Administração de Materiais-TCC

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LEVANTAMENTO DA CURVA ABC NA ÁREA DE MATERIAIS DE UMA EMPRESA DO RAMO FERROVIÁRIO 
Jonas da Silva Dias – jonas.dias@ge.com (UNICEP)
Marcia Fernanda Martins Dias – marcia.fmdias@hotmail.com(UNICEP)
Resumo
Este trabalho foi desenvolvido na empresa GE Transportation, que fabrica locomotiva e faz prestação de serviços de manutenção em locomotivas, e tem em contrato com o cliente 200 locomotivas , onde fornece o material e a assistência técnica para o cliente. O objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de redução de custo e tempo de entrega de materiais utilizando a técnica ABC na GE Transportation. Foram levantados todos os itens transferidos do almoxarifado para o Posto de Manutenção de Locomotivas(PML), foi feito o levantamento da curva ABC e das quantidades utilizadas de cada item durante três meses. Foi feito o levantamento de todos os custos envolvidos na transferência de material para o PML e a partir dai verificou-se que tempo de transferência de material e os custos envolvidos são elevados. Há propostas de melhorias que são a criação do sub inventário no PML com os itens “A”, o almoxarife ficar alocado no PML, a reposição do estoque “A” através do cálculo de estoque segurança, e redução no custo total de aproximadamente de R$ 874.800,00 ao ano para o cliente. O presente trabalho foi apresentado para os gerentes e os mesmos estão analisando, eles ficaram surpresos com os valores apresentados e estão analisando a transferência dos itens “A” para o PML.
Palavras chave: Administração de Materias, Segmento Ferroviário, Estoque, Curva ABC.
Introdução
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa do segmento ferroviário GE Transportation, que fabrica locomotivas e faz prestação de serviços de manutenção em locomotivas.
A ferrovia surgiu no Brasil no ano de 1854 fundada pelo Visconde de Mauá, ligando o porto de Mauá, na Bahia de Guanabara, á Serra da Estrela no caminho de Petrópolis, tinha uma extensão de 14,5 km. Logo depois outras surgiram no Nordeste, Recôncavo Baiano e, principalmente em São Paulo para servir a economia cafeeira. Eram, em geral, construídas ou financiadas por capitais ingleses que visavam somente à satisfação de seus interesses comerciais, sem o mínimo de planejamento.
Entre 1870 e 1920, vivíamos uma verdadeira “Era das ferrovias”, sendo que o crescimento médio desta era dos 6.000 km por década. Após 1920, com o advento da era do automóvel, as ferrovias entraram numa fase de estagnação, não tendo se recuperado até os dias atuais.
Atualmente nosso principal cliente tem concessão das principais malhas ferroviárias no Brasil que são as do Sudeste e Sul e têm 12,9 mil quilômetros de malha ferroviária, 19 milhões de toneladas de capacidade de elevação no porto de Santos, 966 locomotivas, 28 mil vagões, 11,7 mil funcionários diretos e indiretos. A empresa operara com foco na expansão da capacidade de operação, redução de custos e aumento da eficiência operacional. 
Este trabalho é de suma importância nossa junto com o cliente com foco em Lean Manufacturing aumentou a produtividade e eficiência nas realizações das manutenções e segurança e saúde, disponibilidade e confiabilidade sendo assim contribuindo para a competividade do mercado.
2. Objetivo
O objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de redução de custo e tempo de entrega de materiais utilizando a técnica ABC em uma empresa que realiza manutenção de locomotivas.
3. Revisão Bibliográfica 
Todos os materiais precisam ser adequadamente administrados. As suas quantidades devem ser planejadas e controladas para que não haja faltas que paralisem a produção, nem excessos que elevem os custos operacionais desnecessariamente. A administração de materiais consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo certo á disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da empresa. O volume de dinheiro investido em materiais faz com que as empresas procurem sempre o tempo mínimo de estocagem e o mínimo volume possível (CHIAVENATO, 2005).
A administração de Materiais se divide em algumas partes denominadas subsistemas: 
Controle de Estoque – Responsável pela economia dos estoques. Com planejamento e programação do material armazenado, o estoque é necessário para que o processo de produção opere com um número mínimo de erros. No estoque existe matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido. 
Classificação de Material - Responsável pela identificação (especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material. 
Aquisição de Material - Responsável pela gestão, negociação de compras de material através de licitação. Este setor preocupa-se com o estoque de matéria-prima, assegurando que quando exigidas pela produção estejam disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados, focalizando também na realização da compra em preço mais favorável possível, já que o custo da matéria-prima é um componente fundamental no custo do produto. 
Almoxarifado – Ou armazenagem, responsável pela gestão física dos estoques com exceção dos produtos em processo, cuidando de sua preservação, embalagem, recepção e expedição, sempre dentro de normas e métodos de armazenamento. É o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produção e os materiais entregues pelos fornecedores. 
Movimentação – Responsável pelo controle de recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e de saída de material. 
Recebimento – Responsável pela verificação física e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade. 
Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. 
Inspeção de Suprimentos - Responsável em apoiar a verificação da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administração de Materiais em toda a empresa, proporcionando soluções. 
