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UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
Aline Ferreira Silva 
Anna Caroline da Conceição Oliveira 
Bárbara Neves Vernalha 
Cleide Silva Brito 
Karolin Paulino Neves 
Maria Isabel Martins Ribeiro da Silva 
Rosângela de Cássia Camilo 
Tiago da Silva Gonçalves 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capacitação e Retenção de talentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo - SP 
2024 
UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capacitação e Retenção de talentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório Técnico-Científico apresentado na 
disciplina de Projeto Integrador para o curso 
de Bacharel em Administração e Processos 
Gerenciais da Universidade Virtual do Estado 
de São Paulo (UNIVESP). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo - SP 
2024 
BRITO, Cleide Silva; CAMILO, Rosângela de Cássia; GONÇALVES, Tiago da Silva; 
NEVES, Karolin Paulino; OLIVEIRA, Anna Caroline da Conceição; SILVA, Aline Ferreira; 
SILVA, Maria Isabel Martins da; VERNALHA, Bárbara Neves. Captação e Retenção de 
Talentos. 00f. Relatório Técnico-Científico. Nome do curso – Universidade Virtual do 
Estado de São Paulo. Orientador: Vinícius de Santi Phelippe Nunes. Polos: Caminho do Mar, 
Parque Bristol 2024. 
 
RESUMO 
A era do conhecimento e do capital humano se tornaram o foco das organizações. As empresas 
estão em uma constante busca de excelência em seus processos e profissionais. O sucesso das 
operações de negócio passou a ser incumbido ao capital intelectual dos membros de elenco 
responsáveis pelo direcionamento das atividades da empresa, ou seja, a gestão das pessoas 
passou a ser responsável pela estratégia da organização. Neste sentido as companhias procuram 
mais do que processos de captação, mas também, estratégias que resultem na permanência de 
seus colaboradores. Neste contexto, nosso trabalho propôs-se a compreender e projetar novas 
práticas de consulta a candidatos para preencher uma vaga em aberto com maior agilidade e 
capacitar os membros do elenco presente. Foi possível identificar a falta de incentivo e a 
ausência de uma base que apoia a conseguir levantar novos candidatos para ocupar uma vaga 
em aberto. Buscamos compreender o processo de captação das pessoas nesta organização e, por 
meio de pesquisa, avaliar se há interesse dos colaboradores em se aperfeiçoar e em quais 
campos. Conseguimos obter resultados por meio de alinhamentos feitos com o time de recursos 
humanos, gestores e questionários aplicados aos colaboradores com atividades técnicas. Esta 
análise nos permitiu averiguar que há um desalinhamento da percepção entre os gestores e seus 
liderados, tendo em vista que o empenho da organização nem sempre está alinhada com as 
expectativas individual de cada colaborador. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Desenvolvimento; estratégia; gestão de pessoas; recursos humanos; 
gestão de competências. 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
FIGURA 1– SWOT/ FOFA ........................................................................................................ 14 
FIGURA 2 – FORÇAS COMPETITIVAS DE 
PORTER..................................................................................................................................15 
GRÁFICO 01 - SEUS SUPERIORES SÃO BONS INTERMEDIÁRIOS ENTRE VOCÊ 
E A EMPRESA?.....................................................................................................................27 
GRÁFICO 02 - ⁠A EMPRESA OFERECE OPORTUNIDADES ADEQUADAS PARA 
PROMOÇÕES E PLANOS DE CARREIRA?....................................................................27 
GRÁFICO 03 -⁠ VOCÊ SE SENTE VALORIZADO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO? 
...................................................................................................................................................28 
GRÁFICO 04 - ⁠ A EMPRESA DISPONIBILIZA O MATERIAL DE SERVIÇO 
NECESSÁRIO?.......................................................................................................................28 
GRÁFICO 05 - ⁠ A EMPRESA OFERECE CURSO 
PROFISSIONALIZANTE?...................................................................................................29 
 
 
LISTAS DE TABELAS 
 
TABELA 01 - PLANO ESTRATÉGICO E PLANO OPERACIONAL ........................... 13 
TABELA 02 - ⁠PESQUISA DE CURSOS DE INTERESSE DOS COLABOLADORES.29 
 
 
 
 SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 7 
2 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................ 8 
2.1 Objetivos ............................................................................................................................... 8 
2.2 Justificativa e delimitação do problema ............................................................................... 8 
2.3 Fundamentação teórica ......................................................................................................... 9 
2.3.1 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 9 
2.3.2 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................... 9 
2.3.3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ................................................................................... 11 
2.3.4 ESTRATÉGIA COMPETITIVA .................................................................................... 12 
2.3.5 PAPEL da gestão de pessoaS .......................................................................................... 12 
2.3.6 Processo de planejamento ................................................................................................ 15 
2.3.7 ANÁLISE SWOT (FOFA) .............................................................................................. 16 
2.3.8 COMPETITIVIDADE..................................................................................................... 17 
2.3.9 VANTAGEM COMPETITIVa ....................................................................................... 18 
2.3.10 INDICADORES DE DESEMPENHO .......................................................................... 19 
2.4 Metodologia ........................................................................................................................ 20 
2.5 Resultados preliminares: solução inicial ............................................................................ 22 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 24 
ANEXO A ................................................................................................................................ 27 
APÊNDICES ........................................................................................................................... 29 
 
