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MODELAGEM DE PROCESSOS
MATERIAL 1 – FUNDAMENTOS E ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Prof. Rogério Nunes
e-mail: rogerionunes2005@yahoo.com.br
PLANO DE ENSINO
EMENTA
➢ Estruturas e processos organizacionais. Conceitos e 
classificação de processos. Aspectos organizacionais em 
gestão por processos. Modelagem de processos de 
negócios: tipologia, modelos, métodos e ferramentas. 
Análise e redesenho de processos. Gestão de processos 
com INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO – KPI 
(KEY PERFORMANCE INDICATOR). Melhoria continua de 
Processos.
OBJETIVO
➢ O profissional deve estar apto a desenvolver e implementar 
novos avanços tecnológicos que estejam de acordo com 
critérios ambientais e de responsabilidade social. Para 
atingir os objetivos formulados, a estratégia adotada além 
de fornecer ao aluno uma sólida formação básica, o curso 
proverá e promoverá a interdisciplinaridade, fundamentada 
numa visão sistêmica.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Capacitar o aluno a compreender de forma integrada o significado 
dos princípios de modelagem de processos e as principais 
ferramentas de gestão de processos de negócios;
2. Mapear processos de negócios;
3. Desenvolver um perfil de profissional capaz de aplicar 
efetivamente os conceitos, ferramentas e técnicas de gestão de 
processos de negócios;
4. Refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, 
compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob 
seu controle;
5. Buscar soluções criativas e inovadoras para os desafios 
organizacionais;
6. Realizar análises críticas e diagnósticos de ambientes para 
formulação de estratégias de negócios;
7. Desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar 
projetos de consultoria em diversas áreas de negócio;
8. Propor melhoria para os processos de negócios da organização.
PLANO DE ENSINO
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
UNIDADE I - ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
1.1 Conceitos
1.2 Estrutura formal e estrutura informal (Introdução à 
Administração e TGA)
1.3 Departamentalização: Critérios utilizados
1.4 Tipos de estruturas organizacionais
1.5 Evolução das estruturas organizacionais
UNIDADE II - CONCEITOS E CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS
2.1 Introdução
2.2 Conceituando gestão por processos
2.3 Classificação de processos
2.4 Aspectos organizacionais em gestão por processos
2.5 Diferenças entre gestão de processos e gestão por processos
PLANO DE ENSINO
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
UNIDADE III - MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
3.1 Levantamento de processos de negócios
3.2 Elementos do processo de negócio
3.3 Metodologia aplicada
3.4 Ferramentas de modelagem de processos
3.5 Fluxograma
UNIDADE IV - ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS
4.1 Metodologia de Análise de processo
4.2 Melhorias de processos
4.3 Redesenho de processos
4.4 Redesenho de processos com o auxílio da tecnologia da 
informação
4.5 Processo e desempenho organizacional
PLANO DE ENSINO
UNIDADE V - GESTÃO DE PROCESSOS COM 
INDICADORES DE DESEMPENHO (KPI)
5.1 Conceitos Básicos de Indicador de Desempenho
5.2 O que é a gestão de KPI
5.3 Principais indicadores
5.4 Principais vantagens de indicadores de processo
5.5 Etapas para implantação de Indicadores de 
Desempenho.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
PLANO DE ENSINO
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
➢ COSTA, J. E. L. Gestão em Processos Produtivos. PR: 
InterSaberes, 2012.
➢ LAGE J., M. Mapeamento de processos de gestão 
empresarial.PR: InterSaberes, 2016.
➢ WILDAUER, E. W.; WILDAUER, L. B. S. Mapeamento de 
processos: Conceitos, Técnicas e Ferramentas. PR: 
InterSaberes, 2015.
COMPLEMENTAR
➢ ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. J. Gestão de processos e 
técnicas de produção enxuta. PR: InterSaberes, 2016.
PLANO DE ENSINO
DEFINIÇÕES DE PROCESSO
➢ Atividades que envolvem pessoas, informações e tecnologia, 
trabalhando de forma coordenada. (Adaptada de Lipnack e 
Stamps)
➢ Maneira particular de realizar um determinado conjunto de 
tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do 
trabalho humano. (Cameron et al., 1995)
➢ Conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou 
serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica 
pré-estabelecida e com agregação de valores. (IBQN –
Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear).
➢ Conjunto de atividades realizadas numa sequência lógica, 
com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor 
para um grupo específico de clientes. (M.Hammer e 
J.Champy, 1994). 8
➢ Conjunto de atividades estruturadas de forma sistemática e 
ordenada que têm como resultado a geração de um 
produto ou serviço para atender as necessidades e 
expectativas do cliente.
➢ Corresponde a um conjunto de recursos e atividades inter-
relacionados que recebe insumos e transforma-os, de 
acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação 
de valor, em produtos e serviços, para responderem às 
necessidades dos clientes. (Gomes, 2006)
➢ Conjunto definido de atividades ou comportamentos 
executados por humanos ou máquinas para alcançar uma
ou mais metas. (BPM CBOK)
➢ Em computação, um processo é um evento de execução de 
um programa que inclui todas as suas variáveis.
DEFINIÇÕES DE PROCESSO
“... 
