Tópicos Especiais em Administração Aula 3

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Tópicos Especiais em Administração
Aula 3: Gestão de pessoas orientada para resultados
Apresentação
Nesta aula, abordaremos a importância do alinhamento da área de Recursos Humanos com a estratégia da organização.
Estudaremos o avanço da Tecnologia da Informação e seus impactos na diversi�cação da força de trabalho. Para
compreender essas mudanças, examinaremos os baby boomers, a geração X e a geração Y.
Em seguida, trataremos a gestão do conhecimento no contexto dos desa�os organizacionais. Conheceremos a criação de
ambientes colaborativos, como o coworking e autogerenciamento de equipes.
Objetivos
Esclarecer os desa�os ambientais para a área de gestão de pessoas, TI, diversi�cação da forma de trabalho e
geração Y;
Distinguir os desa�os organizacionais para a área de gestão de pessoas, gestão do conhecimento, criação em
ambientes colaborativos e autogerenciamento de equipes;
Identi�car os desa�os individuais para a área de gestão de pessoas, identi�cação com a empresa, empowerment e
retenção de talentos.
De recursos humanos para a gestão de pessoas
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as
necessidades das organizações e ganhou importância, na
medida em que o pensamento em Administração
reconheceu a relevância das pessoas na construção das
capacidades organizacionais, fundamentais para a
competitividade.
O uso da expressão gestão de pessoas implica considerar
as pessoas não como recursos da organização, mas
valorizá-las na condição de colaboradores das empresas.
De acordo com Gil (2019), gestão de pessoas tornou-se a
forma preferida para designar tanto a disciplina acadêmica
quanto as práticas voltadas à obtenção da cooperação das
pessoas no âmbito das organizações.
Emprega-se essa expressão, desde que as pessoas sejam
reconhecidas pelas organizações como fornecedores de
conhecimentos, habilidades, capacidades e principalmente
de inteligência. A mudança do nome, por si só, não altera a
posição dos trabalhadores na empresa no que se refere às
relações de produção. Mas o gestor de pessoas tem que
agir no novo contexto social, buscando oportunidades
iguais para todos.
 Conceito de Gestão de pessoas. Fonte Shuttestock
 Captação de recurso humano. Fonte: Shuttestock
A transição da administração de recursos humanos para a
gestão de pessoas não constitui tarefa simples. A adoção
de um modelo centrado na gestão de pessoas implica
também mudanças no status do órgão de pessoal. Nesse
novo contexto, o gestor não é mais um funcionário alocado
no órgão de pessoal. Gestor de pessoas é qualquer
funcionário que, de alguma maneira, tenha encargos
relativos a pessoas no âmbito da organização.
A atribuição de responsabilidades aos gestores não
signi�ca, no entanto, a eliminação de um órgão especí�co
para tratar da gestão de pessoas. É necessário que ele se
modernize e, para isso, o órgão precisa dispor de uma nova
estrutura organizacional, estar preparado para enfrentar
vários desa�os e promover sua transição para um novo
modelo.
Para que essa transição ocorra satisfatoriamente, é
necessário que o órgão central de gestão de pessoas 
altere seu foco e assuma novos papéis, além das principais
rotinas do Departamento Pessoal, como contratação,
documentos e registros da empresa, salário, remuneração e
adicionais, duração do trabalho, folha de pagamento e seus
re�exos trabalhistas, 13º salário, férias, rescisão do contrato
de trabalho, obrigações trabalhistas, entre outros.
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Desa�os ambientais
Tecnologia da informação
O avanço da Tecnologia da Informação (TI) exerce notável impacto nos mais diversos campos da gestão de pessoas. As novas
ferramentas de Tecnologia da Informação tornam muito mais simples o processo de aferição das habilidades de seus
candidatos. A avaliação dos funcionários, assim como as decisões para promover, manter ou demiti-los, torna-se menos
traumática em virtude dos registros mais imparciais e dos sistemas de avaliações de desempenho que podem ser mais
objetivamente veri�cados.
A TI facilita o processo de
treinamento e desenvolvimento dos
funcionários, com a utilização de
vídeos e de programas de
computador. Como esses recursos, o
treinamento também pode ser
praticado à distância, torna-se menos
custoso e pode ser oferecido a um
número maior de funcionários, ao
mesmo tempo, e com elevado nível
de interatividade.
Também em decorrência da TI, a
comunicação nas empresas �ca
muito mais facilitada, já que pode ser
fornecida a qualquer tempo e sem as
limitações decorrentes da distância.