Transporte de Material – Se responsabiliza pela execução do transporte, movimentação e distribuição de material, enviando o produto acabado para os clientes e as entregas das matérias-primas nas fábricas. É nesse setor que se executa a Administração da frota de veículos da empresa, e onde também são contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta (DUMAS,CALDAMONE E FRANCO, 2015).
A focalização desse conceito reside na atividade dirigida aos materiais: a Administração de Materiais é a preocupação principal, enquanto a produção é apenas um usuário do sistema. Nessas circunstâncias, o órgão de Administração de Materiais não costuma se subordinar à produção (CHIAVENATO, 2005).
A motivação da administração de materiais é satisfazer as necessidades de sistemas de operação, tais como uma linha de produção na manufatura 	ou um processo operacional de banco, hospital etc. Essas necessidades provem das curvas de demanda dos clientes, das atividades de promoção e dos programas e planos de distribuição física. Estas são convertidas nos programas e planos de produção ou operação. As operações da empresa são os clientes para o gerente de materiais da firma, Isto também é valido para organizações que compram com o proposito de revenda (BALLOU RONALD, 1993).
Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços (MARTINS & CAMPOS ALT, 2001).
 A Administração dos materiais engloba a sequencia de operações que tem seu inicio na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu duto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.
A administração dosrecursos materiais tem inicio na identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso, alienação (MARTINS & CAMPOS ALT, 2001).
O termo administração de materiais tem tido diferentes definições. Na prática, utilizam-se indistintamente vários ternos - como suprimentos, fornecimento, abastecimento, logística etc. - para designar os cargos e órgãos com títulos diferentes, mas com as mesmas responsabilidades (CHIAVENATO, 2005).
Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação (SLACK, 1996). 
3.1. Material Requirements Planning (MRP)
3.1.1 O que é MRP?
	
As definições de MRP, apresentadas por diversos autores, são análogas e convergem em direção a um mesmo ponto: “o MRP auxilia as empresas a planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de informação computadorizados”, a saber: Programa MRP.
Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na fabricação
de um certo produto. Slack (2002) comenta que o MRP permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo é necessário e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão dos pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar estes pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a dependência da demanda de itens componentes da demanda por produtos acabados. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas de período a período, determinadas no plano mestre de produção, pode-se calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a estrutura do produto. Começa-se pelos componentes de nível superior e vai-se descendo de nível, até se chegar às matérias-primas. Moreira (1998) define MRP como uma técnica para converter a previsão de demanda de um item de demanda independente ,em uma programação das necessidades das partes componentes do item (PEINADO e REIS GRAEML, 2004).
MRP auxilia as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informações computadorizados (SLACK, 1996).
O MRP é original dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning (agora chamado de MRP I). O MRP permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo (SLACK, 1996).
O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e tempo, em uma escala e grau de complexibilidade muito grande. Ate os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponíveis os materiais certos nos momentos necessários. Entretanto, com o advento dos computadores e a ampliação de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem esses cálculos detalhados e demorados, com o auxilio de um computador, de forma rápida e relativamente fácil (SLACK, 1996).
O MRP é um programa de computador que foi desenvolvido para auxiliar na determinação das necessidades de materiais nas organizações. Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte de um programa ainda maior, o chamado de ERP, que controla todas as funções da organização (PEINADO e REIS GRAEML, 2004).
O MRP necessita de uma estrutura de produtos, que detalha os componentes e as quantidades necessárias para formar um produto. Isto é chamado de estrutura do produto, conhecida no meio industrial por bill of material (BOM). Esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-montagens, que, por sua vez, formam outas sub-montagens maiores, de acordo com o nível em que se encontraram na estrutura da estrutura (PEINADO e REIS GRAEML, 2004).
O MRP gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de fornecedores externos e ordens de fabricação para sub-montagens que devem ser produzidos internamente, nos diversos setores da organização (PEINADO e REIS GRAEML, 2004) Para o MRP executar os cálculos da quantidade e das datas de compras e de fabricação dos produtos e de suas partes, a organização precisa manter um rigoroso controle de informações dos estoques. Por isso, atenção especial precisa ser dada a este aspecto, que também é enfatizado (PEINADO e REIS GRAEML, 2004).
3.1.2 A importância da Administração de Material
Desde o princípio da industrialização, o homem descobriu a necessidade da administração de materiais. Sua importância foi logo percebida quando linhas de montagem deixavam de produzir por falta de alguma matéria-prima ou componente. Nestes momentos, a importância de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro. A falta de qualquer item pode interromper a produção causando consideráveis prejuízos ou exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha, para se incluir, posteriormente, os itens faltantes. Produtos que não podem ser vendidos por não estarem completos, chamados na indústria decriple (aleijados), têm que ser mantidos em estoque até que a situação seja corrigida. Isto gera custos de estocagem e de retrabalho que podem ser bastante expressivos, se compara do são custo das peças faltantes, motivo pelo qual o planejamento de materiais deve ser feito de forma criteriosa. É sempre muito lembrado o caso de uma montadora de automóveis brasileira que, em determinada situação, ficou com centenas de carros semiacabados no pátio, por falta de um simples espelho retrovisor (PEINADO e REIS GRAEML, 2004)
3.1.3 Carteira de Pedidos
A função de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas médias e grandes. Normalmente, essa Carteira de pedidos conterá informações sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de cálculo das necessidades de materiais do MRP I, são de particular interesse os registros do que exatamente cada cliente pediu, em que quantidade e em que Momento. SITE
3.1.4 Previsão de Vendas
Na linguagem empresarial são conhecidos como “pedidos firmes”. Previsão de vendas trata da expectativa de possíveis pedidos de vendas, que ainda não estão confirmados (PEINADO e REIS GRAEML, 2004)
3.1.5 Estrutura do Produto
A estrutura do produto contém a lista e a quantidade de cada material que compõe o produto e a sequência que os componentes, formados por esses materiais obedecem, durante sua manufatura em produto acabado (PEINADO e REIS GRAEML, 2004)
3.1.5 Lote Econômico de Compra
Lote econômico de compras é o equilíbrio econômico entre o custo de posse (manutenção dos estoques) e o custo de aquisições (obtenção de material, em determinação das qualidades a compras) (KUEHNE JÚNIOR, 2008).