REPRESENTAÇÃO BÁSICA DE PROCESSO
PROCESSO
ENTRADAS
CAUSAS
SAÍDAS
EFEITOS
TRANSFORMAÇÃO
VALOR AGREGADO
TRANSFORMAÇÃO MUDANÇA DE ESTADO OU CONDIÇÃO
TRANSFORMAÇÃO DE ENTRADA 
(INSUMOS, INDIVÍDUOS E 
INFORMAÇÕES)
SAÍDAS (PRODUTOS, 
SERVIÇOS, INDIVÍDUOS, 
INFORMAÇÕES)
EM
REQUISITOS
FORNECEDOR PROCESSO
CLIENTE
INSUMOS
REPRESENTAÇÃO BÁSICA DE PROCESSO
“SEQUÊNCIA COORDENADA DE ATIVIDADES COM O OBJETIVO DE 
PRODUZIR UM RESULTADO”
PRODUTOS/
SERVIÇOS
CADEIA DE 
FORNECIMENTO
GESTÃO DO PROCESSO
➢ Procedimento contínuo de repensar e redesenhar o negócio e 
todas as suas partes e atividades integrantes.
➢ Forma de trabalhar, na qual os profissionais mantém o foco na 
essência de suas atividades, não perdendo tempo com 
procedimentos secundários, que a tecnologia pode realizar.
➢ Organizar as atribuições de cada um, o tempo que cada 
atividade levará, a sequência das mesmas, as necessidades e 
as informações importantes para que tudo seja feito com 
eficiência e qualidade.
➢ Identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e 
controlar os processos para alcançar os resultados consistentes 
e alinhados com as metas estratégicas da organização.
GESTÃO DO PROCESSO
➢ Otimização e melhoria dos processos que atendem as necessidades 
e expectativas das partes interessadas com o melhor desempenho 
possível do sistema integrado, a partir da mínima utilização de 
recursos.
➢ A estrutura por funções, predominante nas empresas do século XX, 
abre espaço para a organização orientada por processos como a 
estrutura organizacional mais efetiva na utilização dos recursos.
GESTÃO TRADICIONAL & GESTÃO POR PROCESSOS 
➢ COMPARATIVO ENTRE A GESTÃO TRADICIONAL E A GESTÃO POR 
PROCESSOS 
GESTÃO DO PROCESSO
Adaptado de Neves, 2012
VISÃO
FUNCIONAL
VISÃO
DE
PROCESSO
VISÃO TRADICIONAL & VISÃO POR PROCESSOS
C L IE N T E S
ATRAVÉS DOS 
PROCESSOS
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS
FORNECEDORES
GESTÃO DO PROCESSO
OBJETIVOS
➢ Identificar os processos que compõem os negócios. 
➢ Identificar os clientes de cada processo, suas necessidades e 
expectativas, agregando maior valor ao produto. 
➢ Identificar o papel que as pessoas assumem em cada etapa 
do processo, definindo suas responsabilidades. 
➢ Gerar o maior comprometimentoentre as pessoas, criando 
equipes voltadas à entrega de produtos com qualidade.
➢ Promover maior integração de esforços, renovação, 
competitividade e aperfeiçoamento contínuo.
➢ Atender aos requisitos da norma NBR ISO 9001:2015 
(abordagem por processo) e do critério de excelência 7 
(processos) do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
➢ Definição e monitoramento dos indicadores de desempenho 
dos processos.
GESTÃO DO PROCESSO
CRITÉRIO DE EXCELÊNCIA (PNQ)- PROCESSOS: 110 pontos
➢ Examina como a organização gerencia, analisa e melhora os 
processos principais do negócio e os processos de apoio.
➢ Verifica como a organização gerencia o processo de relacionamento 
com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia 
de suprimento.
➢ Aborda como a organização gerencia seus processos econômico-
financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.
GESTÃO DO PROCESSO
PERGUNTAS PRELIMINARES PARA ANÁLISE DA GESTÃO
DO PROCESSO
➢ Para que a organização existe? Qual a sua missão ou negócio ?
➢ Quais são as unidades de negócios ?
➢ Quais são os processos críticos (chave) das unidades dos 
negócios ?
➢ Quais os recursos necessários para gerar os produtos/serviços 
que os clientes desejam adquirir com padrão de qualidade e 
preço acessível e coerente ?
➢ O que de essencial a organização oferece aos seus clientes e 
surpreende as expectativas?
➢ Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e 
produtos/serviços nos processos, visando a satisfação dos 
clientes internos e externos ?
GESTÃO DO PROCESSO
VARIÁVEIS GERENCIAIS DO PROCESSO
PROCESSOS DE NEGÓCIO OU ESSENCIAIS
➢ Ligados a essência do funcionamento e atuação principal da 
organização onde se agrega valor para o cliente (vantagem 
competitiva). Inicia desde a Identificação das necessidades dos 
clientes, a oferta, gerar e entregar o serviço, até a verificação da 
satisfação do cliente (pós venda).
➢ A INOVAÇÃO nestes processos podem surpreender o cliente.
PROCESSOS DE SUPORTE OU APOIO
➢ Viabilizam os recursos para a operacionalidade de outros 
processos: primários, organizacionais ou gerenciais e por 
consequência sua contribuição na ótica do cliente é indireta.
➢ Podem ser igualmente fundamentais e estratégicos, assegurando 
um melhor desempenho dos processos essenciais que 
agregam valor diretamente aos clientes.
TIPOS DE PROCESSOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS OU DE INTEGRAÇÃO
➢ Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas 
da organização e fornecem suporte ao processo de negócio.
➢ Integram a organização: planejamento estratégico, 
recrutamento e seleção, orçamentos, treinamento de pessoal, 
suprimentos.