 
7 
1 INTRODUÇÃO 
Nos dias de hoje está mais evidente dentro das organizações na busca do bem-estar dos 
colaboradores, e é a missão do departamento de Recursos Humanos, buscar uma maior 
inovação e práticas voltadas para a saúde dos trabalhadores. 
Mas o departamento RH vai além da busca do bem-estar dos colaboradores, é uma das 
missões da área contratar os melhores profissionais para desempenhar papéis fundamentais 
dentro da organização, com métodos praticados no mercado de trabalho. 
Segundo a Cavallini (2023), a pesquisa realizada pela consultoria Robert Half para 
entender como as empresas e os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho mostra que 
89% das empresas reconhecem que o bom desempenho está diretamente ligado à motivação e 
felicidade dos funcionários. 
Sendo assim, esse trabalho tem por propósito auxiliar em um sistema de medição de 
desempenho em uma empresa voltada na área de Engenharia Mecânica com foco em ar-
condicionado, onde a organizaçãoencontra uma grande dificuldade para fazer captações de 
novos funcionários ou até mesmo manter os colaboradores que já estão atuando no setor. 
O tema escolhido justifica-se pelo fato que uma das integrantes do grupo tinha contato 
direto com a empresa, e após uma breve discussão o grupo resolveu trabalhar com a área de RH 
e em implementar uma possível solução para um problema real que acontece na organização. 
Neste trabalho utilizará alguns métodos do departamento de Recursos Humanos para 
melhorar o ambiente organizacional da empresa, com o intuito de atingir uma eficácia na 
contratação de futuros colaboradores, na manutenção do bem-estar dos funcionários atuais da 
organização e indicadores de desempenho. Com práticas utilizadas no mercado de trabalho. 
Com isto a organização poderá produzir com maior eficiência no ramo de negócio, pois 
os colaboradores com níveis maiores de felicidades e bem-estar conseguem melhores 
desempenhos profissionais e pessoais. E com isso, a empresa terá menos problema de manter 
os colaboradores dentro da organização. 
Por fim, o objetivo do trabalho é demonstrar a clareza para a empresa que o 
departamento de Recursos Humanos precisa fazer ações que diminuam o risco de insatisfação 
para os colaboradores que estão atuando dentro da organização e busca melhores profissionais 
para ocupar as vagas abertas com menor tempo possível. 
 
8 
2 DESENVOLVIMENTO 
2.1 OBJETIVOS 
O objetivo principal desse trabalho é aplicar conhecimentos adquiridos nas disciplinas 
do eixo de negócios e produção para auxiliar o setor de recursos humanos por meio da aplicação 
de medidores de desempenho e propor soluções simples e prática para contratação e capacitação 
de novos colaboradores e estabelecer uma cultura de aprendizado contínuo, na qual os 
funcionários estejam sempre se desenvolvendo para se adaptar às mudanças no ambiente de 
trabalho e no mercado. 
Para que o proposito principal seja atingido, alguns objetivos específicos precisam ser 
desenvolvidos: 
• Conhecer o processo de captação de pessoas da empresa, identificar as 
dificuldades e desafios do setor. 
• Caracterizar as particularidades da gestão de pessoas e medidores de 
desempenho. 
• Analisar e propor ações a respeito da contratação externa e capacitação de 
colaboradores vigentes. 
 
2.2 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA 
A gestão de pessoas, assim como os indicadores de desempenhos, são pilares 
fundamentais para o desenvolvimento e sucesso de qualquer organização, uma vez que a gestão 
de pessoas é um bem valioso da empresa e os medidores fazem uma mensuração do que 
funciona e do que precisa ser melhorado dentro da organização. 
Um dos fatores que motivou a escolha do tema é mostrar que os medidores de 
desempenho são importantes e fundamentais para mensurar melhorias, avaliar o desempenho 
de seus colaboradores e identificar estratégias para otimiza processos dentro da gestão de 
pessoas. 
Essa pesquisa justifica-se por avaliar o processo de recrutamento da empresa Tbs 
Express Climatização e Manutenção de Ar-Condicionado e propor melhorias para a gestão. A 
escolha se deu a partir de uma integrante do grupo acadêmico trabalhar na empresa há alguns 
9 
anos e conhecer as suas dificuldades atualmente, onde ela tem acesso a dados e informações 
pertinentes para o desenvolvimento do estudo. 
A pesquisa será de grande contribuição para a empresa, visto que com a análise dos 
dados e um plano de ação bem elaborado poderá vencer os desafios e preencher as vagas em 
aberto com mais agilidade além da satisfação dos atuais colaboradores. 
Tendo em vista a delimitação do tema apresentado, o problema que se pretende estudar 
é: Quais ações a empresa pode aplicar para conseguir identificar os desafios e soluções na 
contratação de mão de obra para a área técnica? 
 
2.3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.3.1 RECURSOS HUMANOS 
Segundo Chiavenato (2021), “antigamente, o RH se caracterizava por definir políticas 
para tratar as pessoas de maneira genérica, uniforme e padronizada. Os procedimentos de 
recursos humanos tratavam as pessoas como se todas elas fossem iguais e homogêneas e de 
maneira genérica.” 
Esse contexto do RH reflete uma visão mais mecanicista e burocrática da gestão de 
pessoas, na qual os funcionários são tratados de maneira homogênea, sem considerar suas 
diferenças individuais ou as necessidades específicas de cada área ou equipe dentro da 
organização. 
Há uma aplicação de processos aplicados de forma rígida e inflexível, seguindo um 
conjunto de regras e procedimentos pré-estabelecidos. Essa rigidez pode resultar em falta de 
adaptação às necessidades e realidades individuais dos funcionários e das equipes, o que pode 
impactar negativamente a motivação, o engajamento e o desempenho no trabalho. 
 