 
3.1.6 Lead Time
Lead time do ponto de vista do fornecedor, é o tempo que decorre desde o recebimento
de uma encomenda até a entrega do produto. Da perspectiva do cliente pode incluir também o tempo para a preparação e a transmissão da encomenda. (Arnold, 1999)
 (PEINADO e REIS GRAEML, 2004).
3.1.7 Ordens de Compra e de Fabricação
Ordem de fabricação é uma autorização, enviada via escrita ou sistema, dirigida para um determinado setor ou departamento para fabricar uma determinada quantidade de itens ou componentes. Ordem de compra é uma autorização,enviadas via escrita sistema, dirigida para um determinado fornecedor externo para faturar e entregar uma determinada quantidade de matéria-prima ou componente (PEINADO e REIS GRAEML, 2004)
3.1.8 Visão Geral do MRP
Para executar os cálculos de quantidade e tempo descritos nas definições, os sistemas MRP requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP é rodado, podem ser verificados e atualizados. A Figura 01 demonstra uma visão geral do MRP.
Figura 01
Fonte: PEINADO e REIS GRAEML, 2004.
3.1.9 Estoque de Segurança
 
O estoque de segurança tem como propósito compensar incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operação de varejo nunca pode prever a demanda perfeitamente, mesmo quando tenha boa ideia de qual o mais provável nível de demanda. Ela vai encomendar bens de seus fornecedores de modo que sempre haja certa quantidade da maioria dos itens em estoque (SLACK, 1996).
Sua função é proteger o sistema produtivo quando a demanda (D) e o tempo de reposição (L) variam ao longo do tempo. A variação da demanda representa um desvio padrão ao redor da média da demanda e flutua de acordo com as circunstâncias do mercado. Muitas vezes, a previsão de vendas sofre alterações bruscas em função de contingências não previstas. Também o tempo de reposição de materiais pode sofrer variações em função de problemas na cadeia de suprimentos. Assim, a demanda pode ser fixa e o tempo de reposição pode ser variável, ou então, a demanda pode ser variável e o tempo de reposição fixa. Ambos podem ser fixos e ambos podem ser variáveis. Em função dessas contingências, as empresas decidem por um estoque de segurança para enfrentá-las e manter o sistema produtivo protegido das circunstâncias externas à empresa (CHIAVENATO,2005).
 3.1.10 O que é e como calcular o estoque de segurança 
Para muitos negócios, manter estoques dos produtos é fundamental. Você já imaginou um supermercado sem estoques? Eles precisam manter em estoques todos os produtos que os clientes possam desejar. Fora do varejo os estoques também têm um papel central: nas indústrias, é preciso ter estoques de matérias-prima para que a produção não seja interrompida. No entanto, a busca por menores custos sempre empurra os estoques para baixo: queremos ter o mínimo possível de estoques, pois eles representam capital parado, em outras palavras, representam custos. Para achar o equilíbrio perfeito, duas coisas são fundamentais: uma boa previsão da demanda e o cálculo apropriado para os tamanhos dos estoques, dentre eles, o estoque de segurança. O estoque de segurança é uma quantidade de estoques que se tem, mas que não se deseja usar. É como um seguro do carro: é bom ter um, mas você não quer precisar usá-lo. Isto porque ele é calculado apenas para suprir uma segurança em casos de variações inesperados, algo que você não pode prever ou controlar: problemas no fornecedor, atrasos na entrega, uma demanda que não foi prevista… Como calcular o estoque de segurança? Antes de mostrar como se calcula o estoque de segurança, é preciso entender do que ele depende. Nosso estoque de segurança depende de alguns fatores chave:
A própria demanda: se a demanda é bem estável e conhecida com antecedência, então temos pouca variabilidade a cada mês e não precisamos nos proteger muito contra essas variações (pois sabemos que elas não ocorrem); por outro lado, se seu produto tem uma variabilidade nas vendas muito grande, então precisaremos de estoque de segurança maior. Isto tudo é medido matematicamente através do desvio padrão da demanda, que neste caso é calculado como o desvio padrão da previsão da demanda. Um bom sistema de previsões é capaz de oferecer este número, ou ele pode ser estimado de maneiras mais simples, mas menos precisas. 
O lead time (tempo de entrega) do produto: se o tempo de entrega é elevado e sua variabilidade é alta (se uma entrega é feita em 5 dias, outra em 8 dias, outra em 2 dias), então é preciso ter uma segurança frente à este tempo média de entrega de 5 dias, pois algumas vezes ela chegará a demorar 8 dias. Mas não queremos nos planejar sempre para receber apenas depois de 8 dias, pois isto acarretaria custos muito altos, então o estoque de segurança utiliza a estatística para auxiliar nessa tarefa. 