Os gestores podem a qualquer
momento comunicar-se com seus
subordinados, mesmo que estejam
fora de local de trabalho. As reuniões
e conferências podem ser realizadas
virtualmente, possibilitando a
participação de pessoas que
di�cilmente poderiam participar de
reuniões presenciais.
É comum aos funcionários
executarem múltiplas tarefas e
escolherem horários mais favoráveis,
o que pode ser visto como importante
contribuição para reduzir os
problemas de deslocamento, com
grande impacto sobre a
produtividade. Além disso, é preciso
considerar o impacto que a TI exerce
sobre os funcionários, como pausas
nas tarefas em decorrência do
acesso aos jogos virtuais e às redes
sociais. Entretanto, é preocupante a
invasão da privacidade, o
monitoramento das atividades e a
redução das relações interpessoais,
em detrimento do relacionamento
virtual.
Facebook investe US$ 1 bilhão em seu primeiro data center na Ásia
Diversi�cação da força de trabalho
A força de trabalho, ao longo das últimas décadas, vem passando por uma crescente diversi�cação em termos de gênero,
etnia, idade, religião, orientação sexual e condições físicas (GIL, 2019).
Essa situação vem provocando mudanças expressivas nas empresas,
gerando a necessidade não apenas de compreender, mas de gerenciar a
diversidade. As exigências legais relativas à discriminação no trabalho
constituem apenas um dos aspectos relativos a essa diversidade. O fato é
que nenhuma organização, em um mundo globalizado, consegue sobreviver
sem a pluralidade da força de trabalho.
Para os gestores de pessoas, a diversidade cultural deve ser entendida como vantagem competitiva. São muitas as vantagens
das empresas que promovem a diversi�cação cultural da força de trabalho:
1. Ajustam-se melhor às mudanças decorrentes da globalização;
2. Ampliam sua capacidade de reconhecer e de contratar pessoas com maior amplitude de talentos;
3. Estimulam-se para apoiar o desenvolvimento de novos produtos, serviços e estratégias de mercado;
4. Exercitam a responsabilidade social;
5. Promovem sua imagem e reputação.
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Geração Y
Quantos anos você tem? Você sabe a qual geração pertence? Adima (2014) explica as gerações e como elas se relacionam.
Embora alguns autores discordem sobre o tempo e a duração de cada geração, em geral, no mundo corporativo, são
encontradas três faixas: baby boomers, geração X e geração Y.
 Beatles
Clique nos botões para ver as informações.
São as pessoas nascidas após a Segunda Guerra Mundial, entre 1945 e 1960. Nos países desenvolvidos, tiveram acesso
às universidades e entraram no mercado de trabalho, em recuperação, com uma mentalidade de lealdade e �delidade às
organizações. Seus objetivos eram construir carreiras sólidas e preparar a aposentadoria, para que pudessem desfrutar a
vida. Assim, permaneciam na mesma organização por toda a vida pro�ssional.
Baby boomers 
Inclui os nascidos entre o começo dos anos 1960 e o início dos anos 1980. Trata-se de uma época de transformações, em
que as famílias demoravam mais a se consolidar, as pessoas investiam mais nas carreiras e nas conquistas pessoais,
privilegiando o desenvolvimento pro�ssional e pessoal, não a empresa. A �delidade e a lealdade dão lugar à mobilidade e
aos interesses próprios.
Geração X 
Inclui os nascidosa partir de 1983, também é conhecida como geração digital e geração milênio. É a geração conectada
mundialmente e que vive em redes sociais, é autocon�ante, acredita muito em si mesma e gosta de aventuras e
inovações. Relaciona-se com o mundo de maneira diferente das outras gerações, fazendo várias coisas ao mesmo tempo,
como ouvir música, conversar e digitar mensagens. Foi criada acreditando que poderia ser o que quisesse e entrou no
mercado de trabalho com essa atitude.
Geração Y 
 Atividade
1. Quais processos a Tecnologia da Informação pode facilitar?
a) Treinamento e desenvolvimento.
b) Comunicação.
c) Reuniões e conferências.
d) Problemas de deslocamento.
e) Aumenta a privacidade.
2. Sobre o período de cada geração, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(   ) baby boomers, 1945 e 1960
(   ) geração X, a partir de 1983
(   ) geração Y, 1960 e o início dos anos 1980
a) V; V; V
b) V; V; F
c) V; F; F
d) V; F; V
e) F; F; F
Desa�os organizacionais
Gestão do conhecimento
A cada dia surgem máquinas melhores e softwares mais inteligentes. A revolução da informática vem proporcionando com
frequência maior troca de operadores por computadores e robôs (GIL, 2019).