2.3.2 GESTÃO DE PESSOAS 
Segundo Ficher (2010, p. 102) a condução das pessoas é determinada como um método 
de desenvolver e influenciar os integrantes de uma companhia para atingir os objetivos 
desejados. 
Para isso, deve ser levado em consideração as políticas da empresa e os processos definidos. 
10 
Essa definição destaca a importância da integração de diversos elementos para garantir o 
sucesso da gestão de pessoas e, por consequência, o sucesso organizacional. 
A forma como as pessoas se relaciona e trabalha desempenha um papel fundamental na 
configuração do clima e da cultura organizacional, moldando diretamente as práticas de 
negócios de uma empresa. Portanto, a gestão de pessoas é uma tarefa complexa que requer a 
colocação dos colaboradores certos nos lugares certos e no momento adequado. 
Segundo mencionado por MADRUGA (2021) citado por Hugo (2023) “De todas as 
variáveis que uma empresa cuida, pessoas, sem dúvida, são as mais imprevisíveis, subjetivas e 
complexas”. “Contudo, são elas que respondem mais rapidamente a estímulos que, se bem 
gerenciados, levam a grandes resultados”. 
 As pessoas são fundamentais para o sucesso de uma empresa. Embora sejam um dos 
ativos mais valiosos de uma empresa, gerenciar efetivamente o capital humano requer uma 
combinação de habilidades de liderança, compreensão humana e estratégias de engajamento 
para cultivar um ambiente de trabalho produtivo e satisfatório. Promover uma cultura 
organizacional saudável e produtiva é fundamental. 
Adotar uma estratégia para que a organização atinja seus objetivos, tais como: 
Transparência e comunicação aberta, pode ajudar a construir confiança entre os membros da 
equipe e reduzir mal-entendidos; Desenvolvimento de Habilidades de Inteligência Emocional, 
pode ajudar os líderes e gestores a compreender melhor as emoções próprias e dos outros, 
gerenciar conflitos de maneira construtiva e promover um clima emocionalmente saudável no 
local de trabalho ; Construção de Relacionamentos Sólidos , é essencial para criar um ambiente 
de trabalho positivo e produtivo ; Investimento no Desenvolvimento Pessoal e Profissional, 
oferecer oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional aos funcionários é 
fundamental para promover o crescimento individual e fortalecer a coesão da equipe. Isso pode 
incluir treinamentos, programas de mentoria, coaching, educação continuada e feedback regular 
sobre o desempenho. 
No decorrer dos tempos, o comando de pessoas foi conquistando espaço e importância 
devido à sua grande dimensão e influência sobre o valor capital intelectual, em função as 
constantes modificações no cenário econômico e alta competitividade. 
Múltiplos autores apontam quatro perspectivas que os recursos humanos, sendo eles: 
 
1) Perspectiva do pessoal: o foco da organização se concentra na contratação e 
remuneração das pessoas, sem a preocupação de desenvolvê-las ou em dispor esforços 
para atrair talentos; 
11 
2) Perspectiva da remuneração: passou-se a associar a remuneração extra com o 
desempenho do colaborar, etapa inicial para entendimento dos recursos humanos como 
uma de vantagem;3) Perspectiva do alinhamento: o capital humano passou a ser visto como ativo 
estratégico, mas ainda não existia investimento ativo; 
4) Perspectiva do alto desempenho: sistema da área de recursos humanos que passou a 
ser considerado parte do sistema mais amplo na inserção da estratégia empresarial. 
O termo administração estratégico, da área de RH, teve sua inauguração no início da 
década de oitenta, vivenciando as mudanças no ambiente empresarial. (Alburquerque; 2002, 
p38). 
Dutra (2010, p.102) apontou a diferença entre a área de RH e o modelo de gestão de 
recursos, tornando-se parte da estrutura da companhia e a decisão de atrelar a gestão e a 
estratégia da empresa, não se limitando a assuntos exclusivos. 
 
2.3.3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 
Segundo mencionado Pezzi e Figueiredo (2013) por citado por Junior (2021, p. 11) 
definem a gestão de competências como algo ainda novo e que, na prática, consegue aprimorar 
os seguintes processos: Captação de pessoas; Desenvolvimento de competências e 
Remuneração por competência. 
A captação de pessoas, o desenvolvimento de competências e a remuneração por 
competência são três áreas interligadas e fundamentais da gestão de recursos humanos que se 
complementam para garantir o sucesso e a eficácia das organizações. 
Ao recrutar novos talentos, é importante considerar não apenas as habilidades técnicas 
necessárias para o cargo, mas também o potencial de desenvolvimento e aprendizagem dos 
candidatos. 
Uma vez que os novos funcionários são contratados, o desenvolvimento de 
competências entra em jogo para ajudá-los a adquirir as habilidades específicas necessárias para 
ter sucesso em seus papéis e crescer dentro da organização. Ao desenvolver habilidades 
específicas, os funcionários se tornam mais valiosos para a organização e podem ser 
recompensados de acordo com suas novas competências. Funcionários que demonstram um 
alto nível de competência em suas funções podem ser recompensados com salários mais altos, 
benefícios adicionais ou oportunidades de progressão na carreira. 
12 
2.3.4 ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
Segundo Chiavenato; Sapiro (2010, p.5) a palavra estratégia é provém do grego, de 
strátegos – stratos (exército) e ago (liderar, guiar, mudar de direção). Referenciava-se à posição 
do general no comando do exército. Passando a definir a capacidade do general ao desferir as 
suas aptidões ao longo de suas tarefas. 
 
Durante a segunda guerra mundial a palavra estratégia, passou por uma reforma tendo o desafio 
da alocação dos recursos, tornando visível a importância do planejamento antes das batalhas. 
A estratégia das empresas deu-se por evoluções à medida que a circunstância requiria, tendo 
uma maior visibilidade no início do século XX. Atualmente este conceito está pontualmente 
relacionado a competições. De modo que se é aplicado pensamentos estratégicos para 
identificar oportunidades e mitigar riscos. 
Segundo Portes (2009, p. 43) a estratégia competitiva tem como objetivo evidenciar a 
diferença entre a empresa e seus concorrentes e “significa escolher, de forma deliberada, um 
conjunto diferente de atividades pra proporcionar um mix único de valores”. 
Segundo Davies; Kourdi (2013, p.75) interpreta-se estratégia como uma medida usada 
pelas companhias para abranger uma maior lucratividade e sucesso. O desenvolvimento 
devolve resultados essenciais para o bom desemprenho da companhia, como escolha de seus 
produtos, clientes e inovações de processos. A estratégia resulta em “escolher as atividades 
corretas para vender o produto e/ ou serviço escolhido ao cliente escolhido”. 
Segundo Zaccarelli (2004 p.73) a vantagem competitiva necessita da capacidade da 
relação entre a companhia e suas concorrentes, de forma que as estratégias contenham “um guia 
pra decisões sobre interações com oponentes, de reações imprevisíveis”. 
De acordo com Hitt; Hoskisson: Ireland (2008, p.6), atualmente o mercado encontra-se 
em constante mudança e avanço nas tomadas de decisão. O ambiente competitivo exige uma 
gestão onde os “valores a flexibilidade, velocidade, inovação, integração e os desafios que 
surgem como resultados das constantes mudanças”, permitindo maiores vantagens competitivas 
para as empresas. 
 