➢ NÃO são perceptíveis para os clientes.
PROCESSOS GERENCIAIS
➢ Centrados nos gerentes e nas tomadas de decisões com o 
monitoramento, avaliação e ajuste do desempenho das 
atividades de negócios: metas, avaliação de resultados, 
alocação de recursos.
➢ Apesar de não agregar valor diretamente aos clientes, são 
necessários a fim de assegurar que a organização opere de 
maneira efetiva e competitiva, prospectando melhorias e inovações 
para os processos.
➢ Servem de apoio aos processos de negócio e organizacionais.
TIPOS DE PROCESSOS
➢ Desenvolvimento e projeto do 
produto ou serviço.
➢ Geração do pedido.
➢ Propaganda, promoção e 
vendas.
➢ Produção ou realização do 
serviço.
➢ Execução e entrega do 
produto/serviço.
➢ Atendimento ao cliente 
(garantias, reclamações, 
verificação da satisfação).
➢ Gestão de pessoas.
➢ Processos 
administrativos.
➢ Processos financeiros.
➢ Processos de compras.
➢ Planejamento 
estratégico.
PROCESSOS ESSENCIAIS PROCESSOS DE SUPORTE
Abordagem por Processos
TIPOS DE PROCESSOS
DEPENDE DO SEGMENTO
TIPOS DE 
PROCESSO
EXEMPLOS
PROCESSOS DE 
NEGÓCIO
Produção em uma fábrica. Projeto e 
desenvolvimento de produto/serviço. 
Processamento dos pedidos. 
Atendimento aos clientes. 
PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS
Planejamento estratégico. Elaboração 
de folha de pagamento. Compras. 
Fluxo de caixa. Negociação com 
fornecedor.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Gestão de produção.
Gerência de vendas e atendimento 
ao cliente.
DEPENDE DO SEGMENTO
TIPOS DE PROCESSOS
TIPOS DE PROCESSOS
PROCESSOS DE 
NEGÓCIO
PROCESSOS DE 
SUPORTE
PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS
Desenvolvimento e 
projeto do 
produto/serviço.
Produção da fábrica. 
Processamento dos 
pedidos.
Atendimento aos 
clientes. 
Planejamento 
estratégico.
Folha de pagamento. 
Compras de materiais.
Fluxo de caixa.
Negociação com 
fornecedor.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Gestão de produção.
Gerência de vendas e 
atendimento ao cliente.
Gestão de marketing.
Gestão de projetos.
Gestão de pessoas.
Gestão financeira.
Gestão administrativa.
Gestão de 
manutenção.
PROCESSOS PROJETOS
➢ São contínuos e repetitivos.
➢ Têm o objetivo de realizar uma 
determinada ação. 
➢ São temporários.
➢ Têm o objetivo de criar um 
produto ou um serviço.
➢ Relacionam-se com o cotidiano 
da empresa.
➢ Relacionam-se com a inovação.
➢ Representam um conjunto de 
atividades com o propósito de 
atingir resultados.
➢ Permitem que uma ação evolua 
do conceito até o produto final.
➢ O controle e produtividade são 
estabelecidos em torno das 
metas de produção. 
➢ Enfrentam situações 
desconhecidas e imprevisíveis. 
➢ Ex.: O trabalho desenvolvido em 
uma secretaria acadêmica. 
➢ Ex.: Implantação de um novo 
sistema de controle de 
processos. 
DIFERENÇA ENTRE PROCESSO E PROJETO
ARTIGO 1
PROCESSO – QUE PROCESSO ?
GRUPO: MÁXIMO 5 PESSOAS
VALOR: 1,0 PONTO
SÍNTESE DO ARTIGO
1. Identificar os principais fatores críticos, de acordo com o
conteúdo da disciplina.
2. Conclusão com base nos fatores críticos do item 1.
AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
➢ “As organizações são constituídas por uma complexa 
combinação de pessoas, procedimentos, tecnologia e outros 
recursos, interdependentes, que buscam alcançar objetivos 
comuns, de forma a minimizar o uso desses recursos e 
maximizar a produtividade”.(Mywiseowl, 2005)
GESTÃO DO PROCESSO
SAÍDAS
Informação
Energia
Recursos
Produtos
Serviços
SUBSISTEMAS - MACROPROCESSOS
RETROAÇÃO - FEEDBACK
FORNECEDORES
ENTRADA
Informações
Energia
Recursos
Materiais
MODELO BÁSICO DE EMPRESA COMO SISTEMA 
ABERTO
INPUTS OUTPUTS
TRANSFORMAÇÃO – VALOR AGREGADO
MERCADO – CLIENTES
AMBIENTE EXTERNO
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DO CORPO 
HUMANO
1- Possui equilíbrio e movimento constante. O desequilíbrio ocorre 
com alguma doença ou instabilidade nos elementos.
2- Todos os órgãos complementam o trabalho dos outros. Nada é 
supérfluo ou sobressalente.
3- Interdependência: todos os órgãos dependem de todos para o 
bom funcionamento. Não há hierarquia entre os órgãos.
4- Recebe e transforma energia o tempo todo (ar, alimentos e 
água).
5- Todos se comunicam com todos imediatamente, sempre que 
necessário.
6- Todas as partes mantêm a sua individualidade e originalidade.
7- Decisão onde está o problema, com ação ou reação imediata 
para a solução.
8- Todos trabalham e contribuem para o funcionamento de todos.