Como o ritmo de mudança é cada vez mais veloz, logo após a introdução de novas tecnologias já se percebe a necessidade de
inovar. Por exemplo, um computador de última geração, ao ser adquirido, já começa a se tornar obsoleto.
As mudanças ambientais costumam determinar o aperfeiçoamento tecnológico das máquinas, equipamentos e ferramentas
das empresas, bem como, muitas vezes, a transferência da organização para outra localidade ou mesmo a desativação de
alguns de seus setores. Além disso, não basta a uma empresa ajustar-se ao ambiente mediante a incorporação de tecnologia.
Para as empresas prosperarem, deverão ajustar-se rapidamente ao ritmo de mudança. Para tanto, precisarão de trabalhadores
cada vez mais quali�cados. E o conhecimento passa a ser visto como um importante recurso estratégico para as empresas.
Geração, armazenamento, disseminação, compartilhamento e gestão do conhecimento tornam-se, portanto, um novo desa�o a
ser enfrentado pelas empresas.
As organizações são desa�adas a promover a gestão do conhecimento, o que não constitui tarefa simples, visto que este se
encontra não apenas em arquivos, mas também em processos e, principalmente, na mente das pessoas. Uma das premissas
da gestão do conhecimento é que todo esse conhecimento pertence à organização e, portanto, precisa ser gerenciado.
Criação de ambientes colaborativos
A colaboração está se tornando cada vez mais importante para a sobrevivência de empresas e pro�ssionais em um mundo que
muda cada vez mais rápido, de intensa competição e que exige renovação constante de ideias. Essa preparação passa pelo
uso intensivo de redes sociais corporativas, pela instituição de grupos de trabalhos multidisciplinares e pela criação de um
sistema de recompensas coletivo.
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Saiba mais
Assista ao trailer <https://youtu.be/lqgM8ZdAqKo> da série americana Silicon Valley, que mostra como seis pro�ssionais
desenvolvedores de softwares conseguiram construir uma carreira brilhante no Vale do Silício, polo do empreendedorismo
inovador na Califórnia, Estados Unidos. A história mostra como nasce uma startup, como conseguir investidores para um projeto
e como crescer rápido.
Nossas habilidades relacionadas ao trabalho apresentam-se em uma pirâmide que tem como base a obediência, seguida pela
diligência, pela perícia e encimada pela iniciativa, pela criatividade e pela paixão. O diferencial das pessoas está nas habilidades
de iniciativa e criatividade.
Iniciativa
A iniciativa faz com que o funcionário tome
uma ação diante dos problemas.  CriatividadeA criatividade faz com que ele questione asregras internas, propondo novas soluções.
Essas habilidades, que são as mais difíceis de serem aprendidas em sala de aula, são estimuladas pela colaboração. Assim,
cabe à empresa implantar um sistema de gestão colaborativa para aproveitar toda a gama de talentos de seu pessoal, o que
requer uma abordagem transformativa em sua cultura, tecnologia e seus processos.
Saiba mais
Coworking é uma nova forma de pensar o ambiente de trabalho. Seguindo as tendências do freelancing e das start-ups, os
coworkings reúnem diariamente milhares de pessoas a �m de trabalhar em um ambiente inspirador. Assista ao vídeo
<https://youtu.be/w_H9GaNhONM> .
Autogerenciamento de equipes
Muitas das organizações mais bem-sucedidas
do mundo estão descobrindo que o antigo
conceito de um chefe único pode ser
efetivamente substituído pelo conceito de
equipe. 
A existência dessas equipes não signi�ca,
porém, que as empresas não precisem mais de
gerentes ou de líderes. A liderança é um dos
principais ingredientes para o funcionamento das
equipes. Contudo, são os líderes, e não os
chefes, que permitem a autogerência das
equipes.
Desa�os individuais
Identi�cação com a empresa
Por meio de processos seletivos, a organização escolhe os funcionários para seu quadro. Em um primeiro momento, a
empresa conta com funcionários selecionados quase exclusivamente por seu fundador. Entretanto, com o passar do tempo, o
setor de RH assume essa incumbência (MAEMURA; SALA, 2014).