2.3.5 PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS 
A gestão estratégica de pessoas estimula em resultados que agregam valor por meio de 
ações. Desta forma, há um empenho no desenvolvimento profissional e social dos funcionários, 
13 
simultaneamente procura-se compartilhar conhecimento adquirido por estes e para o processo 
da empresa, aumentando a competitividade do negócio (MARRAS/ 2010, p.134). 
 
Ainda segundo o autor, caso a estratégia de gestão não viabilize o desenvolvimento devido, as 
pessoas podem contestar os reais objetivos e metas da organização, causando desinteresse e 
desmotivação interna, podendo resultar em um sistema organizacional improdutivo. 
 
Dutra (2012, p.65) agrega que a estratégia da área responsável pela gestão de pessoas pondera 
também a estratégia da empresa, facilitando a influência mútua de ambas. Para Dutra, a 
estratégia da empresa tem como base três grandezas. 
 
1) Patrimônio de conhecimento que a empresa tem e a posição que pretende tomar do 
mercado; 
2) Análise das influências do contexto em que se insere, levando em conta seus 
stakeholders; 
3) Manter os colaboradores cientes da estratégia, atualizando a medida das necessidades. 
 
Ordenando a gestão de pessoas com os objetivos da organização se cria a possiblidade de criar 
condições da empresa e dos colabores alcançarem seus objetivos simultaneamente, conforme 
quadro abaixo (CHIAVENATO; 2010 P.76). 
 
TABELA 03 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE PESSOAS 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010; p.77). 
 
Objetivos e Estratégias Organizacionais
Objetivos e estratégias de gestão de pessoas
Análise das necessidades capital humano 
(nível de capital humano disponível versus 
necessário)
Desenvolvimento e implementação de 
planos para adequação das pessoas aos 
objetivos/ estratégias traçadas previamente 
(excesso de capital humano disponível 
versus falta)
14 
Seguendo Dessler (2014; p.53) para se ter um maior entendimento das metas estratégicas, as 
atividades dos colaboradores devem estar alinhadas com os objetivos estabelecidos pela 
companhia. Criando práticas e políticas ordenadas com os comportamentos e competências. 
 
Para se planejar o capital humano se deve levar em conta o cenário em que o mercado se 
encontra quanto às expectativas de oferta e demanda de trabalho, buscando ter indicadores que 
orientem nas ações estratégicas da gestão das pessoas (Chiavenato; 2010 p.80). 
 
A similitude entre oferta e demanda da mão de obra e as implicações causadas no processo de 
recrutamento de pessoas pode ser vista na tabela a seguir, onde é possível perceber as 
influências de um cenário com mais vagas disponíveis do que profissionais para as preencher 
como as de um cenário com mais profissionais disponíveis do que vagas. (FERREIRA; 2014 
p42). 
 
TABELA 04 – PLANEJAMENTO DO CAPITAL HUMANO 
Mercado Processo de Recrutamento de Pessoas 
+ Vagas 
 
 
- 
Profissionais 
disponíveis 
Competição entre as empresas pelos candidatos 
Intensificação dos investimentos em recrutamento para conseguir atrair 
profissionais qualificados (talentos) 
Redução das exigências para contratação e processo seletivo com menor rigor. 
Intensificação dos investimentos em treinamento caso tenha havido a necessidade 
de contratar empregados aquém do perfil demandado. 
Ênfase no recrutamento interno, pois o externo não proporciona o retorno 
esperado. 
Desenvolvimento de políticas de atração e retenção de pessoal. 
- Vagas 
 
 
+ 
Profissionais 
disponíveis 
Falta de competição entre as empresas. 
Redução dos investimentos em recrutamento (excesso de candidatos para as 
vagas). 
Maior rigor no processo seletivo e aumento das exigências aos candidatos. 
Redução dos investimentosem treinamento, pois é possível encontrar candidatos 
com as qualificações necessárias. 
Ênfase no recrutamento externo (possibilidade de conseguir candidato com baixo 
custo). 
Desenvolvimento de políticas de substituição de pessoal, pois é possível encontrar 
pessoas mais qualificadas e com menor custo. 
 
Fonte: Ferreira (2014; p.42) 
 
 
15 
2.3.6 PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
O planejamento estratégico desenvolve um sistema de ordem onde se buscar obter os 
melhores resultados para o cumprimento dos objetivos da empresa. 
A alta administração é a responsável por determinar a melhor estratégia para colocar em prática 
o melhor projeto e prática operacional. 
As distinções entre o plano estratégico e o plano operacional estão discorridos abaixo 
(LACOMBE; 2005, p.28). 
 
Quadro 1 - Plano Estratégico e Plano Operacional 
 
 
 
 
 
Fonte: Lacombe (2005, p. 36). 
Segundo Chiavenato (2010, p. 71) colocar em prática a estratégia organizacional destaca 
a meta e objetivos de negócio da empresa, levando em consideração todos os envolvidos da 
companhia, de modo que todos os membros trabalhem em conjunto para realizar o objetivo 
desejado. 
Este processo precisa levar em consideração o ambiente externo da organização, buscando 
aproveitar todas as oportunidades e controlar possíveis ameaças. E o ambiente interno, que 
buscar identificar e desenvolver os pontos fortes e refinar os pontos fracos. Buscando aproveitar 
ao máximo as competências da empresa. 
Segundo Mckeown (2013, p. 17) é importante considerar como o estrategista pensa, o 
que se sabe e como irá fazer para que as pessoas se envolvam entre elas para quem alcancem 
os objetivos. 
 
