PLANO DE RECOMPENSAS POR DESEMPENHO INDIVIDUAL

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
ANA PAULA DIAS JOSELLI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE RECOMPENSAS POR DESEMPENHO INDIVIDUAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO - RJ 
2018 
GESTÃO DE CARGOS, CARREIRAS E DESEMPENHO HUMANO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho referente à disciplina de 
 Gestão de Cargos, Carreiras e Desempenho 
Humano, 
 orientado pelo professor 
Wagner Salles, e 
 realizado por mim, 
 Ana Paula Dias Joselli 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, novembro de 2018. 
 
 
PLANO DE RECOMPENSAS POR DESEMPENHO INDIVIDUAL 
 
 
O cenário empresarial caracterizado na XYZ Serviços de Consultoria em 
Gestão Empresarial, é sem dúvida alguma desmotivador. A empresa apresenta 
características rotineiras que não agregam valor a organização, tais como a falta de 
reconhecimento e preocupação com a qualidade de vida dos funcionários, existindo 
ainda um preconceito comumente visto em empresas mais tradicionais. A falta de 
motivação no trabalho pode ser gerada por diversos fatores, dentre eles a carga 
horária elevada, salários incompatíveis com o mercado, falta de qualidade no 
ambiente de trabalho, falta de reconhecimento, falta de adaptação às atividades 
exercidas, dentre outros. (ARANTES, 2011; CASCIO, 1982; ROTH; ROTH, 1995; 
FERREIRA; SIQUEIRA, 2005; FREITAS et Al, 2015). 
O verdadeiro diferencial das organizações está no capital humano, segundo 
Walker e Ferreira (2011) “em vista das mudanças no mercado, e as problemáticas que 
são colocadas para as organizações, os líderes do negócio e de recursos humanos 
tem um papel fundamental na definição e execução de ações estratégicas de 
engajamento e retenção de pessoas.” 
Maria, diretora de recursos humanos, mediante um cenário como este, sentiu a 
necessidade de fazer algumas alterações no ambiente organizacional, porém, levou 
em consideração os objetivos estratégicos da empresa XYZ. Ela idealizou que a 
melhor forma para dar início ao processo era através de programas de capacitação, 
avaliações justas do desempenho dos colaboradores, melhores condições de trabalho 
e um plano de recompensas por desempenho individual. 
Ao idealizar um plano de recompensas, é imprescindível realizar o processo de 
integrar, ou aplicar pessoas a seus cargos, orientando-os acerca da cultura 
organizacional, através de treinamentos. Para Sarsur e Fleury (2007), muitos 
profissionais atuam em atividades e sob condições que divergem da sua formação e 
capacitação. A falta de interação dos trabalhadores na dinâmica das organizações é 
preocupante e ao mesmo tempo contraditória, uma vez que os colaboradores têm 
cada vez mais responsabilidades e um decréscimo de autonomia, o que impacta 
diretamente na sua autoestima devido ao não reconhecimento do seu valor pessoal e 
profissional. 
Seguindo o processo, o próximo passo é apresentar o desenho de cargos e 
avaliar o desempenho, identificando, mensurando e acompanhando de forma 
individual, o que ajuda a empresa na tomada de decisão sobre práticas de bonificação, 
aumento de salários, necessidade de treinamentos e inclusive possíveis demissões. 
Ulrich (2007), acredita que para retenção de talentos nas organizações, os 
colaboradores devem ter competência e comprometimento, e mais, precisam sentir-
se uma parte do processo. É claro que esse trabalho precisa ser reconhecido e 
multiplicado, e com isso os gestores de recursos humanos devem investir no 
desenvolvimento deste talento de forma individual para promover o crescimento 
organizacional. 
O processo de recompensar pessoas é um dos principais em um modelo de 
gestão eficaz, pois é fundamental para o incentivo e motivação dos colaboradores da 
organização. Os fatores extrínsecos da motivação podem ser controlados pelos 
gestores de RH, ao pensar em recompensar pessoas existem três benefícios, quando 
abordados em uma visão mais tradicionalista, que tem se mostrado efetivos ao longo 
dos anos, são eles: remuneração, benefícios e serviços e programas de incentivo. 
De acordo com Neto (2011), “Estabelecer um programa de remuneração 
variável é uma forma de fazer com que os empregados passem a pensar e a agir 
como donos do negócio. Quanto melhores os resultados, maiores os ganhos.”. O 
processo de recompensar pessoas, não engloba apenas incentivos monetários, mas 
também incentivos que não são financeiros, tais como: oportunidade de 
desenvolvimento, reconhecimento, segurança no trabalho, qualidade de vida, 
promoções, liberdade e autonomia no trabalho, esses fatores fazem o colaborador 
realmente “vestir a camisa da empresa” e agregar valor à equipe. 
Todo processo existe suas desvantagens e conforme a afirmação de Neto 
(2011), “um dos maiores riscos de políticas salariais vinculadas ao desempenho é 
implantar uma cultura imediatista, em que vale tudo para atingir a próxima meta. Metas 
de curto prazo, mensais, fazem com que os funcionários se preocupem unicamente 
em batê-las, a qualquer custo.” 
Ao implementar um plano de recompensa individual, é muito importante deixar 
claro para o colaborador os objetivos e metas da empresa, ou seja, mostrar o que a 
organização espera dos seus colaboradores, enfatizando o que é necessário que cada 
colaborador faça para alcançar suas metas individuais. Outro fator de grande 
importância neste processo, é identificar se os colaboradores estão de fato aptos ou 
não, para entregaram os resultados esperados pela empresa. Para isso, a empresa 
poderá promover treinamentos e capacitações para desenvolver habilidades e 
competências nas pessoas que ocupam os cargos. 
 “Para manter seus talentos motivados, a empresa tem de dispor de algumas 
características importantes como: credibilidade, potencial de crescimento, projeção 
internacional, consciência do valor do ser humano, incentivo ao aprendizado contínuo, 
remuneração competitiva e orientação a desafios.” (RODRIGUES et. al, 1996 apud 
FERREIRA; SANT’ANNA; SARSUR, 2010) 
Conforme as colocações que foram feitas, é interessante que Maria crie 
programas frequentes de reconhecimento ao colaborador, assim como ofertas e 
oportunidades de crescimento. Promover capacitações que surtam efeito na rotina dos 
colaboradores, trabalhando principalmente no aspecto comportamental, aderindo 
feedbacks participativos, onde o colaborador possa refletir sobre seu desempenho na 
empresa e propor melhorias. 
Quando os colaboradores enxergam que a organização valoriza o seu trabalho, 
dando-lhe a importância merecida, esses passam a ser afetivamente ligados à 
organização, tornando-se mais motivados e consequentemente mais produtivos, 
agregando valor ao trabalho e trazendo resultados mais positivos à organização. 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
ARANTES, Gustavo Henrique. Rotatividade de Funcionários: uma análise nas 
empresas de Construção Civil da cidade de Arcos – MG, 2011. Disponível em: < 
https://bibliotecadigital.uniformg.edu.br:21015/xmlui/handle/123456789/125>. Acesso 
em: 10 de novembro de 2018. 
 