9- As responsabilidades são compartilhadas. Todos são 
importantes nas suas funções.
ELEMENTOS DOS PROCESSOS
ELEMENTOS DOS PROCESSOS
OS PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
NEGÓCIO
➢ Processos que interagem para executar atividades de entrega 
de valor e retorno de investimento para as partes interessadas.
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO - BPM 
(BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)
➢ Gestão assistida por tecnologia, melhoria,inovação e estratégia
de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados 
rentáveis e sustentáveis, criam valor e permitem a 
organização alcance seus objetivos de negócio com mais 
agilidade.
➢ Alinhar os processos de negócio à estratégia organizacional, 
conduzindo ao melhor desempenho, através de melhorias das 
atividades setoriais, gerenciais e, em toda a organização ou 
entre organizações.
➢ ABPMP – Associaton of Business Process Management 
Professional. (http://www.abpmp-br.org/)
➢ BPM CBOK (Commom Body of Knowledge): guia do escopo do 
conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio.
PROCESSOS DE NEGÓCIO
PROCESSOS DE NEGÓCIO
PROCESSOS DE NEGÓCIO
PROCESSOS DE NEGÓCIO
Fonte: BPM CBOK® v 2.0, 2009
PROCESSOS DE NEGÓCIO
PAPEIS ORGANIZACIONAIS
DONO (LÍDER) DE PROCESSO
➢ Indivíduo ou grupo responsável pelo processo ponta-a-ponta e 
seu desempenho ao longo do tempo. Seu limite de autoridade 
sobre o processo pode variar, e podem existir variações para 
esse papel (Coordenador de Processo, Líder de Processo, 
Gerente de processo).
GESTOR DE PROJETO DE PROCESSO (UNIDADE DE 
NEGÓCIO)
➢ Responsável pelo resultado de uma iniciativa de BPM.
ANALISTA DE PROCESSO – PROJETISTA DE PROCESSO
➢ Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais e 
fazem sugestões de melhoria, apoiando os Donos de 
Processo.
ARQUITETO DE PROCESSO
➢ Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos, 
garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões.
DIREÇÃO
ESTRATÉGIAS
INTERFACE – LINHA DE FRENTE
EQUIPE OPERACIONAL
MERCADO - C L I E N T E S
MÉDIA GERÊNCIA
COORDENAÇÃO 
FUNCIONAL E DE 
PROJETO
HIERARQUIA DA FUNÇÃO E PROCESSO
ORIENTAÇÃO PARA PROCESSOS
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ORIENTAÇÃO PARA PROCESSOS
A HIERARQUIA DOS PROCESSOS
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
NÍVEL OPERCIONAL
NÍVEL ESTRATÉGICO
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ATIVIDADE NA CADEIA DE PROCESSOS
➢ Consiste em uma unidade de trabalho a ser executada 
em um processo ou sub-processo.
➢ Se desdobra em tarefa a ser desempenhada 
individualmente em um processo.
➢ Estão relacionadas através de regras de negócio que 
definem a sequência ideal de execução: obrigatoriedade 
ou dependência umas das outras.
➢ Cada atividade exprime o grau de responsabilidade de 
seu executor.
ATIVIDADES
SUBPROCESSOS
MACROPROCESSOS
PROCEDIMENTOS
TAREFAS
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
ESTRUTURA DE PROCESSOS
MACROPROCESSOS
S
U
B
P
R
O
C
E
S
S
O
S
ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL X VERTICAL 
➢ Necessidades funcionais 
dominam a tomada de 
decisões
➢ Colaboradores compreendem 
apenas as funções que 
executam
➢ Somente os resultados são 
medidos e gerenciados
➢ A informação não é 
compartilhada
➢ Envolvimento dos 
colaboradores nas tomadas 
de decisões não existe ou se 
limita à função
➢ Necessidades de clientes e 
processos dominam a tomada 
de decisões
➢ Colaboradores compreendem o 
todo e o negócio das outras 
funções
➢ Os resultados e os processos 
são medidos e gerenciados
➢ Informação 
compartilhada
➢ As equipes em todos os níveis 
são freqüentemente reunidas 
para abordar questões críticas 
ao negócio
VERTICAL HORIZONTAL
PROCESSOS & ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
➢Os processos são gerenciados para interagir as funções 
dos setores da empresa com foco nos clientes.
➢ Conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações, interações e decisões 
das unidades organizacionais de uma empresa.
➢ Estabelece os modelos de direção, gerência e 
subordinação dos setores, processos, funções e 
atividades da empresa.
➢ Perspectivas de Nadler, Gerstein e Shaw:
✓ Estrutura & estratégias, planejamento e cultura.
✓ Interdependência interna.
✓ Capacidade de feedback.
✓ Equilíbrio e flexibilidade.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A SIMPLICIDADE NA ORGANIZAÇÃO
“A melhor estrutura de organização é a mais simples 
possível. O que torna uma estrutura de organização 
“boa” são os problemas que ela não cria. Quanto mais 
simples for a estrutura, menos coisas sairão erradas.”
Peter Drucker
Níveis:
Institucional
Estratégico
Intermediário
Tático
Operacional
Administração de Cúpula
Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
Direção e Controle
Administração das Operações
Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionários
e Operários
Execução das tarefas e operações
OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
OPERAÇÕES
Coordenação das 
ações para o alcance 
dos resultados 
ETAPAS DA ARQUITETURA 
ORGANIZACIONAL
1. Diagnosticar a situação atual: posicionamento no mercado e 
oportunidades de melhorias internas.