Plano Estratégico Plano Operacional 
• visa à eficácia; 
• responde à pergunta: O que fazer? 
• tende a ser de longo prazo; 
• visa a resultados finais válidos; 
• abrange o ambiente externo; 
• é indicativo, não tem detalhes; 
• é elaborado pelo pessoal de alto nível; 
• pode ter fortes impactos na empresa. 
• visa à eficácia; 
• responde à pergunta: Como fazer? 
• tende a ser de curto ou médio prazo; 
• visa à otimização dos recursos usados; 
• concentra-se mais no ambiente 
interno; 
• tende a ser detalhado 
• é elaborado pelas gerências médias 
• não costuma causar fortes impactos. 
16 
Estratégia significa ser mais inteligente do que a concorrência. Trata-se primeiro de 
visão e depois de planejamento. Por isso, é tão importante que você pense antes de 
planejar. (MCKEOW N; 2013, p. 26). 
 
 
2.3.7 ANÁLISE SWOT (FOFA) 
Segundo Certo e Peter (2010, p70) para formular uma estratégia eficaz dependerá dos 
objetivos da empresa, pontos críticos e planos para atingir o propósito desejado. 
É necessário realizar uma avalição dos fatores internos e externos da organização tendo em 
vista buscar o equilíbrio entre oportunidade, pontos fracos, pontos fortes e possíveis ameaças. 
Para este propósito a matriz SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) simboliza 
uma análise do ambiente. 
Oliveira (2009, p.178) mostra que a matriz SWOT/FOFA indica um estudo amplo da 
empresa, levando em conta o ambiente no qual está inserida e a perspectiva interna, de modo 
que ajuda a traçar um caminho futuro: 
 
FIGURA 1 – SWOT/ FOFA 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 178). 
● Os pontos fortes refletem as características e condições favoráveis perante o ambiente no 
qual o negócio está inserido. 
● Os pontos fracos refletem as características internos desfavoráveis da companhia. 
● A análise interna verifica e apresenta a chance de oportunidades ou de possíveis ameaças 
ao negócio, variáveis não controláveis, dando a possibilidade de mitigar riscos. 
Present
e 
 
Empresa 
Passado 
Futuro 
 
Pontos 
Fortes 
Pontos 
Fracos 
Oportunidades Ameaças 
Ambiente 
17 
● As oportunidades permitem que à companhia tenha condições favoráveis que impulsionem 
o seu crescimento. Identificar as ameaças traz maior visibilidade das condições 
desfavoráveis para um negócio. 
Segundo Chiavenato (2010, p17) para criar uma estratégia é preciso associar duas 
variáveis (interna e externa) buscando as melhores oportunidades e trazendo uma maior chance 
de conter possíveis riscos, assim como entender, desenvolver e aperfeiçoar os pontos fortes ao 
mesmo tempo que corrige e os pontos fracos. 
 
2.3.8 COMPETITIVIDADE 
Porter (2009, p.3) indicou que as forças competitivas devem ser analisadas de forma 
ampla, levando em conta 04 forças, sendo elas: 
1) Clientes; 
2) Fornecedores; 
3) Entrantes potenciais 
4) Produtos substitutos 
 
FIGURA 2 – Forças Competitivas de Porter 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Porter (2009, p.4) 
Segue a defluência do autor para cada força: 
1) Clientes: buscam a redução nos preços e aumento da qualidade dos serviços e produtos. 
O poder de compra altera conforma a variação mercadológica ou estratégia da 
Ameaças de 
novos 
entrantes 
Poder de 
negociação 
dos clientes 
Poder de 
negociação dos 
fornecedores 
Ameaça de produtos 
ou de serviços 
substitutos 
18 
companhia, por este motivo a escolha do público-alvo é imprescindível. 
 
2) Fornecedores: estes são responsáveis pelo controle dos custos e qualidade que dos 
produtos e serviços. Atuando diretamente na influência do produto e clientes. 
 
3) Entrantes Potenciais: o estudo desta força se dá pela alta ameaça aos competidores 
existentes. Um novo concorrente (entrante) se enquadra na repartição de novas 
capacidades produtivas desvinculadas do aumento respectivo da demanda. 
 
4) Concorrentes: quanto maior o número de concorrentes em um único setor, menor será 
sua fatia no mercado e consequentemente sua lucratividade. 
 
 
2.3.9 VANTAGEM COMPETITIVA 
Porter (2009, p.113) mencionou que as organizações possuem um maior ganho 
competitivo quando atingem e ampara a eficácia operacional em maior proporção do que os 
seus concorrentes. 
 
A forma de atingir este objetivo é desenvolvendo cada vez mais, tendo em vista sempre a 
inovação como um fator determinante para isso. 
A amplificação da estratégia organizacional é mostrada por Zaccarelli (2004, p.91) como 
gerador do sucesso nas operações de negócio, sendo a vantagem competitiva uma “posição 
privilegiadas para competir”. Zaccarelli indica cinco tipos de vantagem competitiva: 
1) Ter a preferência dos clientes; 
2) Custos internos baixos e preços de vendas de mercado; 
3) Custos externos baixos e preços de vendas praticados no mercado; 
4) Diferenciação do negócio; 
5) Existência de talentos especiais na empresa 
19 
A existência de pessoas talentosas na companhia gera diversas vantagens em relação aos 
seus concorrentes por conta de suas habilidades em identificar oportunidades, implementá-
las e entender a hora certa de sair de um negócio não rentável. 
As empresas que contam com esta vantagem dirigem-se para o sucesso em suas operações, 
gerando boa reputação e alta lucratividade. 
 
2.3.10 INDICADORES DE DESEMPENHO 
Segundo Pereira (2022) Os indicadores de desempenho, ou KPIs, são métricas de 
avaliação dentro do fluxo de trabalho, que ajudam a direcionar as operações e pessoas em 
relação aos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico de uma empresa. 
Indicadores de desempenho são as unidades de medida que permitem calcular 
o desempenho de um profissional visando detectar se os objetivos propostos 
estão sendo alcançados. Os indicadores são expressos em forma de dados 
numéricos, descrições, percentuais, prazos, índices, entre outros (JULIANO, 
2017, pág. 54). 
 
