjA O VíDEO!
Sugiro ainda que assista ao vídeo que trata de uma aula sobre comunicação organiza-
cional. Acesse os links: LINK
PALAVRAS DO PROfESSOR
Querido(a) aluno(a), terminamos mais uma unidade. Espero que tenha feito boa leitura 
dos temas abordados! Agora acesse o ambiente e responda atividade, caso tenha 
alguma dificuldade, envie uma mensagem para seu tutor. 
Bons estudos e até nossa próxima unidade!
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/8-erros-fatais-ao-liderar-uma-equipe http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/conexao/article/viewFile/466/388
https://www.youtube.com/watch?v=BQTQupq2Ul8