O nível de serviço desejado: nem todos os produtos merecem a mesma atenção e o mesmo cuidado; alguns produtos são críticos, mais importantes ou mais atrativos, e por isso merecem estarem sempre presentes, enquanto em outros produtos podemos nos dar ao luxo de não tê-lo em estoque sempre. Matematicamente, isto é modelado através do nível de serviço desejado: quanto maior o nível de serviço (um número percentual de 0 a 100), maior será o estoque de segurança pois queremos mais garantias que o produto estará sempre disponível. O nível de serviço depende de cada setor: palitos de fósforo num supermercado não devem ter nível de serviço muito alto, enquanto antibióticos numa farmácia hospitalar devem ter nível de serviço altíssimo. O nível de serviço indica o quanto queremos estar seguros frente às variabilidades que ocorrem, em outras palavras, frente aos desvios padrões da demanda e do lead time. Agora vem a parte em que a matemática e estatística são utilizadas. Não se assuste com as linhas a seguir, mas tente entendê-las, pois disso depende a compreensão da fórmula mais abaixo. Usa-se a distribuição de probabilidades normal para aproximar o comportamento da demanda, para tornar mais simples e direto o cálculo do estoque de segurança. Assim, quando falamos em nível de serviço, estamos avaliando quanto por cento da curva normal queremos cobrir. Um desvio padrão ao redor da média cobre aproximadamente 67% da curva, 2 desvios padrões cobrem mais de 97% e 3 desvios padrões cobrem mais de 99% da curva. Para usar números redondos, vamos utilizar um nível de serviço de 99,87% o que nos dá exatamente 3 desvios padrão em torno da média de uma distribuição normal.( http://www.ime.usp.br/~salles/fatec/estatistica/estoque-seguranca).
A fórmula do estoque de segurança Agora que já conhecemos todos os componentes, vamos à fórmula do estoque de segurança. Chamaremos de z o valor tabelado que indica quantos desvios padrão ao redor da média temos que tomar para cobrirmos a proporção da área sob a curva normal que queremos (o nível de serviço, por exemplo podemos usar 99,87% para gerar um valor de z = 3,0); Chamaremos d a demanda média e σd o desvio padrão dessa demanda; e chamaremos de t o lead time médio e de σt o desvio padrão do lead time. Assim, evitando a matemática que gera a equação, o estoque de segurança (ES) é calculado pela fórmula abaixo : E se o lead time tem um desvio padrão muito pequeno (ou nulo), o estoque de segurança pode ser seguramente aproximado por: 
Matematicamente o valor obtido pela fórmula deve ser sempre arredondado para cima, para garantir que estamos cobertos contra as variações desejadas, mas por conveniência, habitualmente arredonda-se o valor obtido pela fórmula para o número redondo mais próximo (se a fórmula deu resultado 182,3 pode-se arredondar para 180 ou 200, por exemplo). 
(http://www.logisticadescomplicada.com/o-que-e-e-como-calcular-o-estoque-de-seguranca)
 
3.1.11 Previsão de Demanda como Ferramenta Logística 
As empresas normalmente não podem esperar até que os pedidos sejam recebidos antes de iniciar a determinação qualitativa e quantitativa dos equipamentos de produção necessários. A razão disso é que os clientes esperam a entrega em um razoável período de tempo. A conotação de um razoável período de tempo não é muito precisa; todavia, seria bastante difícil que um freguês se dispusesse há esperar cinco anos até que o fornecedor construísse uma fábrica, um ano até que adquirisse o equipamento, ou, muitas vezes, um mês até que se obtivessem os acessórios, mão-de-obra e outros materiais necessários. Isso significa que o fabricante deve antecipar a demanda de seu produto e, assim, garantir a capacidade deprodução que será essencial. Tal atividade exige que se projetem as vendas de determinado produto, transferindo essa projeção para a respectiva demanda dos elementos de produção e providenciando a sua aquisição (MAYER, 1990 Apud MANCUZO,2003).
As duas áreas funcionais da empresa que fazem maior uso dos métodos de Previsão de Demanda são Marketing e Produção. A de Marketing, via de regra, faz previsões tanto para produtos novos quanto para de sua linha de produção. Previsões de vendas são usadas pelo Departamento de Produção para planejar suas operações. Por exemplo, a determinação dos níveis aceitáveis de estoque deve prever um programa de manutenção e previsão de conserto das máquinas. Também, o Marketing pode fazer previsões sobre grupos ou famílias de produtos, mas a Produção precisa de previsões de SKUs (stock keeping units) para o seu planejamento (NAHMIAS, 1993 Apud MANCUZO,2003).
O ímpeto por previsões vem da necessidade de planejar, e, da mesma forma, a necessidade de planejar origina-se da necessidade de trabalhar, hoje, em atividades que pretendem se encontrar com a demanda futura. Nada é completamente estático. Mudanças podem ser tão graduais como a erosão do vento no deserto ou tão súbitas quanto um tornado. Condições semelhantes ocorrem no mercado. O consumo por um produto pode ser constante por anos, enquanto o consumo de um diferente produto pode desaparecer antes de terminar a fase do projeto. Serviços em alta demanda em um ano podem não ser necessários no ano seguinte, substituídos por um que não existia no ano anterior ou simplesmente perdendo a sua utilidade como os serviços de Informática que buscavam resolver o “Bug do Milênio”.