Para Chiavenato (2020), o desempenho pode ser expresso através de uma medida ou 
métrica para um indicador ou índice, relacionados por metas, objetivos, requisitos, padrões ou 
expectativas definidas previamente. 
Entre algumas definições citadas acima sobre Indicadores de Desempenho é possível 
notar que ele tem uma função extremamente importantedentro das organizações, pois é através 
dessa ferramenta é possível solucionar alguns problemas dentro dos departamentos das 
organizações. 
A relação entre o tempo médio de permanência de cada funcionário em uma empresa. 
para medir o cálculo do turnover. Observar essa métrica é importante para entender questões 
de gestão de pessoas e como os colaboradores se sentem pertencentes à empresa PEREIRA 
(2022). 
As avaliações de desempenho dos colaboradores proporcionam aos indivíduos a 
oportunidade de se retratar metas, desenvolvimento de habilidades, comunicação transparente 
com equipe e gestores. Portanto, monitorar o impacto diferencial do ambiente no desempenho 
das pessoas de uma organização é um recurso importante para as empresas. A falta de 
20 
reconhecimento, recompensa, mentoria, mentoria, aprendizagem e acompanhamento dos 
indivíduos torna as avaliações de desempenho cada vez mais importantes para orientar a gestão 
empresarial, as necessidades emergentes e as políticas de desenvolvimento dos líderes e das 
suas equipas. (DA SILVA et al., 2020). 
Os indicadores de desempenho podem estar ligados diretamente as estratégias da 
empresa, pois a mensuração é fundamental para verificar se os objetivos estão sendo 
alcançados, do contrário decisões serão tomadas pensando na empresa como um todo, uma vez 
que causa impactos não apenas no setor em específico, mas sim em diversas áreas da 
organização. 
Há diferentes tipos de indicadores que podem ser utilizados na gestão de pessoas como 
por exemplo, rotatividade, absenteísmo, desempenho, clima organizacional, desenvolvimento 
dentre outros indicadores. Para escolher os indicadores que serão aplicados e monitorados pode 
depender da estratégia da empresa ou dos setores que apresentar deficiências ou dificuldades 
em algum processo. 
Como a pesquisa trata das dificuldades na contratação de profissionais para um cargo 
técnico que demanda qualificações especificas, foi utilizado a aplicação do indicador de clima 
organizacional, onde dados sobre a satisfação dos colaboradores em relação ao ambiente, 
ferramentas de trabalho, benefícios e a possibilidade de capacitação e desenvolvimento 
profissional foram coletados. Com essas informações analisadas e alinhadas á ações 
estratégicas poderão melhorar a eficiência no processo de captação e retenção de talentos. 
 
2.4 METODOLOGIA 
Este trabalho consiste em estudar o setor de Recursos Humanos e suas dificuldades na 
captação de mão de obra qualificada. Para isso, a pesquisa será desenvolvida a partir de dados 
coletados na empresa Tbs Express Climatização e Manutenção de Ar-Condicionado. A 
metodologia de pesquisa trata-se de qualitativa e descritiva, pois apresenta levantamento de 
dados e opiniões de uma certa população (Gil, 2002). O desenvolvimento do trabalho 
inicialmente ficou dividido em duas etapas: a pesquisa descritiva para coleta de informações 
mediante entrevista e a aplicação de um questionário e a pesquisa qualitativa por meio de 
levantamento bibliográfico para dar embasamento teórico. 
21 
A coleta dos dados foi realizada na empresa Tbs Express Climatização e Manutenção 
de Ar-Condicionado localizada na Rua Assungui, 626 - Vila Gumercindo, São Paulo - SP, 
começamos com uma conversa informal no dia 26/02/2024 com o diretor da empresa que 
relatou ter problemas na área de Recrutamento e seleção e em seguida foi realizada uma 
entrevista com a gerente de Recursos Humanos para conhecer e entender as dificuldades do 
setor. A entrevista foi realizada no dia 28/02/2024 na qual foi relatado pela gerente que a 
empresa tem dificuldades na contratação de mão de obra para o setor técnico, tanto para 
captação interna quanto externa, uma vez que para tal função exige qualificação. A entrevista 
contou com um roteiro de 5 (cinco) questões para obtermos respostas quanto às ações da 
empresa em relação a essa dificuldade. 
Após entrevista com a gerente foi aplicado um questionário aos colaboradores da área 
técnica da empresa com um roteiro de 6 (seis) questões via link no grupo de WhatsApp entre 
os dias 26/03/2024 e 28/03/2024 na qual foram respondidas anonimamente a fim de se obter 
respostas satisfatórias sobre a questão problemática para chegarmos na identificação e/ou 
desenvolvimento de soluções. Além disso, a própria empresa já havia realizado um 
questionário com seus colaboradores com 15 (quinze) questões, também com respostas 
anônimas a fim de se oferecer um bom ambiente de trabalho aos colaboradores e garantir a 
melhoria contínua da empresa. 
A estratégia utilizada para a análise da pesquisa foi através da técnica de análise de 
conteúdo que de acordo com Bardin “é um conjunto de análise das comunicações” (Badin, 
2016, p.37), visto que essa pesquisa analisa um conjunto de informações. A partir dessa análise 
identificamos algumas ações que podem contribuir na solução do problema de captação de 
pessoas e retenção de talentos, sendo proposto o desenvolvimento de ações que gere incentivo 
e oportunidades de capacitação aos colaboradores atuais da empresa para se elegerem a vagas 
em aberto, assim como a proposta de desenvolver um banco para reter talentos que possibilitará 
uma certa agilidade na busca por profissionais externos. 
 