2. Estabelecer diretrizes, políticas, visão e estratégias.
3. Investigar as tendências externas que afetam o 
desempenho da empresa.
4. Elaborar um mapa de transição e planejamento gerencial 
das mudanças e/ou reestruturação organizacional.
5. Implementar as ações com base no alinhamento estratégico 
e visão da organização.
6. Avaliar o andamento da reestruturação, corrigindo eventuais 
falhas e ajustando as ações.
7. Construir um clima organizacional favorável para novos 
projetos.
ESTRUTURA DE LINHA
CARACTERÍSTICAS
– Muito simples
– Fácil implantar
– Fácil entender
– Ordens descendentes
– Comunicação 
horizontal não 
incentivada
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
A
DIRETORIA
B
DIRETORIA
C
SUPERVISOR
1
SUPERVISOR
2
SUPERVISOR
3
FUNCIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS
VANTAGENS
➢ Todos entendem
➢ Clara definição de autoridade
➢ Clara definição de tarefas
DESVANTAGENS
➢ Difícil mudar
➢ Comunicação lenta
➢ Tomada de decisão lenta
ESTRUTURA DE ASSESSORIA
CARACTERÍSTICAS
– Grupos de profissionais 
especialistas
– Somente aconselha em 
sua área de atuação
– Ligação horizontal
VANTAGENS
➢ Uso de especialistas
➢ Solução de problemas por 
consultores
➢ Profissionais tecnicamente 
atualizados
DESVANTAGENS
➢ Confusão entre a ordem da 
linha e o conselho da 
assessoria
➢ Tráfico de influência e amizade
CONSELHO
DELIBERATIVO
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
GERAL
DIRETORIA
A
DIRETORIA
B
DIRETORIA
C
RECURSOS
HUMANOS
ORÇAMENTO
AUDITORIA
SISTEMAS &
MÉTODOS
ESTRUTURA FUNCIONAL
CARACTERÍSTICAS
– Grupos de especialistas em postos-chave
– Grupos de generalistas no segundo escalão
VANTAGENS
➢ Especialização e 
aperfeiçoamento
➢ Responsabilidades claras
➢ Trabalho em equipe
➢ Funções reconhecidas
DESVANTAGENS
➢ Dificuldade na 
coordenação e 
priorização das 
atividades
➢ Multiplicidade de ordens 
emitidas
DIRETORIA
GERAL
DIRETORIA
INDUSTRIAL
PCP MANUTENÇÃO PREPARAÇÃO MONTAGEM LOGÍSTICA
FUNCIONÁRIOS DO PROCESSO PRODUTIVO
Conexão cheia indica 
linha de comando
Conexão pontilhada 
indica comando 
funcional
SEDE
Centralização de Suporte: 
RH, DO, P&D, 
Compras,Finanças, Jurídico
ESTRUTURA MULTI-DIVISIONAL
PRESIDENTE 
Divisão 
Computadores
Divisão
Turbinas
Divisão 
Instrumentos
Oper. Mkt Produção Oper. Mkt Produção Oper. Mkt Produção
EXEMPLO: GE
VANTAGENS
➢ Foco em Unidades de 
Negócios
➢ Permite medir 
performance das 
divisões (Taylorismo 
Gerencial: Alfred 
Sloan/GM)
➢ Compartilhamento de 
Serviços de Suporte
➢ Forma e treina futuros 
executivos
DESVANTAGENS
➢ Duplicação cara de 
esforços e recursos
➢ Competição entre as 
Unidades de negócios
➢ Pouca sinergia entreespecialistas funcionais
➢ Dificuldade de 
relacionamento com os 
serviços centrais
ESTRUTURA MULTI-DIVISIONAL
ESTRUTURA HOLDING
HOLDING
DIRETORIA
Assessoria 
Econômico-Financeira
Avis Car
Rental
Cia. de 
Seguros 
Max Factor 
Cosméticos
Cia. Tool
Ferramentas
MGM
Films
HOLDING
➢ Empresa que adquire a totalidade ou a maioria das ações de 
outras que passam a ser suas subsidiárias e cujas 
atividades são controladas.
VANTAGENS
➢ Independência de 
cada empresa
➢ Facilidade de controle
de rentabilidade
➢ Diversificação de 
investimentos
DESVANTAGENS
➢ Falta de foco em um 
negócio específico
➢ Disputa interna por 
recursos
➢ Descentralização
excessiva
ESTRUTURA HOLDING
ESTRUTURA MATRICIAL
DIRETORIA
GERAL
ENGENHARIA LOGÍSTICA
GERÊNCIA
VENDAS/MARKETING
P & DPRODUÇÃO
GERÊNCIA
DE PROJETO
GERÊNCIA
INDUSTRIAL
LÍDER DO
PROJETO “C”
LÍDER DO
PROJETO “A”
LÍDER DO
PROJETO “B”
RH
INFORMÁTICA
MANUTENÇÃO
ESTRUTURA MATRICIAL
VANTAGENS
➢ Otimização de resultados 
e recursos.
➢ Profissionais em 
constante mudança nos 
projetos.
➢ Líderes com competência 
na área.
➢ Estímulo ao trabalho em 
equipe e visão holística.
➢ Rigor no atendimento aos 
cronogramas e 
orçamentos.
➢ Combinação da visão 
funcional e projeto.
DESVANTAGENS
➢ Maior custo com pessoal.