A demanda por um produto é gerada por uma complexa relação de fatores. Se fosse possível entender o efeito de cada um dos principais fatores e como eles interagem, pode-se construir um modelo (provavelmente matemático) que apresentasse uma estimativa exata da demanda futura.
Usualmente, entretanto, não se entende os efeitos da competição, das propagandas, dos
serviços e das alternativas de fornecimento para o produto. Pode-se, sim, apesar de tudo,
visualizar algum mecanismo, algum sistema de interação de fatores geradores de demanda e pode-se usar as teorias estatísticas para construir um modelo com um efeito satisfatório (BROWN, 1959 Apud MANCUZO,2003).
3.1.12 Característica da Previsão da Demanda
A Previsão de Demanda é utilizada com vários objetivos em empresas com ou sem fins lucrativos. Por ser usada no controle e no planejamento de operações, seus dados devem
estar disponíveis de uma maneira passível de tradução para itens específicos de matéria prima, tempo em equipamentos e habilidade de mão-de-obra específica. O planejamento e o controle das operações têm, fundamentalmente, de ocorrer em diferentes níveis, pois dificilmente uma única Previsão de Demanda poderá servir para todos eles. Problemas imediatos, tais como controle de inventário, necessidade de matéria-prima e mão-de-obra necessária para os programas de produção correntes, os planejamento e a utilização de trabalhadores, além da alocação de máquina são administrados diária e semanalmente. Entretanto, deve-se olhar na direção de um futuro mais distante para prover novas capacidades ou novos tipos de capacidade e o momento em que elas serão necessárias.
Algumas características da Previsão de Demanda (NAHMIAS, 1993 Apud MANCUZO, 2003) podem ser descritas, tais como:
Previsões são, em geral erradas. Por mais estranho que possa parecer, provavelmente esta é a mais ignorada e importante propriedade de quase todos os métodos de previsão. Via de regra, as previsões são feitas com bases em informações conhecidas. As necessidades de recurso para a programação de produção e compras requer modificações se a Previsão de Demanda estiver imprecisa. O sistema de planejamento deveria ser suficientemente robusto para ter capacidade de antecipar erros de previsão.
Uma boa previsão é mais que um simples número. Já que as previsões são usualmente erradas, uma boa previsão também inclui alguma medida para antecipar o erro da previsão.
Previsões agregadas são mais exatas. De acordo com a estatística, a variação da média de um conjunto de valores é menor que a variação de cada variável isolada. Este fenômeno também se aplica na Previsão de Demanda. O erro em uma previsão de uma linha inteira de produtos é menor que o erro da previsão de um item individualmente.
Quanto mais longo for o horizonte da previsão, menos exata ela será.Trata-se de uma propriedade é quase intuitiva. Pode-se prever o dia de amanhã com mais exatidão do que um dia no próximo ano.
Previsões não deveriam ser usadas para excluir uma informação conhecida. Algumas informações podem não estar presentes na história e no comportamento de uma demanda, mas não devem ser excluídas. Por exemplo, a empresa pode planejar um venda promocional especial para um item em particular que fará com que a demanda seja maior do que a normal e a prevista. Esta informação deve ser manualmente incluída na previsão.
Para se obter uma previsão, há vários métodos disponíveis, os quais, em princípio, podem ser empregados em quaisquer circunstâncias, dependendo de certos fatores, destacando-se, entre os principais: 
Disponibilidade de dados, tempo e recursos. Há certos métodos, mais sofisticados, normalmente envolvendo modelos matemáticos, que exigem, além de dados numéricos com certa abundância, a presença de profissionais com conhecimento necessário para trabalhar com os modelos. Também a existência de computadores, dependendo do número e variedade dos produtos, será imprescindível.
Horizonte de previsão. Certos métodos mostram-se melhores para previsões de longo prazo (vários anos no futuro), enquanto outros são rotineiramente aplicados às previsões para períodos mais curtos, como meses, semanas ou até dias.
Além do mais, métodos de previsão possuem algumas características comuns entre si,
destacando-se:
Métodos de previsão geralmente assumem que as mesmas causas que estiveram presentes configurando a demanda, permanecerão no futuro, ou seja, o comportamento do passado é a base para inferências sobre o comportamento do futuro. É por isso que os críticos dizem que as previsões são excelentes para se prever o passado e enganar acerca do futuro. Apesar disto, e dada a real necessidade de se fazerem previsões, é difícil imaginar alguma forma de previsão que não seja, consciente ou inconscientemente, de forma direta ou não, ligada às experiências passadas.
Métodos não conduzem a resultados perfeitos, sendo a chance de erro tanto maior quanto maior for o horizonte de previsão. Isso acontece porque os fatores aleatórios, que nenhuma previsão consegue captar, passam a exercer cada vez mais influência. Apesar disso, muitos métodos oferecem recursos para prever dentro de um intervalo de valores (dentro de uma certa precisão). Ademais, há possibilidade de se controlar o erro da previsão de forma que, se ele aumentar expressivamente, se tenha a oportunidade de mudar para outro método mais adequado (MANCUZO, 2003).