O objetivo do processo seletivo é
identi�car e contratar pessoas que
tenham conhecimentos e habilidades
necessários à plena realização das
tarefas do cargo. Como critério de
desempate, as organizações acabam
selecionando as pessoas que
parecem ter maior ligação com os
valores da organização, e com isso,
se adaptem melhor à �loso�a da
empresa.
Os empregados mais produtivos são
os que mais se identi�cam com a
cultura da empresa , são os que
vestem a camisa. Assim, a empresa
necessita desenvolver estratégias
para atrair e manter empregados com
essas características.
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O mundo corporativo está de olho
nesses pro�ssionais, muitas
organizações perdem talentos, que
acabam sendo seduzidos por
concorrentes com melhores salários
e benefícios, mas o que mais seduz
um talento é a possibilidade de
enfrentar e resolver problemas e
desa�os.
Empowerment
Um desa�o importante, que vem sendo apresentado às empresas, refere-se à redução da dependência dos empregados em
relação aos superiores e ao controle individual sobre o trabalho. Sua adoção requer uma verdadeira revolução na organização,
pois envolve uma das dimensões mais críticas nas organizações, que é a do poder (GIL, 2019).
Empowerment é mais uma palavra
adotada do mundo corporativo. Ela
signi�ca dar poder a alguém. É a
habilidade em permitir que outros
assumam as responsabilidades, os
riscos e as recompensas associadas
à tomada das próprias decisões
(ADAMI, 2014).
Assim, mais do que delegar tarefas, o
empowerment transfere poder, que
pode estar ligado a uma escolha, a
uma decisão ou a um caminho a
seguir. Enquanto alguns gestores não
fazem isso por medo de perder o
poder, outros, que querem se manter
competitivos, entendem o valor de
delegar.
Muitas vezes, é mais fácil seguir
ordens e, quando as coisas dão
errado, existe alguém acima para
culpar. É a história já conhecida, ele
mandou fazer assim ou eu só sigo
ordens, e outras desculpas parecidas.
No entanto, a estrutura da
organização deve estar preparada
para a transferência de autonomia
para execução de tarefas ou para
exercer o poder.
Retenção de talentos
À medida que se reconheça que o capital intelectual é o principal capital da empresa, é razoável admitir que ela estará cada vez
mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. As organizações que empregam alta tecnologia são
particularmente sensíveis a esse problema.
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A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e
provocar atrasos no lançamentode novos produtos. Por isso, as empresas
são desa�adas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas
defecções. Fica claro, porém, que a evasão de talentos não poderá ser
evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de
benefícios indiretos.
É necessário criar condições para que
os empregados desejem realmente
permanecer na empresa, sintam a
contribuição signi�cativa para seu
desenvolvimento pro�ssional e
pessoal. A globalização também
afetou a disputa, o que antes era uma
busca local começa a acontecer de
maneira mundial.
Uma forma de preparação
encontrada pelas empresas para essa
situação é a criação do banco de
talentos. A partir desse banco, as
organizações passam a conhecer
seus potenciais e suas necessidades
e conseguem desenhar planos
sucessórios mais realistas.
Com o banco criado e alimentado, é
possível ter respostas rápidas para o
aproveitamento de cada empregado,
de acordo com seu potencial, e isso
gera impactos nos resultados e na
produtividade (ADAMI, 2014).
Notas
Gestão de pessoas 1
Os maiores desa�os à gestão de recursos humanos são gestão da mudança, desenvolvimento de lideranças, e�cácia
organizacional, compensação, recrutamento, sucessão, aprendizagem e desenvolvimento, retenção de pessoal e custo dos
benefícios referentes à saúde e ao bem-estar.
Culta da empresa 2
Requer-se das empresas muita transparência no estabelecimento das bases de sua política de pessoal. Somente dessa forma
poderão dizer que não estão mais administrando recursos, mas pessoas.
Referências
ADAMI, E. Gestão de talentos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
MAEMURA, M.; SALA, O. Gestão integrada de RH. Rio de Janeiro: SESES, 2014.
Próxima aula
Conceito de produção mais limpa e ecoe�ciência;
Fatores que afetam a adoção de tecnologias mais limpas;
Casos práticos de produção mais limpa e ecoe�ciência.
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CAPITÃO PHILLIPS. Dir.: Paul Greengrass. Estados Unidos, 2013. (134min).
O RESGATE do soldado Ryan. Dir.: Steven Spielberg. Estados Unidos, 1998. (169min).
Leia o texto Gestão e desenvolvimento de carreiras, no livro Gestão de talentos, organizado por Elisabete Adami.