➢ Complexo processo 
decisório.
➢ Dificuldade na definição de 
responsabilidades.
➢ Conflitos de Poder se não 
houver espírito de grupo.
➢ Equipes dispersadas ao 
final de cada projeto.
➢ Duas estruturas paralelas.
ESTRUTURA CIRCULAR
➢Ressalta a importância do trabalho em equipe.
➢A hierarquia formal não é representada por linha de comando.
➢O nível de importância é representado do centro para as 
extremidades. EXEMPLOS
➢ Hospitais.
➢ Ateliês.
➢ Agências de 
publicidade.
➢ Universidades.
ESTRUTURA DE REDES
➢ Integração das áreas e setores através do sistema de rede (intranet, EDI).
➢ Ambiente de comunicação aberta para as equipes funcionais interagirem.
➢ Informações disponíveis a todos ou através de senha: estratégias, 
políticas, processos, projetos, dados, procedimentos, normas.
➢ Quanto maior a informação da equipe, maior a qualidade da tomada de 
decisão e dos laços de comunicação com os clientes.
MATRIZ
DIREÇÃO PRODUÇÃO
MANUTENÇÃOASSISTÊNCIA 
TÉCNICA
VENDAS 
MARKETING
PROJETO DE 
PRODUTO
FINANÇAS 
RH
AUTORIDADE DE 
LINHA
AUTORIDADE DE 
ASSESSORIA (STAFF) E 
FUNCIONAL
VANTAGENS
➢ Rapidez nas entregas e 
respostas.
➢ Conectividade e interação
eficazes.
➢ Custos de comunicação e 
transação reduzidos.
➢ Custos de agência
reduzidos.
➢ Interatividade, flexibilidade e 
customização .
➢ Distribuição acelerada das 
informações.
DESVANTAGENS
➢ Comprometimento dos 
processos, em caso de falhas
no sistema de comunicação.
➢ Dependência de um sistema
de comunicação
informatizado.
➢ Dificuldade em estabelecer
prioridades.
ESTRUTURA DE REDES
DISTRIBUIÇÃO E 
LOGÍSTICA
GESTÃO DA 
PRODUÇÃO
GERÊNCIA
DA PRODUÇÃO
GESTÃO COMERCIAL
E MARKETING
VENDAS E 
MARKETING
PCP
ACABAMENTOPREPARAÇÃO
GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA
RH – JURÍDICO – TI – CONTABILIDADE - COMPRAS
PROCESSOS
UN 1
PROJETO
PROJETO E 
DESENVOLVIMENTO
GESTÃO PROJETO 
DE PRODUTO
PILOTAGEM DOS 
PRODUTOS
ENSAIO TESTE
GESTÃO
Linha de Comunicação
Atividade integradora
LEGENDA:
ORGANIZACIONAIS
ESTRUTURA POR UNIDADES DE NEGÓCIO
UN 2
PRODUÇÃO
UN 3
COMERCIALIZAÇÃO
DIRETORIA GERAL
MONTAGEM
Atividade de Suporte
MANUTENÇÃO
ESTRUTURA POR UNIDADES DE NEGÓCIO
GESTÃO DE NEGÓCIO
➢ Processo decisório sistemático de desenvolvimento e 
inovação orientado pelas oportunidades e cenário futuro 
do mercado.
REFORMULAÇÃO DOS CONCEITOS DE ESTRUTURA
➢ Unidades de Negócio  Gestão das Funções 
Competências  Processos  Resultados.
➢ Funções chave e de suporte - Hierarquia das 
competências e decisões focadas nos resultados dos 
processos.
➢ Decisão na ação pelo líder do processo.
➢ Objetivos, políticas e ações baseados nas 
competências e deficiências, antecipando-se às 
mudanças e à concorrência.
CASO 1: REESTRUTURAÇÃO NA PANORAMA
O diretor geral da empresa Panorama percebeu que precisa se 
defrontar com forças desestabilizadoras como a mudança tecnológica, a 
competição globalizada, a instabilidade política, a necessidade 
constante de novos produtos e a forte tendência para uma sociedade de 
serviços na Era da Informação. Todas essas forças estão mudando o 
campo do jogo dos negócios. Assim, a diretoria da empresa se reuniu 
para tratar de uma agenda de prioridades:
A primeira é achatar a estrutura organizacional e torná-la flexível com 
unidades menores e auto-suficientes.
A nova organização deverá ser baseada em equipes funcionais 
cruzadas e forte comunicação lateral.
Uma organização sem fronteiras internas na qual as pessoas não se 
identificam com departamentos isolados, mas que interagem com quem 
seja necessário.
QUESTÕES:
1. Identificar o tipo de estrutura que possui estas características.
2. Relacionar os benefícios desta estrutura e os requisitos 
organizacionais e de gestão para garantir o alcance dos objetivos da 
reestruturação.
1. Identificar o tipo de estrutura que possui estas 
características.
➢ Matricial, Rede e Unidades de negócio
1. Relacionar os benefícios desta estrutura e os requisitos 
organizacionais e de gestão para garantir o alcance dos 
objetivos da reestruturação.
➢ Melhoria do desempenho dos processos.
➢ Agilização na tomada de decisão.
➢ Comunicação ágil, sem ruído e burocracia.
➢ Priorização das ações orientadas para os processos.
➢ Resposta e ação rápidas em situações problema.
➢ Maior autonomia dos líderes de processos.