O Uso da Curva ABC nas Empresas.
O princípio da classificação ABC ou curva 80 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestaçãode serviços. Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa (POZO, 2007).
4.1 A Técnica ABC
A Técnica ABC Segundo o autor Pozo (2007), dentro da logística empresarial e mais especificamente na administração de materiais, a curva ABC tem seu uso mais específico voltado para estudos de estoques acabados, vendas, prioridades de programa de produção, tomada de preços em suprimentos e dimensionamento de estoque. Toda a sua ação tem como fundamento primordial tomar uma decisão e ação rápida que possa levar seu resultado a um grande impacto positivo no resultado da empresa. A curva ABC (figura 02) assim é chamada em razão de os dados obtidos serem divididos em três categorias distintas, que segundo o autor Pozo (2007) são: 
a) classe A: são os itens mais importantes e que devem receber toda a atenção no primeiro momento do estudo. Os dados aqui classificados correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e no máximo 20% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não são regras); 
b) classe B: são os itens intermediários e que deverão ser tratados logo após as medidas tomadas sobre os itens da classe A, são os segundos em importância. Os dados aqui classificados correspondem, em média, a 15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos itens estudados (esses valores são orientativos, e não são regras); 
 c) classe C: são itens de menor importância, embora volumoso em quantidades, mas com valor monetário reduzido, permitindo maior espaço de tempo para sua análise e tomada de ação. Deverão ser tratados, somente, após todos os itens da classe A e B terem sido avaliados. Em geral somente 5% do valor monetário total representam esta classe, porém, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são orientativos, e não são regras).
Figura 02-Exemplo de curva ABC
Fonte: Pozo,2007
5. Desenvolvimento da Pesquisa
A pesquisa foi realizada na empresa GE Transportation na área de Materiais, no atendimento do almoxarifado para a operação que faz a entrega de materiais para o Posto Manutenção de Locomotiva (PML). O almoxarife percorre com um carro alugado uma distância de 4 km para entregar os materiais no PML gerando alguns problemas como: alto tempo de entrega, atividade que não agrega valor, aumento do risco de acidente e gasto com combustível. 
A partir desse problema foi realizado um relatório dos itens que foram transferidos para o PML nos últimos 3 meses e foi feito um gráfico ABC com todos itens para verificação dos principais e mais importantes itens do estoque transferido. Além disso, foi realizado um levantamento do número de vezes e a quilometragem percorrida pelo almoxarife para realizar esta tarefa dentro de um mês.
5.1 Dados Coletados
Na Tabela 01 estão relacionados todos os itens transferidos do almoxarifado para o PML durante três meses. (Anexo A).
Com os dados da Tabela 01 foi feito o levantamento da curva ABC e das quantidades utilizada de cada item (Gráfico 01).
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Gráfico 01: Quantidade e curva ABC dos itens
Fonte: (o autor,2016)
Os itens classificados como A, representam 80% dos utilizados no PML ao mês e são itens de tamanhos pequenos como: lâmpadas, parafusos, juntas e sensores.
A Tabela 02 mostra os tempos medidos da tarefa da entrega dos itens, desde o pedido até a entrega ao PML. Foram realizadas cinco medidas e calculou-se a média.
	Tempo
	(min)
	tempo 1
	0:23
	tempo 2
	0:31
	tempo 3
	0:40
	tempo 4
	0:50
	tempo 5
	0:25
	Media
	0:34
Tabela 02- Tempo de entrega ao PML
Fonte: (o autor,2016)
Só no mês de Agosto de 2016 os almoxarifes foram 270 vezes ao PML e percorreram 1080 km, ou seja, foi-se em média ao PML 9 vezes ao dia, portanto o almoxarife gastou em média 5,13 horas por dia só para ir ao PML e 76,95 horas no mês ou 42,75 % do tempo para ir atender a demanda do PML. A média do salário de almoxarifes é R$ 1.200,00 (sem considerar FGTS, Férias, Décimo terceiro e outras despesas) com regime de trabalho 12x36 horas, trabalhando 180 horas no mês, o custo hora homem é de R$ 6,67, e somente com as idas ao PML são gastos R$ 450,00 do salário. 
O carro alugado gasta 6 km por litro, gastando assim 180 litros por mês de combustível. Considerando-se que o preço médio do litro da gasolina é de R$ 3,55 são gastos R$ 639,00 por mês. A locação do carro é R$ 2.500,00 por mês.
Ao todo são gastos R$ 3.652,00 por mês nesta tarefa, ao ano R$ 43.824,00.
O Custo de uma locomotiva aguardando o material que está sendo transferido é calculado da seguinte maneira, 270 vezes que se vai ao PML* (34/60 lead time atual) *R$ 1.600,00 valor hora de uma locomotiva parada então o custo de uma locomotiva aguardando o material ser transferido é R$ 224.800,00 por mês, sendo assim ao ano se gasta R$ 2.937.600,00.
O custo da mão de obra do cliente hoje gira em torne de R$ 20,00 hora homem então calcula-se o custo da MO aguardando o material chegar ao PML da seguinte maneira, 
270*(34/60)*R$ 20,00 tem-se R$ 3.060,00 por mês e ao ano R$ 36.720,00.