BARROS, Bruno. Processo de Recompensar pessoas, 2012. Disponível em: 
<http://gestaoderecursoshumano.blogspot.com.br/2012/06/processo-de-
recompensar-pessoas.html>. Acesso em: 10 de novembro de 2018. 
 
FERREIRA, Assima Maria; SANT’ANNA, Anderson de Souza; SARSUR, Amyra 
Moyses. Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas como Fatores de Retenção 
de Futuras Lideranças: um Estudoem Empresa Brasileira no Setor Mineral, 
2010. Disponível em: < http://www.anpad.org.br/admin/pdf/gpr1275.pdf>. Acesso em: 
08 de novembro de 2018. 
 
FREITAS, Alessandra Demite Gonçalves de, et. al. Intenção de Rotatividade: um 
enforque a partir das políticas de Recurso Humanos e da percepção de 
oportunidades de aprendizagem nas organizações, 2015. Disponível em: < 
http://www.academia.edu/15924630/Inten%C3%A7%C3%A3o_de_Rotatividade_Um
_Enfoque_a_Partir_das_Pol%C3%ADticas_de_Recursos_Humanos_e_da_Percep%
C3%A7%C3%A3o_de_Oportunidades_de_Aprendizagem_nas_Organiza%C3%A7%
C3%B5es>. Acesso em: 09 de novembro de 2018. 
 
NETO, Antonio. Como recompensar funcionários em empresas pequenas, 2011. 
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/a-recompensa-de-cada-um/>. Acesso 
em: 11 de novembro de 2018. 
 
SARSUR, Amyra Moyzes; FLEURY, Maria Tereza Leme. Gestão por Competências 
e Ganho Social para o Trabalhador: Categorias de Análise, 2007. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ENGPR405.pdf> Acesso em: 11 de novembro de 
2018. 
 
ULRICH, Dave, The Talent Trifecta, 2007. Disponível em: < 
http://www.workforce.com/2007/09/17/the-talent-trifecta/>. Acesso em: 12 de 
novembro de 2018. 
 
WALKER, Elisa Crestana; FERREIRA, Marcos Aurélio de Araujo, Contribuições dos 
Motivadores de RH na Gestão e Retenção de Talentos: um estudo sobre jovens 
Engenheiros na ALCOA, 2011. Disponível em: < 
http://revistas.pucsp.br/index.php/ReCaPe/article/view/9338>. Acesso em: 09 de 
novembro de 2018. 
 
PLATAFORMA VIRTUAL. UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA. Unidade 3. 
Disponível em < 
https://uva.instructure.com/courses/2793/files/975961?module_item_id=44118> 
Acesso em: 09 de novembro de 2018. 
 
PLATAFORMA VIRTUAL. UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA. Unidade 4. 
Disponível em < 
https://uva.instructure.com/courses/2793/files/975964?module_item_id=44119> 
Acesso em: 09 de novembro de 2018.