➢ Maior delegação as funções.
CASO 1: REESTRUTURAÇÃO NA PANORAMA
CASO 2 – JACK WELCH INSTITUI O WORK-OUT NA GE
VÍDEO – GE
QUESTÕES
1. Por quê Welch adotou a mudança radical ao invés 
da melhoria gradual ?
2. Explicar o que significa a seguinte passagem do 
texto: O hardware fora cuidado. Agora, era a vez do 
software.
3. Por quê o modelo Work-out pode ser considerado 
uma ferramenta de comunicação?
4. Descrever o estilo de gerência que foi implantado na 
GE em consequência do Work-out.
5. Descrever as características do modelo Work-Out e 
identificar os tipos de estrutura organizacional que 
estão diretamente relacionados aos resultados.
CASO 3: XEROX
RESUMO
➢ Grupos interfuncionais horizontais com base nos fluxos de trabalho e 
não nas funções.
➢ Autoridade de linha das gerências superiores mantiveram-se 
verticais.
➢ Responsabilidade pelas operações diárias, marketing, relações com 
os clientes e outras atividades reside em grupos horizontalmente 
dispostos.
➢ Serviços de Documento, Produtos de Documento para Escritórios, 
Sistemas de Produção, Suprimentos e Canais são "miniatividades“.
➢ Equipes polivalentes que se concentram em atividades como 
planejamento de negócio, projeto e desenvolvimento de produtos, 
produção, comercialização, vendas, distribuição e suporte ao cliente.
➢ As equipes são coordenadas por um mestre de processo central que 
detém responsabilidade pelo processo inteiro.
➢ Os Grupos de Negócios trabalham com Grupos de Operações com 
Clientes e Grupos de Administração de Tecnologia horizontalmente. 
dispostos.
DIREÇÃO
GERAL (CEO)
PROJETO/DESENV.
PRODUTO
GERÊNCIA
COMERCIAL
PRODUÇÃO
MARKETING
CRM
GERÊNCIA
DE PROCESSO
GERÊNCIA
INDUSTRIAL
LÍDER DO
PROCESSO “C”
LÍDER DO
PROCESSO “A”
LÍDER DO
PROCESSO “B”
PLANO DE NEGÓCIOS
ALINHAMENTOESTRATÉGICO
VENDAS
PÓS-VENDA
DISTRIBUIÇÃO
GERÊNCIA
ADM/SUPORTE
RH
TI
MANUT.
GERÊNCIA
ESTRATÉGICA
OPERAÇÕES COM 
CLIENTE
ADMINISTRAÇÃO DE 
TECNOCLOGIA
Autoridade 
de linha
Assessoria ou 
Staff
Atividade Integradora
Autoridade 
funcional
Atividade de 
Suporte
Gerência 
Funcional
CASO 3: XEROX - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CASO 4: ESTRUTURA CIRCULAR NO HOSPITAL OUR
LADY OF THE WAY
O Our Lady of the Way é um hospital pequeno, com capacidade para 
39 leitos, situado na cidade de Martin, no Estado norte-americano de 
Kentucky. Como a maioria dos hospitais, no passado, o Our Lady of the
Way possuía um organograma construído com linhas retas e posições que 
refletiam uma típica empresa burocrática. O diretor-presidente do hospital 
tinha responsabilidades administrativas diretas sobre vários departamentos 
funcionais.
Entretanto, recentemente a gerência substituiu o organograma 
tradicional e hierárquico por outro, de estrutura circular. Segundo a 
gerência, a nova estrutura foi construída para enfatizar uma necessidade 
crescente de basear-se em processos de trabalho de equipe dentro do 
hospital. O organograma circular é representado por uma série de 
diagramas nos quais o círculo, forma geométrica que não tem começo nem 
fim, simboliza a característica de continuidade de trabalho em grupo. O 
círculo também indica que as decisões são tomadas por um consenso, que 
nenhum talento é mais importante que outro dentro da empresa e que cada 
pessoa da equipe é igualmente responsável pelo avanço dos trabalhos.
VENDAS
C
L
IE
N
T
E
S
C
O
M
P
R
A
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
CONTABILIDADE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
CRONOGRAMA DE 
PEDIDOS
COMPILAÇÃO DE 
PEDIDOS E FATURAS
CONTROLE DE 
PREÇOS E CADASTRO 
DE CRÉDITO
EMBALAGEM
E
EXPEDIÇÃO
TESTES
CADEIA
DE
MONTAGEM
PRODUÇÃO
DE
PEÇAS
ESTOQUES
RECEPÇÃO
E
INSPEÇÃO
ESTOQUE DE PARTES E COMPONENTES PRONTOS
Informações Materiais
ESTRUTURA DE UM PROCESSO PRODUTIVO
CRONOGRAMAS
• Identificar atividades que devem ser executadas;
• Identificar relações entre atividades;
• Definir recursos necessários para cada atividade;
• Determinar pontos de controle ou objetivos específicos;
• Preparar cronogramas.
PLANEJAMENTO 
DO PROJETO
OBJETIVOS
• Preparar cronograma de atividades;
• Definir recursos necessários e quantidades;
• Assegurar a existência dos recursos.