5.2 Proposta de Implantação das Melhorias e os Resultados Esperados
As propostas de melhorias vão ser encaminhadas aos gerentes para avaliação. As propostas e os resultados esperados são:
- Criação de um sub inventário PML para os itens A e controle do estoque no PML. Sem custo de implantação.
- Transferência dos itens classificados como A para um o galpão com local adequado
 já existente do PML, reduzindo o custo com o transporte, o tempo de entrega e a movimentação desnecessária que não agrega valor. Aumentaria a produtividade, pois a entrega do material seria mais rápida e o tempo para a realização da manutenção da locomotiva também diminuiria significantemente. Haveria uma redução de custo com o colaborador, com o combustível e aluguel do carro de R$ 43.824,00 ao ano.
- O almoxarife será alocado para o controle do estoque do PML.
- A reposição do estoque dos itens A do PML será feita com base no cálculo do estoque de segurança. O caminhão já utilizado para levar os materiais pesados que irá realizar a tarefa de reposição do estoque A. 
- Lead time será praticamente eliminado com esta transferência do estoque.
- Deverá haver redução no valor do contrato com o terceiro, devido às reduções de custo apresentadas.
-Acreditando-se que o lead time seja reduzido para uma media de 0:24 minutos, quando o itens classificados com “A” for transferido para o PML, pode-se calcular um custo que será reduzido da seguinte maneira, 270*(24/60)*R$ 1.600 é igual a R$ 172.800,00 por mês e ao ano R$ 2.073.600,00.
-Pode-se considerar também uma redução de custo significante de mão de obra do cliente aguardando o material 270*(24/60)*R$ 20,00 sendo igual a R$ 2.160,00 e ao ano R$ 25.920,00.
-Em média haverá uma economia total anual de R$ 874.800,00 reais.
6. Conclusão
O objetivo foi alcançado pois pelo levantamento dos custos e tempo e da curva ABC foi possível calcular todos os custos envolvidos e os materiais mais utilizados na manutenção das locomotivas no PML. Através desses dados foram feitas as propostas de melhorias e encaminhadas para os gerentes, que foram recebidos com satisfação e estão estudando o melhor metodo para se implementar a pesquisa.
 
Referências bibliográficas
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TUBINO, 1997Apud PEINADO e REIS GRAEML, 2004 
http://www.ime.usp.br/~salles/fatec/estatistica/estoque-seguranca
Anexo A- Na Tabela estão relacionados todos os itens transferidos do almoxarifado para o PML durante três meses
�
	Item
	Quantity
	50A19-RS75V
	102
	123X1130-1RBZ
	99
	332X1018
	86
	N405P42B13
	79
	GE30RS11-DC-75V
	75
	491A318P7
	74
	N405P43B13
	69
	N258P25B13
	67
	41B541600FCP3
	67
	N405P45B13
	66
	84A214768P103
	66
	N402AP15B13
	65
	N14P23020
	65
	41B541600FBP5
	65
	41B519092P5
	65
	N22P25016B13
	65
	41B520104P2
	65
	499A910ACP7
	64
	N22P29024B13
	64
	N402AP12B13
	64
	N402P73B13
	64
	84C609965G1
	64
	84C609913ACG1
	64
	41A252287P3
	64
	332X1017
	64
	499A924CCP8RBZ
	50
	128X1637
	46
	132X1825-2RBZ
	42
	121X1204
	41
	115X2729
	32
	84B106920P1
	31
	1X1566
	31
	84B106193P1
	30
	115X1902-2
	30
	115X2460
	30
	41A210466P6
	29
	115X2560
	28
	150X1250
	27
	115X2684
	27
	115X2621-1
	26
	121X1285RBZ
	26
	41B549239ABP10RBZ
	23
	115X2559
	22
	150X1264
	22
	41C624988P107
	19
	41B545993P4
	19
	41A215601ACP15
	19
	84A229744P1
	18
	232X1026-1
	18
	84A213491P1
	17
	4X1799RBZ
	17
	115X2624
	17
	41A315082P5
	16
	115X1266-2
	16
	115X2337
	16
	114X1228
	16
	N22P23020B13
	15
	84B106191P1
	15
	84B106192P1
	15
	232X1024-1
	15
	N258P23B13
	14
	115X2588
	14
	115X2605-1
	14
	4X1797RBZ
	13
	41C624988P111
	13
	128X1006-1
	13
	41A279781P2
	13
	41C624988P8
	12
	4X1355RBZ
	12
	N14BP29036
	12
	115X2562
	12
	115X1857-1
	12
	126X1787-1
	12
	115X2594
	12
	41A296326CGP3
	11
	3X8124RBZ
	11
	115X2448
	11
	17FM830A1RBZ
	11
	3X8647RBZ
	11
	115X1208-1
	11
	115X2494
	11
	41A317993P1
	10
	N14P35096B13
	10
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	10
	2733755P7
	10
	156B1893EFP360
	10
	4X1796RBZ
	9
	4X0877
	9
	115X2493-1
	9
	115X2563
	9
	115X2561
	9
	115X2622
	9
	115X1209
	9
	126X1642-1
	9
	125X1115RBZ
	9
	41C625012P1
	8
	4X1795RBZ
	8
	N258P33B13
	8
	84B512373G1
	8
	N22P23040B13
	8
	41A218022P2
	8
	115X2625
	8
	115X2592
	8
	115X1033-1
	8
	115X2723
	8
	3X2614
	8
	126X1995RBZ
	8
	3X8124
	8
	17FM690C1
	8
	499A910AAP5
	7
	N402AP42B13
	7
	84C611355ABP3
	7
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	7
	495A964P1
	7
	17FM822A1
	7
	115X2420
	7
	41A218202P6
	7
	84A215264P4RBZ
	6
	84A229439P3
	6
	499A914ADP9
	6
	41C624988P109
	6
	41D728786AKG17RBZ
	6
	84C613451ACP1
	6
	84C611355ABP6
	6
	N22P25024B13
	6
	84A204649P8RBZ
	6
	41A265615P17
	6