22 
2.5 RESULTADOS PRELIMINARES: SOLUÇÃO INICIAL 
Ao analisarmos e constatarmos o real problema da empresa diante da dificuldade de 
captação de funcionários e em mantê-los na empresa, após contratação e suporte de 
especialização na área, passamos a investigar quais seriam as causas e como solucioná-las. 
A princípio o grupo se organizou, e após pensarmos e repensarmos nas possíveis formas 
de se chegar a uma conclusão para ajudarmos a empresa com a questão, fomos ao RH da mesma 
para procurarmos respostas as nossas indagações. 
Qual seria o real problema? Quem são os profissionais da empresa que se tem maior 
dificuldade na captação e retenção na empresa? Onde está ocorrendo o problema? Em que área? 
Quando o problema ocorre e qual o motivo? 
A empresa foi solícita em nos ajudar prontamente respondendo as questões acima: 
Dificuldade em encontrar profissional na área operacional, no caso, profissional Mecânico de 
Ar-Condicionado e ½ Oficial de Ar-Condicionado, e que o problema é recorrente, ou seja, já 
vem ocorrendo a logo prazo e sem solução aparente. 
 
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Nos reunimos novamente, e após cada integrante do grupo colocar suas ideias e soluções 
ao caso, chegamos à conclusão inicial que seria necessário mais uma visita junto ao RH da 
empresa para buscarmos compreender com maior clareza suas dificuldades. Após juntarmos 
fatos relatados pelo RH, decidimos que uma pesquisa nos ajudaria a entender a problemática. 
Nessa ocasião também tivemos um retorno importante do RH, o qual nos informou que já 
tinham uma pesquisa anterior, que nos foi concedido acesso, momento este que pudemos 
comparar com a nossa pesquisa. 
Esses comparativos, nas referidas pesquisas, nos ajudariam a entender as dificuldades e 
possíveis soluções. 
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23 
Num primeiro momento nossa solução inicial para o caso seria a implementação de um 
banco de dados, para que a empresa possa buscar profissionais e preencher as vagas com maior 
agilidade e oferecer cursos de capacitação e aprimoramento para os profissionais da área, o que 
possivelmente atrairia os profissionais e os incentivaria a ficar um tempo maior na empresa, 
eliminando a problemática da dificuldade de reter talentos. 
Levaremos essa proposta à empresa e junto a ela estudaremos a viabilidade da 
implementação dessas possíveis soluções. O que esperamos sejam eficazes. 
 
24 
REFERÊNCIAS 
82 CERTO, Samuel C; Peter, J. P; et al. Administraçãoestratégica: planejamento e 
implantação da estratégia. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: As pessoas na 
organização. 1.ed. São Paulo: Gente, 2002. 
ARAÓZ, Claudio Fernandez; GROYSBERG, Boris; NOHRIA, Nitin. Como segurar gente de 
alto potencial: Uma nova leva de melhores práticas para a gestão dos futuros líderes da 
empresa. Harvard Business Review. São Paulo, v. 89, n. 10, out.2011.RFM Editores Ltda. 
BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. [Trad. Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro]. 1. 
ed. São Paulo: Edições 70, 2016. 
BARRELLA, Fabiola Assumpção; et al. Competências organizacionais e individuais: o que 
são e como se desenvolvem. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa 
Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon. Gestão do fator humano. Uma visão baseada em 
stakeholders. 1. e d. São Paulo: Saraiva, 2007. 
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, David. Gestão estratégica de pessoas 
com 'Scorecard': interligando pessoas, estratégia e performance. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001. 
BETTIS, Richard; HITT Michael A.; LEI David. Competências essenciais dinâmicas 
mediante a meta aprendizagem e o contexto estratégico. In: FLEURY, Maria Tereza 
Leme; OLIVEIRA Jr., Moacir de Miranda (Org). Gestão estratégica do conhecimento: 
integrando aprendizagem, conhecimento e competências. 1. ed. São Paulo: Atla s, 2001. 
CARDOSO, Hugo Ferrari. Tecnologias em Processos Gerenciais | Gestão de Pessoas. 
univesp.br Gestão de Pessoas Univesp (Universidade Virtual do Estado de São Paulo) 
https://www.youtube.com/watch?v=l1AE0OEjwtE&t=184s. Acesso em 07 abr. 2024 
CAVALLINI, Marta. Motivação no trabalho: 89% das empresas reconhecem que bons 
resultados estão ligados à felicidade dos colaboradores, diz pesquisa. 2023. Disponível em: 
https://g1.globo.com/trabalho-e-carreira/noticia/2023/03/20/motivacao-no-trabalho-
89percent-das-empresas-reconhecem-que-bons-resultados-estao-ligados-a-felicidade-dos-
colaboradores-diz-pesquisa.ghtml. Acesso em: 06 abr. 2024. 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 11 ed. São 
Paulo: Atlas, 2020. 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: Fundamentos e 
aplicações. 2.ed. Rio de Janeiro, 2010. 
DA SILVA, AGATHA et al. DESEMPENHO EM RECURSOS HUMANOS. Orientador: 
LEONOR CRISTINA BUENO. 2020. PROJETO INTEGRADO (ESCOLA DE NEGÓCIOS 
https://www.youtube.com/playlist?list=PLxI8Can9yAHfLlb4v5fjP049u9-W9OitW
25 
ONLINE ADMINISTRAÇÃO) - CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FUNDAÇÃO DE 
ENSINO OCTÁVIO BASTOS, SÃO JOÃO DA BOA VISTA, 2020. p. 36. Disponível em: 
http://ibict.unifeob.edu.br:8080/jspui/bitstream/prefix/1778/1/PI%20ADM_M12_2020-
2_007.pdf. Acesso em: 12 abr. 2024. 
DAVIES, Jacqueline; KOURDI Jerem y. A verdade sobre o talento: um guia para formar 
uma equipe dinâmica, concretizar potenciais e ajudar os líderes a ter êxito. 1. ed. São 
Paulo: DVS, 2013. 
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas S.A, 
2002. 
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND; R. Duane. Administração 
estratégica. 2.ed. São Pau lo: Cengage Learning, 2008 
JULIANO, Marcio de Cassio; SANTOS, Marilia Maria de Oliveira; BREDDA, Cristiano de 
Almeida. – Inovação em Aplicações de Pessoas - Londrina: Editora e Distribuidora 
Educacional S.A.,2017. 
JÚNIOR, Edson M. Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho. 
[Digite o Local da Editora]: Editora Saraiva, 2021. E-book. ISBN 9786589965916. Disponível 
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786589965916/. Acesso em: 26 mar. 
2024. 
JÚNIOR, Edson M. Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho. 
[Digite o Local da Editora]: Editora Saraiva, 2021. E-book. ISBN 9786589965916. Disponível 
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786589965916/. Acesso em: 05 abr. 
2024. 
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 1.ed. São 
Paulo: Saraiva, 2005. 
MCKEOW N, Max. Estratégia: do planejamento a execução. 1.ed. São Paulo: HSM, 2013. 
MONTEIRO; Rogério. Talentos: busca e retenção. In: MARRAS, Jean Pierre (Org). Gestão 
estratégica de pessoas: conceitos e tendências. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2010. 
PEREIRA, Mateus. Indicadores de desempenho: veja como planejar suas metas de negócio. In: 
Indicadores de desempenho: veja como planejar suas metas de negócio. [S. l.], 8 ago. 2022. 
Disponível em: https://blog.runrun.it/indicadores-de-
desempenho/#:~:text=Os%20indicadores%20de%20desempenho%2C%20ou,planejamento%
20estrat%C3%A9gico%20de%20uma%20empresa. Acesso em: 12 abr. 2024. 
PORTER, Michael E. Competição. Ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
TODESCHINI, Marcos. Como reter talentos. Disponível em: . Acesso em novembro de 2015. 
26 
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 
2004. 
 