ESTUDO DE 
VIABILIDADE
Estudo e desenho 
preliminar do 
sistema
CRONOGRAMA DE 
DESENVOLVIMENTO
Seqüência; datas; 
relações; atividades
CRONOGRAMA 
GERAL DE 
DESENVOLVIMENTO
Envolve, define e 
estabelece todas as 
relações
CRONOGRAMA 
ENTREGA DE 
EQUIPAMENTO
Viabilidade de hardware; 
desempenho; implantação
CRONOGRAMA DE 
ANÁLISE E 
DESENHO
Acompanha a 
evolução da análise 
e do desenho
CRONOGRAMA DE 
IMPLANTAÇÃO
Procedimentos, conversões, 
treinamento, programação
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNÇÃO PROJETO
ESTRUTURA DINÂMICA
➢ Horizontalização, redução de níveis hierárquicos e flexibilidade.
➢ Descentralização com controle centralizado no monitoramento do 
desempenho.
➢ Delegação, empowerment, sinergia, autonomia de decisão e 
atribuição de responsabilidades.
➢ Ênfase nas competências.
➢ Integração das áreas e processos através de redes em torno das 
unidades de negócios.
➢ Estruturas interfuncionais para melhorar as relações laterais e a 
melhoria dos processos.
➢ Virtualização com suporte de interfaces de TI internas e externas.
➢ Motivação para a inovação.
ESCOPO
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos humanos
Comunicação
Risco
Aquisições
INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
ENCERRAMENTOA
TU
A
LI
ZA
Ç
Ã
O
 D
O
S 
P
LA
N
O
S 
D
O
P
R
O
JE
TO
ÁREAS DO CONHECIMENTO MACRO PROCESSOS
PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETO
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
PROCESSO DE GESTÃO DE 
PROJETO & CICLO PDCA
RELAÇÃO ENTRE AS PARTES 
INTERESSADAS E O PROJETO
➢ Os níveis de responsabilidade variam desde contribuições 
eventuais até a participação total no projeto, incluindo patrocínio 
financeiro e podem ter influência positiva ou negativa no 
desempenho dos processos.
ORGANIZAÇÕES POR PROJETO
ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROJETOS
➢ Receitas provenientes do desenvolvimento de projetos 
para terceiros: arquitetura, engenharia, consultoria, 
empreiteiras. 
➢ Adotam o modelo de Gerência por Projeto. 
➢ Integração que envolve os interessados no projeto.
GERÊNCIA DE PROJETO & GERÊNCIA POR PROJETO
➢ Gerência por projeto é a abordagem organizacional para 
gerenciamento dos processos operacionais contínuos.
➢ Trata os processos continuados como projetos, 
objetivando aplicar a estrutura da gerência de projetos nas 
atividades.
➢ Direção de projetos exige a existência de uma estrutura 
organizacional e de um método de trabalho conhecido 
por todos.
➢ Estrutura organizacional deve ser clara, contemplar 
todas as funções e todos os profissionais envolvidos ao 
longo do projeto.
➢ Planejamento do projeto visa detalhar cada uma das 
etapas em que ele se desenvolve e prever o uso de 
recursos em cada uma das etapas.
➢ Controle de projeto visa assegurar o alcance dos 
resultados desejados estabelecidos no planejamento.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA 
FUNÇÃO PROJETO
CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURAS 
RELACIONADAS A PROJETOS
ESTRUTURA FUNCIONAL
➢ O projeto é alocado na gerência funcional que possui maior interesse.
➢ O gerente do projeto precisa negociar a colaboração do pessoal de 
outras gerências funcionais que pode comprometer o controle sobre o 
timing do projeto, caso estas áreas não esteja priorizando o projeto.
➢ As questões de produção são passadas ao executivo chefe que 
consultará o gerente de produção que responderá ao gerente do projeto.
ESTRUTURA POR PROJETO
➢ O gerente de projeto possui autoridade e independência. A equipe 
trabalha exclusivamente para o gerente em um determinado projeto.
➢ Eficaz para grandes projetos com carga de trabalho suficiente para 
cada membro da equipe em tempo integral.
➢ Em projetos pequenos, os membros da equipe trabalham em outros 
projetos para preencher o tempo livre.
ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA
➢ Estrutura híbrida entre a funcional e por projeto, onde o gerente do projeto 
partilha autoridade com os gerentes funcionais.
➢ O gerente de projeto desempenha a função de coordenador, mas não 
possui autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros.
➢ Cada gerência funcional mantém controle sobre a equipe que atua em 
projeto.
COORDENAÇÃO 
DO PROJETO
ESTRUTURA COMPOSTA
➢ Possui características das estruturas funcional, matricial e por projeto.
➢ A equipe é formada por pessoas de diferentes gerências funcionais com 
tempo parcial ou integral, atuando fora da estrutura hierárquica formal.
ESFORÇO 
FUNCIONAL
ESFORÇO DO 
PROJETO
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO
➢ Organização hierárquica do projeto que mostra a relação dos 
pacotes de trabalho com as unidades executoras.
REFERÊNCIAS
➢ ARAÚJO, L. C. G. Organização, Sistemas e Métodos e as 
Tecnologias de Gestão Organizacionais. vol.1, 4 ed., SP: 
Atlas, 2008.
➢ CLELAND, D. I., IRELAND, L. R. Gerenciamento de Projetos.
2 ed. LTC: RJ, 2007
➢ DAFT, R. L. Organizações: Teoria e Projetos. 7 ed. Thomson
Learning: SP, 2002.
➢ Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de 
Projetos: Guia PMBOK, 3 ed., PMI, 2004.
➢ JACOBS, F. R., CHASE, R. B. Administração da Produção e 
de Operações. Bookman: RS, 2009.