	115X2591
	6
	41A279781P1
	6
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	6
	115X2376-1
	6
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	6
	41A212076P1
	6
	140X3081
	6
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	5
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	5
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	5
	41A317303ACP30
	5
	41D710763P1
	5
	84D702766P1
	5
	41D728627G4RBZ
	5
	499A910AAP3
	5
	N22P37052B13
	5
	84A200087P1
	5
	41C629978P10RBZ
	5
	84A204127P1
	5
	N405P39B13
	5
	N214DP42
	5
	84C602385ADG2
	5
	N430P10
	5
	41A243149P1
	5
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	5
	41A296328AAP14
	5
	2X7263
	5
	150X1083-2
	5
	140X2458
	5
	41A296328AAP12
	5
	115X2587-1
	5
	41A296352BJP10
	5
	17EA32D110
	5
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	5
	41A212633P4
	5
	41A212125P4
	5
	41B537660P25
	4
	N402P9B13
	4
	4X0879
	4
	N22P29020B13
	4
	41A314692AMP22RBZ
	4
	4X1797
	4
	41B519443P7
	4
	N430P7
	4
	4X0880
	4
	84A229439P4
	4
	499A910AAP7
	4
	41A317602P10
	4
	41D711940P7
	4
	N210P16B13
	4
	84D702766P3
	4
	41B542608BSP1
	4
	84A222799P1
	4
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	4
	115X1937
	4
	41A296328BZP15
	4
	115X2620
	4
	132X1812-2MALL
	4
	128X1020-1
	4
	17FL440RBZ
	4
	41A264834G1
	4
	41A210820P4
	4
	150X1272-1
	4
	17FM691K1
	4
	117X1012-7
	4
	41A212869P17RBZ
	4
	128X1413-1
	4
	142X1070
	4
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	3
	GE653928
	3
	4X0878
	3
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	3
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	3
	84C611355ABP1
	3
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	3
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	3
	84A207699P1
	3
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	3
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	3
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	3
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	3
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	3
	84B533871ABP1
	3
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	3
	41B542608BEP1
	3
	N733P33020
	3
	8868241AAP20
	3
	5GYA30RBZ
	3
	41A296321BSP2
	3
	41A296352CMP105
	3
	41A296328AAP15
	3
	17FM821A1
	3
	41A210673P13
	3
	128X1783
	3
	17LV66J10
	3
	41A301309P3
	3
	115X1948
	3
	41A306185P4
	3
	115X2692
	3
	17FE187A5V
	3
	156B1886JJP564
	3
	41A218525P1
	3
	156B1886JJP580
	3
	117X1041-1
	3
	17MV38E1A
	3
	41A239176P317
	3
	128X1639-1
	3
	126X1788-2
	3
	117X1039
	3
	115X2529
	3
	3X10068
	3
	117X1040
	3
	41A212353P7
	3
	140X2950
	3
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	3
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	3
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	3
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	2
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	2
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	2
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	2
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	2
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	2
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	2
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	2
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	2
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	2
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	2
	41A326441P8
	2
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	2
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	2
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	2
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	2
	84B107254G1
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	2
	84B107363P1
	2
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	2
	41B547886P1
	2
	N14P35048
	2
	41B549054P4
	2
	41C625459P1
	2
	5GDY100RBZ
	2
	41B515875ADP2
	2
	497A911P1
	2
	84A270017AGP1
	2
	41B520816P13
	2
	41C633771G3
	2
	84C611355ABP4
	2
	41C637642P1
	2
	84C613078ABP2
	2
	41C637642P2
	2
	41B542608AJP4
	2
	4X1798RBZ
	2
	41A304641P1
	2
	41A216482P2
	2
	41A210603P9
	2
	115X2744
	2
	156B1893JJP36
	2
	17FL399RBZ
	2
	41A210251P13
	2
	115X1133-1
	2
	41A210820P3
	2
	117X1029-6
	2
	41A272289P15
	2
	17FM804RBZ
	2
	41A303938ABP54
	2
	1X1562
	2
	132X1903
	2
	1X1565
	2
	139X1271RBZ
	2
	128X1768
	2
	139X1280RBZ
	2
	1X6423
	2
	41A216264P2
	2
	228X1058
	2
	41A265616P39
	2
	2X7322
	2
	126X1897RBZ
	2
	128X1827
	2
	41A296352CMP89
	2
	128X1889
	2
	41A304638ABP1
	2
	3X10688
	2
	115X2634
	2
	140X1717
	2
	9960190G5
	1
	N402AP43B13
	1
	41B538774G2
	1
	41C662781G6
	1
	N733P35024B
	1
	84A206749P1RBZ
	1
	4X1795MALL
	1
	84A206980P1
	1
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