 
27 
ANEXO A 
QUESTIONÁRIO OPORTUNIDADE DE CAPACITAÇÃO 
1) O nosso ambiente de trabalho é: 
O que eu sempre quis pra mim ( ) 
Está muito distante do que eu almejo ( ) 
2) O que podemos melhorar em relação ao ambiente de trabalho? 
3) O meu relacionamento com meus colegas de trabalho 
Já ultrapassou a barreira profissional, somos amigos ( ) 
Não há um bom relacionamento com meus colegas de trabalho ( ) 
4) Descreva suas sugestões para melhorar o relacionamento com seus colegas: 
5) O meu relacionamento com minha liderança: 
Confio muito no meu líder ( ) 
Não me sinto confortável com o meu líder ( ) 
6) Descreva suas sugestões para melhorar o relacionamento com o seu líder 
7) Em relação as ferramentas de trabalho: 
São perfeitas para realização do meu trabalho ( ) 
Não tenho tudo que eu preciso e não tenho atenção para este assunto ( ) 
8) Descreva as ferramentas que gostaria de ter para facilitar o seu trabalho 
9) Em relação aos benefícios oferecidos pela empresa: 
São muito bons e atendem minhas expectativas ( ) 
São poucos, gostaria de algo a mais ( ) 
10) Descreva quais benefícios gostaria de ter: 
 
28 
11) Sobre as oportunidades de capacitação 
É fácil conseguir aprovação de cursos, depende muito do meu esforço ( ) 
Não há possibilidades de me capacitar com auxílio da empresa ( ) 
12) Descreva quais oportunidades gostaria de ter 
13) Quando eu falo da minha empresa e do meu trabalho 
Tenho orgulho do que faço e indicaria para amigos ( ) 
Não falo sobre a empresa com meus amigos ( ) 
14) Os resultados que eu gero no dia a dia são: 
Excepcionais, entrego o meu melhor sempre ( ) 
Ruins, ainda perco o foco com besteiras ( ) 
15) De 0 a 10, qual nota você dá para a TBS Express? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
APÊNDICES 
Gráfico 01 - Seus superiores são bons intermediários entre você e a empresa? 
 
Gráfico 02 - ⁠A empresa oferece oportunidades adequadas para promoções e planos de 
carreira? 
 
 
 
 
Respostas % de colaboradores
Mais ou menos 6,67%
Não 40,00%
Sim 53,33%
Total Geral 100,00%
6,67%
40,00%
53,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Mais ou menos Não Sim
Seus superiores são bons?
Total
Respostas % de colaboradores
Mais ou menos 6,67%
Não 33,33%
Sim 53,33%
(vazio) 6,67%
Total Geral 100,00%
6,67%
33,33%
53,33%
6,67%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Mais ou menos Não Sim (vazio)
Empresa oferece promoções?
Total
30 
 
Gráfico 03 - ⁠ Você se sente valorizado dentro da organização? 
 
 
Gráfico 04 - ⁠ A empresa disponibiliza o material de serviço necessário? 
 
 
 
 
 
 
Respostas % de colaboradores
Mais ou menos 6,67%
Não 53,33%
Sim 40,00%
Total Geral 100,00%
6,67%
53,33%
40,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Mais ou menos Não Sim
Se sente valorizado?
Total
Respostas% de colaboradores
Mais ou menos 20,00%
Nao 6,67%
Sim 73,33%
Total Geral 100,00%
20,00%
6,67%
73,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Mais ou menos Nao Sim
Material Necessário?
Total
31 
Gráfico 05 - ⁠ A empresa oferece curso profissionalizante? 
 
 
Os colabores apontaram interesse em se desenvolver e realizar cursos profissionalizantes. 
TABELA 02 - ⁠ PESQUISA DE CURSOS DE INTERESSE DOS COLABOLADORES 
Descreva quais oportunidades gostaria de ter 
Cursos profissionalizantes na parte elétrica, hidráulica, de ar-condicionado, pintura e outros 
Liderar equipe 
Supervisor 
VRV pela Daikin 
Mecânica 
 
 
Respostas % de colaboradores
Não 33,33%
Sim 66,67%
Total Geral 100,00%
33,33%
66,67%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Não Sim
Curso Profissionalizante?
Total